"Менеджмент человеческих ресурсов"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Базовой основой управления социально-экономическими системами служат законы общественного развития, из действия которых приоритет номер один отдается действию экономических законов, кроме того, эти законы действуют независимо от того, сформулированы они наукой или нет. Главным подтверждением их действия является ежедневная практика реализации социально-экономической политики управления. Если управление социально-экономическими системами правильно отражает сущность действия законов, то эти системы функционируют эффективно, в противном же случае в их практике возникают противоречия, конфликты, диспропорции. Система управления социально-экономических, хозяйственных систем есть одно из значимых понятий менеджмента. Главным образом ее определяют как совокупность элементов, взаимосвязь которых обеспечивает эффективное функционирование, направленное на достижение цели. Другими словами, система – это множество элементов, составляющих подсистемы, которые образуют целостность, единство. Основными характеристиками системы являются организованность, связь с внешней средой прямого и косвенного воздействия, определение порядка сбора, обработки и передачи информации и управления.

Система управления отражает структуру управления, что свидетельствует о наличии статистических характеристик изучаемой деятельности. Увязывая все элементы управления во всей сложности их взаимосвязей и взаимозависимостей необходимо определить варианты структурирования элементов управления таким образом, чтобы были обеспечены своевременные результаты деятельности при минимальных затратах, что несомненно является показателем высокой эффективности.

Система кадрового управления состоит из подсистем, их элементов, взаимосвязей между ними и определяется через объект и субъект управления, организационную и функциональную структуру.

Целью курсовой работы является исследование совершенствования кадровой политики строительной компании.

В соответствии с этой целью были поставлены и реализованы следующие основные задачи:

- исследование основных теоретических подходов к совершенствованию кадровой политики на строительном предприятии;

- анализ существующей кадровой политики ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь»;

- рассмотрение и разработка концепции кадровой политики в ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь», разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики компании.

Объектом исследования является строительная компания, а именно ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь». Предмет исследования – кадровая политика в строительных компаниях на примере ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь».

Представленная курсовая работа состоит из двух глав, введения, заключения, списка используемых источников. Первая глава включает в себя теоретический материал, касающийся основных вопросов к теоретическим подходам по совершенствованию кадровой политики. Здесь раскрыты основные направления кадровой политики, рассмотрен российский опыт реализации кадровой политики, а также проанализированы проблемы развития кадровой политики в строительной отрасли.

Вторая глава курсовой работы посвящена изучению системы управления ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь». Сначала дана общая характеристика ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь», затем проведен анализ деятельности предприятия, а также анализ составляющих системы управления предприятия, таких как организационная структура и управление персоналом. Разработка путей совершенствования менеджмента ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь». В заключении формулируются выводы по результатам проделанной курсовой работы.

При написании работы использовалась экономическая литература отечественных и зарубежных авторов, интернет-сайты.

1. Основные теоретические подходы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

В современных условиях глобальной конкуренции и стремительного уста­ревания продуктов и технологии сотрудники компании являются основным фактором, определяющим ее успех в долгосрочной перспективе. Однако боль­шинство современных компаний оказываются не в состоянии эффективно ис­пользовать потенциал своих сотрудников.

Проведенные опросы показывают, что сотрудники совместных и ино­странных предприятий используют в среднем лишь от 20 до 40% своих знаний и навыков на рабочем месте. Подобные данные для американских компаний со­ставляют 30-60%. Поэтому необходим анализ существующих и разработка но­вых способов работы с кадрами, определение подходов в формулировании кад­ровой политики предприятия. [6, с. 45]

Любая компания должна иметь концепцию кадровой политики, которая разрабатывается собственниками, высшим руководством, кадровыми службами на основе анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, со­стояния рынка труда.

Кадровая политика компании есть система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы и ме­тоды работы с персоналом. Ее целями являются сохранение, укрепление и раз­витие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного коллектива, обеспечение благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности. В определении содержания кадровой политики предприятия, особенно текущих задач, следует учитывать, что она имеет две стороны. Во-первых, она является частью экономико-хозяйственной деятельно­сти фирмы, главным элементом управления персоналом. Во-вторых, она вы­ступает концентрированным выражением общегосударственных начал кадро­вой деятельности. [7, с. 75]

В условиях хозяйственной самостоятельности предприятий, субъектами выработки и реализации кадровой политики фирмы становится не только госу­дарство и руководство организации, но и формальные и неформальные объеди­нения работников, акционеры. Каждому субъекту соответствует свой объем функций и полномочий, как правило, ограниченный статусом данного субъекта и границами объекта влияния. О субъектах следует говорить не только в орга­низационно-управленческом плане, когда речь идет о функциях, правах и обя­занностях, но и в социологическом, когда речь идет о формальной и нефор­мальной группе; человеке.

Формальные субъекты кадровой политики могут быть разделены на две группы: аналитические субъекты и технические субъекты.

К аналитическим субъектам управления человеческими ресурсами пред­приятия относятся те, в чьи полномочия входит определение приоритетов ра­боты с кадрами, разработка кадровой стратегии, анализ стратегической кадро­вой информации, принятие стратегических кадровых решений и так далее, или, иными словами, кто составляет стратегическую надстройку в управлении чело­веческими ресурсами. Например, на крупном предприятии основным аналити­ческим субъектом является служба управления персоналом или, более коррект­ное название, с точки зрения рассматриваемой концепции, – служба управления человеческими ресурсами.

К техническим субъектам относятся те, кто занимается текущей кадровой работой: сбором и регистрацией кадровой информации, обеспечивает техниче­скую подготовку реализации кадровых решений, отслеживает реализацию кад­ровых процессов, контролирует исполнение кадровых решений и так далее. Основным техническим субъектом кадровой политики на крупном предпри­ятии может быть отдел кадров. Такой подход к распределению функций субъ­ектов поможет более четко разграничить их полномочия и обеспечить совмес­тимость кадровых мероприятий с хозяйственной деятельностью предприятия. [8, с. 65]

Формулирование кадровой политики предприятия, в значительной мере, осуществляется под влиянием ряда факторов, которые можно разделить на внешние и внутренние. К основным факторам внешней среды могут быть отне­сены следующие группы факторов: особенности законодательного регулирова­ния трудовых отношений; ситуация на рынке труда; степень государственного участия в вопросах управления человеческими ресурсами; профессиональные и общественные объединения, в которые вовлечены работники предприятия.

Среди внутренних факторов, как наиболее значимые, были выделены: структура и цели предприятия, их временная перспектива и степень определен­ности; стиль управления, закрепленный и в организационной структуре; терри­ториальное размещение предприятия и условия труда; отношения и морально-психологический климат в коллективе; стиль руководства. Исполнение основ­ной задачи кадровой политики по кадровому обеспечению деятельности пред­приятия, с учетом согласования интересов заинтересованных сторон, предпола­гает реализацию таких ее направлений, как:

- планирование кадрового состава, разработка плана удовлетворения бу­дущих потребностей в человеческих ресурсах;

- своевременное обеспечение предприятия работниками заданного каче­ства и в необходимом количестве, соответствующими его стратегическим зада­чам; создание кадрового резерва по должностям;

- отбор кадров: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из ре­зерва; выбор путей сохранения или высвобождения кадров.

- формулирование концепции оплаты труда: разработка схем организации и структуры заработной платы, а также системы льгот, в целях морального и материального стимулирования работников;

-изучение и воздействие на организационную культуру: взаимовлияние ор­ганизационной культуры и кадровых процессов;

- профориентация и адаптация: введение нанятых работников на предпри­ятие и в его подразделения, развитие у работников понимания того, что ожи­дает от него предприятие и какой труд на нем получает заслуженную оценку;

- обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, тре­бующимся для эффективного, выполнения работы; подготовка и переподго­товка кадров, повышение квалификации или массовая переподготовка персо­нала в связи с переходом к новым технологиям.

- оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой дея­тельности и доведение их до работника;

- обоснование и постоянное совершенствование организационной струк­туры управления фирмой как структуры рабочих мест предприятия;

- организация рационального использования персонала: повышение, по­нижение, перевод, увольнение; разработка методов перемещения работников;

- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. [5, с. 88]

Перечисленные направления могут быть объединены в следующие блоки кадровой работы: блок кадрового планирования; блок кадрового обеспечения; мотивационный блок; оценочный блок.

Прежде чем приступить к разработке и осуществлению кадровых меро­приятий предприятию необходимо оценить имеющиеся рабочие места и пер­спективу их динамики и развития. Иными словами, предприятию необходимо провести анализ рабочих мест.

Рабочее место – это совокупность задач и ответственности, предназначен­ная для одного работника. Рабочее место является частью организационной структуры предприятия и предназначается для выполнения части технологиче­ского (производственного) процесса и организуется на основе принятых норм и нормативных документов.

Анализ рабочих мест определяется как процесс сбора и обработки содер­жательной информации о специфике конкретного рабочего места посредством наблюдения и изучения. В идеале эту информацию получают из двух докумен­тальных источников: технического описания рабочего места (название рабочего места, расположение, краткое описание, перечень обязанностей, применяемое оборудование и технология, руководство и контроль, условия работы, риски) и должностных требований (уровень подготовки, опыт работы, инициативность, физические качества, физические навыки, ответственность, коммуникативные навыки, эмоциональные качества, дополнительные требования: качество зре­ния, слуха, обоняния). [4, с. 33]

В условиях самостоятельности предприятий в решении вопросов об орга­низации рабочих мест и организационной структуре перед управляющими ста­новится задача определения качественной и количественной целесообразности рабочих мест и их взаимосвязей с точки зрения достижения цели предприятия.

Организационная структура – это сложная характеристика системы управ­ления кадрами. Она включает систему целей и их распределение между раз­личными звеньями, состав связей и отношений подразделений, рабочих мест, распределение задач, функций, ответственности, полномочий и прав по всем звеньям внутри организации. Важными факторами, определяющими структуру управления, являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура – это и поведенческая ха­рактеристика работников и их групп, постоянно вступающих в отношения ме­жду собой в процессе решения общих задач. [9, с. 47]

Система целей организации обуславливают структуру задач и содержание функций рабочих мест организации. Многообразие целей высшего, среднего и низшего уровня системы целей фирмы обычно невозможно свести к одному измерителю. Однако, каждый из классов целей отражает одну из необходимых сторон функционирования и развития организационной системы, без которых она не может существовать в общественно-экономической системе. Вместе с тем, соответствие между системой целей и организационной структурой пред­приятия не может быть однозначным. В принципе целевой подход к формиро­ванию организационной структуры предполагает, что для каждой из целей ука­зывается подразделение, как совокупность рабочих мест, которое организаци­онно обеспечивает ее достижение. В свою очередь, для каждого из создаваемых подразделений должна быть указана цель из системы целей, которая предписы­вается данному подразделению и служит общей основой планирования резуль­татов его работы, оценки их достижения, а также стимулирования. Цели в сис­теме целей организации неравнозначны между собой по их взносу в достиже­ние общей цели. Поэтому, в организации обычно выделяются подразделения, реже отдельные рабочие места, обеспечивающие достижение приоритетных це­лей. Эта приоритетность должна находить отражение в кадровой политике фирмы: например, к отбору, подбору, обучению кадров, работающих в страте­гически более важных отделах, предъявляются более высокие требования. [10, с. 57]

Одним из главных недостатков применявшихся методик формирования ор­ганизационных структур являлась их функциональная ориентация, строгая рег­ламентация процессов управления, а не их результатов. С научной точки зрения несостоятельными были исходные факторы формирования структур: числен­ность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от меняющихся задач; устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности. Однако в современных условиях, когда задачи и условия производственно-хозяйственной деятельности постоянно изменяются, состав и содержание функций реализуемых на конкретном рабочем месте также требуют пересмотра. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев организа­ционной системы приобретают зачастую большее значение, чем строгое уста­новление их функциональной специализации.

Необходимо отметить, что цель достигается в результате некоторой сово­купности действий, и, если развернуть каждую цель в систему задач и конкрет­ных мероприятий по их исполнению, то окажется, что конечный результат за­висит от взноса многих рабочих мест. Это привело к необходимости распреде­ления ответственности между подразделениями и рабочими местами. Фактиче­ски существуют две формы ответственности: функциональная и операционная. Функциональная ответственность – это ответственность за достижение группы целей, объединенных в рамках одной функциональной области. Ответствен­ность за их достижение лежит на функциональном исполнителе и не может быть делегирована. Для выполнения функции требуется множество операций, ответственность за которые может быть делегирована другим рабочим местам, таким образом, делегируется операционная ответственность за конкретные дей­ствия. Эта особенность организационных структур должна быть учтена в кад­ровой политике, в частности, в сфере кадрового обеспечения. [6, с. 76]

Проектирование организационной структуры, как процесс исследований и разработок, имеет свою экономическую сторону. В нем должны быть сопостав­лены затраты и результаты, то есть масштабы и сроки разработки проекта орга­низационной структуры (который в полном объеме весьма сложен и трудоемок) и реальная обеспеченность кадрами для проведения исследовательской, анали­тической и проектной работы, информацией, необходимой для формирования структуры управления, методами выработки организационных решений и тому подобное. Более того, проектирование организационной структуры должно производиться с учетом кадровой политики и ее основного элемента кадрового планирования, в противном случае, образуются длительные вакансии или, на­оборот, исключаются необходимые для нормального функционирования рабо­чие места.

Необходимо определить подход в проектировании организационной структуры предприятия, определенную последовательность действий, чтобы обеспечить нормальный ход стратегически важных преобразований организа­ционной структуры. Необходимо максимально исключить спонтанные преобра­зования организационной структуры. Поскольку, это приводит к таким нега­тивным последствиям, как нерациональное распределение рабочих мест и обя­занностей, длительное напряжение внутреннего климата в организации, дефор­мации сложившихся информационных каналов и так далее. Для предотвраще­ния спонтанности в организационных преобразованиях необходимо разрабо­тать технологию проектирования организационной структуры и проводить пла­номерный сбор и анализ данных для своевременного и полного информацион­ного обеспечения кадрового планирования.

Подход к организационной структуре предприятия как системе рабочих мест и их взаимосвязей и применение анализа рабочих мест для распределения задач внутри организации создают благоприятную базу для формирования и реализации кадрового планирования предприятия.

1.2 Особенности современной кадровой политики и ее типы

Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой ра­боты, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и разви­тие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизво­дительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития органи­зации и стратегии управления ее персоналом. [5, с. 145]

При выборе кадровой политики нужно детально изучить специфику ком­пании. Анализируя существующие кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уров­нем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых меро­приятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленче­ского аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой ру­ководство организации не имеет выраженной программы действий в отноше­нии персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последст­вий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потреб­ностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в ре­жиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, кото­рые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство пред­приятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение кон­фликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кад­ровых проблем.

Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средст­вами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесроч­ном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обосно­ванные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее.

Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средст­вами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся крат­косрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основ­ная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ. [11, с. 98]

По уровню влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию, вы­деляют пассивный и активный типы кадровой политики.

В первом случае руководство организации не имеет выраженной про­граммы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликви­дации негативных последствий. В такой организации отсутствует прогноз кад­ровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство лишь реагирует на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую не пыта­ясь понять причины и возможные последствия.

При активной кадровой политике руководство имеет не только прогноз, но и разработанные антикризисные кадровые программы, проводит мониторинг (наблюдение, оценка) ситуации, корректировку программ. [12, с. 100]

В зависимости от ориентации на источники привлечения персонала, сте­пени открытости организации при формировании кадрового состава различают открытый и закрытый типы кадровой политики.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация про­зрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно придти и на­чать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специали­ста, если он обладает соответствующей квалификацией без учета опыта работы. Такой тип кадровой политики характерен для новых организаций, стремящихся завоевать рынок, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориен­тируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Она характерна для компаний, ориентированных на корпоративную атмосферу духа причастности и при условии дефицита кадровых ресурсов (прил. 1).

«Открытая» кадровая политика ориентирована на максимальное привлече­ние нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, поку­пать наиболее эффективных в своих областях специалистов, но требует высо­ких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольне­нии, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства прича­стности к фирме.

«Закрытая» кадровая политика ориентирована на максимальную интегра­цию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творче­ских способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций. [13, с. 133]

Существенное влияние на выбор типа кадровой политики оказывают внешние условия деятельности организации. Трудно говорить об открытой кадровой политике в регионах с нехваткой работоспособного населения или в моменты демографических спадов. С другой стороны, формированию закрытой кадровой политики не способствует избыток предложений на рынке свободной рабочей силы, и неоправданными на первый взгляд могут показаться затраты на обучение персонала, если есть возможность принять на работу уже подго­товленного специалиста из числа безработных.

Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели про­ведения оценки:

- диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопостав­ления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендую­щих на одно рабочее место;

- изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;

- аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должност­ного роста и ротации;

- широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.

В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценке персонала:

- сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессио­нального роста для планирования карьеры;

- использование оценки в качестве средства повышения уровня компетент­ности управленческого персонала;

- индивидуальная диагностика с целью профориентации. [13, с. 140]

Таким образом, кадровая политика предприятия – это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее прове­дения в организации и планы по использованию рабочей силы.

1.3 Проблемы развития системы кадровой политики

Проблема дефицита рабочих кадров является приоритетной для мирового строительного сообщества и в особенности для России, вступившей в 2012 году в ВТО и стремящейся удержать конкурентоспособные позиции.

Для профессионального сообщества очевидно, что глобальные задачи по­вышения качества строительных работ и увеличения объемов вводимого жилья не могут быть разрешены в отсутствие современной, инновационной и техно­логичной системы подготовки рабочих кадров. К сожалению, в настоящее время наблюдается запаздывающая реакция учреждений всех видов профес­сионального образования на происходящие в новой экономике преобразования. Качество и структура подготовки выпускников учреждений профессионального образования не отвечают требованиям новой экономики: на рынке труда более 80% вакансий предназначены для рабочих, а удельный вес выпускников, осваи­вающих такие профессии, составляет лишь 30% от общего количества выпуск­ников. [14, с. 18]

О нехватке рабочих кадров в России заявлено на самом высоком государ­ственном уровне. Владимир Путин поставил перед деловыми кругами задачу – к 2025 году создать 25 миллионов высокотехнологичных рабочих мест. В сло­жившейся ситуации только объединив усилия органов государственной власти, работодателей, учебных заведений, профессиональных союзов, общественных организаций можно исправить ситуацию.

Факторы, которые послужили причиной столь острого дефицита рабочих кадров в российском стройкомплексе:

1. Низкий престиж и социальный статус рабочих профессий. Сейчас рос­сийские колледжи ликвидируются либо перепрофилируются на подготовку специалистов для других отраслей – бытового обслуживания населения, сферы информационных технологий и других. Раньше было престижно идти учиться на инженера; сейчас почетные профессии – это юристы, экономисты, банков­ские работники, менеджеры. Но, хотя этот труд достойно оплачивается, работа их нематериальна. А огромная строительная отрасль, обеспечивающая страну жильем, местом работы и всей необходимой инфраструктурой, осталась за бор­том сегодняшнего дня.
2. Негативное представление молодого поколения о строительном про­изводстве как об устаревшем и отсталом.
3. Высшее образование отнюдь не всегда гарантирует получение посто­янной, стабильной и высокооплачиваемой работы, представление о его «волшебном» значении превратно. Молодежь не заинтересована в получении соответствующего образования, поскольку изначально убеждена в неперспек­тивности работы по профессии, относящейся к категории рабочих. Сейчас рек­лама говорит подросткам: «Чтобы быть успешным, нужно получить высшее образование». Однако сегодня в стране переизбыток выпускников престижных вузов, которые не могут найти применение своим знаниям и умениям, тогда как гигантский строительный комплекс требует огромного количества рабочих рук, но за неимением хорошо подготовленных принимает тех, что есть. Сегодня на наш рынок пришли западные компании, которые обосновали снижение стоимо­сти строительства, и нашим компаниям приходится срочно заниматься и мо­дернизацией производства, и поиском рабочих кадров. Нужно не только при­влекать людей в строительную сферу, но и в корне менять отношение к рабо­чим профессиям. [14, с. 19]

Учитывая интеграцию России в мировое экономическое пространство, планируется использовать мировой опыт в вопросах подготовки кадров на всех этапах. Это работа не одного месяца и даже года, а поэтапный и долгий труд. Именно для этого в Национальном объединении строителей в 2012 году был создан Комитет по развитию системы подготовки рабочих кадров. Ключевыми направлениями в работе Комитета являются разработка профстандартов, фор­мирование системы ресурсных центров нового поколения, совершенствование нормативно-правовой базы подготовки квалифицированных рабочих кадров строительной отрасли и повышение престижа рабочих профессий.

Ресурсным центрам предстоит стать флагманами новой системы подго­товки кадров, кузницей современной элиты производства. Аналогичные центры уже много лет функционируют в Германии и Финляндии. Ресурсные центры, созданные на базе среднего или высшего учреждения профессионального обра­зования, объединят наилучшие образовательные программы и технологии, пе­редовую материально-техническую базу и высококвалифицированный препо­давательский состав. При этом они должны гибко реагировать на потребности отрасли в рабочих кадрах в каждом конкретном регионе. В июне-июле 2015 года Комитетом был проведен мониторинг потребностей рынка в трудовых ре­сурсах, а также реально работающих учебных заведений. Из разрозненных ре­сурсных центров на базе успешных учебных заведений системы НПО, СПО и ДПО будет сформирована партнерская сеть, что позволит вывести этот проект на федеральный уровень, тем самым создав возможность для получения допол­нительных механизмов развития государственно-частного партнерства в об­ласти профессиональной ориентации и подготовки квалифицированных рабо­чих кадров для строительной отрасли. В июне-августе 2015 года Комитетом была разработана и утверждена концепция по формированию системы ресурс­ных центров нового поколения, и сейчас полным ходом идет процедура их ак­кредитации. Например, отмечу работу Перевозского строительного колледжа в Нижегородской области. [15, с. 33]

Принципиальным отличием от колледжей и техникумов является осна­щенность Центров современным оборудованием, возможность обучения сту­дентов с использованием новейших технологий и передовых учебных про­грамм, максимальная возможность для учащихся применить полученные зна­ния на практике во время обучения. Кроме того, на базе ресурсных Центров планируется апробировать разработанные профстандарты, тестировать системы сертификации рабочих, проводить конкурсы профмастерства, а также вести ра­боту по профориентации. Также система создаваемых ресурсных центров будет способна обеспечить масштабную и планомерную работу по профессиональной ориентации. Использование аккредитованных ресурсных центров в качестве базовых площадок для проведения конкурсов профессионального мастерства позволит вывести на принципиально новый уровень Национальный конкурс «Строймастер», упрочить его популярность и авторитет в регионах, обеспечить действительно массовый приток новых участников, а значит, и поднять пре­стиж рабочих специальностей.

Профессиональные соревнования – залог успешного развития отрасли, поднятие престижа рабочих профессий – не только российская, но и мировая проблема. И конкурс «Строймастер» – одно из ее решений. Необходимо расширять масштаб и географию конкурса, употребить все возможности для достижения высокого качества его организации. Традиции строительной отрасли говорят о том, что должна быть профессиональная конкуренция. Соревнуясь, молодые специалисты повышают свой уровень мастерства. Кроме того, данные конкурсы являются своего рода площадками, где могут быть апробированы новейшие технологии, где взаимодействуют образовательные учреждения и реальный сектор экономики. В 2015 году конкурс прошел в девятый раз, и необходимо отметить все возрастающий интерес к нему строительных компаний. Количество СРО, представивших своих участников, увеличилось в два раза: в 2015 году только в первом этапе соревнований участвовало 114 СРО, тогда как в 2011 году – 52. Только по Москве в первом этапе состязаний приняли участие более 1500 представителей из более 800 строительных компаний. В начале декабря в первых международных соревнованиях в Финляндии приняли участие лучшие каменщики, штукатуры, плиточники-облицовщики из Москвы, Санкт-Петербурга, Северо-Западного, Уральского и Северо-Кавказского федеральных округов. Комитет понимает важность популяризации труда рабочих через СМИ, широко анонсируя и активно освещая подготовку, ход соревнований и торжественную церемонию награждения. [14, с. 20]

Действующая система тарифно-квалификационных справочников (ЕТКС) по профессиям рабочих требует кардинального пересмотра, а вся структура профессиональной квалификации - существенной модернизации. В частности, до недавнего времени в ТК РФ не были определены понятия профессиональных стандартов и профессиональной квалификации, не были сформулированы порядок утверждения и требования к профессиональному стандарту. Понятия «квалификация работника» и «профессиональный стандарт» были закреплены в ТК РФ со вступлением в силу Федерального закона от 03.12.2012 № 236-ФЗ «О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации и статью 1 Федерального закона «О техническом регулировании». В Европе профстандарты априори являются частью образовательного стандарта, потому что работодатель и представители образовательной системы тесно сотрудничают, а эту работу поддерживают все государственные механизмы. А в России компании, не обладая методикой и соответствующими нормами ее разработки, зачастую самостоятельно создают необходимые для производственного процесса профстандарты. С момента создания Комитета в данном направлении проведена большая работа. От членов Комитета, руководителей СРО и иных заинтересованных сторон Комитетом были собраны предложения по схеме разработки профстандартов, которые нашли отражение в представленной НИИ труда последовательности действий и этапов разработки профстандартов. В ходе серии переговоров с потенциальными разработчиками, экспертами, представителями строительного сообщества, руководителями авторитетных общественных организаций и профильных профессиональных объединений – представителями Минтруда, РСПП, Национальных отраслевых объединений, профильных образовательных учреждений г. Москвы и руководителями СРО – были обсуждены основные методики разработки и принципы формирования профстандартов. Особое внимание было уделено срокам, объемам, качеству, стоимости работ и вопросам взаимодействия с исполнителями. В качестве разработчика первых пяти профстандартов по профессиям каменщик, бетонщик, арматурщик, сварщик, и кровельщик утвержден Научно-исследовательский институт труда и социального страхования Минтруда России. Первые профстандарты по заявленным профессиям должны появиться уже в первой половине 2015 года. Однако разработанные стандарты необходимо апробировать в реальном учебном процессе – на базе ресурсных центров. [16, с. 118]

Совершенствование законодательства является обязательным условием обеспечения строительной отрасли квалифицированными рабочими кадрами. Члены рабочей группы Комитета приняли активное участие в ряде парламентских слушаний, подготовили и обобщили предложения о внесении изменений в действующее законодательство по основным вопросам подготовки рабочих кадров в сфере строительства, а также приняли участие в разработке соответствующего законопроекта о внесении изменений в Градостроительный и Трудовой кодексы. По итогам мониторинга и консультаций рабочей группой по нормотворческой деятельности была сформирована «дорожная карта» изменений в действующее законодательство, которая представлена на рассмотрение Комитета и одобрена им. Доработка «дорожной карты» продолжается в соответствии с поступающими предложениями. Членами рабочей группы подготовлен проект ФЗ «О внесении изменений в Градостроительный кодекс Российской Федерации и отдельные законодательные акты Российской Федерации», предусматривающий обязательное соблюдение квалификационных требований участниками градостроительной деятельности, а также механизм периодического подтверждения ими квалификаций. Рабочей группой подготовлена пояснительная записка к законопроекту; в настоящее время готовится его финансово-экономическое обоснование, после чего он будет представлен на рассмотрение Комитета. [14, с. 20]

Несмотря на динамичное развитие строительной отрасли, проблема подготовки кадров стоит по-прежнему остро. Процесс модернизации отрасли и подготовки кадров для обновленной отрасли должны идти рука об руку. Строительное сообщество возлагает большие надежды на вступление России в ВТО: усилившаяся конкуренция даст толчок модернизации производства, существенно повысится спрос на квалифицированных специалистов. Сегодня совместно с руководителями образовательных учреждений, представителями ведущих саморегулируемых организаций разработан и реализуется ряд комплексных мер по поддержке молодежи: выплачиваются стипендии лучшим студентам строительных колледжей, проводится просветительская деятельность, внедряются программы трудового и патриотического воспитания, оказывается содействие в организации и проведении конкурсов профмастерства.

Необходимо с помощью современных технологий профессиональной ориентации и консультирования сделать открытыми и понятными те карьерные перспективы, которые могут быть открыты в жизни молодых людей, активно внедрять программы для пропаганды и привлечения школьников и студентов к работе на производстве. Только так мы сможем сформировать надежный кадровый резерв на ближайшие годы.

2. Анализ существующей кадровой политики в ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь»

2.1 Общая характеристика ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь»

ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь» (ИНН 3811171997) зарегистрировано 27 сентября 2011 года по адресу 664050, область Иркутская, Иркутск, улица Байкальская, 279, А701. Уставный капитал компании – 10 000 руб.

Основные виды деятельности ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь»:

• Поставка электротехнической продукции, радиаторов отопления;
• Поставка систем видеонаблюдения;
• Строительство, ремонт, реставрация зданий.

Основные поставщики:

• Иркутский завод «Стройдетали» (изделия из дерева, металлические изделия: арматура, каркасы; железобетонные плиты перекрытия; бетон);
• Иркутский керамический завод (кирпич);
• ООО «Дельта-Плюс» (поставка нефтепродуктов) и так далее;
• Ангарский керамический завод (плитка);
• Иркутский завод нерудных материалов (песок, щебень, гравий);
• ООО «Торговый дом цемент» (цемент);
• ООО «ТД гипсовые конструкции» (гипс, гипсокартон, потолочные плиты);
• ООО «Мирснаб» (лакокрасочные изделия);
• Сталепромышленная компания (металлические, стальные изделия);
• Иркутский кабель (кабельная продукция);
• ООО «Сантекс» (сантехнические изделия).

ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь» выполняет различные строительно-монтажные работы, имеет допуск в СРО, а также лицензию на реставрационные работы исторических памятников. Компания выполняет ремонтные работы на крупных промышленных объектах, ведет малоэтажное строительство. Работы производятся не только в г. Иркутске, но и по Иркутской области. В качестве конкурентного преимущества является способность осуществления строительства в кратчайшие сроки и снижение себестоимости.

Развитие общества связано с освоением новых направлений деятельности – поставкой электротехнической продукции, радиаторов отопления и систем видеонаблюдения.

В ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь» используется матричная структура управления, при которой члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно (рис. 2.1).

Директор

Начальник техническо-го отдела

Начальник отдела логистики

Финансовый директор

Главный бухгалтер

Менед-жер

по кадрам

Технический отдел

Отдел логистики

Финансовый отдел

Бухгалте-рия

Рисунок 2.1 Структура управления ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь»

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействуете двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

2.3 Анализ использования трудовых ресурсов ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь»

Для выбора правильной концепции управления кадровой политикой компании для начала необходимо проанализировать, насколько эффективно используются трудовые ресурсы на предприятии.

Для этого необходимо рассмотреть структуру работников ООО «Бизнес-ИнвестГрупп-Сибирь». В таблице 2.5 приведена структура работников и их динамика во времени.

Таблица 2.1 Структура работников ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь»

№ п/п	Показатель	2015 г.	Уд. вес, %	2016 г.	Уд. вес, %	Темп роста, %
1	Среднесписочная численность, в т.ч.:	135	100	129	100	-4,4
2	Производственный персонал	120	88,9	115	89,1	-4,2
3	Руководители и специалисты	15	11,1	14	10,9	-6,7

Наблюдается снижение численности персонала, связанного с основным производством. Это стало возможным в связи с внедрением на производстве новых технологических схем производства и достижению более эффективного распределения труда. Тем не менее, удельный вес производственного персонала в среднесписочной численности работников увеличился с 88,9% до 89,1%.

Динамика численности работающих в ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь» представлена в табл. 2.2.

Таблица 2.2 Движение численности работников ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь»

№ п/п	Показатель	2015 г., чел.	2016 г., чел.	Темп прироста, %
1	Среднесписочная численность, в том числе:	135	129	-4,4
1.1	штатные работники	132	126	-4,4
1.2	внешние совместители	3	3	0
2	Принято	48	50	4,2
3	Выбыло, из них уволено:	65	52	-20
3.1	по собственному желанию	65	52	-20
3.2	за прогулы и прочие причины	0	0	0

Для более качественной характеристики движение рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику основных показателей:

Данные расчета этих показателей для ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь» сведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Показатели движения персонала ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь»

Показатель	2015	2016	Темп роста, %
Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр)	0,36	0,39	108,3
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)	0,48	0,40	83,3
Коэффициент текучести кадров (Ктк):	0,48	0,40	83,3
Коэффициент постоянства (Кпс )	0,52	0,6	115,4

Таким образом, в 2015-2016 гг. показатель текучести не превышает 8%. Численность постоянного состава персонала организации превышает 92%. Такие значения анализируемых показателей соответствует ситуации естественной текучести. Однако в практике строительных организаций зачастую рабочие официально не трудоустроены, возможно поэтому показатель текучести кадров так невысок.

Основными причинами ухода персонала являются:

• продолжительные или неудобные часы работы,
• проблемы с проездом до места работы,
• низкая заработная плата.

Эти причины необходимо учитывать в дальнейшей работе организации, особенно при отборе и приеме на работу новых работников.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия приведен в табл. 2.4.

Таблица 2.4 Показатели использования трудовых ресурсов

Показатели	2015	2016	Темп роста, %
Выручка от продаж, тыс. р.	69977	112848	161,3
Среднесписочная численность рабочих, чел.	120	115	95,6
Отработано чел.-дней рабочими	28244,6	28215,9	99,89
Отработано чел.-часов рабочими	220308	224316	101,8
Фонд рабочего времени одного рабочего	1835,9	1950,6	106,2
Количество дней, отработанных одним рабочим за год	235,4	245,4	104,2
Продолжительность рабочего дня, часов	7,8	7,95	101,9
Среднегодовая выработка 1 рабочего, тыс. р.	583,14	981,3	168,3
Среднечасовая выработка 1 рабочего, тыс. р.	0,318	0,503	158,2

Фонд рабочего времени одного рабочего за анализируемый период претерпел изменения в сторону увеличения на 6,2%. Такое незначительное увеличение фонда рабочего времени одного рабочего по сравнению с гораздо большим приростом объема продаж (61,3%) связано с автоматизацией производственного процесса. Продолжительность рабочего дня в 2016 г. по сравнению с 2015 г. увеличилась на 1,9%, что в основном было достигнуто за счет сокращения времени простоев.

По результатам работы в 2016 году удалось существенным образом увеличить производительность труда рабочих: среднегодовая выработка одного рабочего в 2016 г. увеличилась на 68,3%, а среднечасовая выработка одного рабочего – на 58,2%.

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда.

На предприятии используется сочетание повременной и сдельной системы оплаты труда. Основой повременной системы являются должностные оклады работников, и фактически отработанное время за месяц. Контроль выполнения плановых работ производится с помощью должностных инструкций и оперативных заданий руководства. Повременная система оплаты труда используется для формирования фонда оплаты труда административно-управленческого и вспомогательного персонала. Фонд оплаты труда основного производственного персонала рассчитывается на основе сдельной системы оплаты труда.

С ростом производительности создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности.

Расчет соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы работников ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь» в 2015-2016 гг. представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы работников ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь»

№ п/п	Показатель	Ед. изм.	2015 год	2016 год	Темп роста, %
1	Среднесписочная численность, в том числе:	чел.	135	129	95,6
1.1	Производственный персонал	чел.	120	115	95,8
1.2	АУП	чел.	15	14	93,3
2	Фонд оплаты труда, в том числе:	тыс. р.	27 440,3	28 132,6	102,5
2.1	ФОТ производственного персонала	тыс. р.	20 580,2	22 506,1	109,4
2.2	ФОТ АУП	тыс. р.	6 860,1	5 626,5	82,0
3	Среднемесячная заработная плата одного работающего	тыс. р.	16,9	18,2	107,3
4	Среднемесячная заработная плата одного рабочего	тыс. р.	14,3	16,3	114,1
5	Среднегодовая выработка 1 рабочего	тыс. р.	583,14	981,3	168,3

Уменьшение среднесписочной численности на 4,4% привело не к снижению, а к повышению производительности труда. Это позволило увеличить среднюю заработную плату работника предприятия на 7,3%, а среднемесячную заработную плату рабочего на 14,1%, что очень важно для работы предприятия в посткризисный период.

Как видно из таблицы 2.9, темп роста производительности труда рабочих значительно опережает темп роста заработной платы. Данный факт обязательным образом следует учесть при корректировке системы управления кадровой политикой, поскольку неудовлетворенность заработной платой является наиболее распространенной причиной текучести кадров.

Проведенный анализ ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь» показал, что в трудовые ресурсы используются недостаточно эффективно. Изменяющиеся условия работы предприятия требуют от работников приобретения новых деловых качеств в очень короткое время. Менять психологию, привычные методы работы – непростая задача как для человека, так и для такого сложного организма как организация. Но сформировавшееся желание сотрудников учиться, изменять себя и организации создает возможность появления персонала с новым мышлением и новым отношением к труду.

Главными элементами работы с персоналом должен стать акцент на качество развития персонала, применение групповых методов обучения, создание благоприятной среды для развития карьеры и творчества, продвижение, прежде всего, людей, работающих в организации, поощрение активной позиции сотрудников, а также формирование «культуры команды».

2.3. Разработка концепции кадровой политики в ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь»

Анализ кадровой политики в ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь»

В ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь» пассивный тип кадровой политики. Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для данной строительной компании характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Руководству компании необходимо пересмотреть свое отношение к кадровой политике и заняться управлением кадровой политикой. А именно сменить тип кадровой политики с пассивного на реактивный. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Кроме того, ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь» является новой организацией, которая стремится завоевать рынок и ориентирована на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Поэтому использует открытый тип кадровой политики. «Открытая» кадровая политика в данной строительной компании характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией без учета опыта работы.

Поэтому, как и во многих строительных компаниях, в ООО «Бизнес-ИнвестГрупп-Сибирь» существует проблема текучести кадров. Это очень затрудняет процесс работы любой организации, а строительной компании – тем более. Офисный персонал ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь» менее подвержен текучести, в компании уже есть свой, сложившийся коллектив. Среди рабочих, напротив, наблюдается довольно высокий уровень текучести кадров. Увольнения работников по собственному желанию связаны, прежде всего, с отсутствием мотивации, неудовлетворенностью заработной платой, продолжительными часами работы, а также с проблемами проезда до места работы (строительного объекта). Именно на эти причины и стоит обратить пристальное внимание.

Однако текучесть кадров среди рабочих обусловлена еще и недовольством рабочими со стороны руководства. Проблема дефицита квалифицированных рабочих кадров очень остро стоит в настоящее время не только для рассматриваемой компании, но и для российского строительного сообщества в целом. Качество и структура подготовки выпускников учреждений профессионального образования не отвечают требованиям новой экономики: на рынке труда более 80% вакансий предназначены для рабочих, а удельный вес выпускников, осваивающих такие профессии, составляет лишь 30% от общего количества выпускников.

Поэтому ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь», как и многие другие строительные компании, зачастую поручает прорабам заниматься созданием бригады рабочих. Прорабы, в свою очередь, не имея достаточной компетенции в подборе персонала, находят дешевую иностранную рабочую силу, которая не в состоянии сделать свою работу качественно. Кроме того, не всех рабочих сразу официально оформляют в организации. Бывает и такое, что иностранные рабочие находятся на территории РФ незаконно. В итоге компания получает некачественно построенный объект, а следовательно урон репутации и убыток. Эта проблема стоит очень остро не только в ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь», но и повсеместно по России.

Сейчас российские колледжи ликвидируются либо перепрофилируются на подготовку специалистов для других отраслей – бытового обслуживания населения, сферы информационных технологий и других. Раньше было престижно идти учиться на инженера; сейчас почетные профессии – это юристы, экономисты, банковские работники, менеджеры. Но, хотя этот труд достойно оплачивается, работа их нематериальна. А огромная строительная отрасль, обеспечивающая страну жильем, местом работы и всей необходимой инфраструктурой, осталась за бортом сегодняшнего дня. Необходимо с помощью современных технологий профессиональной ориентации и консультирования сделать открытыми и понятными те карьерные перспективы, которые могут быть открыты в жизни молодых людей, активно внедрять программы для пропаганды и привлечения школьников и студентов к работе на производстве.

По всей России сейчас проходят различные мероприятия, направленные на решение этой проблемы. Именно для этого в Национальном объединении строителей был создан Комитет по развитию системы подготовки рабочих кадров. Ключевыми направлениями в работе Комитета являются формирование системы ресурсных центров нового поколения, совершенствование нормативно-правовой базы подготовки квалифицированных рабочих кадров строительной отрасли и повышение престижа рабочих профессий.

В Иркутске, где осуществляет свою деятельность ООО «БизнесИнвест-Групп-Сибирь», есть профессиональный журнал «Механик», который проводит профессиональные конференции. Журнал «Механик» – это первое профессиональное издание, приносящее наибольшую эффективность по донесению знаний до потребителя, весь материал создаётся с учётом мнения экспертов, а также на основе практического опыта. Миссия Конференции «Механика» – создание сообщества неравнодушных людей, развивающих производство. В сентябре 2017 года состоится конференция на тему популяризации профессии производственных рабочих, куда будут приглашены выпускники нескольких школ города, директора крупных производственных предприятий города. Идея конференции в том, что директора крупных предприятий расскажут секрет своего успеха, как они начинали с обучения в ВУЗе профессии, затем работали по специальности простыми рабочими, а постепенно повышаясь по карьерной лестнице, стали управленцами.

Конференция нуждается в спонсорской поддержке и участии производственных предприятий. Участие в конференции ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь» будет выгодно не только участием в решении важной проблемы популяризации профессии производственных рабочих, но и возможностью привлечения новых клиентов. Потому что в конференции примут участие руководители предприятий производственной, строительной, лесной, добывающей, транспортной и технической сферы. У рассматриваемой компании будет возможность презентовать свою компанию на конференции, а также директор компании может рассказать свою историю успеха. Участие в конференции обойдется компании в 50 000 рублей.

Таким образом, ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь» использует открытый тип кадровой политики, при котором организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией без учета опыта работы. При этом кадровая политика компании является пассивной, то есть руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. У компании существует проблема текучести кадров, обусловленная как увольнением рабочих по собственному желанию, так и увольнением из-за недовольства рабочими руководством компании. Организации следует разработать мероприятия по устранению этой проблемы, а также сменить тип кадровой политики с пассивного на реактивный. При реактивной политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.

Программа мероприятий по совершенствованию кадровой политики в ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь»

Согласно проведенному анализу официальный уровень текучести кадров в ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь» остается на нормальном уровне, однако не было учтено, что многих рабочих даже не успевают официально трудоустроить, потому что они не проходя испытательный срок. Основные причины: недоста­точная квалификация, неисполнительность, отсутствие разрешения на работу в РФ. Однако увольнения персонала происходят и по собственному желанию. Основными причинами ухода персонала являются:

• продолжительные или неудобные часы работы,
• проблемы с проездом до места работы,
• низкая заработная плата.

Если проблема дефицита квалифицированных рабочих кадров имеет ог­ромный масштаб и требует решения на уровне не только города, но и всей страны, то проблему увольнения персонала по собственному желанию можно решить на уровне предприятия. Мероприятия по снижению текучести персо­нала из-за увольнения по собственному желанию рассмотрены в табл. 2.6.

• 1. Таблица 2.6 Мероприятия по снижению текучести кадров в
     ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь»

Причины увольнений	Мероприятия
Проблемы с проездом до объекта	Организация доставки рабочих до объекта микро-автобусом, числящимся на балансе предприятия
Продолжительные или неудобные часы работы	Улучшить систему стимулирования труда
Неудовлетворенность заработной платой

• 1. Необходимо рассмотреть предложенные мероприятия более подробно.

1. Зачастую строительные объекты расположены далеко от остановочных пунктов, а часто до объекта совершенно невозможно добраться на общественном транспорте. Проблемы с проездом до объекта можно решить, организовав доставку рабочих от офиса компании до объекта и после окончания рабочего дня от объекта до офиса микроавтобусом, числящимся на балансе предприятия. Это принесет еще один плюс для компании: рабочие будут являться на работу вовремя. Это потребует от компании материальных затрат на топливо, годовые затраты составят 60 000 рублей.
2. Неудовлетворенность персонала заработной платой негативно сказывается на результатах работы и на прибыли в частности, кроме того, сверхурочная работа должна оплачиваться отдельно. Поэтому необходимо улучшить систему стимулирования персонала компании.

В ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь» заработная плата работников состоит из постоянной и переменной части (зависит от объемов выполненной работы и количества рабочего времени). Необходимо добавить стимулирующие надбавки за стаж и премии по итогам года (табл. 2.7).

Таблица 2.7 Совершенствование системы надбавок и премий в ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь»

Вид надбавки или премии	Характеристика	Размер выплат
За стаж:	Не менее 1 года	5% от зарплаты
	Не менее 2 лет	7% от зарплаты
	Не менее 3 лет	10% от зарплаты
	Не менее 4 лет	12% от зарплаты
	Не менее 5 лет	15% от зарплаты
	Не менее 10 лет	20% от зарплаты
Работа в нерабочие дни	Работа в выходные, праздничные дни	Оплата в двойном размере за каждый нерабочий день
Работа сверхурочно	Работа в послерабочее время	Оплата в полуторном размере за каждый дополнительный час работы
Премия по итогам года	Премия наиболее активным сотрудникам	5 000 рублей

Одним из способов стимулирования длительной работы сотрудников в одной организации является введение ежегодных бонусов за стаж. Смысл в том, что по увеличению стажа увеличивается и вклад сотрудника в развитие компании, бонус представляет собой что-то вроде «дивидендов» от трудовой деятельности.

В рабочие дни производство работ иногда становится невозможным из-за погодных условий: осадки, сильный ветер, слишком низкая температура воздуха и так далее. Кроме того, зачастую «горят» сроки сдачи объекта, поэтому требуется работа в выходные дни и работа сверхурочно. Работники должны материально поощряться за дополнительную работу, это стимулирует их к труду.

Ежегодные премии по итогам года для самых активных сотрудников, во-первых, стимулируют сотрудников «держаться» за место, во-вторых, развивают соревновательный дух среди работников компании, что зачастую позитивно сказывается на прибыли.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда.

Для уменьшения текучести кадров необходимо прогнозировать количество увольнений по месяцам и кварталам, для максимально быстрой замены сотрудника. Это позволит спланировать объемы поиска новых сотрудников и увеличить время для подбора персонала, что в свою очередь отразится на качестве кандидатов. Для прогнозирования потребности в персонале, целесообразно собирать информацию по уволившимся сотрудникам, проводя собеседования и определяя дату увольнений, а в конце года делать отчет, объединяющий собранные данные.

Предлагаемые действия позволяют уменьшить уровень текучести кадров и своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и снижению текучести кадров в организации.

Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для эффективной деятельности предприятия недостаточно только привлечь и отобрать квалифицированный персонал, многое зависит от организации работы и системы мотивации сотрудников. Если мотивация в компании выстроена неправильно, то компания либо обанкротится, либо сотрудники просто постепенно из нее уйдут. Важно не только материальное поощрение, но и профессиональный рост.

Для оценки экономической эффективности мероприятий будет использован традиционный метод расчета эффективности – отношение годового экономического эффекта к затратам на внедрение мероприятий.

Планируется, что объем реализации услуг после внедрения мероприятий составит 200 000 000 руб. (табл. 2.8) Затраты на внедрение мероприятий:

1. Организация доставки рабочих до объекта микроавтобусом, числящемся на балансе предприятия – 60 000 рублей в год,
2. Улучшение системы стимулирования работников компании:

• Годовой фонд надбавок за стаж составит 120 000 рублей,
• Годовой фонд выплат за работу во внеурочное время, в выходные и праздничные дни составит 120 000 рублей,
• Фонд премий по итогам года составит 20 000 рублей.

Суммарные затраты на внедрение мероприятий составят:

60 000 + 120 000 + 120 000 + 20 000 = 320 000 рублей.

Таблица 2.8 Исходные данные для расчета экономической эффективности внедряемых мероприятий, руб.

Показатель	Условное обозначение	Значение
Объем реализации услуг до внедрения мероприятий	В1	112 838 000
Планируемый объем реализации услуг после внедрения мероприятий	В2	200 000 000
Затраты на внедрение мероприятий	З	320 000

Годовой эффект можно рассчитать по формуле:

Э = (В₂ – В₁) / З

Э = (200 000 000 – 112 838 000) / 320 000 = 87 162 000 / 320 000 = 272,38

Годовой экономический эффект от внедрения мероприятий положительный, что позволяет сделать вывод о том, что осуществлять данные мероприятия экономически целесообразно.

Кроме того, возможные экономический и социальный эффекты разработанных мероприятий заложены в снижении текучести кадров. А постоянный состав работников, как правило, оказывает положительное влияние на качество выполняемых работ. Система стимулирования позволит сотрудникам осознавать собственную значимость и стараться делать работу лучше, что предполагает высокое качество выполняемых работ. Особая роль в денежном стимулировании отводится участию работников в прибылях. К данной форме экономического вознаграждения можно отнести премии по итогам года, выплачиваемые из прибыли. Участие в прибылях дает важный социальный эффект: преодолевается отчуждение труда от собственности, формируется чувство причастности наемного работника к делам компании. Все это уже выходит за пределы простого поощрения и имеет мотивационное значение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях глобальной конкуренции и стремительного уста­ревания продуктов и технологии сотрудники компании являются основным фактором, определяющим ее успех в долгосрочной перспективе. Однако боль­шинство современных компаний оказываются не в состоянии эффективно ис­пользовать потенциал своих сотрудников.

В первой главе рассмотрены теоретические подходы к кадровой политике предприятия. Подход к организационной структуре предприятия как к системе рабочих мест и их взаимосвязей и применение анализа рабочих мест для распределения задач внутри организации создают благоприятную базу для формирования и реализации кадрового планирования предприятия.

Анализируя существующие кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уров­нем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых меро­приятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленче­ского аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная. В зависимости от ориентации на источники привлечения персонала, сте­пени открытости организации при формировании кадрового состава различают открытый и закрытый типы кадровой политики.

Несмотря на динамичное развитие строительной отрасли, проблема подготовки кадров стоит по-прежнему остро. Процесс модернизации отрасли и подготовки кадров для обновленной отрасли должны идти рука об руку. Сегодня совместно с руководителями образовательных учреждений, представителями ведущих саморегулируемых организаций разработан и реализуется ряд комплексных мер по поддержке молодежи: выплачиваются стипендии лучшим студентам строительных колледжей, проводится просветительская деятельность, внедряются программы трудового и патриотического воспитания, оказывается содействие в организации и проведении конкурсов профмастерства.

Необходимо с помощью современных технологий профессиональной ориентации и консультирования сделать открытыми и понятными те карьерные перспективы, которые могут быть открыты в жизни молодых людей, активно внедрять программы для пропаганды и привлечения школьников и студентов к работе на производстве. Только так мы сможем сформировать надежный кадровый резерв на ближайшие годы.

Во второй главе был проведен анализ существующей кадровой политики ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь». Компания оказывает строительные услуги широкого спектра, а также торговые услуги.

В результате анализа финансово-хозяйственной деятельности компании выяснилось, что у ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь» показатели рентабельности имеют низкие значения, усугубляет положение отрицательная динамика этих значений в 2015-2016 гг. Это объясняется высоким удельным весом себестоимости реализуемых организацией товаров в выручке от реализации.

Проведенный анализ существующей кадровой политики ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь» показал, что в трудовые ресурсы используются недостаточно эффективно. Изменяющиеся условия работы предприятия требуют от работников приобретения новых деловых качеств в очень короткое время. Менять психологию, привычные методы работы – непростая задача как для человека, так и для такого сложного организма как организация. Но сформировавшееся желание сотрудников учиться, изменять себя и организации создает возможность появления персонала с новым мышлением и новым отношением к труду.

Главными элементами работы с персоналом должен стать акцент на качество развития персонала, применение групповых методов обучения, создание благоприятной среды для развития карьеры и творчества, продвижение, прежде всего, людей, работающих в организации, поощрение активной позиции сотрудников, а также формирование «культуры команды».

ООО «БизнесИнвестГрупп-Сибирь» использует открытый тип кадровой политики, при котором организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией без учета опыта работы. При этом кадровая политика компании является пассивной, то есть руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. У компании существует проблема текучести кадров, обусловленная как увольнением рабочих по собственному желанию, так и увольнением из-за недовольства рабочими руководством компании. Организации следует разработать мероприятия по устранению этой проблемы, а также сменить тип кадровой политики с пассивного на реактивный. При реактивной политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.

Проблема дефицита квалифицированных рабочих кадров имеет ог­ромный масштаб и требует решения на уровне не только города, но и всей страны, однако проблему увольнения персонала по собственному желанию можно решить на уровне предприятия. Поэтому в рамках курсовой были предложены следующие мероприятия:

1) организация доставки рабочих до объекта микроавтобусом, числящимся на балансе компании;

2) Совершенствование системы стимулирования работников в компании.

С точки зрения сроков реализации предлагаемые мероприятия можно охарактеризовать как среднесрочные, так как они ориентированы на проведение и получение эффекта в течение одного года. В то же время мероприятия могут проводиться на долгосрочной основе без дополнительных вложений.

Расчеты показали, что мероприятия являются эффективными, поскольку принесут положительный экономический, а также социальный эффект.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анненков В. И., Н.C. Баран, А.H. Моисеев, Б.C. Киселев. Организация управленческой деятельности. -М.: Конус, 2013. -326 С.
2. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Экономист, 2013. – 670 с.
3. Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе /И.П. Волков. – СПб: «Питер», 2014. – 211 с.
4. Галенко В. П. Управление персоналом и эффективность предприятий [Текст]. М.: Финансы и статистика, 2014. – 213 с.
5. Гирля К. Будущее по плану [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.clubf.ru/presscenter/article/smi/smi_13.html.
6. Дейнека, Алла Васильевна. Управление персоналом организации : учебник для вузов по направлениям "Управление персоналом", "Менеджмент" / А. В. Дейнека. - Москва : Дашков и К°, 2014. - 287 с
7. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П. Егоршин. – 4–е изд. испр. – Н.Новгород: НИМБ, 2013. – 720 с.
8. Либерман К. А. Выбираем систему оплаты труда [Электронный ресурс] / К. А. Либерман// Режим доступа: http://www.rosbuh.ru/article.asp? rba_id=323&rbac_id=970#chp
9. Литягин А. Оптимизация оплаты персонала [Электронный ресурс] / А. Литягин // Режим доступа: http://www.hrm21.ru/rus/hr–klad/ motivac/?action=show&id=18120
10. Маслова, Валентина Михайловна. Управление персоналом : учебник для бакалавров по специальности 080401 "Экономика труда" / В. М. Маслова ; Финансовый ун-т при Правительстве РФ. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юрайт, 2013. - 492 с
11. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: «Дело ЛТД», 2013. – 1005 с.
12. Мордовин С. К. Мотивация персонала в России [Электронный ресурс]/С. К. Мордовин // Режим доступа: www.ippnou.ru/article.php? idarticle=001204.

Стружанова Е. О. Мотивация торгового персонала. Советы профессионалам [Электронный ресурс]/ Е. О. Стружанова // Режим доступа: http://www.treko.ru/show_article_1406

1. Тимофеева С.С. Управление персоналом : практикум / С. С. Тимофеева, С. П. Какаулин ; Иркут. нац. исслед. техн. ун-т. - Иркутск : ИРНИТУ, 2016. - 139 с.
2. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент / Э. А. Уткин, Т. В. Бутова. – М. : ТЕИС, 2014. – 240 с.
3. Эффективность бизнеса. Через целевое управление к мотивации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_1300.html.

Приложения

Приложение 1

Таблица. 1.1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персо­нала	Ситуация высокой конкурен­ции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока но­вых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников ("опе­кунов"), высокой сплоченности коллектива, включение и тра­диционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заим­ствованию нового	Часто проводится во внутри­корпоративных центрах, спо­собствует формированию еди­ного взгляда, общих техноло­гий, адаптировано к работе ор­ганизации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится плани­рование карьеры
Мотивация и стимулирова-ние	Предпочтение отдается во­просам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопро­сам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном при­нятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны но­вых сотрудников, основной механизм инноваций – кон­тракт, определение ответст­венности сотрудника и орга­низации.	Необходимость специально инициировать процесс разра­ботки инноваций, высокое чув­ство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и предпри­ятия.