Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации на примере Бийского филиала ГК «Авиафлот».

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Международный экономический кризис принципиально изменил условия функционирования рынка услуг перевозчиков, меняется структура и система продаж услуг магистрального пассажирского транспорта. В условиях глобальной нестабильности необходимо своевременно стратегически совершенствовать деятельность компаний продаж транспортных, и минимизировать негативное воздействие внешних факторов.

Для устойчивой деятельности таких компаний необходима постоянная трансформация неэффективной модели продаж в современную инновационную.

Развитие транспортного рынка зависит, в том числе и от посредников – фирм, продвигающих транспортную услугу до потребителя в самом широком географическом ареале и по всему диапазону покупательской способности.

Такой фирмой является Группа компаний «Авиафлот» (дальше по тексту – ГК «Авиафлот») г. Барнаул, имеющее свои представительства в городах Алтайского края. В условиях развитых товарных и финансовых рынков, структура транспортной системы резко усложнилась. Появлялись новые виды транспортных услуг, новые и методы обслуживания потребителей, что, естественно, повлекло снижение доходов только от продаж пассажирских билетов. Это вынуждает коммерческие фирмы бороться с затратами и искать новые объекты и инструменты продаж, которые позволили бы улучшить их конкурентные преимущества. Одним из таких инструментов управления является снижение численности персонала коммерческой фирмы при резком росте производительности его труда.

Для достижения поставленной цели должна совершенствоваться система отношений внутри коммерческой фирмы, характер управления и контроля, эффективность труда менеджеров всех уровней.

При существующем высоком кадровом потенциале «Авиафлот», не все его подразделения работают одинаково эффективно. Например, Авиакасса г. Бийска по ул. Советская, д. 210 систематически не выполняет объем запланированной работы. При этом объективно нагрузка на подразделение не превышает его кадрового потенциала. Следовательно, существует необходимость повысить результативность труда персонала через создание эффективной системы его трудовой мотивации с предшествующим глубоким анализом.

Таким образом, тема курсовой работы «Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации является актуальной.

Объектом работы является ГК «Авиафлот», предметом исследования – политика мотивации персонала компании.

Целью курсовой работы является исследование сложившейся политики мотивации персонала «Авиафлот». Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- изучить теоретические аспекты мотивации человека, трудовой мотивации современного работника;

- изучить теоретические аспекты понятия «политика мотивации персонала»;

- изучить и выбрать методики оценки мотивации труда менеджеров;

- рассмотреть возможность применения моделей трудовой мотивации к работникам «Авиафлот»;

- провести исследование по сложившейся системе трудовой мотивации сотрудников «Авиафлот», выявить ее сильные и слабые стороны, дать комплексную оценку результатам;

- выработать предложения по совершенствованию политики трудовой мотивации ООО «Авиафлот».

В ходе выполнения курсовой работы были использованы различные литературные источники:

- классические учебники, учебные пособия для вузов по направлению менеджмент (таких известных авторов как: Генкин Б.М., Веснин В.Р., Герчиков В.И., Кибанов А.Я. и др., – на чьих книгах выросло несколько поколений специалистов, так и труды ученых нашего времени: Дейнека А.В., Маслова В.М., Михайлина Г.И., Данилина Е.И, Горелов Д.В., Миляева Л.Г.);

- статьи в периодических изданиях (журналы «Человек и труд», «Менеджмент в стране и за рубежом» и др.);

- информация официальных интернет-сайтов.

В ходе выполнения практической части курсовой работы применялись статистические методы сбора (анкетирование) и систематизации данных (типологические, структурные, аналитические группировки).

1 Политика мотивации персонала

В кадровой политике организации политика мотивации определяет мотивационное поведение в трудовой деятельности. Политика мотивации определяет так же комплекс мер для обеспечения активность персонала в реализации целей предприятия. Ниже представлены типы кадровой стратегии в современных организациях, которые можно сравнивать по критериям:

- характеристика стратегии;

- кадровая ситуация;

- основные характеристики кадрового состава;

- принципы кадровой политики;

- особенности корпоративной культуры;

- результат реализации стратегии.

1.1 Типы кадровых стратегий в формировании политики мотивации персонала

1.1.1 Потребительская стратегия

Потребительская стратегия характеризуется тем, что у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит. [33]

В кадровой ситуации такой организации происходит кризис: с одной стороны, высока текучесть персонала из-за неудовлетворенности сотрудников их работой; с другой стороны, сохраняется основной состав кадров преимущественно пенсионного и предпенсионного возраста. Приток квалифицированных кадров существенно снижен, и имеет место их скрытый отток, что отражается в показателях неполной занятости и в низких результатах труда.

Персонал организации можно охарактеризовать как исполнительный, но с минимальной инициативностью в реализации новых процессов и технологий; имитирующий лояльность, но предприимчивым и активным – в достижении собственных целей.

При этом миссия предприятия четко указывает направление усилий работников, а также смысл их работы и тем самым повышает чувство отождествления работников с предприятием. [25, c. 125]

Руководство организации придерживается принципа «люди разные нужны». Ориентируясь на имеющийся потенциал сотрудников, организация стремится максимально использовать их на тех видах работ, которые не требуют активного внедрения инноваций; основой для мотивации трудовой деятельности являются социальные гарантии, предоставление льгот; вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями. [25, c. 125-130]

Корпоративная культура проявляется в отсутствии взаимной ответственности, имитации приверженности и направленности на внешние атрибуты: искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами и т.п.

Реализация этой стратегии приводит не к развитию, а к утрате организацией конкурентных преимуществ.

1.1.2 Партнерская стратегия

В партнерской стратегии формирования мотивационной политики у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы. [33]

Кадровая ситуация характеризуется относительной нестабильностью: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития организации и кадровой политике: с одной стороны, сотрудник перестает соответствовать возрастающим требованиям; с другой стороны, потенциал сотрудника больше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности. Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация).

Персонал активно участвует в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий; проявляет нормативную и мотивированную лояльность, ответственность и организованность; деловой активность направлена на достижение целей саморазвития. [9]

Принципы кадровой политики в такой стратегии:

- избирательный и рациональный подход, проявляющийся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников;

- развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение целей деятельности организации. Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. Финансируются в полном объеме основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.).

Переход от одной качественной стадии развития предприятия к другой требует существенной перестройки его работы, включая создание новых структурных подразделений, подбора и расстановки кадров, перераспределения ответственности, что коренным образом меняет процедуры принятия решений по различным вопросам жизнедеятельности. С ростом (количественным и качественным) предприятия происходит процесс децентрализации решений, обостряется проблема координации, выработки согласованного курса действий. [25, c. 298]

В партнерской стратегии соблюдается «персонифицированность» (известно авторство каждого результата и оно вливается в достижения всей организации). Всеми участниками деятельности организации понимается необходимость внедрения инноваций и интенсификация развития. В межличностных отношениях соблюдаются нормы этичность как норма делового взаимодействия.

Конкурентные преимущества партнерской стратегии в формировании мотивационной политики связаны с более высокой управляемостью коллектива, его готовностью к реализации бизнес-проектов, с увеличением доли квалифицированного персонала за счет повышения квалификации, уверенности работников в будущем, готовности дальнейшего освоения передовых услуг и технологий.

1.1.3 Идентификационная стратегия

В идентификационной стратегии отношения строятся по совпадению целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот – организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник. [9]

Кадровая ситуация характеризуется стабильностью, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами. Происходит упорядоченный приток квалифицированных кадров, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала. Кадровый состав сбалансирован по всем показателям и характеризуется максимальной инициативностью в создании и реализации новых процессов и технологий; лояльностью на уровне убеждений; направленностью деловой активности на достижение целей организации. Персоналу присуще развитое чувство долга, высокая самооценка, эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности. [33]

Кадровая политика соблюдает принципы уважения и доверия; в мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников. Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников становятся приоритетным направлением менеджмента.

Корпоративная культура основана на ценностях, а высшая из которых – качество (персонала, менеджмента, услуг, среды). [13]

В таком коллективе сформирована взаимная социальная ответственность, клиентоориентированная позиция как во взаимоотношениях с внешней средой, так и по отношению к персоналу. Высокие этические стандарты являются ценностью во взаимоотношениях.

В результате реализации такой стратегии достигается максимальная гибкость реагирования на условия окружающей среды; формирование рынка услуг и опережение потребительских запросов; рост привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества всех составляющих деятельности; стабильность настоящего развития и гарантия будущего. [20]

1.1.4 Объекты политики мотивации

Политика мотивации для обеспечения и поддержки нормального функционирования и развития организации направлена на:

- трудоспособность персонала;

- профессиональные характеристики и свойства работников;

- удовлетворенность трудом;

- корпоративное поведение и другие. [20]

Содержание направлений мотивационной деятельности приведем ниже.

Трудоспособность персонала является необходимым условием достижения результатов труда. Трудовой потенциал – это предельная величина возможного участия трудящихся в производстве с учетом их психологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта.[1, c. 25-29]

В рамках одной организации необходимо принимать меры:

- материальная компенсация нормативных и сверхнормативных усилий работника: основная заработная плата, доплаты, премии;

- неденежные формы компенсаций: медицинское обслуживание, питание, организация отдыха в течение рабочего дня и в период отпуска и т.д.;

- нормирование труда на основе оптимальных трудозатрат;

- необходимый уровень условий труда, сохраняющий здоровье работников;

- режим труда и отдыха, позволяющие восстановить трудоспособность и др. [24, c. 109-120]

Профессиональные характеристики работников. Для управления данным объектом необходимо обеспечивать эффективности персонала за счет роста профессиональных компетенций работников, необходимых для достижения требуемых результатов труда и для поддержания деловой активности сотрудников.

Компетенция – это совокупность знаний, умений, навыков профессионального поведения, позволяющая наилучшим образом выполнять работу.

Гибкости трудового потенциала предприятия обеспечивает рост компетентности работников, что позволяет предприятию ставить более сложные цели развития. [29, c. 305-319]

Для формирования гибкого персонала необходимо:

- стимулирование активности персонала в повышении общеобразовательного уровня и саморазвития;

- развитие творческой компоненты труда за счет стимулирования инновационной активности;

- развитие деловых и личностных качеств работников в рамках целей, ценностей и норм, перспективной динамики предприятия. [18, c. 20-37]

Удовлетворенность трудом, как главное условие результативности и эффективности персонала, формируется под влиянием совокупности факторов, создаваемых в системе мотивации и реализуемых в виде мер, обеспечивающих:

-гарантированный заработок на уровне, вызывающем заинтересованность работника;

- справедливое вознаграждение за результаты, превышающие нормативные;

- условия труда, создающие комфорт на рабочем месте и не наносящие вреда здоровью сотрудника;

- конструктивность межличностных отношений;

- содержательность выполняемой работы, возрастание роли творчества. [11, c. 8-9]

Корпоративное поведение становится объектом мотивационной деятельности в компаниях, стремящихся к долгосрочным отношениям с работниками, создающим основу эффективности организации на длительную перспективу. Главными направлениями политики мотивации в сфере корпоративного поведения являются:

- формирование системы ценностей и норм, обеспечивающих организационную и социальную целостность компании;

- реализация управленческих подходов, основанных на нравственных и этических ценностях, являющихся приоритетными для организации (например, забота о клиентах, как элемент конкурентной стратегии и т.д.).

Таким образом, направления политики мотивации предлагают ответ на вопрос: «Что необходимо сделать для того, чтобы трудовое поведение работников способствовало росту эффективности организации?».

Специфика мотивационной деятельности во многом определяется как самими условиями той или иной организации, так и особенностями процессов, протекающих в ее внешней среде. [17, c. 41-50]

Рассмотрим ниже виды трудовой мотивации.

1.2 Системы трудовой мотивации

1.2.1 Основные понятия теории мотивации

В большей части литературы по менеджменту раздел о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы и легко вписывается в схему: Содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу – теория МакКлеланда – теория Герцберга) – Процессуальные теории мотивации (Теория ожидания, теория справедливости и т.д.). [4]

Большинство содержательных разделов по мотивации, это, как правило, модификации текста из «Основ менеджмента» Майкла Мескона [15, c. 219] и некоторых других западных источников. Однако, существующие теории мотивации, как показывает практика не помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации. Интересная попытока в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе «Новый менеджмент». [2, c. 145-148]

Однако, В. Бовыкин не признавал уникальности человека (цитата: «Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах»). В то же время, В. Бовыкин ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что «путь... к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда...!». [2, c.159]

Тем не менее, рассмотрим классические теории трудовой мотивации.

Мотивация – внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета, соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета. [13]

Трудовая мотивация – процесс побуждения работника к эффективному труду, в котором формируется трудовое поведение индивида, работника в соответствии с целями его работы, особенностями и условиями труда в организации. [13]

Мотив – конкретный, осознанный вид внутреннего побуждения работника, актуальная потребность, которую он пытается удовлетворить, работая в данной компании. Стимул – фактор воздействия, инструмент, используемый менеджментом для корректировки трудового поведения персонала. [13]

Стимулирование – метод управления трудовым поведением работника или группы, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности и использования побуждающих его к деятельности мотивов. [5, c. 121-130]

Основные виды мотивации: материальная, нематериальная, моральная – признание статуса и заслуг (встречи с руководством, грамоты, дипломы), предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график, самоконтроль качества и т. п.) и дополнительных возможностей распоряжаться ресурсами организации, организационная – создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей компании. [16, c. 63-71]

1.2.2 Теории мотивации

Многочисленные исследования трудовой мотивации продолжаются и сегодня, они способствуют появлению новых и развитию существующих концепций мотивации персонала. [5, c. 121-130]

Теории трудовой мотивации обычно разбиваются на две группы.

Во-первых, содержательные (структурные) – отражают разные представления исследователей о конкретных перечнях и структуре внутренних побуждений (потребностей, мотивов), специфичных для тех или иных групп работников;

Во-вторых, процессуальные – рассматривают и акцентируют различные аспекты восприятия и познания работниками трудовой ситуации.

Содержательные (структурные) теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Иерархия потребностей.

Автор концепции – А. Маслоу. Основная идея: потребности людей, удовлетворяемые с помощью работы, выстраиваются в строгую иерархию. Потребности более низкого уровня необходимо удовлетворять раньше, чем потребности более высокого уровня.

Трехфакторная модель Д. Мак-Клелланда. [26]

Д. Мак-Клелланд выделил три приблизительно равноправные категории человеческих мотивов, каждая из которых может оказаться превалирующей у различных работников и в организациях разного типа:

1) потребность во власти;

2) потребность в успехе или достижении целей;

3) потребность в принадлежности к коллективу.

Двухфакторная модель Ф. Герцберга представлена в таблице 1.

Эффективное управление именно мотивирующими факторами, по мнению Ф. Герцберга, принесет работнику удовлетворение от своего труда, повысит его активность и инициативу, нацелит на достижение требуемых для организации результатов. На зарплату и другие гигиенические факторы работник будет обращать внимание только в том случае, если он считает их реализацию неадекватной или несправедливой. [26]

Таблица 1 – Различия факторов по теории Ф. Герцберга (по [26])

Мотивирующие факторы

Гигиенические факторы

Содержание работы

Достижения

Признание

Полномочия и ответственность

Рост и развитие

Окружение

Кадровая политика

Контроль

Условия работы

Отношения

Зарплата

Социальный статус

Гарантии безопасности

1.2.3 Процессуальные теории мотивации [7]

Процессуальные теории рассматривают и акцентируют различные аспекты восприятия и познания работниками трудовой ситуации. Они основываются на особенностях поведения людей в различных трудовых ситуациях, зависящих от их восприятия и информированности.

Теория ожидания. [3, c. 142-149]

Ее автор В. Врум, предположил, что уровень трудовой мотивации напрямую зависит от выполнения трех ожиданий работников:

взаимосвязи между затратами труда (3) и его результатами (Р);
соответствия получаемого вознаграждения (В) достигнутым результатам;
ценности получаемого вознаграждения для работника (соответствия вознаграждения сложившимся в данном обществе стандартам потребления – Ц).

Эти элементы и связи между ними представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Взаимосвязи между ожиданиями работников

Теория справедливости. [3, c. 142-149]

Развита в работах большой группы американских и западноевропейских экономистов, психологов и специалистов по управленческому консультированию (Д. Кюн, Дж. Слокум, Р. Чейз, Дж. Шустер, Б. Кларк, М. Роджерс, Дж. С. Адаме, Л. Берковиц и др.).

В основе теории – соотнесение вознаграждения, получаемого работником, с затратами его труда и вознаграждениями других работников, выполняющих аналогичную работу (как в данной организации, так и в сравнимых секторах рынка).

В отличие от модели В. Врума подчеркивается, что ценность вознаграждения для любого работника имеет относительный характер и зависит не только от сложившегося у него стандарта потребления и уровня цен на потребительском рынке, но и от цен на профессиональном рынке труда и установившегося в данной организации уровня оплаты.

Модель Л. Портера-Э. Лоулера. Данная модель объединяет теорию ожиданий и теорию справедливости. В их модели фигурирует пять переменных:

1) затраченные усилия;

2) восприятие;

3) полученные результаты;

4) вознаграждения;

5) степень удовлетворения.

Мотивация и трудовое поведение: базовая модель В.И. Герчикова. [16, c. 42-46]

Основные постулаты:

1) работники принципиально различаются преобладанием у них мотивации достижения стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд) или избегания (стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, неудовлетворительное исполнение функций);

2) любая организация заинтересована получить от каждого работника максимальную эффективность трудовой деятельности и не вызвать у него деструктивного трудового поведения (рисунок 2).

Рисунок 2 – Базовая модель трудовой мотивации

Нули на осях – условные, их наличие означает то, что в мотивации работников, отмеченной на оси абсцисс справа, ориентация на достижения превалирует над ориентацией на избегание (слева – наоборот), а также то, что трудовое поведение в верхней части оси ординат имеет позитивный настрой (преобладают активность и конструктивность), а в нижней – негативный (преобладают пассивность и деструктивность).

Типы трудовой мотивации. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. [27, c. 473-483]

В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения, отличающихся некоторыми особенностями.

Тип 1. Инструментальный. Работников этого типа интересует:

а) максимизация цены - величина заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд;

б) возможность «заработать» получаемые деньги (достаточно точно рассчитанную ожидаемую работником сумму), а не получить их в качестве спонтанной прибавки благодаря щедрости руководителя;

в) развитое социальное достоинство.

Тип 2. Профессиональный. Работники этого типа ориентированы:

а) на разнообразие, увлекательность, творческий характер работы;

б) возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам;

в) профессиональное совершенствование.

Тип 3. Патриотический. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела.

Тип 4. Хозяйский. Данный тип работников отличает:

а) добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу;

б) стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету);

в) неприязнь к контролю. [16, c. 42-46]

Также есть работники с мотивацией избегания, которых отличает: стремление минимизировать свои трудовые усилия; низкая цена рабочей силы (квалификация, ответственность, активность); расчет на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя. [30]

Все описанные базовые типы мотивации представляют собой так называемые «чистые типы» (модели поведения). В жизни они практически не встречаются, поэтому трудовая мотивация любого работника представляет собой индивидуально взвешенную совокупность базовых типов. [10]

1.2.4 Ценностные ориентации в мотивационном труде

Важнейшими элементами процесса трудовой мотивации являются ценности и нормы поведения. Ценности – это представления субъекта, общества, класса, социальной группы о главных и важных целях жизни и работы, а также об основных средствах достижения этих целей. К ценностям относят все предметы и явления, которые обладают положительной значимостью в глазах общества, коллектива, личности. [13]

Мир ценностей многообразен и неисчерпаем, как многообразны и неисчерпаемы потребности и интересы общества.

Ценности бывают: материальными, духовными, социальными, политическими и т. д. Они формируются на основе потребностей и интересов.

В соответствии с общественными и индивидуальными ценностями работник оценивает окружающую действительность, свои и чужие поступки и действия.

1.2.5 Структура мотивов трудового поведения

Мотивы в сфере труда выполняют разнообразные функции, которые реализуются в поведении работника: ориентирующая, смыслообразующая, посредствующая, мобилизующая, оправдательная.

Следует различать истинные, реальные мотивы и провозглашаемые, открыто признаваемые. Первые – это мотивы-побуждения. Вторые – мотивы-суждения. Открыто провозглашаемые мотивы в отличие от мотивов-побуждений часто называют мотивировками. [12, c. 175-178]

Влияющие характеристики представленные на рисунке 3.

Рисунок 3 – Классификация мотивационного механизма регулирования трудового поведения [приведено по: 12, c. 175-178]

Нужда (нехватка благ, пригодных для обмена) → Потребность (концентрация на нехватке определенных благ) → Влечение (спонтанный поиск восполнения нехватки определенных благ) → Стимул (конструирование образа необходимого блага) → Мотив (нахождение способа добычи эквивалента необходимою блага) → Мотиватор (закрепление этого способа, связанное со стабилизацией предприятия) → Установка (готовность предпринимать необходимые меры) → Интерес (предвосхищение получения прибыли) → Ценность (усвоение общечеловеческих ценностей) → Стремление → Замысел → План → Намерение → Воля.

Данная схема позволяет более четко представить динамику мотивации труда. Цель изучения отношения к труду – это выявление механизма его формирования и управления им. Наиболее значимыми моментами при этом являются изучение факторов, формирующих отношение к труду, и выявление степени его воздействия на производственные показатели работника.

Ниже рассмотрим методы исследования системы мотивации персонала.

2 Методы диагностики существующей системы мотивации

2.1 Принципы управления трудовым коллективом

Существует ряд принципов управления трудовым коллективом и мотивацией персонала, которые необходимо соблюдать для достижения лучших результатов работы. [21, c. 169-178]

Принцип 1. Мотивация включает не только материально-денежные элементы, но так же, и «неденежные» (моральные, организационные, социальные и др.).

Принцип 2. Мотивирование персонала оптимально в той степени, в какой подчиненные могут быть информированы о вопросах, касающихся итогов работы.

Принцип 3. Предоставление сотрудникам допустимой свободы действий и возможности контролировать ситуацию, право принимать решения, оказывать воздействие на результаты работы.

Принцип 4. Мотивирование сотрудников увеличить, если им предоставляется возможность принимать участие в управлении организацией.

Принцип 5. Необходимо разумно распределять и перераспределять работу между сотрудниками.

Принцип 6. Мотивирование приносит результаты только тогда, когда подчиненный получает за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус.

Принцип 7. Неожиданное, непредсказуемое и нерегулярное поощрение мотивирует лучше, чем прогнозируемое, когда оно практически становится неотъемлемой частью зарплаты.

Принцип 8. Положительное подкрепление результативнее отрицательного. Форма и способ подкрепления имеет большее мотивационное значение, чем его величина.

Принцип 9. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действие сотрудников. Чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

Принцип 10. Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы.

Принцип 11. Позвольте сотрудникам почувствовать себя уверенными, так как этого требует внутренняя потребность самоутверждения.

Принцип 12. Крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые − удовлетворение.

Принцип 13. Полезно организовывать внутренние соревнования. Главное, чтобы неудача одних не стала наградой для других.

Принцип 14. Необходимо согласовывать цели, значимые как для руководителей, так и для подчиненных.

Принцип 15. Не существует стандартного пакета стимулов. Он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Принцип 16. Важно вознаграждать работников так, чтобы сотрудники полагали, что их труд оценивается справедливо.

Принцип 17. Необходимо избегать одинакового подхода к сотрудникам, работающих с разной эффективностью. [21, c. 179-190]

Это часть общих принципов, однако, у каждой организации и у каждого руководителя должен быть свой, персональный подход к сотрудникам для достижения наилучших результатов работы отдела и фирмы в целом.

2.2 Диагностика системы мотивации

Целью диагностики существующей в компании системы мотивации персонала является получение информации о ее недостатках, возможностях исправления и целостного формирования − от выработки политики мотивации до определения системы оплаты труда. Данная методика состоит из трех этапов.

1 этап. Обзор рынка труда.

2 этап. Диагностика существующих на предприятии методов, форм и элементов мотивации.

3 этап. Анализ полученных результатов.

Профессиональные способности и навыки в сочетании с физическими возможностями работников образуют главную движущую силу производства. [31, c. 203-212]

Отношение человека к труду оказывает огромное воздействие на развитие производства и всю систему производственных отношений.

Удовлетворенность трудом – это состояние сбалансированности требований (запросов), предъявляемых работникам к содержанию, характеру и условиям труда и субъективной их оценки. Удовлетворенность трудом можно измерить предложенным в таблице 2 набором индикаторов. [26]

Таблица 2 – Показатели трудовой активности

Удовлетворительные	Неудовлетворительные
Хорошие отношения с коллегами по работе	Плохие санитарно-гигиенические условия.
Удобная сменность, ненормируемый рабочий день	Неравномерное обеспечение работой
Разнообразная работа	Физически тяжелая работа
Работа требует знаний, смекалки	Низкий заработок
Хорошая техника безопасности	Плохое оборудование
Высокий заработок	Работа не дает возможность повышать квалификацию
Работа не вызывает физическое переутомление	Невнимательное отношение администрации
Работа дает возможность повышать квалификацию	Однообразная работа
Равномерное обеспечение работой	Неудобная сменность
Внимательное отношение администрации	Плохая организация труда
Популярность и важность продукции, услуги	Не взывает интереса характер оказываемой услуги, работы
Современное оборудование	Работа не заставляет думать
Хорошая организация труда	Плохая техника безопасности
Хорошие санитарно-гигиенические условия и т. д.	Плохие отношения с коллегами по работе и т. д.

В результате диагностики необходимо определить, какие элементы системы мотивации существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают. Кроме этого необходимо установить связи между элементами системы. [23, c. 159-167]

На рисунке 4 показаны процессы и взаимосвязь всех элементов системы.

Рисунок 4 − Процессы и взаимосвязь всех элементов системы

Элементы и взаимосвязей системы мотивации, имеющихся на предприятии: базовые оклады, система надбавок и льгот, система премирования, система дополнительных льгот, система нематериальной мотивации. Такие исследования необходимо проводить для ускорения адаптации персонала к изменяющимся условиям предприятия. [28, c. 269-301]

Анализ результатов исследования целесообразно проводить согласно следующей схеме.

Во-первых, следует проанализировать данные исследований рынка труда.

Во-вторых, необходимо четко определить позиционирование компании на рынке труда:

а) реальное или желаемое положение компании;

б) желаемый уровень профессионализма и личностных качеств сотрудников;

в) предполагаемый уровень заработной платы сотрудников;

г) ответственные за разработку, внедрение и анализ результатов системы стимулирования.

В-третьих, провести диагностику существующей системы мотивации.

В-четвертых, проводится сравнение существующей и желаемой системы стимулирования в соответствии с позиционированием и возможностями. [27, c. 473-483]

Затем определяется взаимосвязь системы мотивации с поставленными целями. Затем служба управления персоналом еще раз может проанализировать связь существующей системы мотивации и оплаты труда со стратегией и целями компании по данной структуре:

1) стратегия, цели и задачи организации;

2) стратегическое позиционирование компании на рынке труда;

3) организационная культура;

4) ценности компании;

5) специфика бизнеса;

6) стадия развития бизнеса;

7) структура организации;

8) финансовое положение;

9) характеристики персонала;

10) структура мотивации персонала;

11) удовлетворенность персонала;

12) готовность компании к изменениям.

После подведения итогов можно приступать к корректировке существующей системы или разработке новой системы мотивации и оплаты труда. [22]

При изучении потенциала человека, с одной стороны, рассматриваются его способности, с другой – возможности их реализации. Формирование новых и развитие имеющихся способностей, определенных на основе анализа их востребованности в интересах организации и самого человека, – основа управления развитием кадрового потенциала. [8, c. 132-137]

При принятии решения о коррекции управленческих воздействий на трудовую мотивацию необходимо учитывать особенности отрасли, региона, формы собственности и направления деятельности фирма. В следующей части работы рассмотрим перечисленные моменты для Группы компаний «Авиафлот», конкретно для продаж, расположенных в г. Бийске Алтайского края.

3 Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности ГК «Авиафлот»

3.1 Характеристика системы управления кадрами Бийского филиала ГК «Авиафлот»

Группа компаний «Авиафлот» − это крупнейшая сеть билетных и туристических агентств в Алтайском крае. История группы компаний «Авиафлот» начинается с 1998 года, с открытия первой авиакассы в городе Барнауле в дальнейшем было открытие филиалов в г. Бийске, г. Рубцовске, г. Горно-Алтайске. На сегодняшний день сеть насчитывает 13 билетных касс и 9 отделений туристических агентств.

Миссия ГК «Авиафлот» – помогать людям в организации их поездок и путешествий, чтобы весь этот процесс, от прихода клиента в офис до его возвращения домой, приносил только радость, был простым и комфортным.

Целью компании является удержание лидерских позиций и дальнейшее развитие в сфере продажи билетов и туристических услуг.

В современной нестабильной ситуации в стране и в мире в целом, для снижения риска глобальных потерь, компании необходимо диверсифицировать свою деятельность.

Стратегические цели ГК «Авиафлот» на 2014 – 2017 год включают:

1. Покупку помещений и открытие от пяти до 15 офисов продаж.

2. Открытие, в том числе офисов продаж с основными лидерами рынка туроператоров. Cobranding: «CoralTravel», «Натали турс», «Пегас», «Тез тур», «Анекс тур».

3. Освоение ниши сегментов рынка: лингво-туризм, промышленный туризм, спортивный туризм, продажу индивидуальных туров. Доля рынка должна достигнуть как минимум 50%.

4. Разработку и внедрение инновационных продуктов, дополнительного сервиса. (Не менее 30 наименований новых продуктов).

5. Развитие интернет-продаж (не менее 20% от суммарной выручки в группе компаний).

6. Покупку не менее пяти компаний конкурентов.

7. Ввод новой методики продаж на основе модифицирования основных продуктов.

8. Усовершенствование системы мотивации персонала на основе KPI (Key Perfomance Indicators – показатели деятельности подразделения, предприятия, которые помогают предприятию достичь стратегические и тактические цели), упрощение системы начисления ЗП.

9. Увеличение прибыли группы компаний не менее чем на 55%

10. Организацию обучения для всех руководителей направлений, филиалов и подразделений по программам бизнес-обучения.

Миссия Бийского филиала ГК «Авиафлот» филиала состоит в организации комфортных индивидуальных, групповых поездках, путешествиях любым видом транспорта.

Цели Бийского филиала:

Удерживать лидерские позиции.

Увеличивать прибыль, путем качественного, профессионального обслуживания клиентов и расширения зоны и перечня предоставляемых услуг.

Основной вид деятельности филиала:

- продажа авиа, ж/д, аэроэкспресс, и автобусных билетов;

- страхование;

- подбор бронирования и продажа туров;

- оформление виз;

- бронирование гостиниц.

3.1.1 Управление персоналом

В филиале города Бийска сложился демократический стиль управления, что позволяет коллективу учувствовать в принятии решении. Руководитель пытается сделать обязанности сотрудников более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации персонала к работе. Руководитель доверяет подчиненным, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают.

В то же время, руководитель осуществляет довольно жесткий контроль над подчиненными.

Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях.

В первой части курсовой работы было проведено сравнение различных стратегий в формировании политики мотивации персонала. Из трех перечисленных наиболее креативной, конечно, является идентификационная стратегия, но наиболее близкой в достижении является партнерская стратегия. Именно партнерская может эффективно применяться в компаниях подобного уровня: много мелких подразделений удаленных друг от друга географически, прямая линейная связь с руководителем филиала.

Для анализа трудовой мотивации персонала компании в работе были разработаны анкеты-опросники, представленне в Приложениях Б, В.

В анкете респондентам (сотрудникам анализируемого подразделения) было предложено ответить на три блока вопросов.

Блок 1 касался общих сведений о сотруднике: пол, возраст, стаж,

Блок 2 − оценка опрашиваемого значимости факторов эффективного труда, и оценка текущего трудового положения сотрудника.

Блок 3 − оценка респондента значимости показателей результативности труда.

Анализ результатов Анкеты 1 показал:

- на вопросы отвечало 100% женщин;

- молодежи в возрасте до 29 лет − 65%, людей среднего возраста (до 50 лет) − 30%, старше 50-ти лет − 5%. Эти характеристики близки к возрастной структуре коллектива ГК «Авиафлот» в целом. Средний возраст сотрудников подразделения составляет 27,7 лет;

- средний стаж работы в авиакассе у работников подразделения составляет 5,3 года.

Рейтинг факторов, влияющих на повышение трудовой мотивации по мнению сотрудников подразделения, представлен в таблице 3.

Таблица 3 − Рейтинг факторов, влияющих на повышение трудовой мотивации

Исходный порядок	факторов, влияющих на повышение трудовой мотивации	Рейтинг
А	Величина ставки заработной платы (постоянная часть ЗП)	2,18
Б	Система премирования, поощрения, компенсаций (переменная)	3,36
В	Профессиональный рост	4,55
Г	Перспективы карьерного роста	4,55
Ж	Удобный график работы	4,91
Е	Благоприятная обстановка в коллективе	5,27
Л	Условия труда	5,91
Д	Единство целей компании и работника	6,82
И	Сформированная корпоративная культура	8,64
К	Нематериальная система поощрений	8,64

В ответах видно, что для работников в целом главным фактором является материальная оценка их труда, причем, для сотрудников важна величина фиксированной части заработной платы. Очевидно, они могут реально оценить, что их подразделение в целом работает менее эффективно, чем другие подразделения ГК «Авиафлот». При этом, часть сотрудников систематически не выполняет плановые задания. Следовательно, сотрудники не рассчитывают на поощрительные выплаты (переменная часть заработной платы), надеясь только на фиксированную ставку (Это «минус»).

На втором месте мотиваторами, по мнению сотрудников, выступают профессиональный и карьерный рост, что является положительной характеристикой не только молодых, но и опытных сотрудников.

Средние значения получили такие мотивы как: благоприятная обстановка в коллективе, условия труда. Мы это объясняем тем, что в данном учреждении априори высокий уровень условий труда и пропагандируются и поддерживаются общей трудовой обстановкой.

Однако удобный график работы поставлен многими респондентами на очень высокие 3-5 места. Что говорит о вступлении в силу второго экономического закона «Замещения». Который утверждает, что при достижении определенного дохода, работник готов замещать часть рабочего времени личным. Ответы респондентов косвенно показывают их удовлетворенность заработной платой.

На последнее место в качестве факторов, повышающих мотивацию труда, респондентами поставлены корпоративная культура и нематериальные поощрения. Это является крайне негативной оценкой. Коллектив не видит единство целей между сотрудниками и компанией. Персонал не пытается настроить себя на повышение корпоративного духа, выбора общих приоритетов. Такое положение в Бийском филиале можно объяснить тем, что очень высока доля молодежи в возрасте до 25 лет (40%), с небольшим стажем работы (до 2-х лет). Такие специалисты не имеют опыта производственных отношений, трудовой дипломатии.

Сотрудники филиала вполне понимают, что от общего результата зависит объем премиальных выплат. Ознакомление сотрудников с результатами работы каждого отдела, озвучивание доли прибыли каждого подразделения помогут донести до сознания каждого сотрудника, что от их непосредственной работы зависит общий результат. И, соответственно выплата денежных вознаграждений в зависимости от результатов «своей работы» заставит всех сотрудников филиала иначе относиться к своим обязанностям.

Значимость трудовых мотивов для сотрудников подразделения представлена в таблице 4.

Лично для себя, сотрудники Бийского филиала безоговорочно выбрали мотив повышения эффективности труда − повышение ставки заработной платы.

И совершенно незначим мотив − повышение социального статуса и получение признания коллег. Это подтверждает, что в УПР не сформировался единый трудовой коллектив, сотрудники не видят прямой связи между повышением доходов и ростом социального статуса.

Такое противоречие можно объяснить тем, что молодежь на данном этапе закрывает личные финансовые проблемы прошлых периодов: оплату образования, кредиты на жилье и дорогостоящие покупки.

Таблица 4 − Значимость трудовых мотивов для сотрудников Бийского филиала ГК «Авиафлот»

Порядок анкеты	Значимость мотива для специалиста	Рейтинг
А	Повышение ставки заработной платы	2,36
В	Применение новых профессиональных навыков, знаний	4,00
К	Понятный и справедливый стиль руководителя коллектива	4,27
Б	Совершенствование системы стимулирования труда	4,36
Г	Карьерный рост	4,36
И	Получение более удобного графика работы	4,64
Е	Улучшение социально-психологич. климата в коллективе	5,36
Д	Применение нематериального стимулирования	6,55
Ж	Рост лояльности сотрудника к коллективу, компании	6,64
Л	Желание повысить социальный статус, признание коллег	7,18

Руководству ГК «Авиафлот» необходимо планомерно, аккуратно формировать корпоративный дух в коллективе, патриотизм. Иначе очень трудно будет реализовывать единство целей фирмы в целом.

Но на сегодняшний момент такое положение может сработать на позитив. Несформированный коллектив легче перенесет структурные, функциональные изменения. Кроме того, при подборе кадров в Бийском филиале можно будет пользоваться показателями эффективности труда, его мотивации. Организовать подбор и группировку персонала с учетом их личностных характеристик, претензий, приоритетов.

По результатам таблицы видно, что персонал на второе место выставил мотивы, повышающие эффективность труда: применение новых профессиональных навыков, знаний; понятный и справедливый стиль руководителя коллектива; совершенствование системы стимулирования труда; карьерный рост; получение более удобного графика работы. Это говорит о том, что персонал Бийского филиала упрощенно относится к своей деятельности, не имеет глубокого личного осмысления своей трудовой мотивации, но может быть это следствие молодости. Однако руководству подразделения не стоит легко относиться к сложившейся ситуации. Необходимо серьезно и планомерно повышать уровень квалификации работников в области экономики и социологии труда, формированию их лояльности не только к Бийскому филиалу ГК «Авиафлот», но и к коллективу подразделения.

В ходе исследования было интересным выяснить не только факторы, повышения эффективности труда, но и то, в чем они проявляются, по мнению менеджеров Бийского филиала ГК «Авиафлот» (Таблица 5).

Таблица 5 − Рейтинг результатов роста производительности труда, по мнению менеджеров подразделений ГК «Авиафлот»

Исходный порядок	Рейтинг результатов роста производительности специалиста по мнению работников УПР ЦСКО	Рейтинг
И	Рост материальной оплаты труда	2,36
Л	Формирование благоприятного социально-психологического климата	3,82
А	Рост эффективности деятельности всего предприятия (подразделения)	4,27
Б	Формирование единства целей компании и персонала	4,55
В	Рост корпоративной ответственности	5,00
Г	Рост персональной ответственности за достижение целей компании	5,18
Ж	Формирование единства целей компании и персонала	5,36
К	Рост нематериальных поощрений	5,73
Д	Расширение сферы реализации услуг (продукции) компании	6,73
Е	Расширение спектра предлагаемых услуг компании	7,00

На первое место сотрудники ставят рост заработной платы персонала, при этом совершенно не задумываются о том, что результатом туда является продукт труда (выпуск). Т.е. сотрудники не задумываются о деятельности кампании в целом, не видят, что эффективная деятельность фирмы приведет к расширению сферы реализации услуг кампании (9 место), расширения спектра предлагаемых услуг (10 место). На высоком втором месте менеджеры от роста производительности их труда видят в формировании благоприятного социально-психологического климата.

Следовательно, руководству ГК «Авиафлот» необходимо большое внимание уделять формированию корпоративной культуры, благоприятного социально-психологического климата.

При формировании партнерской стратегии, в первую очередь, руководитель сам должен обладать характеристиками лидера как формального так и неформального для успешного достижения целей в организации.

Функции лидера: планирования, организация, мотивация, контроль. [7]

Дополнительные умения лидера представлены в Приложении Г.

Для динамического развития партнерских отношений в филиале, руководитель должен не только адекватно оценивать сложившуюся систему отношений в коллективе, но и знать оценку подчиненными своих профессиональных, личностных качеств. Очень важно, чтобы результаты самооценки лидера и оценки персоналом находились в близком диапазоне.

Формирование корпоративного духа, общей политики мотивации команды зависит от мотивации каждого члена коллектива. Современное состояние приоритетов мотивов Бийского филиала представлено ниже

3.1.2 Анализ личности по пирамиде Маслоу. [14, c. 92-94]

В ходе анализа по значимости мотивов сотрудников Бийского филиала «Авиафлот» была построена пирамида Маслоу (рисунок 5).

Рисунок 5 – Пирамида Маслоу менеджеров Бийского филиала ГК «Авифлот»

Проведенный тест показал следующие результаты:

Для сотрудников Мр И. и Кн Е. главная потребность – это безопасность и надежность, для них важно надежная компания. Стабильная работа, доход, комфортабельные условия труда. Мотивация для таких сотрудников возможно услуги оздоровительных клиник (за счет компании), фитнес клуб, бассейн.

Востребованность – главная потребность для Ив О., Ст Е., Шм Л., Ом А. Для этих сотрудников важно взаимодействие, чувство принадлежности и необходимости быть востребованным. Для таких работников можно сделать делегирование полномочий, Совместная работа двух менеджеров. Распределение одной задачи по нескольким менеджерам.

Самоудовлетворенность – главная потребность для Рм М., См Е., Вс И., Нк М., Мз А., Шн И. потребность в чувстве собственного достоинства.

Для повышения мотивированности сотрудников необходимо выставление задач для менеджеров так, чтобы сотрудники получали шанс чувствовать, что приложенные ими усилия принесли результат. Устраивать совместные командные работы, таким образом, общее достижение команды будет восприниматься как достижение каждого ее члена. Поощрять сотрудников, похвала на общих собраниях за проделанную работу, выдавать грамоты.

Самореализация. Мл А., Др Н., Кч Т., Кр А. пытаются стать более значимыми. Руководителю можно порекомендовать планирование развивающей деятельности для перечисленных сотрудников, установку новых целей и задач.

3.1.3 Анализ психотипов сотрудников по методике Юнга [14, c. 92-94]

На основах идеи Карла Юнга, разработана классификация, насчитывающая шестнадцать командных ролей. Первой из таких моделей является Индикатор типов Майерс–Бриггс (MBTi). Позже модель была уточнена. В и показаны, как объединяются разные предпочитаемые функции, приводя к созданию ингредиентов команды. Этот вариант называется Индикатором управленческих ролей в команде (MTR-i). Если при применении модели MBTi основное внимание уделяется инстинктивно предпочтительным видам поведения, то модель MTR-i сфокусирована на тех аспектах индивидуальности, которые являются более скоротечными.

Командные роли по модели Юнга приведены в Приложении А.

3.2 Предложения по совершенствованию политики мотивации команды Бийского филила ГК «Авиафлот»

За последние три года (2014-2016 гг.) команда достигла юношеской стадии. У команды есть чувство доверия, уважения друг к другу. У сотрудников наблюдается взаимная поддержка (стремление подстраховать друг друга). Менеджеры подразделения пытаются избегать конфликтов. При возникновении конфликтной ситуации стараются решить на начальной стадии, чтобы конфликт не развивался.

Для достижения командой следующей стадии, необходимо решение следующих задач.

Сохранение отношений доверия, уважения.
Развитие командного духа (сплочение коллектива).
Поощрение руководителем успехов в выполнении задач.
Поддержание и поощрение инициативы сотрудников, их организаторских способностей.
Создание здоровой конкуренции между сотрудниками.
Подготовка сотрудников по новым специальностям (авиа+туризм).

Жизненный цикл команды Бийского филиала представлен на рисунке 6.

Рисунок 6 – Жизненный цикл Бийского филиала

Для реализации поставленных целей в филиале необходимо решить представленные ниже задачи.

Во-первых, развитие командного духа, что означает создание сплоченного коллектива. Для этого необходимо систематическое проведение обучающих тренингов (тренинги с играми). Проведение спортивных развлекательных мероприятий, в филиале г. Бийска можно организовывать и участвовать в игре «Квест». Также необходимо проводить как можно чаще общие собрания (обсуждение общих целей и задач и путей их решения). Проведение внутри коллектива небольших профессиональных конкурсов, и их обсуждение на общем местном собрании. Возможно, награждения за достижения в конкурсах подарками от ГК «Авиафлот». Корпоративные праздники и поздравления сотрудников.

Во-вторых, вовлечение сотрудников в дела организации. Для этого каждый сотрудник должен воспринимать успех компании, как свой личный. Необходимо информировать сотрудников о целях и задачах компании, знакомить с краткосрочными планами, плановыми годовыми мероприятиями, путем проведение собраний. Привлекать сотрудников к выдвижению идей по развитию компании, по привлечению новых клиентов, удержания старых, по качеству обслуживания (рассматривать эти идеи и внедрять лучшие). Совместно составлять планы работы в филиале на ближайшее время с распределением ответственности по сотрудникам (за каждое мероприятия, которое будет проводиться, по добровольному согласованию ставить ответственных, возможно в паре менеджер авиа билетов + туристический менеджер).

В-третьих, делегирование полномочий, что означает распределение и возложение дополнительных функций, для того, чтобы менеджер мог раскрыть свой потенциал, и мог расти профессионально. Сотрудники должны иметь возможность участвовать в работе филиала, при этом каждая работа должна быть добровольной.

По делегированию полномочий предлагаем:

1) Кн Е. стать преподавателем на условиях совмещения по повышению квалификации менеджеров младшего звена.

2) Др Н. – так же преподаватель внутренних тренингов. Составитель графика работы туристического подразделения Бийского филиала.

3) Кр А., Мз А. – работа с корпоративной базой, рассылка коммерческих предложений. Поиск новых организаций-партнеров. Систематический контакт с корпоративными клиентами.

4) Нк М. – составление графиков работы Бийского филиала. Ответственность за железнодорожную кассу.

5) Ст Е. – отслеживание новостей от авиа касс, пособия АСБ.

6) См Е., Кч Т. – ответственность по акциям продаж, горящим турам, разработка групповых и сложных маршрутов. СМС рассылка.

7) Шн И., Ив О. – текущий прайс-лист «цена дня» по туристическим услугам +авиа билетам. Размещение рекламных листовок. Поддержание порядка в офисе.

8) Мр И., Рм М. – работа с базой 2ГИС.

В-четвертых, развитие и обучение персонала. Для более качественного обслуживания клиентов необходимо постоянно совершенствовать искусство продаж. Клиентов важно не только привлечь, но и удержать (красноречивые телефонные переговоры). Менеджеру продаж необходимо повышать уровень знаний психологии покупателя и способности применять их в общении с клиентом.

Повышать свой опыт и профессионализм за счет участия в выставках, посещения рекламных туров, информационных пилотных туров.

Проведение семинаров и презентаций внутри филиала (обсуждение рекламных туров, личный отдых за пределами своего города в виде слайд-презентаций с фотографиями, привлекать всех менеджеров подразделения, не только туристического сектора).

В Бийском филиале для развития командного духа и общего понимания динамичного роста фирмы необходимо использовать такие управленческие приемы как мозговой штурм (коллективная выработка предложений развития).

Обучение менеджеров работе программы CRM (пакет прикладных программ для успешного взаимодействия с клиентами, эффективный маркетинг).

Провести переподготовку менеджеров продаж авиа+туристические услуги.

Внедрение ППП «Универсальный менеджер», позволяющей расширить их сферу деятельности. Переход к ППП «Универсальный менеджер» позволит:

1) закрепить клиента за счет одновременного предоставления ему широкого спектра услуг (консультирование, бронирование, оформление всех услуг в кассе продаж);

2) Повышение квалификации менеджера продаж во всех областях предоставления услуг.

3) Увеличение клиентской базы, увеличение прибыли компании.

4) Снижение текучести кадров в туристическом секторе продаж.

5) Усовершенствование систему оплаты персонала.

6) Усиление сплочения коллектива за счет постановки более четкой единой цели компании (привлечение и удержания клиентов).

На обучения ППП «Универсальный менеджера» необходимо провести опрос менеджеров о готовности работать в дальнейшем в двух направлениях, о перспективном сотрудничестве менеджера и его развивития внутри компании.

Рост квалификации менеджеров продаж Бийского филиала создаст платформу взаимозаменяемости менеджеров, что позволит использовать гибкий график работы, повысить заработную плату. (Для примера: на первое время составить 10 смен кассовых продаж с совмещением 10-ти смен туристического сектора продаж, в дальнейшем, при обучении всех менеджеро, возможно сделать единый график)

Обучения туристических менеджеров можно организовать по ускоренному курсу за 9 дней на освоение системы, изучение правил перевозок, сдачу зачета.

Обучение менеджеров кассы потребует 14 дней, шесть дополнительных дней сверх общих 9-ти, – это самообучение, либо работа с персональным наставником-преподавателем этого же подразделения, по туристическим направлениям, странам, визам и т.д. сдача зачета.

Менеджеров, которые не готовы повышать квалификацию в данный момент, возможно привлекать постепенно, давать больше совместных работ по двум направлениям.

Мотивировать желание к обучению можно освобождением работника от ежегодной аттестации на год, при освоении новой профессии.

Повышать интерес к обучению можно поощрением менеджеров, прошедших обучение ростом заработной платы.

На мой взгляд, обучение и переобучение на должность «Универсальный менеджер» должно осуществляться тогда, когда сотрудник отработал в компании один год. Если делать сразу нового сотрудника «универсальным», есть риск что он не освоит полноценно всю информацию по направлению туризм и АСБ (Авиасборы), и не сможет полноценно использовать все свои знания в работе.

Необходимо усовершенствовать процесс аттестации. Возможно ввести дополнительный пункт «Предложения менеджера по дополнительным услугам». Также обсуждать и оценивать предложения менеджера по привлечению/удержанию клиента.

Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению необходимых результатов в деятельности) сотрудников компании является одной из важнейших функций современного руководителя. Руководитель все больше должен ориентироваться на внутренние побудительные факторы − потребности и ценностные ориентации работника.

Сотрудник должен обладать известной свободой действий, иметь возможность самостоятельного выбора путей решения задачи, и, в то же время, должен жестко вписываться в существующие технологии, при этом хорошо понимая не только цели своей деятельности, но и цели своего подразделения, а также цели и приоритеты банка в целом.

Каждая организация имеет свою специфику, и это касается не только особенностей организационной культуры (нормы, традиции, корпоративный дух), но и структурных характеристик человеческих ресурсов (структурирование может проводиться по различным основаниям − возраст, образование, пол, стаж работы в организации и т.п.).

Для руководителей высшего уровня особое значение имеют навыки групповой (коллективной) мотивации. В связи с этим при создании систем трудовой мотивации важно учитывать неоднородность персонала, исходить из того, что различные категории сотрудников отличаются по своим предпочтениям в ценностных ориентациях. Значимость различных побудительных факторов к труду изменяется с возрастом, с изменением должностного и семейного статуса.

Информационно-технологический бум привел к тому, что каждая компания может быстро овладеть любыми технологиями и данными. Поэтому время технологической конкуренции прошло. Единственным преимуществом любой компании теперь могут быть только ее сотрудники. Поэтому и уровень развития компании определяется только компетентностью персонала и его готовностью к изменениям.

Уровень компетентности персонала стал существенным фактором конкурентной борьбы. Невозможно, получив образование в высшем учебном заведении, стать квалифицированным специалистом на всю жизнь − наибольшую актуальность приобретает постоянная переподготовка специалистов и повышения их профессиональной компетентности. При этом для предприятий становится важным не сам факт повышения квалификации персонала, а обучение конкретным знаниям, умениям и навыкам, необходимым для осуществления профессиональной деятельности на конкретном рабочем месте.

Подготовка персонала нового типа для постоянно развивающихся компаний потребовала и новых форм его обучения.

Одной из целей создания системы обучения, как правило, являются обеспечение конкурентоспособности компании; развитие управленческого потенциала руководителей, создание кадрового резерва, формирование современных деловых навыков сотрудников, повышение эффективности работы организации, развитие корпоративной культуры.

Кроме того, система корпоративного обучения обеспечивает внутреннюю подготовку квалифицированных сотрудников, что позволяет фирме развиваться независимо от кадрового потенциала региона, в котором она расположена; адаптацию новых сотрудников компании; повышение управляемости и контролируемости персонала, поскольку все имеют одинаковые представления об организации, методах ее работы, применяемых технологиях. [32, c. 412-420]

Как показывает практика, материальные стимулы весьма неплохо мотивируют какое-то время. Но рано или поздно у сотрудника появляется необходимость гордиться своей работой, появляется потребность в признании его заслуг со стороны руководства и коллег и так далее, и тому подобное. Другими словами, появится потребность в эмоциональных факторах мотивации. И если он не получит желаемого, то продуктивность его неизбежно будет снижаться.

Между тем, одна из основных задач любого руководителя состоит как раз в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников. Именно на это направлена вся работа по мотивации персонала. Повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности − вот результат внедрения грамотной системы мотивации. [27, c. 130-138]

Опыт показывает, что в тех подразделениях, в которых создаются условия для обмена опытом, активизации интеллектуальных и творческих ресурсов руководителей для решения общих и конкретных задач, в том числе и проблем стимулирования, мотивации работников к эффективному труду, наряду с материальными эффективно используются социально-психологические стимулы:

- создание в коллективе положительной психологической атмосферы, способствующей сплочению сотрудников и нацеленности на решение поставленных производственных задач;

- формирование у работников клиентоориентированной направленности в работе, выделение приоритетов качественного обслуживания клиентов;

- закрепление в коллективах творческого отношения к труду, поощрение разумной инициативы и творческой активности, направленной на решение стоящих перед коллективом задач.

Заключение

Направления политики мотивации предлагают ответ на вопрос: «Что необходимо сделать для того, чтобы трудовое поведение работников способствовало росту эффективности организации?».

Специфика мотивационной деятельности во многом определяется как самими условиями той или иной организации, так и особенностями процессов, протекающих в ее внешней среде.

Наиболее подходящая стратегия для Бийского филиала «Авиафлот», на наш взгляд, партнерская. В партнерской стратегии формирования мотивационной политики у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы.

В ходе исследования сложившейся системы мотивации Бийского филиала были выявлены как положительные, так и негативные особенности.

Повышение мотивации работников может быть достигнуто за счет проведения следующих мероприятий:

- создание благоприятного климата в коллективе за счет сбалансированного по возрасту коллектива;

- разработка простой системы стимулирования, отражающей личный вклад специалиста в достигнутые подразделением результаты;

- проведение повышения квалификации работников в области экономики и социологии труда;

- повышение ставки заработной платы по мере роста объемов выполняемых работ подразделения;

- совершенствование стиля руководства подразделением;

- формирование корпоративной культуры в подразделении;

- стимулирование роста лояльности персонала между собой и к компании;

Мотивация работников на увеличение финансового результата и качества работы своего подразделения и компании в целом должна стать приоритетной политикой руководства ГК «Авиафлот».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адамчук Е.В. Экономика и социология труда. / Адамчук Е.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е.– М.: ЮНИТИ, 2000. – 407 с.

2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). / Бовыкин В.И. – М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1997. – 368 с.

3. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. / В.Р. Веснин. – 3-еизд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

4. Владимир Верхоглазенко. Раздел «Управление персоналом». Подраздел «Мотивация персонала» // Источник: Журнал «Консультант директора» (№4, 2002)

5. Генкин Б.М. Экономика и социология труда:Учебник для вузов. / Б.М. Генкин. – 5-е изд. доп. – М.: Норма, 2003. – 416 с.

6. Горелов Я.И. Маликова. - Электрон. дан. / Я.И. Горелов. – М. : Дашков и К, 2016. – 208 с. Режим доступа: http://e.lanbook.com/book/70525 – Д Загл. с экрана.

7. Данилина Е.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: Учебник для бакалавров. [Электронный ресурс] / Е.И. Данилина, Д.В. Д.В. Горелов, Я.И. Маликова. — Электрон. дан. — М. : Дашков и К, 2016. — 208 с. — Режим доступа: http://e.lanbook.com/book/70525 — Загл. с экрана.

8. Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник. [Электронный ресурс] – Электрон. дан. / А.В. Дейнека. – М. : Дашков и К, 2010. – 292 с. – Режим доступа: http://e.lanbook.com/book/966 – Загл. с экрана.

9. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров. [Электронный ресурс] / А.В. Дейнека. – Электрон. дан. – М. : Дашков и К, 2014. – 288 с. – Режим доступа: http://e.lanbook.com/book/50253 – Загл. с экрана.

10. Ильин И.П. Мотивация и мотивы (Глава 3) Метод доступа: http://e-libra.ru/read/367629-motivaciya-i-motivy.html

11. Кабакова В.Н. Социально-экономические проблемы эффективности труда на предприятиях Алтайского края: Учебное пособие /В.Н. Кабакова, В.Н. Клюковкин – Бийск. Изд-во Алт.гос.техн. ун-та, 2002. – 124 с. С. 8-9

12. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности / М.И. Кузнецова − Спб.: Фирма, 2005 – 301 с.

13. Маслова В.М. Управление персоналом: толковый словарь. [Электронный ресурс] – Электрон. дан. / В.М. Маслова. − М. : Дашков и К, 2014. − 120 с. − Режим доступа: http://e.lanbook.com/book/50254 − Загл. с экрана.

14. Менеджмент в действии / BZRR716 Менеджмент в действии: в 7 книгах: Учеб. пособие / Пер. с англ. под. общ. ред. В.Н. Голубкина. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2013. Книга 2. Управление людьми и организациями.– 164 с.: рис., табл., схем., диагр.

15. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. С англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Дело, 1992. – 369 c.

16. Методическое пособие «Мотивация персонала» Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом» / Герчиков В.И., Опарина Н.Н., Володина Н.А. и др., 2005. − 95 с., ил.

17. Миляева Л.Г. Актуальные прблемы кадрового менеджмента организации: монография / Л.Г. Миляева, А.А. Дамбовская. – Бийск: Изд-во Алт. гос. техню ун-та. 2011. – 193 с.

18. Миляева Л.Г. Оценка и стимулирование персонала в условиях инновационной среды: монография/ Л.Г. Миляева, С.А. Фомина. – Бийск: Изд-во Алт. гос. техню ун-та. 2008. – 156 с.

19. Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие. [Электронный ресурс] / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. – Электрон. дан. – М. : Дашков и К, 2014. – 280 с. – Режим доступа: http://e.lanbook.com/book/56326 – Загл. с экрана.

20. Могилёвкин Е., Богдан Н. Типы кадровой стратегии в современной организации: выбери правильно! // Персонал – Микс, №7, 2005.

21. Основы предпринимательской деятельности. Экономическая теория / Под ред. В. М. Власовой − М.: «Финансы и статистика», 2004. − 318 с.

22. Психология и HR-менеджмент [Электронный ресурс]. − Режим доступа: www.test4you.webhost.ru

23. Психология и этика делового общения / Под ред. В. Н. Лавриненко. 5-е изд., пер. и доп. - М.: 2012. - 415 с.

24. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. / Б.Ю. Сербиновский. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. – 454 с.

25. Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с: ил.

26. Управление персоналом: теория и практика: Электронный учебник /под ред. В.Р. Веснина. – М.: КНОРУС, 200

27. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд. доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М. 2002. – 638 с.

28. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова и др. / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. И.Б. Дураковой. – М.:ИНФРА-М, 2012. – 570 с.

29. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / под ред. А.А. Литвинюка. – М.: Издательство Юрайт, 2012. – 434 с.

30. Управление персоналом организации: учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:КНОРУС, 2008. – 512 с.

31. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», изд-е 3, переработанное и дополненное, 2012. − 557 с., ил.

32. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / : Учебник для вузов / О.И. Волкова, О.В. Девяткина. - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 601 с.

33. http://www.my-ref.net/politika-motivatsii-personala (28.02.2017)

Приложения

Приложение А

Таблица – Психотипы и их характеристики для менеджеров Бийского филиала ГК «Авиафлот»

Менеджер	Психотип	Характеристика
Шн И.	ISFJ – Высокое чувство ответственности. Этико-сенсорный интроверт.	Принципиален и выдержан. Живет сегодняшними проблемами не заглядывает вперед. С трудом меняет привычный уклад жизни. Испытывает неуверенность, когда берется за незнакомое дело. Работать в тени, желание быть нужным, время на обдумывания и решения.
Мк И.	ISTP – Готов попробовать что нибудь еще. Сенсорно-логический интроверт	Адаптирует новые идеи к практике. Всегда готов помочь. Стрессоустойчив. Изобретателен. Очень исполнителен.
Ив О. Лп И. См Е.	INFP – Благородно служить обществу. Интуитивно-этический инторверт.	Идеалистичен. Ориентирован на внутренний мир. Строгие индивидуальные ценности. Творческая личность. Рассеянность (неорганизованность, несобранность). Болезненно воспринимает критику. Исполнителен. Стремление к лидерству нет.
Ст Е. Нк М.	INTP – Любить или решать проблемы .Интуитивно- логический интроверт	Тщателен в работе, добросовестен и исполнителен. Осторожен. Вежливый в общении. Стремится к компетентности.
Кн Е.	INTJ – Все может быть улучшено. Логико-интуитивный рациональный интроверт	Упрям и негибок в отношениях. Скрытен. Умеет выделить главное отсечь второстепенное. Основывается на долге, совести, личной ответственности. Справедливость для него главное. Стремление к лидерству нет.
Др Н.	ESTP – Крайний реалист. Сенсорно-логический экстраверт	Решительный и целеустремленный. Стремится давать другим указания, но сам приказы и контроль не выносит. Трудно сдерживает отрицательные эмоции по отношению к людям. Стремится к лидерству. Мобильный, энергичный. Изобретателен. Нетрадиционный подход.
Шм Л. Кч Т	ESFP – Живешь только один раз. Сенсорно-этический экстраверт	Уверен в себе, имеет лидерские наклонности. Смел и решителен. Всегда знает, чего хочет. Общительный, великодушный. Проявляет инициативу, идеи.
Рм М. Кр А. Мз А. Ом А	ENFP – Люди это главное. Интуитивно-этический экстраверт	Общительный, позитивный и эмоциональный(легок и доброжелателен в общении). Умение найти подход к любому человеку. Стрессоустойчев. Мобильный. Обидчив если не получает эмоционального отклика. Творческий. Гиперчувствительный.
Мл А.	ESTJ – Хозяин жизни. Логико-сенсорный рациональный экстраверт	Напорист и работоспособен. Труженик не может сидеть без дела. Любит во всем порядок. Сильно развито чувство ответственности. Старается все планировать, умение трезво оценивать ситуацию и принять решения. Требователен к себе и другим.

Приложение Б

Таблица Б.1 - Пример анкеты оценки факторов эффективности труда

Анкета 1 "Оценка факторов повышения эффективности труда "
1.	Укажите ваш возраст, лет	27
2.	Укажите Ваш пол (в нужной клетке проставьте 1)	М
		Ж 1
3.	Укажите Ваш стаж работы в ГК «Авиафлот» лет (Если стаж имеет перерывы, то примерно в целом какое количество лет проработали в данной сфере)	1,5
4.	Укажите факторы, влияющие на повышение трудовой мотивации, расставив приоритеты наиболее значимые на Ваш взгляд, начиная с 1-го места до 10-го. (Например, если Вы считаете, что самым важным влияющим фактором является "ВЕЛИЧИНА СТАВКИ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ, то ему присваиваете "1")
А	Величина ставки заработной платы (постоянная часть заработка)	1
Б	Система премирования, поощрения, компенсаций (переменная)	2
В	Профессиональный рост	3
Г	Перспективы карьерного роста	4
Д	Единство целей компании и работника	7
Е	Благоприятная обстановка в коллективе	5
Ж	Удобный график работы	6
И	Сформированная корпоративная культура	8
К	Нематериальная система поощрений	9
Л	Условия труда	10
5.	Укажите значимость трудовых мотивов по Вашему мнению в порядке от самого сильного (1) до наименее влияющего на повышение его производительности труда.
А	Повышение ставки заработной платы	1
Б	Совершенствование системы стимулирования труда	2
В	Применение новых профессиональных навыков, знаний	10
Г	Карьерный рост	3
Д	Применение нематериального стимулирования	9
Е	Улучшение социально-психологического климата в коллективе	4
Ж	Рост лояльности сотрудника к коллективу, компании	8
И	Получение более удобного графика работы	5
К	Понятный и справедливый стиль руководителя коллектива	6
Л	Желание повысить свой социальный статус, признание коллег	7
6.	В чем проявляется рост эффективности труда. У кажите по Вашему мнению результаты роста от самого значимого "1", до самого менее значимого "10" для компании.
А	Рост эффективности деятельности всего предприятия (подразделения)	3
Б	Формирование единства целей компании и персонала	4
В	Рост корпоративной ответственности	5
Г	Рост персональной ответственности за достижение целей компании	6
Д	Расширение сферы реализации услуг (продукции) компании	7
Е	Расширение спектра предлагаемых услуг компании	8
Ж	Формирование единства целей компании и персонала	9
И	Рост материальной оплаты труда	1
К	Рост нематериальных поощрений	10
Л	Формирование благоприятного социально-психологического климата	2

Приложение В

Анкетный опрос специалистов

Таблица В.1 − Анкета 2 самооценки специалиста

Анкета 2 Самооценка мотивов и достижений труда сотрудника
Просим Вас ответить на следующие вопросы относительно Вашего мнения
о профессиональных, социальных достижениях и условиях труда Вашего и коллектива.

1.	Ваш пол	М
		Ж	x
2.	Укажите занимаемую должность
3.	Укажите, пожалуйста, Вашу Фамилию, инициалы.		1
Эти сведенья в процессе обработки анкет будут зашифрованы, в дальнейшем Ваша
фамилия и результаты анализа не будут сопоставляться и не будут выноситься на
общее обсуждение. Тем более, Ваши ответы не узнает Ваш руководитель.

4.	Ваш полный возраст		25

На следующие вопросы проставьте, пожалуйста, оценку по привычной школьной системе
от максимально хорошей (5 баллов) до отрицательной (2 балла)
	На сколько Вы оцениваете
5.	Ваш стаж работы в финансовой системе?		2
6.	Уровень Вашей профессиональной подготовки?		5
7.	Вашу способность к получению новых знаний навыков		5
8.	Ваше желание повышать квалификацию		5
9.	Вашу ставку заработной платы		3
10.	Ваш творческий подход к трудовой деятельности		2
11.	Соответствие системы премирования Вашему вкладу в трудовой процесс		2
12.	Интенсивность Вашего труда		5
13.	Результативность Вашего труда		4
14.	Моральный климат в Вашем подразделении		4
15.	Моральный климат в компании в целом		4
16.	Возможности Вашего карьерного роста		2
17.	Желание в перспективе работать в данной компании		3
18.	Стиль управления руководителя подразделения		2
19.	Единство целей Ваше и компании		2
20.	Удобство Вашего рабочего графика		2

Таблица В.2 Анкета 3 Оценка специалиста его руководителем

Анкета 3 Оценка руководителя показателей труда и трудовых отношений подчиненного

Уважаемый менеджер, ответьте, пожалуйста на наши вопросы относительно специалиста
Вашего подразделения: Ф.И.О.:		1
Выставляйте оценки по обычной школьной шкале: от 5 баллов за замое лучшее мнение
до 2 баллов за самое негативное мнение.
Ваш сотрудник не получит информацию о Ваших оценках, если только
Вы сами не захотите их обсудить.

	На сколько Вы оцениваете
5.	Стаж работы специалиста в финансовой системе?	2
6.	Уровень его профессиональной подготовки?	3
7.	Его способность к получению новых знаний навыков	3
8.	Его желание повышать квалификацию	3
9.	Его ставку заработной платы	3
10.	Его творческий подход к трудовой деятельности	3
11.	Соответствие системы премирования его вкладу в трудовой процесс	5
12.	Интенсивность его труда	3
13.	Результативность его труда	3
14.	Моральный климат в Вашем подразделении	5
15.	Моральный климат в компании в целом	5
16.	Возможности карьерного роста оцениваемого специалиста	4
17.	Целесообразность его дальнейшей работы в данной компании	5
18.	Ваш стиль управления подразделением	4
19.	Единство целей оцениваемого специалиста и компании	3
20.	Удобство рабочего графика специалиста	2

Приложение Г

Таблица – Необходимые умения и действия лидера организации

Свойство лидера	Действия лидера в организации
Умение вдохновить сотрудников	Подавать положительный пример персоналу в общечеловеческих отношениях. Быть справедливым по отношению к каждому работнику (в распределении обязанностей, постановке задач, контроле выполнения задач, распределении премий). Выполнять договоренности. Проявлять заботу о своих сотрудниках. Решать вопросы в атмосфере взаимного уважения. Поощрять сотрудников за хорошее выполнение задач.
Умение признавать и поощрять вклады каждого сотрудника	Поощрять инициативу, качественное выполнение определенных задач (проведение собрания в конце месяца, на собраниях открыто хвалить менеджеров, которые выполняли качественно работу, проявляли инициативу, рассказывать о достижениях каждого менеджера за месяц). Так же, устраивать мини-соревнования между сотрудниками в филиале (большее количество контактов обратной связи, анкет согласия, направление клиентов в туризм). Для туристических менеджеров возможно устроить соревнование: кто больше привлек и оформил групповые перевозки (школы), больше всех привлек корпоративных клиентов, входящих клиентов и т.д.), можно сделать подарки или грамоты, также поездка в горный и т.д. Обязательно нужно проводить собрание, обсуждать какие-либо проблемы, возникающие вопросы, таким образом, руководитель будет в курсе всех проблем.
Умение находить общий язык с каждым сотрудникам	Поможет позитивно настраивать сотрудников, мотивировать их на обучение и повышение квалификации.