Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный этап развития мирового менеджмента характеризуется как переходный от индустриальной эпохи к постиндустриальной, когда взамен ограниченной концепции экономического роста предлагаются новые подходы в экономике – организационный, социальный, психологический и др., в которых человек рассматривается во всей совокупности его качественных характеристик.

Основная часть жизни человека протекает в организованной трудовой деятельности. В этой ситуации управление персоналом организации становиться особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственной влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его профессиональную реализацию, адаптацию к внешним и внутренним условиям производственной среды.

Человеческие ресурсы организации приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов, в этом заключается их ключевая и стратегическая роль. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции работы с персоналом ( подбор кадров, обучение, увольнение).

Актуальность работы обусловлена тем, что управление персоналом в ситуации современного становления менеджмента приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Объектом работы являются человеческие ресурсы в рамках менеджмента организации, предметом исследования – партнерство, как стратегия управления человеческими ресурсами.

Целью курсовой работы является исследование основ управления человеческими ресурсами. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

• Рассмотреть сущность человеческих ресурсов.
• Определить концепцию управления человеческими ресурсами.
• Рассмотреть практику управления человеческими ресурсами в контексте современного рынка.
• Разработать стратегию управления человеческими ресурсами на основе партнерского взаимодействия.

В ходе выполнения курсовой работы были использованы различные литературные источники:

- классические учебники, учебные пособия для вузов по направлению менеджмент (таких известных авторов как: Генкин Б.М., Веснин В.Р., Герчиков В.И., Кибанов А.Я. и др., – на чьих книгах выросло несколько поколений специалистов, так и труды ученых нашего времени: Дейнека А.В., Маслова В.М., Михайлина Г.И., Данилина Е.И, Горелов Д.В., Миляева Л.Г.);

- статьи в периодических изданиях (журналы «Человек и труд», «Ме-неджмент в стране и за рубежом» и др.);

- информация официальных интернет-сайтов.

В ходе выполнения практической части курсовой работы применя-лись статистические методы сбора (анкетирование) и систематизации дан-ных (типологические, структурные, аналитические группировки).

1 Теория основ управления человеческими ресурсами в организации

1.1 Сущность и характеристики человеческих ресурсов

Трудовые ресурсы - это совокупность всех людей, работающих на фирме. Персонал компании - это все люди, работающие по найму, за исключением руководства. Кадры - это работники, официально числящиеся в штате. Для простоты данные понятия объединяют в одно персонал, характеризующийся численностью и структурой. Численность - это количество сотрудников, которые заняты или должны быть заняты на данном предприятии. Численность может быть плановой (нормативной) и списочной (фактической). Категории списочной численности работников: 1) постоянные: принятые на предприятие без ограничения срока работы или по контракту на срок более одного года; 2) временные: принятые на предприятие на срок до двух месяцев или с целью замещения отсутствующего работника на период до четырех месяцев; 3) сезонные: устроенные на сезонную работу на срок до шести месяцев.

Структура персонала включает в себя классификацию по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов [8].

Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов.

1) своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами;

2) создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.

Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов

1) прогнозирование и планирование потребности в работниках;

2) анализ спроса и предложения на рынке труда;

3) привлечение, подбор и отбор кадров;

4) адаптация вновь прибывших работников;

5) подъем эффективности выполняемых работ;

6) повышение качества деятельности работников;

7) повышение качества деятельности организации в целом;

8) рост уровня жизни работников; 9) совершенствование систем мотивации;

10) развитие инициативности и новаторства.

Сущность подсистемы управления формированием трудовых ресурсов заключается в предоставлении работникам возможности получения и повышения образования, ротации кадров и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и многом другом. Данная подсистема расширяет функции отдела кадров, что требует от его работников обширного спектра знаний в сферах производства, экономики, психологии, юриспруденции и др. Подсистема управления развитием человеческих ресурсов приобретает все большее значение.

Эффективность работы предприятия обусловливается не только количеством человеческих ресурсов, но и соответствием квалификации и способностей работников занимаемым ими должностям. Формировать кадровый состав следует в соответствии со следующими показателями:

1) фактической численностью работников, включающей постоянных и временных работников, а также совместителей;

2) составом работников по характеру выполняемых видов деятельности (основным, вспомогательным, административным);

3) составом работников по социально-демографическим характеристикам (полу, возрасту, религиозной конфессии, национальности и др.);

4) квалификационным уровнем человеческих ресурсов.

Эффективность использования человеческих ресурсов оценивается следующими показателями:

1) объемом производства, прибылью) на одного работника; 2) производительностью труда за единицу времени в натуральном и стоимостном выражении; 3) затрачиваемым временем на производство единицы продукции. Данный показатель используется в случае ориентации производства на один вид продукции и организации сферы услуг; 4) текучестью кадров; 5) показателем абсентеизма (отношением потерянного работниками рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период); 6) потерянной производительностью (произведением добавленной стоимости в час на количество потерянных часов, от неявки сотрудников на рабочие места); 7) коэффициентом внутренней мобильности (отношением числа сотрудников, подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству сотрудников за тот же период); 8) общими издержками предприятия на оплату деятельности работников, включающую налоговые отчисления; 9) долями издержек на рабочую силу в общем объеме затрат; 10) издержками на одного сотрудника (отношением доли издержек на оплату труда к количеству работников на предприятии за определенный период); 11) издержками на оплату труда за один производительный час (отношением общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов).

Наиболее распространенным методом оценки эффективности человеческих ресурсов является анализ издержек. При таком подходе используются понятия первоначальных и восстановительных издержек [11].

Первоначальные издержки включают расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых кадров. Восстановительные издержки - это текущие затраты на повышение уровня квалификации, компетентности, мотивации работников и замену одних сотрудников другими. Периодическое повышение квалификации кадров является неотъемлемым фактором успешной работы предприятия. Эффективность использования человеческих ресурсов определяется наличием качественной информационной базы, компетентностью сотрудников и осознанием важности данного вопроса управлением предприятия. Необходимо постоянное совершенствование знаний и навыков сотрудников.

Условия успешного управления человеческими ресурсами: а) четкость и достижимость поставленных целей; б) глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом; в) ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов; г) соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе; д) совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов; е) высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности; ж) внедрение и использование современных средств труда и технологий; з) делегирование полномочий, создание гибких условий труда. Необходимо обогащать труд, особенно создавать социально-психологический климат, недостаток которого способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками.

Факторы оценки профессионализма управления человеческими ресурсами:

• профессиональная подготовка работников;
• компетентность и мотивация профессиональной деятельности;
• организационная среда реализации профессионализма.

В связи с расширением и усложнением системы управления человеческими ресурсами в России возникает необходимость совершенствования системы подготовки руководителей, создания условий проявления профессионализма. Правительство проводит с этой целью активную политику.

1. Рабочие занимаются созданием материальных ценностей или услуг производственного характера.

Они в свою очередь подразделяются на: основных, непосредственно занятых созданием товара (услуги), и вспомогательных, занятых обслуживанием рабочих мест и оборудования.

2. Служащие - это работники, занимающиеся преимущественно умственным трудом.

Структура персонала характеризуется профессиональным и квалификационным составом и компетентностью. Профессия (специальность) - это совокупность знаний и умений, приобретенных в процессе специальной подготовки и позволяющих выполнять соответствующие виды деятельности.

Квалификация - это объем знаний, позволяющий выполнять определенный уровень работ. [21] Компетентность - это степень приобретенных человеком профессиональных качеств.

Виды компетентности:

• функциональный (профессиональные знания и способность их реализовать);
• интеллектуальный (аналитическое мышление);
• ситуативный (умение действовать по обстоятельствам);
• социальный (коммуникабельность и умение добиваться поставленных целей).

1.2 Концепция управления человеческими ресурсами в организации

Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Основные аспекты [21]:

Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Единство руководства

Ведущее место осталось технологиям.

Дисциплина

Подчинение индивидуального общему

Баланс между властью и её ответственностью

Строгая иерархия

Органический. Состоит из двух концепций: управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами – потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля.

Гуманистический. Предприятие– гуманистический центр с присущей ему организационной культурой.

Организационная культура – это представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и руководителей, способов реагирования на окружающую нас жизнь.

К числу основных задач управления персоналом относят:

• Помощь фирме в достижении цели.
• Совершенствование систем мотивации.
• Повышение уровня удовлетворенности трудом
• Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.
• Эффективное использование мастерства и способностей персонала.
• Поднималась творческая активность персонала.
• Совершенствование методов оценки деятельности персонала.
• Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом
• Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.
• Сохранение благоприятного климата.
• Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров.

Рассмотрим основные типы управления в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами. Управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором: с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты); настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением; результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

Управление посредством мотивации. Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Мотивационный менеджмент-это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

В управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются: рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы; мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста; мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Управление на основе делегирования. Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". [13] Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации.

Партисипативное управление. Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно [17].

Рамочное управление. Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя [8].

Один из постулатов теории “человеческих ресурсов” является приложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение “человеческих ресурсов” характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет “ценностной” аспект использования человеческих ресурсов. Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его “ценность” для фирмы.

Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы “уравниваются в правах” с финансовыми ресурсами и основным капиталом. Концепция “человеческих ресурсов” прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда. Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

2 Современное состояние управления человеческими ресурсами

2.1 Этапы развития управления человеческими ресурсами в организации

Признание человека ключевым ресурсом в современных организациях вызывает необходимость научного обоснования его роли.

Категорию «человеческие ресурсы» не следует противопоставлять понятиям «кадры», «персонал» и «кадровые ресурсы». Человеческие ресурсы - термин, характеризующий персонал организации с точки зрения качества. Подход к людям как к экономическому ресурсу означает отказ от представлений о рабочей силе как о «даровом богатстве», освоение которого не требует инвестиций и организационных усилий со стороны организации общества. Ориентация на экономическую полезность человеческих ресурсов требует целевых капиталовложений, связанных с формированием, рациональным использованием и развития трудовых и творческих способностей работников для достижения эффективности организаций.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

В нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1. Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем. Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

- обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

- широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями.

Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров [14];

- планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

- обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам;

- обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.

Концепция развития человеческих ресурсов фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

1. Индивидуальный уровень – работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутри организации партнерами, которые ведет себя так, словно эта организация является их собственность.
2. Групповой уровень – вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма.
3. Организационный уровень – организация развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учиться и умеет вырабатывать свое видение нового состояния и окружающей среды. [28]

Основным средством формирования человеческих ресурсов организации является отбор кадров. Отбор кадров – выявление различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям должности и организации. Отбор является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование ресурсов, находящихся в распоряжении организации. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Комплексный подход к поиску и отбору персонала предполагает решение следующих задач:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов.
5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбора адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
6. Определение того, какие методы отбора кадров позволяют лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
7. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников в организации.

Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; внешний отбор – для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.

Оценка работы персонала – это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение и рабочие показатели отвечают требованиям организации и руководства. Система оценки персонала призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:

• административные цели – являются основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение или понижение в должности, перевод на другую работу и др.;
• контроль качества управленческой деятельности – позволяет выяснить, насколько успешно, насколько качественно решаются управленческие задачи, стоящие перед руководителями разного уровня;
• предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации – это помогает направлять усилия работников в нужном направлении, прояснять требования, предъявляемые к их работе и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей;
• развитие работников – система оценки помогает определить потребность работника в обучении и развитии;
• совершенствование процесса управления персоналом – информация о соблюдении установленных стандартов работы может быть использована для совершенствования систем привлечения и отбора кадров, обучения и развития работников, повышения уровня мотивации и других направлений работы.

Организация должна установить, работа каких категорий персонала подлежит регулярной оценке. В зависимости от того, какая категория работников будет оцениваться, меняются и содержание системы оценки, и используемые критерии, и методы. Критерии – это те показатели и характеристики, на основании которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Критерии позволяют оценить вклад работника в достижение целей организации. На основании этих оценок организация принимает административные решения.

Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Для того, чтобы работа с кадровым резервом систематически и планомерно, руководитель должен иметь четко функционирующую службу управления персоналом. Работа по формирования кадрового резерва любой организации обеспечивает:

• качественный подбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение;
• повышение профессионализма и улучшения кадрового состава кадров управления;
• активизация руководителей и специалистов к постоянному приобретению новых знаний;
• проверка готовности руководителей и специалистов, зачисленных в резерв, к исполнению обязанностей оп должности, планируемой к замещению;
• сокращение периода адаптации кадров управлений, вновь назначенных на более высокие должности;
• возможность формирования рациональной структуры управления на всех уровнях;
• уменьшение сменяемости руководящего состава.

Работа с кадровым резервом направлена, прежде всего, на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построение карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия.

Развитие персонала также невозможно представить без планирования и реализации карьеры конкретных работников. Карьера определяется как успешное продвижение вперед в той или иной области деятельности. Планирование и реализация карьеры работников – составная часть кадровой политики организации, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических, инновационных, управленческих и других задач. Планирование карьеры – это разработка наиболее вероятной системы, замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы.

2.2 Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации

Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления, как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем. Традиционное выполнение плана - это только, в той или иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. Как говорится, «вот тебе план - приступай к исполнению и думай только о том, как его точно выполнить; а самоё содержание плана - это не твоя забота». [5]

Можно выделить как минимум два принципиальных условия, которые необходимо обязательно выполнять для успешной реализации любой стратегии.

1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.

Менеджмент организации в ходе всего процесса осуществления стратегии обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов.

Топ-менеджерам следует практиковать особое сопровождение процесса реализации стратегии, которое обязательно должно включать: мониторинг ее реального осуществления посредством контроля всех стратегических целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей.

2. Все основные моменты корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации.

Желательно, чтобы общая стратегия организации соответствовала всем критериям эффективности.

Другими словами, достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.

Запуск стратегии - это одно из ключевых решений стратегического менеджмента. На стадии запуска общей стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.

Высшие менеджеры организации на данном этапе реализации стратегии должны решить следующие вопросы: 1) топ-менеджеры проводят окончательный текущий анализ внешней среды организации в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии, 2) они же осуществляют завершающую коррекцию стратегии посредством внесения в нее необходимых изменений с акцентами на все ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами,

3) после завершающей коррекции общая стратегия высшими руководителями организации сначала утверждается, а затем по всей организации дается четкая команда о так называемом «законном старте», т. е. о запуске стратегии в действие.

После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам производится необходимая работа по системному осуществлению данной стратегии.

На этом этапе реализации стратегии главным действием является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых стратегией, которая осуществляется в данный период времени [29].

В соответствии с канонами современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени, как в части отдельных специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.

Но при этом всегда надо помнить, что любые конкретные изменения, которые в реальной бизнес-практике осуществляются в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретной стратегии, относятся только к двум качественно разным стратегическим видам.

Изменения первого вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно первичной стратегии.

Изменения второго вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии.

Таким образом, сам факт реализации тактических изменений второго вида по своей сути означает, что уже происходит практический переход от ситуационно первичной стратегии к иной вторичной стратегии, т.е. стратегии, которая по существу характеризуется своим особым - качественно новым - конкретным системным содержанием.

Любая конкретная коммерческая организация в процессе своей особой специализированной деятельности рано или поздно, осознанно или неосознанно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего развития.

Именно такие стратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями, т. е. комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой качественно иной стратегии.

Конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципиально разными.

При правильно поставленном, то есть хорошем, стратегическом менеджменте переходы от одной корпоративной стратегии к другой осуществляются осознанно, профессионально и в конечном счете - эффективно.

При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить либо вообще неосознанно, либо осознанно, но не достаточно профессионально. За этим всегда следует значимое падение эффективности функционирования организации - вплоть до ее полного банкротства.

Способность коммерческой организации различать и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой (т. е. качественно новой) - это один из самых тонких и по-особому сложных моментов ее стратегического менеджмента.

Такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания стратегического конкурентного преимущества конкретной организации [4].

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность на этой стадии может быть представлена в виде пяти последовательных шагов.

Первый шаг - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. При реализации первого шага решаются следующие основные задачи:

- окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

- более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализаций стратегий.

Второй шаг состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. При осуществлении второго шага проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей в этом случае является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать получению дополнительных ресурсов или развитию имеющихся в наличии. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем шаге высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый шаг состоит в проведении необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При принятии решения о проведении изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего необходимы изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Пятый шаг предусматривает пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит значительно большие возможности получения выгод, чем существующий план [3].

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

- окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

- более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

- приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

- принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия.

Методы диагностики существующей системы мотивации

3.1 Типы кадровых стратегий в формировании политики мотивации персонала

3.1.1 Потребительская стратегия

Потребительская стратегия характеризуется тем, что у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит. [33]

В кадровой ситуации такой организации происходит кризис: с одной стороны, высока текучесть персонала из-за неудовлетворенности сотрудников их работой; с другой стороны, сохраняется основной состав кадров преимущественно пенсионного и предпенсионного возраста. Приток квалифицированных кадров существенно снижен, и имеет место их скрытый отток, что отражается в показателях неполной занятости и в низких результатах труда.

Персонал организации можно охарактеризовать как исполнительный, но с минимальной инициативностью в реализации новых процессов и технологий; имитирующий лояльность, но предприимчивым и активным – в достижении собственных целей.

При этом миссия предприятия четко указывает направление усилий работников, а также смысл их работы и тем самым повышает чувство отождествления работников с предприятием. [25, c. 125]

Руководство организации придерживается принципа «люди разные нужны». Ориентируясь на имеющийся потенциал сотрудников, организация стремится максимально использовать их на тех видах работ, которые не требуют активного внедрения инноваций; основой для мотивации трудовой деятельности являются социальные гарантии, предоставление льгот; вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями. [25, c. 125-130]

Корпоративная культура проявляется в отсутствии взаимной ответственности, имитации приверженности и направленности на внешние атрибуты: искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами и т.п.

Реализация этой стратегии приводит не к развитию, а к утрате организацией конкурентных преимуществ.

3.1.2 Партнерская стратегия

В партнерской стратегии формирования мотивационной политики у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы. [33]

Кадровая ситуация характеризуется относительной нестабильностью: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития организации и кадровой политике: с одной стороны, сотрудник перестает соответствовать возрастающим требованиям; с другой стороны, потенциал сотрудника больше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности. Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация).

Персонал активно участвует в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий; проявляет нормативную и мотивированную лояльность, ответственность и организованность; деловой активность направлена на достижение целей саморазвития. [9]

Принципы кадровой политики в такой стратегии:

- избирательный и рациональный подход, проявляющийся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников;

- развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение целей деятельности организации. Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. Финансируются в полном объеме основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.).

Переход от одной качественной стадии развития предприятия к другой требует существенной перестройки его работы, включая создание новых структурных подразделений, подбора и расстановки кадров, перераспределения ответственности, что коренным образом меняет процедуры принятия решений по различным вопросам жизнедеятельности. С ростом (количественным и качественным) предприятия происходит процесс децентрализации решений, обостряется проблема координации, выработки согласованного курса действий. [25, c. 298]

В партнерской стратегии соблюдается «персонифицированность» (известно авторство каждого результата и оно вливается в достижения всей организации). Всеми участниками деятельности организации понимается необходимость внедрения инноваций и интенсификация развития. В межличностных отношениях соблюдаются нормы этичность как норма делового взаимодействия.

Конкурентные преимущества партнерской стратегии в формировании мотивационной политики связаны с более высокой управляемостью коллектива, его готовностью к реализации бизнес-проектов, с увеличением доли квалифицированного персонала за счет повышения квалификации, уверенности работников в будущем, готовности дальнейшего освоения передовых услуг и технологий.

3.1.3 Идентификационная стратегия

В идентификационной стратегии отношения строятся по совпадению целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот – организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник. [9]

Кадровая ситуация характеризуется стабильностью, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами. Происходит упорядоченный приток квалифицированных кадров, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала. Кадровый состав сбалансирован по всем показателям и характеризуется максимальной инициативностью в создании и реализации новых процессов и технологий; лояльностью на уровне убеждений; направленностью деловой активности на достижение целей организации. Персоналу присуще развитое чувство долга, высокая самооценка, эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности. [33]

Кадровая политика соблюдает принципы уважения и доверия; в мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников. Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников становятся приоритетным направлением менеджмента.

Корпоративная культура основана на ценностях, а высшая из которых – качество (персонала, менеджмента, услуг, среды). [13]

В таком коллективе сформирована взаимная социальная ответственность, клиентоориентированная позиция как во взаимоотношениях с внешней средой, так и по отношению к персоналу. Высокие этические стандарты являются ценностью во взаимоотношениях.

В результате реализации такой стратегии достигается максимальная гибкость реагирования на условия окружающей среды; формирование рынка услуг и опережение потребительских запросов; рост привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества всех составляющих деятельности; стабильность настоящего развития и гарантия будущего. [20]

3.1.4 Объекты политики мотивации

Политика мотивации для обеспечения и поддержки нормального функционирования и развития организации направлена на:

- трудоспособность персонала;

- профессиональные характеристики и свойства работников;

- удовлетворенность трудом;

- корпоративное поведение и другие. [20]

Содержание направлений мотивационной деятельности приведем ниже.

Трудоспособность персонала является необходимым условием достижения результатов труда. Трудовой потенциал – это предельная величина возможного участия трудящихся в производстве с учетом их психологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта.[1, c. 25-29]

В рамках одной организации необходимо принимать меры:

- материальная компенсация нормативных и сверхнормативных усилий работника: основная заработная плата, доплаты, премии;

- неденежные формы компенсаций: медицинское обслуживание, питание, организация отдыха в течение рабочего дня и в период отпуска и т.д.;

- нормирование труда на основе оптимальных трудозатрат;

- необходимый уровень условий труда, сохраняющий здоровье работников;

- режим труда и отдыха, позволяющие восстановить трудоспособность и др. [24, c. 109-120]

Профессиональные характеристики работников. Для управления данным объектом необходимо обеспечивать эффективности персонала за счет роста профессиональных компетенций работников, необходимых для достижения требуемых результатов труда и для поддержания деловой активности сотрудников.

Компетенция – это совокупность знаний, умений, навыков профессионального поведения, позволяющая наилучшим образом выполнять работу.

Гибкости трудового потенциала предприятия обеспечивает рост компетентности работников, что позволяет предприятию ставить более сложные цели развития. [29, c. 305-319]

Для формирования гибкого персонала необходимо:

- стимулирование активности персонала в повышении общеобразовательного уровня и саморазвития;

- развитие творческой компоненты труда за счет стимулирования инновационной активности;

- развитие деловых и личностных качеств работников в рамках целей, ценностей и норм, перспективной динамики предприятия. [18, c. 20-37]

Удовлетворенность трудом, как главное условие результативности и эффективности персонала, формируется под влиянием совокупности факторов, создаваемых в системе мотивации и реализуемых в виде мер, обеспечивающих:

-гарантированный заработок на уровне, вызывающем заинтересованность работника;

- справедливое вознаграждение за результаты, превышающие нормативные;

- условия труда, создающие комфорт на рабочем месте и не наносящие вреда здоровью сотрудника;

- конструктивность межличностных отношений;

- содержательность выполняемой работы, возрастание роли творчества. [11, c. 8-9]

Корпоративное поведение становится объектом мотивационной деятельности в компаниях, стремящихся к долгосрочным отношениям с работниками, создающим основу эффективности организации на длительную перспективу. Главными направлениями политики мотивации в сфере корпоративного поведения являются:

- формирование системы ценностей и норм, обеспечивающих организационную и социальную целостность компании;

- реализация управленческих подходов, основанных на нравственных и этических ценностях, являющихся приоритетными для организации (например, забота о клиентах, как элемент конкурентной стратегии и т.д.).

Таким образом, направления политики мотивации предлагают ответ на вопрос: «Что необходимо сделать для того, чтобы трудовое поведение работников способствовало росту эффективности организации?».

Специфика мотивационной деятельности во многом определяется как самими условиями той или иной организации, так и особенностями процессов, протекающих в ее внешней среде. [17, c. 41-50]

3.2 Принципы управления трудовым коллективом

Существует ряд принципов управления трудовым коллективом и мотивацией персонала, которые необходимо соблюдать для достижения лучших результатов работы. [21, c. 169-178]

Принцип 1. Мотивация включает не только материально-денежные элементы, но также, и «неденежные» (моральные, организационные, социальные и др.).

Принцип 2. Мотивирование персонала оптимально в той степени, в какой подчиненные могут быть информированы о вопросах, касающихся итогов работы.

Принцип 3. Предоставление сотрудникам допустимой свободы действий и возможности контролировать ситуацию, право принимать решения, оказывать воздействие на результаты работы.

Принцип 4. Мотивирование сотрудников увеличить, если им предоставляется возможность принимать участие в управлении организацией.

Принцип 5. Необходимо разумно распределять и перераспределять работу между сотрудниками.

Принцип 6. Мотивирование приносит результаты только тогда, когда подчиненный получает за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус.

Принцип 7. Неожиданное, непредсказуемое и нерегулярное поощрение мотивирует лучше, чем прогнозируемое, когда оно практически становится неотъемлемой частью зарплаты.

Принцип 8. Положительное подкрепление результативнее отрицательного. Форма и способ подкрепления имеет большее мотивационное значение, чем его величина.

Принцип 9. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действие сотрудников. Чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

Принцип 10. Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы.

Принцип 11. Позвольте сотрудникам почувствовать себя уверенными, так как этого требует внутренняя потребность самоутверждения.

Принцип 12. Крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые − удовлетворение.

Принцип 13. Полезно организовывать внутренние соревнования. Главное, чтобы неудача одних не стала наградой для других.

Принцип 14. Необходимо согласовывать цели, значимые как для руководителей, так и для подчиненных.

Принцип 15. Не существует стандартного пакета стимулов. Он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Принцип 16. Важно вознаграждать работников так, чтобы сотрудники полагали, что их труд оценивается справедливо.

Принцип 17. Необходимо избегать одинакового подхода к сотрудникам, работающих с разной эффективностью. [21, c. 179-190]

Это часть общих принципов, однако, у каждой организации и у каждого руководителя должен быть свой, персональный подход к сотрудникам для достижения наилучших результатов работы отдела и фирмы в целом.

3.3 Диагностика системы мотивации

Целью диагностики существующей в компании системы мотивации персонала является получение информации о ее недостатках, возможностях исправления и целостного формирования − от выработки политики мотивации до определения системы оплаты труда. Данная методика состоит из трех этапов.

1 этап. Обзор рынка труда.

2 этап. Диагностика существующих на предприятии методов, форм и элементов мотивации.

3 этап. Анализ полученных результатов.

Профессиональные способности и навыки в сочетании с физическими возможностями работников образуют главную движущую силу производства. [31, c. 203-212]

Отношение человека к труду оказывает огромное воздействие на развитие производства и всю систему производственных отношений.

Удовлетворенность трудом – это состояние сбалансированности требований (запросов), предъявляемых работникам к содержанию, характеру и условиям труда и субъективной их оценки. Удовлетворенность трудом можно измерить предложенным в таблице 2 набором индикаторов. [26]

Таблица 2 – Показатели трудовой активности

Удовлетворительные	Неудовлетворительные
Хорошие отношения с коллегами по работе	Плохие санитарно-гигиенические условия.
Удобная сменность, ненормируемый рабочий день	Неравномерное обеспечение работой
Разнообразная работа	Физически тяжелая работа
Работа требует знаний, смекалки	Низкий заработок
Хорошая техника безопасности	Плохое оборудование
Высокий заработок	Работа не дает возможность повышать квалификацию
Работа не вызывает физическое переутомление	Невнимательное отношение администрации
Работа дает возможность повышать квалификацию	Однообразная работа
Равномерное обеспечение работой	Неудобная сменность
Внимательное отношение администрации	Плохая организация труда
Популярность и важность продукции, услуги	Не взывает интереса характер оказываемой услуги, работы
Современное оборудование	Работа не заставляет думать
Хорошая организация труда	Плохая техника безопасности
Хорошие санитарно-гигиенические условия и т. д.	Плохие отношения с коллегами по работе и т. д.

В результате диагностики необходимо определить, какие элементы системы мотивации существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают. Кроме этого необходимо установить связи между элементами системы. [23, c. 159-167]

На рисунке 4 показаны процессы и взаимосвязь всех элементов системы.

Рисунок 4 − Процессы и взаимосвязь всех элементов системы

Элементы и взаимосвязей системы мотивации, имеющихся на предприятии: базовые оклады, система надбавок и льгот, система премирования, система дополнительных льгот, система нематериальной мотивации. Такие исследования необходимо проводить для ускорения адаптации персонала к изменяющимся условиям предприятия. [28, c. 269-301]

Анализ результатов исследования целесообразно проводить согласно следующей схеме.

Во-первых, следует проанализировать данные исследований рынка труда.

Во-вторых, необходимо четко определить позиционирование компании на рынке труда:

а) реальное или желаемое положение компании;

б) желаемый уровень профессионализма и личностных качеств сотрудников;

в) предполагаемый уровень заработной платы сотрудников;

г) ответственные за разработку, внедрение и анализ результатов системы стимулирования.

В-третьих, провести диагностику существующей системы мотивации.

В-четвертых, проводится сравнение существующей и желаемой системы стимулирования в соответствии с позиционированием и возможностями. [27, c. 473-483]

Затем определяется взаимосвязь системы мотивации с поставленными целями. Затем служба управления персоналом еще раз может проанализировать связь существующей системы мотивации и оплаты труда со стратегией и целями компании по данной структуре:

1) стратегия, цели и задачи организации;

2) стратегическое позиционирование компании на рынке труда;

3) организационная культура;

4) ценности компании;

5) специфика бизнеса;

6) стадия развития бизнеса;

7) структура организации;

8) финансовое положение;

9) характеристики персонала;

10) структура мотивации персонала;

11) удовлетворенность персонала;

12) готовность компании к изменениям.

После подведения итогов можно приступать к корректировке существующей системы или разработке новой системы мотивации и оплаты труда. [22]

При изучении потенциала человека, с одной стороны, рассматриваются его способности, с другой – возможности их реализации. Формирование новых и развитие имеющихся способностей, определенных на основе анализа их востребованности в интересах организации и самого человека, – основа управления развитием кадрового потенциала. [8, c. 132-137]

При принятии решения о коррекции управленческих воздействий на трудовую мотивацию необходимо учитывать особенности отрасли, региона, формы собственности и направления деятельности фирма.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В поисках эффективных форм руководства персоналом в организации, стимулировании и мотивации труда, в правилах производственной дисциплины, есть много общего. Но из опыта компаний-долгожителей можно почерпнуть много полезного. Прежде всего, можно извлечь следующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования человеческих ресурсов, основанная на рыночных принципах хозяйствования. Кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

На основе изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы:

1. Категория человеческие ресурсы позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.
2. Развитие человеческих ресурсов, повышение их качества, приводит к большей отдаче материальных ресурсов через их более эффективное использование, а это, в свою очередь, обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования в человеческие ресурсы.
3. Системная работа с кадрами, внимание к сотрудникам организации, забота об улучшении условий труда и быта, разработка и реализация соответствующих социальных программ – все это способствует укреплению кадрового потенциала и более эффективному использованию фактора производства – человеческого ресурса. От грамотного осуществления этой работы зависит успешность деятельности организации, а это, в свою очередь, является резервом повышения ее эффективности.
4. Наука и практика управления персоналом обогатилась новыми теоретическими знаниями и прикладными кадровыми технологиями, в результате кардинально изменился подход к роли человека в общественном производстве, произошла трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами.

Таким образом, в современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой. Из всего вышесказанного можно сделать вывод - признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации- это ключевой ресурс менеджмента организации, имеющий экономическую полезность и социальную ценность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адамчук Е.В. Экономика и социология труда. / Адамчук Е.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е.– М.: ЮНИТИ, 2000. – 407 с.

2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). / Бовыкин В.И. – М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1997. – 368 с.

3. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. / В.Р. Веснин. – 3-еизд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

4. Владимир Верхоглазенко. Раздел «Управление персоналом». Подраздел «Мотивация персонала» // Источник: Журнал «Консультант директора» (№4, 2002)

5. Генкин Б.М. Экономика и социология труда:Учебник для вузов. / Б.М. Генкин. – 5-е изд. доп. – М.: Норма, 2003. – 416 с.

6. Горелов Я.И. Маликова. - Электрон. дан. / Я.И. Горелов. – М. : Дашков и К, 2016. – 208 с. Режим доступа: http://e.lanbook.com/book/70525 – Д Загл. с экрана.

7. Данилина Е.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: Учебник для бакалавров. [Электронный ресурс] / Е.И. Данилина, Д.В. Д.В. Горелов, Я.И. Маликова. — Электрон. дан. — М. : Дашков и К, 2016. — 208 с. — Режим доступа: http://e.lanbook.com/book/70525 — Загл. с экрана.

8. Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник. [Электронный ресурс] – Электрон. дан. / А.В. Дейнека. – М. : Дашков и К, 2010. – 292 с. – Режим доступа: http://e.lanbook.com/book/966 – Загл. с экрана.

9. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров. [Электронный ресурс] / А.В. Дейнека. – Электрон. дан. – М. : Дашков и К, 2014. – 288 с. – Режим доступа: http://e.lanbook.com/book/50253 – Загл. с экрана.

10. Ильин И.П. Мотивация и мотивы (Глава 3) Метод доступа: http://e-libra.ru/read/367629-motivaciya-i-motivy.html

11. Кабакова В.Н. Социально-экономические проблемы эффективности труда на предприятиях Алтайского края: Учебное пособие /В.Н. Кабакова, В.Н. Клюковкин – Бийск. Изд-во Алт.гос.техн. ун-та, 2002. – 124 с. С. 8-9

12. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности / М.И. Кузнецова − Спб.: Фирма, 2005 – 301 с.

13. Маслова В.М. Управление персоналом: толковый словарь. [Электронный ресурс] – Электрон. дан. / В.М. Маслова. − М. : Дашков и К, 2014. − 120 с. − Режим доступа: http://e.lanbook.com/book/50254 − Загл. с экрана.

14. Менеджмент в действии / BZRR716 Менеджмент в действии: в 7 книгах: Учеб. пособие / Пер. с англ. под. общ. ред. В.Н. Голубкина. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2013. Книга 2. Управление людьми и организациями.– 164 с.: рис., табл., схем., диагр.

15. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. С англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Дело, 1992. – 369 c.

16. Методическое пособие «Мотивация персонала» Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом» / Герчиков В.И., Опарина Н.Н., Володина Н.А. и др., 2005. − 95 с., ил.

17. Миляева Л.Г. Актуальные прблемы кадрового менеджмента организации: монография / Л.Г. Миляева, А.А. Дамбовская. – Бийск: Изд-во Алт. гос. техню ун-та. 2011. – 193 с.

18. Миляева Л.Г. Оценка и стимулирование персонала в условиях инновационной среды: монография/ Л.Г. Миляева, С.А. Фомина. – Бийск: Изд-во Алт. гос. техню ун-та. 2008. – 156 с.

19. Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие. [Электронный ресурс] / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. – Электрон. дан. – М. : Дашков и К, 2014. – 280 с. – Режим доступа: http://e.lanbook.com/book/56326 – Загл. с экрана.

20. Могилёвкин Е., Богдан Н. Типы кадровой стратегии в современной организации: выбери правильно! // Персонал – Микс, №7, 2005.

21. Основы предпринимательской деятельности. Экономическая теория / Под ред. В. М. Власовой − М.: «Финансы и статистика», 2004. − 318 с.

22. Психология и HR-менеджмент [Электронный ресурс]. − Режим доступа: www.test4you.webhost.ru

23. Психология и этика делового общения / Под ред. В. Н. Лавриненко. 5-е изд., пер. и доп. - М.: 2012. - 415 с.

24. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. / Б.Ю. Сербиновский. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. – 454 с.

25. Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с: ил.

26. Управление персоналом: теория и практика: Электронный учебник /под ред. В.Р. Веснина. – М.: КНОРУС, 200

27. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд. доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М. 2002. – 638 с.

28. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова и др. / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. И.Б. Дураковой. – М.:ИНФРА-М, 2012. – 570 с.

29. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / под ред. А.А. Литвинюка. – М.: Издательство Юрайт, 2012. – 434 с.

30. Управление персоналом организации: учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:КНОРУС, 2008. – 512 с.

31. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», изд-е 3, переработанное и дополненное, 2012. − 557 с., ил.

32. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / : Учебник для вузов / О.И. Волкова, О.В. Девяткина. - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 601 с.

33. http://www.my-ref.net/politika-motivatsii-personala (28.02.2017)

Приложения

Приложение А

Таблица А.1 – Психотипы и их характеристики для менеджеров современной организации

Менеджер	Психотип	Характеристика
Шн И.	ISFJ – Высокое чувство ответственности. Этико-сенсорный интроверт.	Принципиален и выдержан. Живет сегодняшними проблемами не заглядывает вперед. С трудом меняет привычный уклад жизни. Испытывает неуверенность, когда берется за незнакомое дело. Работать в тени, желание быть нужным, время на обдумывания и решения.
Мк И.	ISTP – Готов попробовать что нибудь еще. Сенсорно-логический интроверт	Адаптирует новые идеи к практике. Всегда готов помочь. Стрессоустойчив. Изобретателен. Очень исполнителен.
Ив О. Лп И. См Е.	INFP – Благородно служить обществу. Интуитивно-этический инторверт.	Идеалистичен. Ориентирован на внутренний мир. Строгие индивидуальные ценности. Творческая личность. Рассеянность (неорганизованность, несобранность). Болезненно воспринимает критику. Исполнителен. Стремление к лидерству нет.
Ст Е. Нк М.	INTP – Любить или решать проблемы .Интуитивно- логический интроверт	Тщателен в работе, добросовестен и исполнителен. Осторожен. Вежливый в общении. Стремится к компетентности.
Кн Е.	INTJ – Все может быть улучшено. Логико-интуитивный рациональный интроверт	Упрям и негибок в отношениях. Скрытен. Умеет выделить главное отсечь второстепенное. Основывается на долге, совести, личной ответственности. Справедливость для него главное. Стремление к лидерству нет.
Др Н.	ESTP – Крайний реалист. Сенсорно-логический экстраверт	Решительный и целеустремленный. Стремится давать другим указания, но сам приказы и контроль не выносит. Трудно сдерживает отрицательные эмоции по отношению к людям. Стремится к лидерству. Мобильный, энергичный. Изобретателен. Нетрадиционный подход.
Шм Л. Кч Т	ESFP – Живешь только один раз. Сенсорно-этический экстраверт	Уверен в себе, имеет лидерские наклонности. Смел и решителен. Всегда знает, чего хочет. Общительный, великодушный. Проявляет инициативу, идеи.
Рм М. Кр А. Мз А. Ом А	ENFP – Люди это главное. Интуитивно-этический экстраверт	Общительный, позитивный и эмоциональный (легок и доброжелателен в общении). Умение найти подход к любому человеку. Стрессоустойчев. Мобильный. Обидчив если не получает эмоционального отклика. Творческий. Гиперчувствительный.
Мл А.	ESTJ – Хозяин жизни. Логико-сенсорный рациональный экстраверт	Напорист и работоспособен. Труженик не может сидеть без дела. Любит во всем порядок. Сильно развито чувство ответственности. Старается все планировать, умение трезво оценивать ситуацию и принять решения. Требователен к себе и другим.

Приложение Б

Таблица Б.1 - Пример анкеты оценки факторов эффективности труда

Анкета 1 "Оценка факторов повышения эффективности труда "
1.	Укажите ваш возраст, лет	27
2.	Укажите Ваш пол (в нужной клетке  проставьте 1)	М
		Ж 1
3.	Укажите Ваш стаж работы в Организации лет (Если стаж имеет перерывы, то примерно в целом какое количество лет проработали в данной сфере)	1,5
4.	Укажите факторы, влияющие на повышение трудовой мотивации, расставив приоритеты наиболее значимые на Ваш взгляд, начиная с 1-го места до 10-го. (Например, если Вы считаете, что самым важным влияющим фактором является "ВЕЛИЧИНА СТАВКИ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ, то ему присваиваете "1")
А	Величина ставки заработной платы (постоянная часть заработка)	1
Б	Система премирования, поощрения, компенсаций (переменная)	2
В	Профессиональный рост	3
Г	Перспективы карьерного роста	4
Д	Единство целей компании и работника	7
Е	Благоприятная обстановка в коллективе	5
Ж	Удобный график работы	6
И	Сформированная корпоративная культура	8
К	Нематериальная система поощрений	9
Л	Условия труда	10
5.	Укажите значимость трудовых мотивов по Вашему мнению в порядке от самого сильного (1) до наименее влияющего на повышение его производительности труда.
А	Повышение ставки заработной платы	1
Б	Совершенствование системы стимулирования труда	2
В	Применение новых профессиональных навыков, знаний	10
Г	Карьерный рост	3
Д	Применение нематериального стимулирования	9
Е	Улучшение социально-психологического климата в коллективе	4
Ж	Рост лояльности сотрудника к коллективу, компании	8
И	Получение более удобного графика работы	5
К	Понятный и справедливый стиль руководителя коллектива	6
Л	Желание повысить свой социальный статус, признание коллег	7
6.	В чем проявляется рост эффективности труда. У кажите по Вашему мнению результаты роста от самого значимого "1", до самого менее значимого "10" для компании.
А	Рост эффективности деятельности всего предприятия (подразделения)	3
Б	Формирование единства целей компании и персонала	4
В	Рост корпоративной ответственности	5
Г	Рост персональной ответственности за достижение целей компании	6
Д	Расширение сферы реализации услуг (продукции) компании	7
Е	Расширение спектра предлагаемых услуг компании	8
Ж	Формирование единства целей компании и персонала	9
И	Рост материальной оплаты труда	1
К	Рост нематериальных поощрений	10
Л	Формирование благоприятного социально-психологического климата	2

Приложение В

Анкетный опрос специалистов

Таблица В.1 − Анкета 2 самооценки специалиста

Анкета 2 Самооценка мотивов и достижений труда сотрудника
Просим Вас ответить на следующие вопросы относительно Вашего мнения
о профессиональных, социальных достижениях и условиях труда Вашего и коллектива.
1.	Ваш пол	М
		Ж	X
2.	Укажите занимаемую должность
3.	Укажите, пожалуйста, Вашу Фамилию, инициалы.		1
Эти сведенья в процессе обработки анкет будут зашифрованы, в дальнейшем Ваша
фамилия и результаты анализа не будут сопоставляться и не будут выноситься на
общее обсуждение. Тем более, Ваши ответы не узнает Ваш руководитель.
4.	Ваш полный возраст		25
На следующие вопросы проставьте, пожалуйста, оценку по привычной школьной системе
от максимально хорошей (5 баллов) до отрицательной (2 балла)
	На сколько Вы оцениваете
5.	Ваш стаж работы в финансовой системе?		2
6.	Уровень Вашей профессиональной подготовки?		5
7.	Вашу способность к получению новых знаний навыков		5
8.	Ваше желание повышать квалификацию		5
9.	Вашу ставку заработной платы		3
10.	Ваш творческий подход к трудовой деятельности		2
11.	Соответствие системы премирования Вашему вкладу в трудовой процесс		2
12.	Интенсивность Вашего труда		5
13.	Результативность Вашего труда		4
14.	Моральный климат в Вашем подразделении		4
15.	Моральный климат в компании в целом		4
16.	Возможности Вашего карьерного роста		2
17.	Желание в перспективе работать в данной компании		3
18.	Стиль управления руководителя подразделения		2
19.	Единство целей Ваше и компании		2
20.	Удобство Вашего рабочего графика		2

Таблица В.2 Анкета 3 Оценка специалиста его руководителем

Анкета 3 Оценка руководителя показателей труда и трудовых отношений подчиненного
Уважаемый менеджер, ответьте, пожалуйста на наши вопросы относительно специалиста
Вашего подразделения: Ф.И.О.:			1
Выставляйте оценки по обычной школьной шкале: от 5 баллов за замое лучшее мнение
до 2 баллов за самое негативное мнение.
Ваш сотрудник не получит информацию о Ваших оценках, если только
Вы сами не захотите их обсудить.
	На сколько Вы оцениваете
5.	Стаж работы специалиста в финансовой системе?		2
6.	Уровень его профессиональной подготовки?		3
7.	Его способность к получению новых знаний навыков		3
8.	Его желание повышать квалификацию		3
9.	Его ставку заработной платы		3
10.	Его творческий подход к трудовой деятельности		3
11.	Соответствие системы премирования его вкладу в трудовой процесс		5
12.	Интенсивность его труда		3
13.	Результативность его труда		3
14.	Моральный климат в Вашем подразделении		5
15.	Моральный климат в компании в целом		5
16.	Возможности карьерного роста оцениваемого специалиста		4
17.	Целесообразность его дальнейшей работы в данной компании		5
18.	Ваш стиль управления подразделением		4
19.	Единство целей оцениваемого специалиста и компании		3
20.	Удобство рабочего графика специалиста		2

Приложение Г

Таблица Г.1 – Необходимые умения и действия лидера организации

Свойство лидера	Действия лидера в организации
Умение вдохновить сотрудников	Подавать положительный пример персоналу в общечеловеческих отношениях. Быть справедливым по отношению к каждому работнику (в распределении обязанностей, постановке задач, контроле выполнения задач, распределении премий). Выполнять договоренности. Проявлять заботу о своих сотрудниках. Решать вопросы в атмосфере взаимного уважения. Поощрять сотрудников за хорошее выполнение задач.
Умение признавать и поощрять вклады каждого сотрудника	Поощрять инициативу, качественное выполнение определенных задач (проведение собрания в конце месяца, на собраниях открыто хвалить менеджеров, которые выполняли качественно работу, проявляли инициативу, рассказывать о достижениях каждого менеджера за месяц). Так же, устраивать мини-соревнования между сотрудниками в филиале (большее количество контактов обратной связи, анкет согласия, направление клиентов в туризм). Для туристических менеджеров возможно устроить соревнование: кто больше привлек и оформил групповые перевозки (школы), больше всех привлек корпоративных клиентов, входящих клиентов и т.д.), можно сделать подарки или грамоты, также поездка в горный и т.д. Обязательно нужно проводить собрание, обсуждать какие-либо проблемы, возникающие вопросы, таким образом, руководитель будет в курсе всех проблем.
Умение находить общий язык с каждым сотрудникам	Поможет позитивно настраивать сотрудников, мотивировать их на обучение и повышение квалификации.