Политика мотивации персонала в системе

Содержание:

Введение

Сегодня, несомненно, можно говорить о том, что человеческий капитал является важнейшим фактором в развитии экономики в сравнении с материальными ресурсами, что работа с кадрами - одна из ключевых характеристик управления и предпринимательской политики организации. Чтобы продуктивно применить находящиеся в распоряжении предприятия человеческий капитал, нужно разработать на предприятии систему побудительных мотивов, используя которые можно влиять на поведение и мотивы штатного состава организации, направляя поведение персонала в требуемом организации направлении. Поэтому закономерно, что тема политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации была выбрана мной в качестве предмета работы.

Под политикой организации, как правило, понимается свод правил, которому подчиняется персонал организации. Основная составная часть стратегически направленной политики организации — управление персоналом, которая определяет философию и принципы, воплощаемые управлением предприятия в отношении кадров. Цель управления персоналом — гарантирование наилучшего соотношения процедуры обновления и сохранения численности и качества штата организации исходя из нужд самой организации, требованиями действующего законодательства и положением рынка труда. Управление персоналом состоит из таких компонентов, как: кадровая политика, микроклимат в коллективе, социально-психологические стороны управления. Основой является определение возможностей увеличения производительности, направлений роста творческой инициативы, а так же мотивация и стимулирование сотрудников.

Ни одна система управления не будет продуктивно функционировать без результативной формы мотивации, так как мотивация подталкивает определенную личность и команду в общем, к реализации личных и командных целей.

Руководители всегда понимали, что в современном менеджменте все большую весомость завоевывают мотивационные моменты. Мотивация персонала является центральным способом достижения наилучшего использования ресурсов, привлечения имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это наиболее эффективное использование присутствующего рабочего капитала, что позволяет увеличить общую плодотворность и рентабельность деятельности организации.

Отличием управления персоналом при переходе к рынку является повышение роли личности сотрудника. Исходя из этого, видоизменяется пропорция мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации персонала организации сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые виды поощрения. Несмотря на это, точного положения о пропорции отдельных сторон мотивационной сферы персонала сегодня и наиболее результативных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Управление персоналом основывается на мотивации самого персонала и в ряду других факторов ведет к увеличению результативности труда на предприятии. Мотивация дает возможность быстро и наиболее действенно добиваться поставленных производственных задач, повышать уровень обслуживания и производства.

Проблема мотивации персонала сегодня стоит наиболее остро, так как кадры организации являются залогом существования предприятия. Важнейшим элементом процесса управления персоналом является мотивации труда.

Для достижения высоких результатов организации нужны грамотные сотрудники, способные проявлять инициативу. Этого можно добиться путем внедрения комплекса мер, повышающих мотивацию труда, причем основывающуюся не только на материальных поощрениях. Мотивация труда является одной из основ в создании успешной команды сотрудников, которая сможет обеспечить развитие организации и рост ее показателей.

Цель моей курсовой работы - рассмотреть и улучшить систему мотивации труда, взяв за образец предприятие ООО ПКФ «AIK ELEKTRO». Грамотные кадры и их развитие ставится руководством компании во главу угла – именно поэтому политика мотивации персонала является залогом успеха организации.

Этапы достижения цели в работе:

1. Рассмотреть теоретические основы мотивации в системе стратегического управления персоналом организации, ее виды и методы;
2. Рассмотреть систему мер по повышению мотивации труда сотрудников на примере ООО ПКФ «AIK ELEKTRO»
3. Предложить комплекс мер по улучшению мотивации труда сотрудников.

Исследовать будем на примере предприятия по изготовлению, установке и продаже электроприборов, стройматериалов и сопутствующих товаров, ООО ПКФ «AIK ELEKTRO»

В первой главе данной работы будут проанализированы теоретические основы системы мотивации труда персонала, ее виды и методы, а также теории, появившиеся в ходе эволюции мотивации труда.

Во второй главе мы приведем краткую характеристику компании и системы мотивации труда персонала в организации.

В третьей главе будут даны рекомендации по улучшению системы мотивации труда персонала.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ  В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

• 1. 1.1 Понятие стратегического управления персоналом

Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе^[1].

Цель стратегического управления персоналом – корреляция создания рабочего ресурса предприятия на долгосрочной основе в зависимости от изменений внешнего и внутреннего.

Конкурентоспособный рабочий ресурс предприятия - способность ее служащих выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) сходных предприятий. Конкурентоспособность достигается благодаря высокому уровню профессионализма и грамотности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала персонала.

Стратегия управления персоналом — это разработанное руководством организации наиважнейшее, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные стороны управления персоналом с целью совершенствования их влияния на работников, прежде всего на их трудовую мотивацию.

1.2. Понятие мотивации и мотива. Виды мотивации

Мотивация персонала относится к базисным принципам менеджмента и истоком их поведения. Достижения компании зависят от уровня мотивации сотрудников, чем она выше – тем выше результат. Залог успеха любой организации – заинтересованная в конечном результате, лояльная руководству, команда ориентированных на успех специалистов. Неудивительно, что изучение предмета мотивации является обязательным пунктом в работе различных руководителей.

В связи с научно – техническим прогрессом, повышением уровня жизни населения и развитием рыночных отношений роль мотивации в управлении кадрами только растет и усложняется. Предприятию для достижения максимальных результатов нужны сотрудники с набором определенных личностных качеств – ответственность, стремление к профессиональному росту, инициативность. Поиском путей создания такой команды сотрудников занимается мотивационный менеджмент.

Что же такое мотивация?

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Цель – это ожидаемый результат работы. Мотивация – величина не постоянная, меняющаяся в зависимости от влияющих на сотрудника в данный момент мотивов, его поведения и т.д.

Мотив – это сумма внутренних побуждений к действию, базируемых на потребностях и ценностях. На действия человека, обычно, влияют группа мотивов, на которые в свою очередь влияют особенности характера, внешняя ситуация. Человек может осознавать и даже управлять своими мотивами

Основные функции мотивации:

• побуждение к действию;
• направление деятельности;
• контроль и стабилизация поведения

Побуждение к действию. Мотивы заставляют человека действовать или являются стимулом к действию.

Направление деятельности. Решения человека, ведущие его по пути к намеченной цели, удовлетворению нужд.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели.

Для достижения наивысшего уровня мотивации персонала, от которого зависят результаты компании в целом (и интерес к выполняемой работы у сотрудников в частности), руководитель должен пройти следующие этапы:

Этап 1 – понимание того, какие нужды сотрудников стимулируют их на качественный труд;

Этап 2 - определение факторов, влияющих на трудовую мотивацию сотрудников;

Этап 3 – создание системы мер наилучшей мотивации сотрудников и лояльности среди персонала;

Этап 4 – индивидуальная мотивация сотрудников;

Этап 5 – мониторинг действенности введенной системы мотивации, ее корреляция.

Потребности – это нужда в чем-либо, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. Потребности бывают социальные и биологические.

Биологические потребности – это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище и другие, необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.

Социальные потребности – это потребность принадлежать к роду, национальности, социальной группе, потребность в самовыражении, карьере, признании и т.д. Потребности имеют свойство роста и развития со временем.

На удовлетворение потребностей влияют стимулы. Стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека. Они делятся на виды:

1. Принуждение – выговоры, лишение премий, штрафы, увольнение и т.д.
2. Материальное поощрение – зарплата, премии, беспроцентные кредиты, путевки в санаторий и т.д.
3. Моральное поощрение – благодарности, «доска почета», поздравления и т.д.

Самоутверждение – самостоятельная мотивация сотрудника к качественному выполнению работы. Наблюдается только у самых развитых индивидуумов.

Мотивация преследует цели реформирования текущей ситуации на предприятии, а стимулирование - закрепления и стабилизации текущей ситуации, при этом они взаимодополняются.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям персонала организации, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника ^[2].

Веснин В.Р. определяет мотивационный механизм следующим образом: механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного. Он состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности.

Люди сознательно оценивают возможные варианты действий и с учетом стимулов стараются выбрать самый короткий путь к желаемому результату, в том числе жертвуя ради получения благ здоровьем^[3]

Поскольку стимулы воздействуют на поведение человека, они являются предметом манипуляции со стороны.

Стимулирование выполняет следующие основные функции:

• • экономическую - способствует повышению эффективности производства;
  • нравственную - создает необходимый морально-психологический климат;
  • социальную - формирует доходы и расходы работников.

Опыт показывает, что чем чаще имеет место стимулирование, тем чаще будут повторяться нужные действия, а влияние стимулов тем сильнее, чем короче период времени их действия, чем больше человек нуждается в соответствующих благах.

Нужно иметь в виду, что мотивация в силу ее индивидуальности объективно носит конкурентный характер, ибо помогает каждому максимизировать либо личный успех, либо превосходство ^[4].

Типология мотивации субъекта деятельности, по Лапыгину – Эйдельману, выглядит следующим образом:

1. Инструментальный тип мотивации – отношение к труду как к средству получения заработка для удовлетворения потребностей, находящихся за рамками сферы труда;
2. Достижительный – ориентация на труд как способ продвижения, повышения профессионального или должностного статуса;
3. Коллективистский – побудительная сила к трудовой деятельности – стремление заслужить уважение коллег, стремление к сотрудничеству, общению;
4. Интеллектуальная мотивация – ориентация на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способности, самореализоваться;
5. Комфортно-ориентированный – ориентация на относительно комфортные условия труда.

1.3. Система, модели и методы мотивации

Формирование единой успешной команды профессионалов и их эффективный труд на благо предприятия зависит от мотивации сотрудников данного предприятия.

Методы мотивирования. Методы мотивирования персонала  разнообразны и зависят от целостности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования персонала:

- материальное поощрение;

- организационные методы;

- морально-психологические^[5].

Материальное поощрение. Самым распространенным методом материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее рекомендуется выплачивать один раз в год, чтобы она не стала похожа на заработную плату, и не потеряла своей мотивирующей роли. Рекомендуется заранее определить процент премии по итогам года и связать его с результатами сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50% ^[6].

Эффективность премирования зависит от правильности выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника. Справедливое денежное поощрение оказывает мотивирующее действие на кадры предприятия, улучшает лояльность компании, привлекает новые кадры. Сегодня труд в нашей стране является лишь средством заработка, но ожидаемо, что на каком-то этапе в зависимости от уровня жизни деньги превратятся в непременное условие нормального психологического состояния и сохранения самоуважения. Возможно, при этом преобладать будут другие виды потребностей, связанных с творчеством, достижением успехов и т.д. Умение распознавать потребности подчиненных важно для руководителя. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться до того, как потребность следующего уровня станет доминирующей и определит поведение человека.

Объективно ни одна система материального вознаграждения не может в полностью учесть характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие аспекты проделанной работы совсем не отражаются в нормативных актах и руководящих документах.

Ввиду изменений потребностей результативность мотивационных мер также может меняться.  

Так как личность человека постоянно развивается, вместе с ней растет личностный потенциал и потребности в самовыражении и самоопределении, поэтому процесс мотивации.

Организационные методы мотивации включают:

- участие в делах предприятия (в основном, социальных);

- возможность овладения новыми знаниями и навыками;

- обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

   Морально-психологические методы мотивирования включают:

- формирование положений, благоприятствующих зарождению профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

- возможность самовыражения в труде;

- признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.).   За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными  знаками, присвоение почетных званий и др.;

- высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд;

- атмосфера взаимного уважения, доверия^[7].

Несмотря на внутренние ограничения в виде недостаточности высоких должностей и затрат на повышение квалификации, своего рода комплексным методом мотивации является продвижение в должности.

В менеджменте, обычно, одновременно используют различные методы и их комбинации. В управлении организацией для достижения максимальных результатов требуется умелое использование всех трех групп методов. Например, использование только организационных и материальных мотиваций не позволит в полной мере объединить силы работников для эффективного достижения поставленных перед предприятием задач, т.к. требуется применение морально-психологических элементов мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост влияния экономических методов управления в России связан, в основном, с созданием и совершенствованием   рыночной экономической системы. Экономические методы управления в условиях рынка начнут развиваться дальше, увеличится эффективность экономических мотивов,  что отразится на положении каждого работника и коллектива в целом, т.к. они окажутся в условиях максимальной связи личных интересов и производственных целей.

Но рост интереса к экономическим методам мотивирования, чаще ведет к снижению интереса к социально–психологическим сторонам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Это классическая схема классификации методов мотивирования. В современной системе управления персоналом используют и другие системы мотивирования. Методы мотивирования делятся на четыре вида:

1. Экономические мотивы различных типов (зарплата, премии, страховки, беспроцентные кредиты, льготы и т.п.). Их эффективность зависит от уровня осознания персоналом особенностей системы, считает ли он их справедливыми, уровня неизбежности наказания (поощрения) и итогов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система распространена в США и предполагает постановку перед персоналом индивидуальных и групповых целей по решению основной задачи предприятия (повышение квалификации персонала, достижение определенных количественных или качественных высот и т.п.). Повышение зарплаты или другой вид вознаграждения напрямую зависит здесь от достижения поставленных задач.

3. Обогащение труда – предоставление персоналу определенных перспектив в работе, повышения инициативности в использовании ресурсов компании и определении рабочего процесса. Часто к этому добавляется и повышение социальной значимости сотрудника вместе с ростом зарплаты. Обогащение труда в основном относят к неэкономическим методам.

4. Система участия – сегодня выражается в различных вариантах: от широкого привлечения коллектива к поиску и принятию решений по основным задачам производства и управления (Япония), до соучастия в собственности через приобретение акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия)^[8].

На основе этих методов в настоящее время создаются самостоятельные методики и системы мотивирования персонала.

В современном обществе фундаментом мотивации являются механизмы психологии и знания.

Личность – краеугольный камень в процессе мотивации, его начало и конец. Личность - субъект и объект мотивации. Личность имеет различные врожденные и приобретенные потребности. Рабочее окружение (предприятие) обязана дать возможность индивидууму удовлетворить свои потребности благодаря успешному труду по решению задач предприятия.
Проблема решается через формирование высокой заинтересованности в результатах своей работы.

Труд и его оценка является итогом процесса мотивации и основной частью системы мотивации. Именно он оценивает результативность мотивации труда в компании. Мотивация характеризует личность сотрудника четырьмя первоэлементами: потребностями, интересами, психологическим строением, ценностным строением.

Потребности - стремление личности обеспечить себя необходимых средствах и условиями собственного существования и самосовершенствования, стремление к стабилизации со средой обитания. Основные виды потребностей описаны содержательными теориями мотивации.

Некоторые потребности непосредственно относятся к проблемам мотивации труда и характеризуются конкретно-трудовыми значениями. Среди них выделяют:

- потребность в самоутверждении (высокие количественные и качественные показатели в труде ради одобрения и авторитета);

- потребности в самоуважении (тщательная работа независимо от оплаты труда и контроля);

- потребность в общежитии (установка на работу как условие и повод для человеческих контактов) и др.

Кроме этих потребностей, которые условно назовем содержательными потребностями, в процессе работы появляются потребности в справедливости и в удовлетворении ожиданий – процессные потребности.

Специфика потребностей определяется психологической и ценностной структурами личности.

Психологическую структуру личности составляют: ее направленность, предрасположенность, характер и темперамент, способности, талантливость, работоспособность.

Ценностная структура личности – это сумма ценностей, т.е. представлений человека о главных и важных целях жизни и своей трудовой деятельности, о средствах и методах достижения этих целей.
Психологическая структура человека врожденная, ценностная структура формируется по мере воспитания и образования. На структуру ценностей личности влияют: жизненный опыт, возраст и здоровье человека, материальное обеспечение, социальное положение, национальность, вероисповедание.

Потребности выявляют нужды человека. При этом, психологическая структура характеризует его возможности, а ценностная структура определяет необходимость в удовлетворении этих потребностей исходя из ценностей человека. Интересы же говорят как, когда и где действовать, чтобы удовлетворить личности свои потребности.

Интересы делятся на материальные и нематериальные. Материальные (экономические) интересы – это интересы к денежным и материально-вещественным средствам удовлетворения потребностей. Отсюда заинтересованность персонала к определенному уровню оплаты труда, величине премии, льготам и компенсациям за вредные условия труда и т.д. Нематериальные интересы – это интересы к знаниям, науке, искусству, общению, культуре, общественно − политической деятельности и т.п. Любая потребность влечет за собой целый ряд интересов. Человек осуществляет интересы и удовлетворяет свои потребности во внешнем окружении и труде.
Задача рабочей среды в модели мотивации труда − формирование мотивирующих предпосылок для успешного труда человека на предприятии.

Подводя итоги, мы пришли к выводу, что для успеха и повышения результатов следует использовать как материальные, так и нематериальные виды поощрений. Существующие сегодня механизмы еще несовершенны, но они эффективны и широко используются на практике. Например, для увеличения продуктивности материальной мотивации нужно сравнивать степени материального стимулирования с задачами предприятия и рассчитать систему вознаграждений не за достижение определенных задач, а за выполнение общих планов. Основными методами все же являются методы материального вознаграждения определенных работников и их групп, в силу того, что при помощи их проще управлять мотивационными структурами.

Основным минусом используемых методов нематериальной мотивации является усредненный подход к сотрудникам без учета индивидуальных нужд. Возможно, ценность нематериальной мотивации еще в полном объеме не осмыслена многими работодателями, но к пониманию значимости этих методов рано или поздно придет каждый грамотный руководитель. Очевидно, что не только ошибочные экономические расчеты временами ведут к провалам компании на рынке товаров и услуг, падению продаж и количества возможных клиентов, но и недостаточная мотивация персонала организации.

1.4. Теории мотивации труда

мотивация труд персонал работник

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Объяснить его пытаются через различные теории. Современные теории мотивации делятся на два типа: содержательные и процессуальные. Содержательные теории основываются на определении потребностей, побуждающие людей действовать определенным образом. Более современные процессуальные теории мотивации исходят в основном из поведения людей с учетом их восприятия и познания.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации вначале стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работ^[9]. К ним относят такие весьма известные теории, как:

• теория потребностей Маслоу;
• теория существования, связи и роста Альдерфера;
• теория приобретенных потребностей Мак Клелланда;
• теория двух факторов Герцберга.

Теория Маслоу

В 1943 г. психолог А. Маслоу предположил, что люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей^[10].

• • физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
  • потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
  • социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
  • потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
  • потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Обязанность руководителя – наблюдать за своими сотрудниками, вовремя определять активные потребности, движущие каждым из них, и принимать решения по их достижению, чтобы увеличить результативность труда персонала.

ERG – теория мотивации Клейтона Альдерфера

Теория К. Альдерфера возникла как реакция на критику модели А. Маслоу. Он считал, что на актуализацию потребностей влияют индивидуальные особенности человека и специфика ситуации, а также выделил три типа потребностей (СВР):

• • • Потребности существования (existence) ( «С» в аббревиатуре «СВР» ) – еда, воздух, вода, зарплата, условия работы – физиологические и потребности в безопасности;
    • потребности взаимосвязей (relatedness) («В» в аббревиатуре «СВР») – значимые общественные и межличностные отношения, включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей;
    • потребности роста (growth) («Р» в аббревиатуре «СВР») – личный творческий или производственный вклад индивида, побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т. п.

Альдерфер считал, что в дополнение к прогрессивному процессу удовлетворения потребностей, предложенному Маслоу, действует также регрессивный процесс, связанный с разочарованием (неудовлетворением потребностей), и для человека важны: рост (личный, творческий или производственный вклад индивида), родственность (значимые общественные и межличностные отношения), существование (еда, воздух, вода, зарплата, условия работы).

Движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны, и неудовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня. Движение с более высокого уровня на более низкий – это регрессивный процесс, связанный с разочарованием, который К. Альдерфер называет фрустрацией (от лат. frustration – обман, тщетное ожидание), т. е. крушение надежды на удовлетворение^[11].

Теория Макклеланда

Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом, опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности:

 власть,

 успех,

 причастность.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха данного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в причастности. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения^[12].

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Ф. Герцберг был специалистом по психическим заболеваниям среди рабочих в промышленности. Им была предложена концепция по стимулированию работников. Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Он классифицировал побуждения к труду по характеру их действия, разбив все побуждения на две группы, которые основываются на потребностях: поддерживающие (или гигиенические) и мотивационные (мотиваторы). Гигиеническая составляющая включает первые три этажа потребностей А. Маслоу:

• • • потребности в безопасности;
    • в хорошей заработной плате и надбавках;
    • в хорошем начальнике и благоприятном климате;
    • в хороших условиях труда;
    • в хороших человеческих отношениях.

Согласно Герцбергу, факторы, приносящие удовлетворенность работой, значительно отличаются от факторов, приносящих неудовлетворенность работой. Следовательно, менеджеры, которые стремятся устранить факторы, порождающие неудовлетворенность работой, могут принести мир, но мотивацию, как правило, не всегда. Они будут умиротворять и успокаивать своих подчиненных, а не мотивировать их.

В результате рабочие условия, такие как качество управления, заработная плата, политика компании, рабочие условия, отношения с коллегами и гарантированная занятость, были охарактеризованы Герцбергом как гигиенические факторы. Когда эти факторы наличествуют, люди не чувствуют себя неудовлетворенными, как, впрочем, и удовлетворнными тоже.

Чтобы мотивировать служащих, по мнению Герцберга, акцент нужно сделать на факторах, ассоциирующихся с самой работой или с ее непосредственными результатами, такими как продвижение по службе, личный рост, признание со стороны коллег и руководителей, ответственность и успех.

Именно эти характеристики, по мнению опрошенных нами учителей, обеспечивают «внутреннее вознаграждение».

Однако Герцберг относит все эти потребности не к мотиваторам, а к гигиеническим факторам, которые, вопервых, как только удовлетворяются, так становятся циклическими (т. е. возникают вновь), во_вторых, постоянно растут, в-третьих, в случае недостаточности вызывают неудовлетворенность и соответствующее ей фрустрационное поведение. Гигиенические потребности нужны для того, чтобы люди имели мотивы к деятельности, поэтому их нужно обязательно удовлетворять, но, как показывает практика, для многих работников этого недостаточно.

Для того чтобы сделать эффективным взаимодействие, побудить людей к старанию и качественному выполнению своей деятельности, нужно удовлетворять и мотивационные потребности, т. е. в признании, в возможности учиться и развиваться, в уважении, в карьере, в дополнительной ответственности и сложной работе, в возможности осуществлять самореализацию. В рамках профессиональной деятельности такая удовлетворенность может быть обеспечена как предоставлением интересной и ответственной работы, возможностью личностного и профессионального роста, так и моральным стимулированием, новыми задачами, делегированием полномочий, расширением обязанностей, вовлечением в процесс принятия управленческих решений, эффективным взаимодействием.

Герцберг считал, что некоторые факторы работы по своей сути способны вызывать внутреннее удовлетворение и мотивировать индивидов. К внутренним условиям мотивации, связанным с самим содержанием трудового процесса, относятся:

• • • достижение;
    • признание;
    • ответственность;
    • продвижение;
    • собственно работа, ее сложность, творческий потенциал;
    • возможность роста.

Этот энтузиазм менеджеров, вызванный надеждами на повышение производительности труда за счет вышеперечисленных возможностей, сегодня практически потерян.

Внешние условия в контексте работы – это:

• • • вознаграждение (зарплата);
    • гарантии рабочего места;
    • условия труда;
    • статус;
    • деятельность компании;
    • качество руководства;
    • качество взаимоотношений с коллегами, начальниками, подчиненными^[13].

Процессуальные теории мотивации

В процессуальных теориях мотивации анализируется, как человек выбирает конкретный вид поведения и как он распределяет свои усилия для достижения различных целей. Согласно этим теориям поведение личности является функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, а также возможных последствий выбранного типа поведения^[14].

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

 теория ожиданий В. Врума,

 теория справедливости Адамса,

 теория Портера-Лоулера.

Теория ожидания

Теория ожидания своими корнями уходит в тридцатые годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. В дальнейшем основные положения этой теории применительно к мотивации и поведению человека получили развитие в трудах Виктора Врума.

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех блоков:

 усилия,

 исполнение,

 результат.

Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работ только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Делая выбор, человек сталкивается с несколькими альтернативами, из которых он должен выбрать одну. Теория ожидания должна дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или другой выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами.

Теория ожидания рассматривает: ожидания в отношении затрат труда - результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами ожидание результатов - вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты валентность - приоритеты для человека тех или иных результатов. Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением. Для отдельных людей полученное вознаграждение может не иметь никакой ценности, в то время как для других людей тоже вознаграждение может иметь достаточную ценность.

В практической деятельности организаций руководство должно проводить сопоставление возможного вознаграждения с потребностями отдельных сотрудников и добавить их соответствия^[15].

Теория справедливости

Основателем теории справедливости (равенства) является Стейси Адамс, который на основе исследований сформулировал основные положения этой теории.

Содержание справедливости сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученными другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит.

Восприятие человеком равенства и неравенства носит субъективный характер, оценка справедливости относительна. Говоря о справедливости, человек часто не принимает во внимание такие персональные характеристики других, как уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус.

Теория равенства не способствует повышению эффективности работы организации, если общий уровень исполнения низок. Если же уровень исполнения организации высокий, то принцип равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации.

Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

• при недостаточном вознаграждении человек снижает интенсивность и качество труда;
• человек может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе;
• человек может разувериться в своих способностях и возможностях, считая, что раньше он их преувеличивал, т.е. что оплата соответствует его способностям;
• человек может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты других лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия;
• человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств;
• человек может перейти в другое подразделение или же уйти из организации^[16].

Рассмотрение теории справедливости позволяет сделать вывод о том, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, однако оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль. Поэтому задачей менеджеров является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждение, но и получение сведений о том, считают ли работники таковыми это вознаграждение.

Теория Портера-Лоулера

Эта модель является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:

· затраченные работником усилия;

· ценность вознаграждения;

· оценка вероятности связи «усилия – вознаграждения»;

· способности и характер работника;

· полученные результаты работы;

· вознаграждение, воспринимаемое как справедливость;

· степень удовлетворения.

Содержание модели Портера-Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения.

Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы (результат) ведет к удовлетворению. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что человек оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно им. Элементы теории справедливости проявляются в том, что человек имеет собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения, по сравнению с другими людьми и соответственно, степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения человека, а не наоборот^[17].

Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

Итак, Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

Теория Портера и Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации.

2. Анализ состояния системы мотивации труда на примере ООО ПКФ «AIK ELEKTRO»

ООО ПКФ «AIK ELEKTRO» более 10 лет успешно занимается комплектацией и поставкой качественных и востребованных на рынке электрооборудования, средств противопожарной защиты и автоматики, кабельной продукции, систем видеонаблюдения, мини-АТС, огнетушителей электроприборов и т.д.

С самого начала руководство компании ставило основной целью удовлетворение спроса своих партнеров в товарах и услугах наивысшего качества. Предприятие зарекомендовало себя перед своими партнерами как поставщик продукции не только отвечающим самым высоким стандартам качества, но и на равных соперничающих с товарами других сходных производств, в плане безопасности и надежности предоставляемых товаров и профессионализме своих сотрудников. За годы работы предприятие расширило спектр своих товаров и услуг, наработало обширную базу постоянных клиентов, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве.

Сегодня организация может предложить широкий выбор электротехнической продукции, солнечные батареи, кабельную продукцию, силовую электронику, охранно-пожарное оборудование и другие сопутствующие товары, а также помощь в проектировании, монтаже, наладке оборудования.

В кампании ООО ПКФ «AIK ELEKTRO» денежные выплаты персоналу осуществляются в утвержденном руководством компании порядке. Заработок персонала отдела продаж состоит из оклада, процентов от товарооборота за месяц. Заработок сотрудников, осуществляющих производственные услуги (проектирование, монтаж, наладку), носит сдельно-премиальный характер оплаты труда. Согласно трудовому законодательству оплачиваются больничные листы, отпуска по уходу за ребенком.

Руководство предприятия разработало ряд мер по стимулированию и мотивации труда своих сотрудников. Фактически отработанное время оплачивается согласно месячному графику рабочего времени.

Политика мотивации персонала компании подразумевает также организацию и проведение праздничных вечеров и корпоративов, поездки на санаторно-курортное лечение и отпуск за счет компании как поощрение за хорошую работу, дополнительные премии отличившимся сотрудникам.

ООО ПКФ «AIK ELEKTRO» состоит из следующих отделов:

• административно-хозяйственный отдел;
• маркетинговый отдел;
• торговый отдел;
• бухгалтерия; 
• отдел кадров

Отдел маркетинга отвечает за продвижение и политику цен товаров и услуг компании, осуществляет товарооборот, формирует действенную концепцию сбыта продукции. 

Задачей торгового отдела является именно продажа товаров и услуг. Менеджеры торгового отдела ведут работу с клиентами и партнерами компании. В их обязанности входит прием заявок, консультация и продажа товаров и услуг согласно принятому порядку и нормам с соблюдением правил торговли и законодательству.

Бухгалтерия отвечает за денежные операции в соответствии с законодательными нормами нашего государства, в том числе за выплаты сотрудникам зарплат, отпускных, командировочных и больничных.

Так как ООО ПКФ «AIK ELEKTRO» имеет большой штат сотрудников, то вопросами поиска персонала, расстановкой и должностными передвижениями сотрудников, повышением их квалификации и увольнением занимается отдел кадров. Цель кадровой политики ООО ПКФ «AIK ELEKTRO» заключается в создании единой команды для стабильного роста активов предприятия, увеличения прибыли и качества оказываемых услуг, а также в грамотном использовании трудового капитала компании. Кадровая политика ООО ПКФ «AIK ELEKTRO» ставит перед собой задачи по формированию единой сплоченной команды специалистов, поиску новых высококвалифицированных кадров, улучшению условий труда, мотивации рабочих, повышению квалификации персонала.

Данные цели и задачи кадровой политики ООО ПКФ «AIK ELEKTRO» достигаются в результате: мониторинга кадрового положения в организации; поиска и подбора, тестирования кадров; обучения персонала; стимулирования инициативы сотрудников, поощрения инициативности и ответственности, служебного роста, поощрения и поддержки активности сотрудников, их новаторских идей и проектов; знания персонала о политике компании; поисков увеличения эффективности труда; обеспечения строгого соблюдения введенных на предприятии положений, укрепления дисциплины; постоянного повышения эффективности управленческих решений; формированием и совершенствованием социальных мер воздействия. 

Такая кадровая политика обеспечивает эффективный рост и развитие ООО ПКФ «AIK ELEKTRO».

Рассмотрев систему мотивации труда на предприятии ООО ПКФ «AIK ELEKTRO» заметно, что мотивация сотрудников производится в основном за счет материальных форм поощрения, хоть имеет место и нематериальное поощрение в виде праздничных вечеров, поездок на санаторно-курортное лечение, что сказывается на повышении благоприятности психологического климата в организации.

Система денежного вознаграждения на предприятии построена на заинтересованности персонала в увеличении своих трудовых результатов, где размер поощрений и премии зависят от количества проданной продукции или оказанных услуг.

Система оплаты труда и поощрений очень сильно влияет на мотивацию персонала. Кадровая политика компании ООО ПКФ «AIK ELEKTRO» заинтересована в формировании на предприятии команды грамотных специалистов и в увеличении конечных результатов труда. Именно поэтому организация осуществляет постоянное профессиональное обучение персонала, а также проводит курсы по повышению квалификации всего штата своих сотрудников.

3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации  труда

Существующую систему мотивации персонала на ООО ПКФ «AIK ELEKTRO» можно доработать, используя дополнительные виды стимулирования.

Стимулами, помогающими избежать организации дополнительных финансовых затрат могут быть поздравления с днем рождения, юбилеем, с рождением ребенка. Информационные доски предприятия вроде «Наша гордость», «Лучшие специалисты», доска "позора» могут быть сильными психологическими стимулами, т.к. влияют на потребность работника в уважении коллегами. С доской «позора» следует быть осторожнее и избегать жестких заявлений в адрес сотрудников, допустивших ошибки, дабы не допустить чрезмерного удара по самолюбию работников, поэтому имена и фамилии нужно изменить.

Следует разработать схему для адаптации новичков, позволяющей в полной мере получить им представление о своем новом месте работы, о своих должностных обязанностях и об условиях прохождения испытательного периода в компании. Организовать помощь в адаптации силами старших товарищей. Все это даст возможность новичкам быстрее влиться в коллектив, создать «командный дух» на предприятии.

Беседы с сотрудниками, анкетирования, общественные собрания работников для решения производственных проблем создадут чувство важности своей работы и ценности каждого члена команды для компании. Для руководства компании это еще и метод поиска нестандартных ценных идей для решения проблем и поиска новых путей развития.

Стимулы, сопряженные с определенными тратами со стороны предприятия, реализуемые «безадресно», повышают качество труда. Это проводимые предприятием праздники и корпоративы для развития корпоративного духа и сплоченности коллектива, обучение сотрудников, путевки на санаторно-курортное лечение, отпуск, билеты в театр и цирк, экскурсии для детей сотрудников и др.

Совершенствование условий труда, модернизация технических и транспортных средств, улучшение эстетических условий  труда, например - определенный вид униформы сотрудников, оформление рабочих мест.

Стимулы, требующие инвестиций, реализуемые «адресно». Для грамотного их использования вначале следует выяснить мнение персонала предприятия насчет их пожеланий. Это можно сделать через беседы или анкеты. Схема может быть вариативной - либо в зависимости от ситуации, либо в зависимости от требований руководства и индивидуальной мотивации работника.

Важным стимулом представляется и безвозмездная материальная помощь. Оплата расходов на транспорт, мобильной связи и интернета, используемого в домашних условиях для служебных целей, амортизация личного автотранспорта, используемого в служебных целях, служебный транспорт являются тоже инвестируемыми стимулами.

Беспроцентные кредиты повысят лояльность персонала и их стремление работать на благо предприятия как можно лучше и дольше. Сотрудник здесь будет заинтересован в получении займа в более упрощенном варианте, чем в банке, и с меньшими процентными ставками.

Благодаря материальному стимулированию улучшается и психологический климат на предприятии. Понятие психологический климат в менеджменте образовалось недавно, так как в основном изучалась только техническая сторона, связанная с экономикой. Впервые вопрос о том, что психологический климат в среде сотрудников предприятия не менее важен, чем остальные стороны его деятельности, был озвучен в 20-е годы ХХ века. По мере развития факторы реализации решений начали преобладать над факторами их принятия. Психологической задачей в менеджменте является реализация решений. От психологического климата в коллективе зависят конечные результаты, чем больше стабильности и удовлетворенности сотрудников в работе, тем он устойчивей.

Интерес к своей работе, знание своего дела и атмосфера взаимопомощи создает предпосылки для улучшения психологического климата в коллективе. Следует отметить, что в коллективе должно при этом присутствовать взаимоуважение, но не дружба, любовь и служебные романы, т.к. отношения вне служебных рамок будут вести к конфликтам внутри коллектива и ссорам. 

Наиболее приемлемый психологический климат формируется не за один год и нуждается в пристальном внимании со стороны руководства и определенных затрат, тогда как уничтожить его может обычный пустяк. Поэтому от руководства требуется ежечасный мониторинг ситуации в коллективе и умение разрешать разногласия. Опытный руководитель даже сможет увидеть в конфликте способы упрочнения коллектива, подобрав компромисс. В отсутствии взаимных уступок в команде могут начаться распри.

Вне зависимости от объема участия руководства компании, на предприятии создаются определенные корпоративные ценности, которые при отсутствии внимания со стороны руководства могут парализовать все ранее предпринятые меры по повышению мотивации на производстве. Поэтому формирование, стабилизация и упрочнение корпоративной культуры одна из важнейших задач в деле менеджмента и мотивации сотрудников.
ООО ПКФ «AIK ELEKTRO» можно предложить некоторые решения для формирования корпоративной культуры компании: 

• руководитель должен быть примером для подражания подчиненных;
• планомерное повышение профессиональных навыков персонала;
• заявления, призывы, обращения руководства компании;
• особые правила профотбора с перечнем требований к соискателям на предприятии как обязательное условие формирования единой команды с наибольшими результатами труда. Это создаст предпосылки для функционирования оптимального психологического климата и роста эффективности работы организации. Немаловажно то, какие требования к личным качествам и поведению сотрудников предъявляются руководством компании, приветствуется ли инициатива, какие обычаи и нормы сложились на предприятии;
• совершенствование методов мотивации сотрудников исходя из их нужд;
• распространение узнаваемой корпоративной символики, которая оказывает влияние на преданность сотрудников организации, гордости за нее; 

Предложенные варианты образования корпоративной культуры воздействуют на совершенствование и рост деятельности предприятия, как в технико-экономической сфере, так и в социальной. Одним из главных факторов, влияющих на корпоративную культуру, является пример поведения правления компании.

Успех кампании сильно зависит от корпоративной культуры организации. От выбранной стратегии ее создания, в свою очередь, зависит вырабатывание направлений деятельности предприятия в перспективе. Путем подбора и оценки наиболее действенных видов стимулирования сотрудников в рамках определенного коллектива и вида деятельности можно построить оптимальную модель мотивации персонала, применимой для конкретной ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проанализировав тему мотивации в системе стратегического управления персоналом организации в своей работе, можно подвести итог:

Мотивация занимает одну из основополагающих позиций в трудовой деятельности человека. Она задает цель и вектор движения человеку. Сами мотивы неравнозначны по своему влиянию, формируя направленную или ненаправленную активность человека.

Для достижения результатов может применяться широкий спектр методов влияния на сотрудников, исходя из их индивидуальных особенностей и потребностей, профессиональных навыков.

Нет абсолютных систем мотивации сотрудников, единственно правильных и идеальных в любых ситуациях, но любая используемая предприятием система опирается на выбранную им стратегию управления людским капиталом и обязана отвечать общей политике менеджмента компании.

От эффективности политики мотивации зависит эффективность самого труда, и, как следствие, рост благосостояния в целом.

Эффективность систем мотивации, их создание в основном лежит на плечах руководства компании, и качественно зависит от их опыта и знаний.

Проблема мотивации продолжает быть острой и сложной проблемой, несмотря на годы исследований.

В данной курсовой работе мы анализировали теоретические основы мотивации в системе стратегического управления персоналом организации, рассмотрели систему мотивации труда компании ООО ПКФ «AIK ELEKTRO».

Мотивация труда - основа успеха и благосостояния организации, ведь она оказывает очень сильное влияние на качество труда работников.

Объектом изучения стало предприятие, занимающееся комплектацией и поставкой качественного и востребованного на рынке электрооборудования, средств противопожарной защиты и автоматики, кабельной продукции, систем видеонаблюдения, мини-АТС, огнетушителей электроприборов и т.д., ООО ПКФ «AIK ELEKTRO», на примере которого была изучена система мотивации труда сотрудников с целью повышения ее эффективности.

В результате анализа мотивационной составляющей компании ООО ПКФ «AIK ELEKTRO», мы установили, что в организации присутствуют материальные и нематериальное стимулирование.

Нематериальное стимулирование:

• организация и проведение праздников;
• медицинское страхование сотрудников;
• профессиональное обучение сотрудников.

Материальное стимулирование представлено сдельно-премиальной оплатой труда, где денежные выплаты зависят от результатов труда каждого сотрудника.

Были предложены рекомендации по улучшению системы мотивации и стимулирования труда, включающие административные и экономичные методы.

Среди рекомендаций по стимулированию трудовой деятельности были предложены такие методы, как информационные доски предприятия вроде «Наша гордость», «Лучшие специалисты», доска "позора», являющиеся сильными психологическими стимулами.

Рассмотрели материальные методы стимулирования труда, при которых администрация поощряет своих работников, исходя из их нужд и предпочтений. Это может достигаться через анкетирование и опросы.

Итог исследования: мы изучили теоретические основы мотивации в системе стратегического управления персоналом организации, проанализировали существующую систему мотивации сотрудников на предприятии ООО ПКФ «AIK ELEKTRO», предложили ряд мер по улучшению существующей в организации политики мотивации персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Кибанов А.Я., Основы управления персоналом: Учебник./ А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 627 с.

2.Варданян И.С. Исследования системы управления мотивацией персонала // Управление персоналом. - 2005. - 136 с.

.Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала./ В.Р. Веснин.– М.: Юристъ, 2008. –495с.

4.Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией / Пер. с англ. М., - 2008.-307 с

5.Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. – Новосибирск: НГАЭиУ

6.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 1998

7.Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание/ В.Ю. Иванов// Менеджмент в России и за рубежом. – 1998.-№ 5

8.Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44

9.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело ЛТД», 2006. - 1005 с.

10.Маслоу А.Г. Мотивация и личность. / Перевод. с англ. Татлыбаевой А.М. - СПб.: Евразия, 1999. - 478 с.

11.Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с.

12.Еникеев М.И. Общая психология. - М.: ПРИОР, 2000. - 263 с.

13.Занковский А.Н. Организационная психология: учеб. пособие. - М.: Флинта: МПСИ, 2000. - 648 с.

14.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : учебник. – 3-е изд. – М. : Гардарика, 2002. – 528 с.

15.Адамс И. С. неравенство в социальном обмене / Изд. л. Берковиц второй достижения в экспериментальной социальной психологии. Вып. 2. Нью-Йорк: академическое пресс, 1965.

1. Кибанов А.Я., Основы управления персоналом: Учебник./ А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 627 с. ↑

2. Варданян И.С. Исследования системы управления мотивацией персонала // Управление персоналом. - 2005. - 136 с. ↑

3. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала./ В.Р. Веснин.– М.: Юристъ, 2008. –495с. ↑

4. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией / Пер. с англ. М., - 2008. - 307 с ↑

5. Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. – Новосибирск: НГАЭиУ ↑

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 1998 ↑

7. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание/ В.Ю. Иванов// Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5 ↑

8. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44 ↑

9. . Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело ЛТД», 2006. - 1005 с. ↑

10. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. / Перевод. с англ. Татлыбаевой А.М. - СПб.: Евразия, 1999. - 478 с. ↑

11. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с. ↑

12. Еникеев М.И. Общая психология. - М.: ПРИОР, 2000. - 263 с. ↑

13. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с. ↑

14. Занковский А.Н. Организационная психология: учеб. пособие. - М.: Флинта: МПСИ, 2000. - 648 с. ↑

15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : учебник. – 3-е изд. – М. : Гардарика, 2002. – 528 с. ↑

16. Адамс И. С. неравенство в социальном обмене / Изд. л. Берковиц второй достижения в экспериментальной социальной психологии. Вып. 2. Нью-Йорк: академическое пресс, 1965. ↑

17. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с. ↑