Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Политика мотивации персонала системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Развитие высококонкурентных отношений требует от предприятия обеспечения эффективности хозяйственной деятельности, конкурентоспособности выпускаемой продукции и предоставляемых услуг на основе использования эффективных форм ведения хозяйственной деятельности и управления финансовыми ресурсами. Ключевая роль в реализации этой задачи принадлежит анализу результатов деятельности предприятий и разработке мероприятий по их повышению [14, С. 11].

Функционируя в условиях рыночной экономики в качестве субъекта предпринимательской деятельности, любое предприятие должно обеспечивать такое эффективное использование своих ресурсов, благодаря которому можно было бы стабильно сохранять возможности бесперебойно осуществлять свою деятельность и исполнять обязательства перед государством, деловыми партнерами, собственниками предприятия, нанятыми работниками. Экономические преобразования в нашей стране не будут успешными, если коренным образом не будет изменена система управления, а именно, управление персоналом [10, С. 90].

Низкие показатели оплаты труда вместе с ограниченными возможностями реализации собственного трудового потенциала в России являются одной из основных причин отрицательного миграционного сальдо, приводит не только к необоснованным потерям современного общественного продукта, но и может негативно сказаться на динамике экономического роста страны в будущем. Поэтому формирование адекватных современным условиям механизма мотивации труда работников является сегодня не только приоритетным направлением разработки практических стратегий, но и одной из самых актуальных научных проблем [8, С. 6].

Весомый вклад в разработку проблем мотивации работников сделали западные ученые - В. Врум, Э. Лоуэр, А. Маршалл, А. Маслоу, А. Пигу, П. Самуэльсон и др.. Различные аспекты проблемы мотивации исследовали такие известные ученые как Д. П.Богиня, В.М. Данюк, П.С. Ещенко, Г.Т. Куликов, Е.М. Либанова, Н.Д. Лукьянченко, В.В. Оникиенко, В. Петюх, А.А. Чухно и др.

Цель работы заключается в исследовании политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

В связи с поставленной целью, в работе решаются следующие задачи:

Изучение теоретических и методологических аспектов политики мотивации персонала.
Анализ политики мотивации персонала».
Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ООО «Логистика-М» и оценка их социально-экономической эффективности.

Объект исследования – мотивационный механизм ООО «Логистика-М»

Предмет исследования – пути совершенствования мотивационного механизма ООО «Логистика-М»

Методы исследования:

- сравнительный анализ,

- ретроспективный анализ,

- метод научного обобщения.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ

1.1 Понятие, сущность мотивации деятельности человека

Мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Процесс, направленный на удовлетворение потребностей, мотивацию схематично можно представить в виде ряда последовательных этапов [8, С. 24].

Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, неуверенность в завтрашнем дне. Основными мотиваторами выступают потребности и интересы. Потребность является первоисточником мотивации, это нужда в том, что необходимо для нормальной жизнедеятельности и существования индивида, общества. Существует множество классификаций человеческих потребностей. Обозначим основные: первичные (потребность в пище, одежде, жилье и т.д., все то, что жизненно важно и необходимо для человека); вторичные (те потребности, которые, делают жизнь человека более приятной: потребность в спорте, культуре, общении и т.д.) [6, С. 21].

Выделяют также потребности производства, вызванные необходимостью обеспечения простого и расширенного воспроизводства, коллектива и личные. Формирование общественных потребностей происходит под воздействием разнообразных социально-демографических, экономических, географических и других факторов [10, С. 67].

Потребности играют одну из важнейших ролей в общем процессе мотивации трудового поведения. Они являются источником возникновения интересов [3, С. 75]. Интерес выражает возможный в данных условиях способ удовлетворения трудового поведения. Интересы зависят от психологических качеств человека, его способностей, характера, образовательного и культурного уровня, социального опыта. На их развитие могут оказывать влияние коллектив, отдельные его члены, общество в целом. При анализе теоретических аспектов мотивационных теорий менеджмента, в первую очередь необходимо акцентировать внимание на понимании значений ключевых для темы исследования понятий "мотивация" и "стимулирование".

Мотивация - это совокупность побуждающих факторов, определяющих активность личности; к ним относятся мотивы, потребности, стимулы, ситуативные факторы, которые детерминируют поведение человека [8, С. 25].

Мотивация - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность.

Основные задачи мотивации:

создание у каждого работника понимания сущности и значения мотивации в процессе деятельности;
обучение сотрудников и руководства психологическим основам межличностного общения;
формирование у каждого руководителя эффективных подходов к управлению персоналом предприятия с использованием современных методов мотивации [11, С. 43].

Для эффективного решения данных задач необходим анализ:

индивидуальной и групповой мотивации на предприятии, если таковая имеется в взаимосвязи между ними;
процесса мотивации на предприятии [15, С. 86].

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человек может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

1.2. Теории мотивации трудовой деятельности

В специальной литературе по теме данного исследования указывается, что существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Теория мотивации по А. Маслоу обычно называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека [14, С. 23].

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский, А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической и инженерной деятельности [14, С. 25].

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно [10, С. 90].

В процессе совершенствования системы материального денежного стимулирования были выделены основные направления. В частности принято разделение выплат, производимых в пользу работника, на две основные группы: базовые и переменные. Каждый из элементов общей системы материального денежного стимулирования выполняет свои функции. Базовый уровень выполняет воспроизводственную функцию, переменная часть — стимулирующую функцию [6, С. 25].

Базовые выплаты включают оплату по окладам и ставкам почасовой оплаты, представляя собой, по сути, повременную оплату труда. Также к базовой части относятся некоторые постоянные доплаты и надбавки, как правило, устанавливаемые действующим законодательством. Отдельно стоит отметить входящую в базовую часть заработной платы стимулирующую надбавку. Переменные выплаты являются вознаграждением не просто за работу, а за достижение определённых результатов. Другими словами, переменные выплаты представляют собой часть вознаграждения за труд, определяемую в соответствии с определенными критериями. При этом они являются выплатами стимулирующего характера и могут носить как одноразовый, так и многоразовый характер. Используется следующая классификация выплат стимулирующего характера, которые могут применяться в государственных учреждениях (рис. 1.1).

В представленной классификации выделяются следующие виды выплат стимулирующего характера: надбавки и премии. В настоящее время среди экономистов нет однозначного понимания, в чем отличие надбавки от премии. Одни считают, что надбавки выплачиваются только за выполнение дополнительных объемов работ, а премии в целях поощрения за особые достижения или заслуги в какой-либо деятельности [10, С. 90]. Другие полагают, что надбавка носит постоянный характер, а премия - это единовременная выплата. Тем не менее на практике надбавки и премии могут быть как единовременными, так и регулярными [5, С. 11].

Кроме этого, наряду с понятием «надбавка» выделяют и такое понятие, как «доплата». При этом надбавками считаются выплаты стимулирующего характера, которые начисляются за конкретные заслуги или с целью вознаграждения за высокие профессиональные качества, а доплатами - выплаты компенсационного характера за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных [7, С. 113].

Выплаты стимулирующего характера

Классификация по видам выплат

Классификация по источникам выплат

Классификация

по срокам установления

Классификация по критериям выплат

Классификация по уровню управления

Классификация

по порядку установления

Надбавки

Премии

Выплаты за счет средств от приносящей доход деятельности

Выплаты за счет бюджета

единовременные

временные

постоянные

выплаты за интенсивность

выплаты за высокие результаты работы

выплаты за качество работы

выплаты за стаж работы

обязательные, устанавливаемые государством

необязательные, устанавливаемые организацией

централизованные выплаты

децентрализованные выплаты

Рисунок 1.1 Классификация видов выплат стимулирующего

характера [3, С. 68]

Несмотря на многообразие подходов к понятиям «надбавка» и «премия», необходимо четко их разграничить. Критериями разграниченности являются временной фактор и количество критериев стимулирования [10, С. 93]. Так, надбавки стимулирующего характера могут выплачиваться за интенсивность, качество и предполагаемый результат текущего периода и содержат один критерий стимулирования, а премии — обязательно по итогам предыдущего периода (месяца, квартала, календарного года) и являются интегральным показателем эффективности деятельности предыдущего периода, т. е. содержат более одного критерия стимулирования [10, С. 94]

1.3 Выбор способа мотивации трудовой деятельности

Стратегия роста предполагает увеличение объема услуг, оказываемых организацией. Как при этом должны вести себя затраты, а именно затраты на оплату труда? Обычно эти затраты увеличиваются прямо пропорционально росту объемов. Однако эффективная стратегия подразумевает, что темп роста доходов должен значительно превышать темп роста расходов, то есть увеличенный объем работ должен выполняться теми же сотрудниками, тем самым не нанимая дополнительный персонал [5, С. 13].

Как организовать мотивацию сотрудников на выполнение большего объема работ? Можно ввести сдельную оплату труда для отдельной категории сотрудников, например: водители эвакуаторов, то есть больше произведено вывоза неправильно припаркованных автомобилей, следовательно, и зарплата больше. Для такой категории сотрудников вполне можно применить сдельные расценки [4, С. 234].

Ну а как же быть структурным подразделениям: бухгалтерам, юристам, экономистам, инженерам? Ведь если этой категории сотрудников увеличить нагрузку без существенного увеличения заработной платы, то это вызовет недовольство и даже негатив, что может привести к потере квалифицированных сотрудников. Как правило, для организации это чаще всего обходится в дополнительные штатные единицы, то есть в дополнительные расходы на наем, адаптацию, обучение и содержание новых сотрудников [10, С. 95]. Применять сдельные расценки на каждый рассмотренный договор или починку спец. машины нереально, ведь эти сотрудники не могут напрямую влиять на объемы выполняемых работ (ну если только не ломать специально спец. машину, чтобы выполнить поставленные показатели). Однако для таких ситуаций есть решение, как мотивировать сотрудников на принятие дополнительной нагрузки. Основная идея состоит во введении «условно-постоянной» части заработанной платы (рис. 1.2) или «надбавки за интенсивность» [5, С. 236].

То есть к текущему окладу применяется надбавка, рассчитываемая в зависимости от показателей, влияющих на загрузку работника (например, увеличение количества техники, численности персонала организации и т.д.). При таком подходе при достижении заранее определенных значений этих показателей постоянная часть заработанной платы увеличивается на также заранее определенную сумму, и только по достижении максимального уровня нагрузки на одного человека принимается решение о найме еще одного сотрудника [4, С. 32].

Рисунок 1.2 - Условно-постоянная часть заработной платы [7, С. 91]

Один из наиболее действенных методов оценки мотивационного профиля персонала – это тестовые процедуры диагностического обзора [4, С. 33]. Данные корректно проведенного тестирования дают весьма полную и реальную картину положения дел в организации и позволяют определить, в каких именно видах мотивации заинтересованы сотрудники, разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения [9, С. 187].

Наиболее часто используемые методики, помогающие оценить мотивационный профиль сотрудника [8, С. 56]:

- методика «Якоря карьеры» Э. Шейна;

- методика диагностики трудовых мотивов В.И. Герчикова;

- методика диагностики мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина;

- тест «Незаконченные предложения» Дж. М. Сакса и С. Леви (модификация А.М. Гуревич);

- методика для измерения мотивации достижения А.А. Меграбяна;

- методика оценки мотивации достижения успеха или избегания неудач Т. Элерса;

- методика оценки уровня притязаний В.К. Гербачевского;

-методика диагностики источников мотивации Д. Барбуто и Р. Сколла.

Проанализировав мотивационные установки персонала различных категорий, потребности и приоритеты в ходе исследования, полезно уточнить долю (индекс) преобладания того или иного мотивационного типа у сотрудника [4, С. 38].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ЛОГИСТИКА-М»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Логистика-М»

Основным видом деятельности является – организация перевозок грузов. ООО «Логистика-М» занимается частной эвакуацией транспортных средств, а именно эвакуацией неправильно припаркованных автомобилей в г. Москва и МО на основе заключенных договоров с ГКУ АМПП (Государственное Казенное Учреждение г. Москвы Администратор Московского Парковочного Пространства).Основным заказчиком является Тендерный комитет. Это крупное предприятие, на котором работает более 100 человек. На предприятии в основном работает средняя возрастная категория людей: от 25 до 65 лет. Размер уставного капитала 10 000 руб.

В организации ООО «Логистика-М» присутствует линейно-функциональная организационная структура). Представленная линейно-функциональная структура наиболее распространена и используется в небольших и средних организациях, которые производят или оказывают ограниченные услуги или проводят ограниченный ассортимент услуг и работают в стабильных внешних условиях [4, С. 39].

Далее рассмотрим стиль руководства ООО "Логистика-М". В данной организации преобладает демократический стиль управления. В данной организации мнение коллектива учитывается в принятии многих решений. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение; наказание используется лишь в исключительных случаях. Решение конфликтных ситуаций устанавливается путем переговоров (собраний). Руководитель не использует для решения конфликтов жесткие, авторитарные методы, заменяя угрозы и наказания - достижением компромисса. Демократический стиль отнюдь не затрудняет единоначалия, не ослабляет власть руководителя [4, С. 53]. Скорее наоборот, его авторитет и реальная власть возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством. Рассчитаем коэффициент использования производственной мощности по сл. формуле

Кпм = Пн / ПМ

где Пн – выпуск продукции (оказываемых услуг) в натуральном выражении

ПМ – производственная мощность.

Кпм₂₀₁₅ = 10433/15000 = 0,7 Кпм₂₀₁₄ = 6945/15000 = 0,46

Исходя из выявленных данных, рассчитан технико-экономический показатель – фондоотдача по формуле:

Ф = Т /Соф

где

Т – товарная продукция

Соф – стоимость основных фондов [10, С. 90].

Ф₂₀₁₅ = 10433/6083 = 1,72 Ф₂₀₁₄ = 6945/6360 = 1,09

Рассчитана производительность труда:

ПТ = Т/ППП

Где ППП – численность промышленно-производственного персонала.

ПТ₂₀₁₅ = 10433/392 = 26,61 ПТ₂₀₁₄ = 6945/368 = 18,87

К технико-экономическому показателю, также относится среднемесячная оплата труда, рассчитанная по формуле:

ЗП = Спт/Чппп*12

где Спт – средства, направленные на оплату труда

Чппп – численность промышленно-производственного персонала [10, С. 91].

ЗП₂₀₁₅ = 7840/392 *12 = 240 ЗП₂₀₁₄ = 7160/368 *12 = 233

Средняя зарплата не должна быть ниже той, которую установило государство. Зарплата растет, если растет производительность труда, повышаются тарифы, инфляция. Для предприятия с нормальной деятельность характерно чтобы рост производительности труда увеличивался быстрее темпа роста заработной платы.

2.2 Характеристика мотивационных установок персонала

Персонал подразделяется на следующие группы:

- управленческий персонал (ген. директор, зам. директора по эксплуатации, главный инженер, нач. службы охраны);

- специалисты (сотрудники отдела кадров, глав. бухгалтер, гл. экономист, юрист);

- обслуживающий персонал (диспетчера, водители, мастера зоны ТО и ТР, сотрудники отдела снабжения, охрана);

Организация не пользуется услугами сторонней организации для обслуживания и уборки помещений. Анализ численности персонала представим в таблице 2.1

Таблица 2.1

Анализ численности персонала ООО «Логистика-М» за 2014–2016 гг

Категории	Годы						Изменение, (+,-)
	2014		2015		2016		2015 г.к 2014 г.		2016 г. к 2015 г.
	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес
Управленческий персонал	43	10,3	45	10,1	48	10	2	-0,2	3	-0,09
Специалисты	30	7,2	33	8,3	40	8,3	3	0,2	7	0,9
Обслуживающий персонал	343	82,5	368	82,6	392	81,7	25	0,06	24	0,9
Итого	416	100	446	100	480	100	30	-	34	-

Таким образом, на протяжении исследуемого периода наблюдается увеличение численности персонала.

В 2016 году по сравнению с 2014 годом численность персонала ООО «Логистика-М» увеличилась на 0,08% и составила 480 человек. В 2014 году по сравнению с 2011 годом численность персонала увеличилась на 0,07%. По категориям персонала наблюдаются следующие тенденции:

- в 2015 году по сравнению с 2014 годом количество управленческого персонала увеличилось на 0,07% человека и составило 48 человек. В 2014 году по сравнению с 2011 годом численность управленческого персонала увеличилась на 0,05% и составила 45 человек;

- в 2015 году по сравнению с 2014 годом количество специалистов увеличилось на 0,2% и составила 40 человек. В 2014 году по сравнению с 2011 годом численность специалистов увеличилась на 0,1% и составила 33 человека;

- в 2015 году по сравнению с 2014 годом количество обслуживающего персонала увеличилось на 0,07% и составило 392 человека. В 2014 году по сравнению с 2011 годом численность обслуживающего увеличилась на 0,07% и составила 368 человек;

Численность персонала на 1 января 2016 года составила – 480 человек. Из 480 человек численности, в организации работает 302 – мужчины и 178 женщины. Информация по возрасту персонала организация, всех категорий работников представлена в рисунке 2.1.

Из данных таблицы 2.2 по возрасту персонала организация видно, что преобладающее количество человек находится в категории до 30 лет, это говорит о том, что организация молодая динамично развивающаяся с молодым перспективным коллективом. Остальные категории: 30-40 лет составила 33%, и категория от 40 лет и старше – 8%.

Рисунок 2.1 Данные по возрасту персонала организация

Таблица 2.2

Данные о персонале ООО «Логистика-М» по возрасту

Возраст	Количество человек
До 30 лет	285 человек
30 – 40 лет	156 человека
От 40 лет и старше	39 человек

Данные по уровню образования не учитываются отдельно по каждой категории работников организация, учитывается уровень образования персонала всего организация, всех категорий работников. Из данных по уровню образования видно, что в организации преобладают сотрудники с высшим образованием. Данная категория составила 94 %. И меньше всего сотрудников со средним образованием это меньше 1 %.

Таблица 2.3

Данные по уровню образования сотрудников ООО «Логистика-М»

Образование	Количество человек
Высшее образование	453 человек
Средне-специальное	23 человек
Среднее	1 человека

Важнейшей характеристикой состояния персонала организации является динамика его движения. При рассмотрении динамики движения рабочей силы важно учесть коэффициент текучести кадров.

Таблица 2.4

Анализ движения персонала ООО «Логистика-М» в 2014-2016 гг.

Показатели	2014	2015	2016
Среднесписочная численность работников, чел.	416	446	480
Принято с начала года, чел.	52	56	68
Выбыло за год, чел.	43	56	57
В т. ч. по собственному желанию	40	53	56

В ходе анализа персонала рассмотрены следующие показатели:

- коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников к среднесписочной численности за тот же период.

в 2014 году – 43 : 416 х 100 = 10,3 %.

в 2015 году – 56 : 446 х 100 = 12,6 %.

в 2016 году – 57 : 480 х 100% = 11, 9 %.

Пределы «нормы» коэффициента текучести кадров колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если коэффициент меньше 3%, это можно привести к застою в организации.

В таком случае важно искусственно «встряхнуть» сотрудников, например, провести внеплановую аттестацию персонала. В рыночных условиях можно говорить об относительной стабильности штата. Коэффициент текучести персонала при этом колеблется в пределах 5-9%. Отчетливо виден это показатель в динамике (за несколько отчетных периодов);

- коэффициент общего оборота по приему.

Коэффициент общего оборота по приему:

в 2014 году – 52 : 416 х 100 = 12,5%.

в 2015 году – 56 : 446 х 100 = 12,6%.

в 2016 году – 68 : 480 х 100% = 14,2%;

Показатели движения рабочей силы в ООО «Логистика-М» представлены в таблице 2.5

Таблица 2.5

Коэффициенты движения персонала ООО «Логистика-М» в 2014-2016 гг.

Показатели	2011	2014	2015
Коэффициент приема, %	12,5	12,6	14,2
Коэффициент текучести, %	10,3	12,6	11,9

В 2015 году коэффициент текучести увеличился до 10,3, в 2016 г. коэффициент текучести увеличился до 12.6%. Движение персонала происходит всегда, следовательно, численность персонала не является величиной постоянной: она находится в постоянном движении вследствие приема одних и увольнения других работников.

В организации наблюдается излишняя текучесть. Такое положение вызывает значительные экономические потери, а также создает организации кадровые, технологические и психологические трудности. Следовательно, ООО «Логистика-М» несет убытки, что усложняет достижение стратегической цели. Следует отметить, что к 2016 году в ООО «Логистика-М» значительно снизился коэффициент текучести персонала. Скорее всего, это является следствием улучшения механизма мотивации в организации.

В ходе анализа произведен опрос уволенных сотрудников отделов, а также руководителей отдела кадров. Цель исследования – выявить основные причины увольнения персонала. Условия проведения – случайная выборка респондентов. С каждым респондентом проведено интервью, в рамках которого задан вопрос: «Назовите причины увольнения сотрудников из ООО «Логистика-М». Метод исследования – опрос.

По данным опроса с уволенными сотрудниками, а также со специалистами и руководителем отдела кадров, выделены основные причины увольнения персонала: продолжительные часы работы; плохие условия труда; неприятное руководство; проблемы с проездом до места работы; отсутствие возможности для продвижения; непродуманная система развития персонала; неадекватные поставленные задачи; неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов; отсутствие контроля за адаптацией; неадекватная система оценки персонала. Соотношение причин увольнения персонала в 2015 году представлены на рисунке 2.5.

Основными причинами увольнения сотрудников является продолжительные часы работы, неприятное руководство, неадекватно поставленные задачи и отсутствие возможности продвижения по службе. Устранение именно этих причин позволит организации сократить текучесть кадров. Надо отметить, что причину «неприятное руководство» называли в основном обслуживающий персонал. Таким образом, была достигнута цель опроса, выявлены основные причины увольнения сотрудников.

В ООО «Логистика-М» в период с 2013 года по 2016 год существовали как материальные, так и нематериальные методы мотивации труда. Направления мотивационного механизма в ООО «Логистика-М» представлены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.2 - Причины увольнения персонала ООО «Логистика-М»

К материальным методам мотивации персонала относится заработная плата и премии. В ООО «Логистика-М» тс сотрудниками заключаются трудовые договора, в которых указывается размер оклада и премии. В трудовом договоре указывается, в каких размерах и на каких условиях выплачивается заработная плата сотрудникам организации.

Рисунок 2.3 - Направления мотивационного механизма ООО «Логистика-М»

В таблице 2.6 представлена динамика премий и заработных плат сотрудников в 2014 – 2016 годах.

Таблица 2.6

Анализ динамики заработной планы и премий ООО «Логистика-М» за 2014- 2016 гг., тыс. руб.

Показатели	Год			Изменение, (+,-)
Показатели	2014	2015	2016	2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.
Фонд заработной платы всего, в т.ч.	264576	289008	339840	24432	50832
- оклад	84664,32	86702,4	91756,8	2038,08	5054,4
- премии	158745,6	179184,96	220896	20439,4	41711,04
- другие выплаты	21166,08	23120,64	27187,2	1954,56	4066,56

Из приведенных данных в таблице 2.6 можно сделать вывод, что в организации наблюдается рост фонда оплаты труда, что влечет за собой увеличение выплат премий, окладов и других выплат. Стоит отметить, что больше всего выросла окладная часть.

Уровень заработной платы обязательно влияет на производительность труда. Ниже проанализирована динамика роста заработной платы за 2015 – 2016 года (таблица 2.7). Из таблицы видно, что среднемесячная заработная плата за год значительно выросла. Это произошло за счет пересмотра руководством штатного расписания, а также за счет повышения уровня квалификации некоторых работников. Однако объем реализации услуг на рубль заработной платы уменьшился, то есть, повысился удельный вес расходов на оплату труда. Это связано с понижением эффективности работы сотрудников, возможно, из-за падения уровня мотивации. Одним из важнейших стимулирующих факторов в любой организации является оплата труда. У всех сотрудников ООО «Логистика-М» заработная плата состоит из постоянной части (оклада) и переменной части. Анализ заработных плат выполнен, исходя из информации, полученной на сайтах по поиску работы в городе. Для более четкого представления о системе оплаты труда ООО «Логистика-М» проведен анализ использования фонда заработной платы. Он проведен в двух направлениях: по видам выплат и в разрезе основных категорий персонала.

Таблица 2.7

Анализ динамики заработной платы

Показатель	2015 г.	2016 г.
Среднемесячная заработная плата одного работающего, тыс. руб.	54	59
Среднегодовая заработная плата одного работающего, тыс. руб.	648	708
Среднегодовые расходы на оплату труда, тыс. руб.	289008	339840

Анализируя структуру фонда заработной платы по направлениям использования можно отметить, что второй по величине удельный вес занимает заработная плата по тарифным ставкам и окладам в 2016 году 27% фонда заработной платы, а в 2015 году этот показатель составлял 30 %.

Основной по величине частью фонда заработной платы являются премиальные выплаты независимо от источника, доля которых составляет в 2016 году 65%, а в 2015 – 62%. Среди премиальный выплат значительную часть занимают выплаты за выполнение планов - 80,3%, остальные выплаты – это надбавки за стаж работы, поздравительные выплаты. Выплаты компенсирующего характера составили 6,3 % в общем фонде заработной платы.

Выплаты за неотработанное время составили 8,5 % в структуре фонда оплаты труда. Как отмечалось ранее, заработная плата всех сотрудников выросла, причем положительные изменения произошли как в постоянной, так и в переменной части заработной платы. Отчасти повышение заработных плат связано с пересмотром штатного расписания.

В связи с тем, что премиальная часть у всех категорий сотрудников так же выросла, мы можем предположить, что это произошло в связи с повышением квалификации сотрудников, либо пересмотра системы начисления премиальной части, или из-за повышения эффективности работы сотрудников. Исходя из проведенного анализа, мы можем сделать вывод, что заработные платы на организации вполне конкурентоспособны. Сдельно-премиальная система оплаты труда вполне адекватна деятельности организации. С одной стороны, она позволяет получать сотрудникам стабильную заработную плату, а с другой позволяет им влияет на ее размер, путем повышения качества своей работы. Однако из интервью с работниками различных отделов сделан вывод, что они часто бывают не удовлетворены своей заработной платой, т.к. не всегда понимают, какие показатели их работы влияют на размер выплаты. Таким образом, мы считаем необходимым разработать прозрачную структуру заработной платы с использованием показателей KPI. К другим материальным методам стимулирования ООО «Логистика-М» относятся: предоставление работникам оздоровительных путевок. У организации заключены договора с оздоровительными учреждениями, которые по сниженным ценам предлагают путевки работникам. По желанию сотрудника организация полностью оплачивает путевку сотруднику 1 раз в год; производится частично оплата питания. ООО «Логистика-М» компенсирует 25% стоимости питания своих сотрудников в столовой.

К нематериальным методам мотивации ООО «Логистика-М» можно отнести: планирование карьеры. Отдел кадров проводит оценку сотрудников, предоставляя полученные данные начальнику отдела кадров, где сотрудника рассматривают как кандидата на продвижение по службе; проведение корпоративных мероприятия (празднование Нового года, а также Дня рождения ООО «Логистика-М»).

Как видно из представленного анализа, в организации применяются различные метода материального и нематериального стимулирования. Если мотивационный механизм организован в направлении материального стимулирования, развит достаточно грамотно, то направлении нематериальной мотивации уделяется совсем немного внимания.

Для оценки удовлетворенности персонала с целью исследования проблем мотивации проведен опрос, в котором приняли участие все сотрудники организации как руководители высшего и среднего звена, так и обслуживающий персонал. В рамках опроса респондентам был задан вопрос: удовлетворены ли Вы работой в ООО «Логистика-М». Анализ полученных результатов показал, что общая удовлетворенность трудом в организации составила 63%, неудовлетворенны 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Диагностика удовлетворенности трудом работников ООО «Логистика-М» (опрос)

В ходе более глубинного интервью с 30 сотрудниками (5 руководителей, 20 специалистов и 5 обслуживающий персонал) было выявлено, что работники организации разделились на три группы (рис. 2.5)

Рисунок 2.5 Диагностика удовлетворенности трудом работников ООО «Логистика-М» (интервью)

Важно отметить, многих сотрудников не устраивает не размер заработной платы, а отсутствие связи между размером заработной платы и результатами труда. Стоит отметить, что все представителей всех трех групп можно встретить абсолютно во всех магазинах организации. Это позволяет нам сделать вывод о том, что причины неудовлетворенности кроются в системе организации в целом, а не в принципах управления конкретным магазином. Таким образом, выделены три группы работников с различными мотивационными приоритетами.

В целом, в процессе анализа были выявлены проблемы мотивации персонала (таблица 2.8)

Таблица 2.8

Выявленные проблемы в управлении персоналом ООО «Логистика-М»

Мотивационный механизм	Выявленные проблемы
Материальные стимулы	заработная плата многих сотрудников не зависит от конечного результата
Материальные стимулы	сложная схема начисления заработной платы для сотрудников, не позволяющая работникам самостоятельно просчитать свой доход
Нематериальные стимулы	практически не применяются нематериальные формы мотивации
Итог	низкий уровень мотивации трети сотрудников

Кроме того установлено, что основными причинами увольнения сотрудников стали: продолжительные часы работы; неприятное руководство; неадекватно поставленные задачи; отсутствие возможности для продвижения; непродуманная система развития персонала; неадекватная система оценки персонала; проблемы с проездом до места работы; неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов; отсутствие контроля за адаптацией; плохие условия труда;

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ЛОГИСТИКА-М»

Мотивационные условия внутри ООО «Логистика-М» должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа сотрудников, понимание работниками «встроенности» своей части задач в общую задачу ООО «Логистика-М». Мотивационный механизм должен исключать любую профессиональную дискриминацию, формируя равные моральные и материальные возможности для всех работников ООО «Логистика-М».

Премия руководителей отделений представляет собой премиальное вознаграждение, которое состоит из двух основных частей тантьемы и командного бонуса [10, С. 93], при успешной деятельности управляемого направления в рамках стратегии ООО «Логистика-М». Иными словами:

Первая часть в бонус-тантьеме формируется из командного бонуса;

Вторая часть в бонус-тантьеме формируется за счет тантьемы.

Часть командного бонуса в бонус-тантьеме данной категории персонала определяется как фиксированный (ранее установленный) процент от командного бонуса (размер получаемого бонуса обычно не превышает минимального уровня бонуса исполнителей). Бонус руководителю среднего звена направлен на поощрение организационно-управленческой работы в группе для обеспечения эффективности ее деятельности и выплачивается не чаще чем раз в квартал [10, С. 93]. Эти премиальные не выплачиваются при низких показателях деятельности вверенного ему направления.

Часть тантьемы в бонус-тантьеме руководителя среднего уровня определяется как фиксированный процент, который вычисляется от чистой годовой прибыли ООО «Логистика-М» (величина тантьемы обычно не превышает минимального уровня тантьемы высшего руководства). Такая премия стимулирует тактическое соответствие работы управляемого направления стратегическим задачам ООО «Логистика-М». Тантьема руководителю среднего звена не выплачивается либо в случае малой прибыли по итогам работы ООО «Логистика-М» за год, либо при расхождении тактики работы его направления со стратегией ООО «Логистика-М».

Двойной источник премиального фонда данной категории персонала, при условии подбора оптимального соотношения их составляющих, позволяет [9, С. 32]:

стимулировать работу сотрудника, направленную на решение его подразделением оперативных и тактических задач;
стимулировать работу сотрудника, направленную на стратегическую интегрированность работы управляемого направления [8, С. 24].

В данной схеме учитываются все существенные аспекты создания эффективного механизма стимулирования труда работников ООО «Логистика-М». Соответственно, сотрудники организации будут материально заинтересованы для поддержания длительных отношений со своим работодателем и стремиться обеспечивать высокое качество обслуживания клиентов ООО «Логистика-М», что позитивным образом повлияет на результаты экономической деятельности организации.

Кроме того, предлагается использовать стратегию максимизации использования ООО «Логистика-М» как элемент концепции «ценовой политики», направленной на обеспечение более эффективной эксплуатации площадей. Целесообразно, формировать оклад сотрудника двухсоставным:

Оклад (100%)= Тариф (50-80%) + ВС (50-20%) (выплата соответствия).

Изменения в механизме стимулирования персонала ООО «Логистика-М» должны осуществляться явно для всех работников организации. Изменения в механизме стимулирования персонала должны происходить в соответствии с утвержденной схемой осуществления изменений. Механизм оптимального стимулирования в организации должен иметь потенциал изменяемости [10, С. 90].

Помимо этого, предлагается ввести переменную часть в оплате труда к основной заработной плате работников ООО «Логистика-М». Расчеты стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по внедрению данного проекта представлены в таблице 3.1

Таблица 3.1

Расчет стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию мотивационного механизма

№	Непроизводственные факторы	Расчет стоимостной оценки экономических результатов в сфере управления (годовая экономия)	Показатели, составляющие формулу
1	Повышение производительности труда управленческих работников за счет обучения, переподготовки и повышения квалификации	19 ^. 300 ^. 3/6 + 1760 ^. (1-100/100+4) = 404 130 руб.	Ч - численность управленческих работников, прошедших обучение, чел.; Цр - стоимость одного часа работы работника, руб.; То - время ускорения обучения, мес.; Тн - планируемое время обучения, мес.; Ф - годовой фонд времени работы одного работника, ч.; ΔП – повышение производительности труда, %.
2	Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации решений	74 ^. (16 – 7) ^. 2570= 1 711 620 руб.	m - количество управленческих решений; Т₁^р ; Т₂^р - длительность обоснования, выработки, принятия и реализации решения до и после мероприятий, дн. Ц_у – стоимость одного дня работы работника управления, руб.
3	Повышение производительности труда в основной деятельности	Н1=1 640 000* Н2=1 720 000 Р_НВ= 5% Н =172-164= 80 000 1305/10080 000=520 000руб.	Ч_НВ – численность рабочих, повысивших процент выполнения норм выработки в результате повышения квалификации, чел. Р_НВ – прирост процента выполнения норм выработки, %; Н – прирост нормы выработки, руб.
4	Снижение текучести кадров	Р = 6901392=960 480руб. 960 480(1-15,5/21)=259 330 руб.	Р – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %; З_Д – среднедневной заработок, руб.; Ч_Д – количество человеко-дней неработы в связи с уходом с работы или обучением вновь принятого

Повышение производительности труда управленческих работников за счет обучения, переподготовки и повышения квалификации определяется на базе произведения численности управленческих работников (19 человек), прошедших обучение и стоимости одного часа работы работника (300 руб), а также зависит от времени ускорения обучения (3 часа) и планируемого времени обучения (6 часов), годового фонда времени работы одного работника (1760 ч.) и прироста повышения производительности труда (5%).

Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации решений определяется на базе произведения длительности обоснования, выработки, принятия и реализации решения до (16 дн.) и после мероприятий (7 дн.) на стоимость одного дня работы работника управления (2570 руб.)

Повышение производительности труда в основной деятельности определяется на базе произведения численность работников, повысивших процент выполнения норм выработки в результате повышения квалификации на прирост процента выполнения норм выработки и прирост нормы выработки.

Совокупная оценка экономических результатов мероприятий по совершенствованию деятельности в области персонала:

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе были рассмотрены теоретические основы и зарубежный опыт формирования мотивационного механизма с целью возможного применения на отечественных организациях. Одним из основных недостатков используемых мотивационных механизмов является отсутствие связи параметров оценки трудовой деятельности с целями всей организации и отработанной системы отслеживания уровня достижения целей как конечных результатов групп и работников.

Основываясь на исследовании теоретических и отдельных практических аспектов формирования и реализации мотивационных теорий были сделаны выводы о том, что эффективное управление деятельностью сотрудников, независимо от используемых на организации подходов и конкретных технологий, вовсе не предполагает деструктивного манипулирования сотрудниками с целью получить от них максимум возможного. Таким образом, эффективное использование мотивационных теорий способно обеспечить качественное предоставление услуги или товара потребителям и способствовать улучшению результатов экономической деятельности организация.

Во второй главе был проведен анализ эффективности функционирования ООО «Логистика-М» на основании которого определены основные показатели экономического развития и кадрового состава, сравнительная характеристика с основными ведущими конкурентами на рынке товаров. Проведено исследование мотивов персонала, ведущих приоритетов основной категории персонала и разработки перспективных направлений совершенствования механизма мотивации сотрудников ООО «Логистика-М» как средства улучшения результатов экономической деятельности. В процессе анализа были выявлены проблемы мотивации персонала: наблюдается низкий уровень мотивации трети сотрудников; заработная плата многих сотрудников не зависит от конечного результата; практически не применяются нематериальные формы мотивации; сложная схема начисления заработной платы для сотрудников, не позволяющая работникам самостоятельно просчитать свой доход.

В третьей главе были предложены рекомендации по совершенствованию механизма оплаты труда персонала, которые повысят мотивацию труда в рассматриваемой организации. Эффективность предложенного метода в том, что в результате внедрения возможно решить такие проблемы: прекратить конфликты в организации, обусловленные выплатой вознаграждения; заставить менеджеров среднего звена активно заниматься внедрением инноваций; стимулировать работников ООО «Логистика-М» заниматься конкретными делами, т.е. пересмотреть организацию труда на своих рабочих местах; в администрации могут исчезнуть проблемы с временной заменой работников (болезни, отпуска и т.п.). Эффективность данного механизма оплаты труда в том, что он направлена на персонификацию трудового правоотношения, т.е. установление условий труда с учетом содержания и характера трудовых обязанностей, профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудника. В то же время применяется широкий набор гибких выплат. Они отличаются большей приспособленностью к изменяющимся требованиям как руководства, так и работников. Реализация предложенной программы совершенствования механизма управления персоналом позволит сократить текучесть кадров, что уменьшит затраты, связанные с набором, оформлением и обучением новых работников ООО «Логистика-М».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты

Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 дек. 1993 г. (с учетом поправок от 30 дек. 2008 г. № 6-ФКЗ, от 30 дек. 2008 г. № 7-ФКЗ) // Рос.газ. 2009. – № 7. – 21 янв.

Литература

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2016. - № 1. – С. 50

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / Пер.с англ. Под ред. С.К. Мордвина. –СПб.: Питер, 2015. -848 с.

Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 2013. – 580 с.

Бояркин, М. Ю. Ценностно-мотивационная типология личности в сфере государственной службы: дис. ... канд. психол. наук / М. Ю. Бояркин. - М., 2013. – С. 12

Васильева О. С., Демченко Е. А. Изучение основных характеристик жизненной стратегии человека. //Вопросы психологии. 2016 - № 2. – С. 21-29

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристь, 2012 – 490 с.
Гордеева, Т. О. Мотивация достижения: теории, исследования, проблемы / Т. О. Гордеева // Современная психологиямотивации / ред. : Д. А. Леонтьев. – М. : Смысл, 2012.
Джой-Меттьюз, Д. Развитие человеческих ресурсов: [пер. с англ.] / Д. Джой-Меттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте. – М.: Эксмо, 2014. – 432 с.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2013. - № 10.- С. 90-96

Маркова А.К. Формирование мотивации учения: Кн. для учителя / А.К. Маркова, Т.А. Матис, А.Б. Орлов. - М.: Просвещение, 2015. - 192 с.
Маслоу А. Мотивация и личность / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2016.- 352 с.
Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента /Йосио Кондо, Акиказу Како, Юнаи Сайто и др.; под ред. Йосио Кондо ; пер. с англ. Е. П. Марковой. - Нижний Новгород: СМЦ "Приоритет", 2012. - 205с.

Формирование системы мотивации труда на предприятиях в условиях перехода к рыночной экономике / Под ред. В. М. Гончарова. – К.: Наукова думка, 2014 – 370 с.

Якобсон П.М. Психология чувств и мотивации: Избр. психол. тр. - М.; Воронеж: Ин-т практ. психологии; МОДЭК, 2016. - 304 с.
Ярошевский М.Г. О внешней и внутренней мотивации научного творчества // Проблемы научного творчества в современной психологии. - М., 2015