Анализ внешней и внутренней среды организации (МУП «Водоканал-Оса»)

Содержание:

Введение

Высокоразвитое состояние мира сегодня объясняется успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций. Менеджмент как современная система управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для его эффективного функционирования и развития. Речь идёт о такой организации управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рациональной организации управления предприятием.

Анализ организации управления предприятием позволяет оценить гибкость, эффективность, надёжность управления, способность к постоянным воздействиям со стороны окружающей среды.

В современных условиях становится существенно важным информационное обеспечение для успешного функционирования аппарата управления.

В своей курсовой работе будет рассмотрена производственная деятельность предприятия МУП «Водоканал-Оса». Основой предприятия является услуга водоснабжения и водоотведения города и сельских населенных пунктов.

Цель курсовой работы заключается в анализе организации управления в МУП «Водоканал-Оса».

Для достижения выше поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

• Дать краткую характеристику исследуемого предприятия;
• Провести анализ внутренней и внешней среды МУП «Водоканал-Оса»; Провести анализ организационной структуры исследуемого предприятия; Выбрать одно из подразделений предприятия, провести анализ

Характеристика предприятия

Объектом исследования является Муниципальное Унитарное Предприятие «Водоканал-Оса». Юридический адрес предприятия: 618122, Пермский край, г.Оса, ул.Октябрьская 108.

Муниципальное унитарное предприятие «Водоканал-Оса» Осинского городского поселения создано с 06 декабря 2013 года. Учредителем и собственником имущества предприятия является муниципальное образование «Осинское городское поселение». Предприятие имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его местонахождения, а также на предприятии имеется устав.

МУП «Водоканал-Оса» имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием. Протяженность обслуживаемых водопроводных сетей -147 км. Численность работающих на участке ВКХ составляет – 160 чел.

Объем добычи воды составляет 2600 тыс.куб.м. в год.

Объем реализации воды всего – 1600тыс.куб.м. в год в т.ч. населению -1350 тыс. куб.м, что составляет от общей реализации -84%.

В разрезе поселений потребление воды составляет:

• городское – 1450 тыс.куб.м., в т.ч. население – 1215 тыс.куб.м. – 84%
• сельские – 150тыс.куб.м., в т.ч. население – 135 тыс.куб.м. - 90%

Протяженность обслуживаемых водопроводных сетей 147 км, из них:

• магистральные водоводы – 44 км.
• городской водопровод – 54 км.
• сельские водопроводы – 49 км.

Протяженность обслуживаемых канализационных сетей – 70 км, основная часть это городские сети, за исключением д.Пакли. Износ инженерных сетей и сооружений на сегодняшний день составляет более 80%. Водоснабжение потребителей района осуществляется из 39 артезианских скважин, расположенных на водозаборе «Тулва», находящегося в 25 км от районного центра на территории Крыловского поселения.

Основными потребителями является население города, городских поселений и предприятия расположенные на территории г. Осы и близ лежащих населенных пунктов. В данной отрасли оказания коммунальных услуг МУП «Водоканал- Оса» является монополистом, кроме этого предприятия подобные услуги ни кто не оказывает.

Как у любого предприятия есть и сильные и слабые стороны, к сильной стороне, безусловно, отсутствие конкурентов в данной отрасли, а к слабой стороне достаточно большие потери при добыче и доставке воды до населения.

Предметом деятельности предприятия является: - деятельность, связанная с обеспечением потребителей холодным и горячим водоснабжением;

- деятельность, связанная с утилизацией и переработкой отходов производства и потребления;

- деятельность, связанная с оптимизацией движения финансовых потоков при оплате за потребление промышленными предприятиями, организациями, учреждениями, коммунальными службами и иными потреблениями топливно-энергетических ресурсов, а также проведение взаимозачетов;

- строительство, ремонт и эксплуатация объектов производства, добычи и выработки топливно-энергетических ресурсов, объектов их транспортировки.

Предприятие создано с целью обеспечения населения, производственных и иных структур бесперебойным снабжением, питьевой водой, приемом сточных вод, содержания и ремонта водопроводных и канализационных систем, закрепленных за ним на праве хозяйственного ведения (либо, переданных в безвозмездное пользование, аренду и т.д.) для удовлетворения общественных потребностей в результате его деятельности и получения прибыли.

1. Анализ внешней среды предприятия

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

1.1. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

1.2. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

1.3. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области процессуальная сторона практической реализации законодательства.

1.4. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. При этом важно уяснить такие базовые характеристики подсистемы, как политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какая степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

1.5. Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения. уровень образования, мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

1.6. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то отдельными событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

· анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

· участие в профессиональных конференциях;

· анализ опыта деятельности организации;

· изучение мнения сотрудников организации;

· проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут раскрыться перед ней в будущем.

1.7. Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается внутренним руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

1.8. Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

· соотношение степени зависимости покупателя от продавца и со степенью зависимости продавца от покупателя;

· объем закупок, осуществляемых покупателем;

· уровень информированности покупателя;

· наличие замещающих продуктов;

· стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

· чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыльности, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

· уровень специализированности поставщика;

· величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

· степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

· концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

· важность для поставщика объемов продаж.

При изучении поставщиков материалов, необходимо учитывать следующие характеристики их деятельности:

стоимость поставляемого товара;

гарантию качества поставляемого товара;

временной график поставки товара;

пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

1.9. Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны “пришельцев” и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных “пришельцев”. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для “пришельца”. Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному “пришельцу” выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, чтобы если им был “убит” рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, выпускающих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

2. Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда организации – совокупность встроенных элементов, которые определяют способность и степень интеграции организации во внешнюю среду. Особое место во внутренней среде занимают люди. Их способности, уровень образования и квалификации, опыт работы, образ мышления, мотивация и преданность определяют конечный результат работы организации.

2.1. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

2.2. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

2.3. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

2.4. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

2.5. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

3. Анализ внешней среды предприятия МУП «Водоканал-Оса»
	Показатели	Примеры	"Плюсы"	"Минусы"
	Конкуренты	-	Конкурентов нет, следовательно, отсутствует переманивание потребителей	Так как нет конкурентов в данной отрасли, отсутствует стимулирование воздействия на оказания услуг потребителям на высоком уровне, в короткие сроки и в отличном качестве
	Потребители	Физические и юридические лица Осинского муниципально-го района	Получение прибыли, удовлетворенность потребителей	Сильная зависимость от доходов населения
	Поставщики	ВЦ «Инкомус», РЭП «Пром», 1с бухгалтерия и др	Имеется рассрочка платежа, обновление программы при ее необходимости, быстрое оказание помощи при возникшей проблеме	Высокая стоимость за оказание услуги, большая зависимость от программного обеспечения
	Законы и государствен-ные органы	Законы РФ	Дисциплинирован-ность в соблюдении законов, постановлений	Несоблюдение законов может привести к уголовной, административной и гражданской ответственности
	Научно-технический прогресс	Появление новых товаров с появлением новых технологий	Использование современных материалов и их долговечность	Дополнительные затраты на обучение персонала при использовании современных материалов
	Состояние экономики	Высокие темпы инфляции	Увеличение тарифов на оказываемые услуги	Снижение покупательской способности населения, следствии чего рост дебиторской задолженности
	Отношения с местным населением	Участие в благотворитель-ных конкурсах	Увеличение проявления доверия к организации	Неспециализированные затраты

Вывод: Из таблицы видно, что на данный момент предприятие не имеет конкурентов. Спрос потребителями на услуги имеется. Предприятие не может существовать без потребителей и поставщиков, поэтому старается поставлять и оплачивать услуги во время. Ведется строгое соблюдение законов РФ.

4. Анализ организационной структуры предприятия

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Структура предприятия МУП «Водоканал-Оса» имеет линейно-функциональный вид и представляет собой иерархичность управления, четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная структура образовалась в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, то есть каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Элементы структуры являются носителями определенных управленческих полномочий. Полномочия - это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельного принятия решений, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют производственную, техническую и экономическую подсистемы.

5. Достоинства и недостатки организационной структуры МУП «Водоканал-Оса».

Достоинства:

1. Эффективная работа в стабильных условиях;

2. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции;

1. Быстрота реакции в ответ на прямые приказания.

Недостатки:

1. Управление идет строго по приказу, не учитывая человеческий фактор;

2. Затруднено движение информации.

3. Появление большого количества новых информационных каналов;

4. Появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений

5. Большая нагрузка на руководителя; так как недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей побуждает поднимать принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами;

6. Не высокая гибкость и приспособляемость к новой ситуации на рынке.

Структура управления предприятием МУП "Водоканал-Оса"

Директор предприятия

Главный инженер

Главный бухгалтер

Главный экономист

Зам. глав. бухгалтера

Юрисконсульт

Начальник Производственного отдела

Начальник отдела КОС

Начальник Абонентского отдела

Начальник

абонентского

отдела

1.Бухгалтер по реализации услуг населению

2. Бухгалтер по реализации услуг юридическим лицам

4. Контролеры

Бухгалтер по з/пл, материалам

Начальник

абонентского

отдела

Мастер ВОС

Мастер КОС

Диспетчера АДС

Контролеры ВКХ

Секретарь

6. Анализ деятельности подразделения «Абонентский отдел» предприятия МУП «Водоканал-Оса»

На каждую из служб ложится большая ответственность и слаженные, отработанные действия залог успеха. Абонентский отдел свою работу осуществляет по линейной структуре. Отдел состоит из 7человек, из них 4 человека - являются контролерами, 2 бухгалтера и во главе отдела находится начальник – Карсаков Борис Витальевич, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

Главной задачей абонентского отдела является работа с населением:

а) заключение договоров на водоснабжение и водоотведение;

б) контроль объёмов потребляемой воды (показания приборов учета воды);

в) контроль сроков поверки счетчиков воды;

г) контроль оплаты населения за потреблённую воду;

д) пломбирование узлов учёта потребляемой воды;

е) оформление заявлений на перерасчеты;

ж) доставка счетов по юридическим лицам за оказанные услуги;

з) начисление квитанций для населения;

и) выписывание счетов для юридических лиц

Учёт потребляемой воды в конечном итоге сводится к таким позициям: определить количество купленной и фактически реализованной воды, получить плату за реализованную воду в полном объеме, подсчитать ее потери и найти их причину.

Структура Абонентского отдела

Начальник АО

Бухгалтер по реализации услуг по населению

Контролеры ВКХ

Бухгалтер по реализации услуг юридических лиц

Матрица распределения работ абонентского отдела

Исп. работы	Начальник абон.отд	Бухг по реализ услуг по насел	Бухг по реализ услуг юрид.л	контролеры
Заключение договоров на оказание услуг	+
Разработка рекламы на квитанциях			+
Посещение выставок	+
Доставка счетов, квитанций				+
Разработка уведомлений о задолженности			+
Работа с дебиторской задолженностью по физическим и юрид.л			+
Приемка показаний по приборам учета		+	+	+
Начисление, сверка по квитанции, сторнирование (перерасчеты) квитанций		+
Регистрация приборов учета воды				+
Рассмотрение (виза) заявлений на перерасчеты	+
Выписка счетов для юридических лиц			+

Заключение

В своей курсовой работе было проанализирована организация управления МУП «Водоканал-Оса», которая предоставляет услуги в коммунальной сфере производства. Область производства и оказания услуг технологически едины. Организационная структура Муниципального предприятия является линейно-функциональной. Средний возраст работающих составляет 35,5 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения.

Хоть и предприятие в своей специфике является единственным на рынке товаров и услуг в Осинском районе, и у него нет пока конкурентов, но не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Следовательно, существует проблема нормирования труда.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности МУП "Водоканал-Оса" показал, что предприятие ориентируется на создании материальных условий расширения хозяйственной деятельности. За существующее время предприятия идет увеличение дебиторской задолженности, что негативно сказывается на финансовых результатах. Это приводит к тому, что организация не сможет погасить долги в случае одновременного предъявления требований со стороны кредиторов.

Так же мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Таким образом совершенствование систем мотивации, адаптации, развития кадров не только снизит текучесть персонала в организации, но и будет способствовать повышению производительности труда, формированию у сотрудников лояльного отношения к организации, улучшению морально-психологического климата в организации и даст возможность наиболее полно использовать профессионально-личностный потенциал сотрудников.    

Список литературы

1.Федеральный закон от 06.10.2003 № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации»

2.Акимова Т.А. Теория организации / Т.А. Акимова. 2-е изд., испр. и доп. - М.: Российский университет дружбы народов, 2010.

3.Антонова Н.А. Правотворчество органов местного самоуправления. М., 2008.

4.Акулов В. Б., Рудаков М.Н. Теория организации: учебное пособие. / В.Б. Акулов, М.Н. Рудаков. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2012.

5.Барков С.А. Теория организации (институциональный подход) / С.А. Барков. -М.: КДУ

6.Бондарь Н.С. Местное самоуправление и конституционное правосудие. М., 2012.

7.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Экономистъ, 2012.

8.Дафт Р. Теория организации: учебное пособие / Р. Дафт. - М.: Юнити-Дана, 2009.

9.Дульщиков Ю.С. Теория организации: учебное пособие / Ю.С. Дульщиков. - М.: РАГС, 2011.

10.Зеркин Д.П., Игнатов В.Г. Основы теории государственного Управления Курс лекций. - Ростов н/Д: издательский центр «МарТ», 2009.

11.Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ДЭКА, 2011.

12.Лозовик Н.И. Местное управление и самоуправление: Курс лекций / Н.И. Лозовик – Мн., 2011.

13.Мескон М. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2010.

14.Мильнер Б.3. Теория организации: Учебник. / Б.3. Мильнер. - 7-е изд., перераб. и доп. - М:.ИНФРА-М, 2010.

15.Система государственного и муниципального управления. Учебник/ В.Е.Чиркин – Норма, 2009.

16.Сидорчук В.К. Организация местного самоуправления. Мн.: «Амалфея», 2012 .

17.Теория организации. Учебник для вузов. Под общ. ред. В.Г. Алиева. 4-е изд., доп. и перераб. М.: Экономика, 2010.

18.Уткин Э.А., Денисов А.Ф. Государственное и муниципальное управление - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем» Издательство «Экмос», 2011 г.

19.Яськов Е.Ф. Теория организации / Е.Ф. Яськов. - М.: Юнити-Дана, 2010.

20.Михненко П.А. Секреты эффективных бизнес-решений, М.: НТ-пресс, 2007.