Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Подходы к управлению человеческими ресурсами (ПАО «Тюменьэнергосетьсервис» )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Персонал и эффективное управление им признается се- годня важнейшим фактором конкурентоспособности предприятия, достиже- ния экономического успеха. Люди рассматриваются как достояние компании, которое нужно размещать, мотивировать, развивать наравне с другими ре- сурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. Инвестициями в персонал могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья.

Переход к постиндустриальному обществу, производству инновацион- ной продукции и товаров высокой степени переработки (с высокой долей до- бавленной стоимости) влечет за собой изменение места и роли человека в общественно-воспроизводственном процессе. Знания становятся ключевым ресурсом развития экономики, при этом их носителями, производителями и потребителями являются люди. Соответственно, можно утверждать, что че- ловеческий капитал выступает главным фактором эффективного функциони- рования социально-экономических систем всех уровней – мира, страны, ре- гиона.

Теория управления человеческими ресурсами и человеческим капиталом своими историческими началами восходит к трудам крупных экономистов прошлого. Она формировалась постепенно, переходя от узкого понимания роли человека в экономике к более широкому. С развитием и усложнением понятия и экономического взгляда на человеческий капитал усложняется и его структура. Интерес к нему со стороны аналитиков и исследователей всех научных течений приводит к его уточнению и углублению.

Цель работы - оценка управления человеческими ресурсами в ПАО

«Тюменьэнергосетьсервис» разработка рекомендаций по его совершенство- ванию.

Поставленная цель потребовала решения ряда взаимосвязанных задач:

исследовать сущность человеческих ресурсов, человеческого капи- тала организации и его структуру;
рассмотреть современные методы управления человеческими ресур- сами организации;
дать оценку человеческих ресурсов ПАО «Тюменьэнергосетьсер- вис»;
оценить управление человеческими ресурсами на предприятии;
разработать рекомендации по совершенствованию системы управле- ния человеческими ресурсами на предприятии.

Предмет исследования – концепция и методы управления человече- скими ресурсами в организации.

Объектом исследования является ПАО «Тюменьэнергосетьсервис».

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и разработки современных авторов по проблемам развития персонала, кадровому менеджменту, управлению персоналом. Информаци- онной базой исследования послужил научная и учебно-методическая литера- тура, кадровая статистика по ПАО «Тюменьэнергосетьсервис» за 2014-2016 гг.

В работе использованы общенаучные методы познания: системный и ситуационный, исторический и логический подходы, абстрактно- теоретический и сравнительный.

Глава 1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами предприятия

Понятие человеческих ресурсов, человеческого капитала и его структуры

Теория человеческих ресурсов стала активно развиваться в 80-е гг. ХХ в. в США. Первые недвусмысленные заявления о концепции управления чело- веческими ресурсами были сделаны представителями Мичиганской (С. Фом- бран и др. - 1984 г.) и Гарвардской (М. Биер и др. - 1984 г.) школ. Согласно исследованиям отечественных и зарубежных специалистов, сущность управ- ления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматрива- ются как основное конкурентное преимущество компании, которое необхо- димо развивать, мотивировать и стимулировать для достижения стратегиче- ских целей организации. При этом инвестиции в человеческие ресурсы спо- собствуют увеличению человеческого капитала1. Человеческие ресурсы - это особый вид ресурсов, свойства и способности которых у каждого человека индивидуальны и скрыты от посторонних глаз. Надо умело их выявлять, что- бы максимально использовать способности человека для достижения его личных и общих целей организации2.

Классики политической экономии рассматривали капитал как средство производства и одновременно отождествляли его с накопленным трудом. Понятие «капитал» представляет собой фундаментальную категорию рыноч- ной экономики, которая основана на использовании наемного труда. Капита- лом является любой запас благ, который способен накапливаться и использо- ваться в долгосрочном периоде и приносить доход.

Человеческие способности, знания, навыки следует признать формой капитала, поскольку они:

являются личностной собственностью каждого индивида;

1 Пивоваров В.И., Мазур В.В. К вопросу о человеческом капитале // Известия Юго- Западного государственного университета. 2014. № 4 (49). С. 172-176.

2 Брюхов А.М. Научный анализ понятий «человеческий капитал» и «управление человече- ским капиталом» // Челябинский гуманитарий. - 2012. - № 18. - С. 23-26.

гарантируют своему обладателю получение более высокого дохода в будущем, за счет отказа от доли текущего потребления, при этом этот капи- тал способен приносить не только денежный доход, но и «натуральный», психологический выигрыш;
требуют для своего формирования, как от самого индивида, так и от всего общества в целом весьма значительных затрат;
имеют свойство накапливаться и представляют собой определенный запас3.

Понятие человеческого капитала как экономической категории непре- рывно расширяется совместно с развитием мирового информационного со- общества и экономики знаний4. В отечественной и зарубежной экономиче- ской науке человеческий капитал определяется по-разному. В основании той или иной конкретной дефиниции лежат определенные принципы исследова- ния и оригинальность авторской интерпретации.

Человеческий капитал большая часть западных экономистов характери- зуют как комплекс приобретенных знаний, умений, мотиваций и энергии, ко- торыми наделены люди и которые могут использоваться в течение опреде- ленного периода времени в целях производства товаров и услуг5.

Классическим определением принято считать трактовку Г. Беккера: че- ловеческий капитал – имеющийся у каждого запас знаний, умений, мотива- ций6. По теории У. Боуэна, человеческий капитал складывается из приобре- тенных знаний, навыков, мотивации и энергии, которыми наделены индиви- ды и которые могут использоваться в целях создания товаров и услуг, то есть он представляет собой не что иное, как «производительные способности ин- дивида, его дарования и знания». С точки зрения Д. Берга, «человеческий ка- питал представляет собой запас профессионального опыта, накопленного ра-

3 Кузнецова, О.И. Эволюция подходов к концепции человеческого капитала // Научный альманах Центрального Черноземья. – 2015. – № 1. – С. 72-76.

4 Гузакова О.Л., Фурсик С.Н., Андронович С.А., Жилина Е.А. Качество человеческого ка- питала как фактора экономического роста. – Вологда: ВГПУ, 2011.

5 Брюхов А.М. Научный анализ понятий «человеческий капитал» и «управление человече- ским капиталом» // Челябинский гуманитарий. - 2012. - № 18. - С. 23-26.

6Толстых А.В. Опыт изучения представлений о человеческом капитале // Социологиче- ские исследования. 2011. № 4. С. 141-144.

ботником». М. Блауг подходит к дефиниции «человеческий капитал», исходя из того факта, что человеческий капитал неотделим от его носителя. Именно поэтому он утверждает, что «человеческий капитал есть приведенная стои- мость прошлых инвестиций в навыки людей, а не ценность людей самих по себе» 7. Эдвин Дж. Долан под человеческим капиталом рассматривает «капи- тал в виде умственных способностей, полученный через формальное обуче- ние или образование либо через практический опыт».

А.Р. Алавердов отмечает, что сегодня в теории и в практике управления персоналом под человеческим капиталом понимается вся совокупность име- ющихся у организации наемных работников, обладающих профессиональ- ными компетенциями, физиологическими и личностными качествами, полез- ными для работодателя и нуждающимися в непрерывном развитии. Таким образом, персонал позиционируется в качестве необходимой составляющей совокупного капитала хозяйствующего субъекта8.

Можно выделить следующие особенности человеческого капитала:

в современных условиях основной ценностью общества и главным условием экономического роста является человеческий капитал;
формирование человеческого капитала требует от самого человека значительных расходов;
человеческий капитал имеет свойство накапливаться;
человеческий капитал может физически изнашиваться, экономиче- ски менять свою стоимость и амортизироваться;
человеческий капитал отличается от физического по степени лик- видности;
человеческий капитал неотделим от своего обладателя;

7 Пивоваров В.И., Мазур В.В. К вопросу о человеческом капитале // Известия Юго- Западного государственного университета. 2014. № 4 (49). С. 172-176.

8 Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е изда- ние, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2012. - С. 11.

использование человеческого капитала и получение прямых доходов контролируется самим человеком, не зависимо от источников формирования9.

Человеческий капитал представляет собой комплекс образующих его элементов, то есть имеет свою внутреннюю структуру. Каждый исследова- тель теории человеческого капитала интерпретирует структуру человеческо- го капитала по-разному. Чаще всего, основными структурными элементами человеческого капитала рассматриваются: образование и профессиональные навыки, здоровье, интеллект, мотивация к работе и обучению, мобильность, природные способности, общая культура10.

Образование как элемент человеческого капитала представляет собой запас знаний, которыми располагает человек и определяет способность инди- вида к развитию. Здоровье необходимо для развития физических и познава- тельных навыков человека. Работоспособность человека в любой сфере эко- номики, на любой должности, в значительной степени зависит от его здоро- вья. Высокообразованные люди, обладающие хорошим здоровьем, обладают большей производительностью труда, чем люди с низким уровнем образова- ния и плохим здоровьем. Интеллект – способность к познанию и решению проблем, характеризующая успешность любой деятельности и лежащая в ос- новании других способностей. Мотивация трудовой деятельности находится в зависимости от нравственных норм и ценностей, принятых в обществе, престижа и социального статуса той или иной квалификации, наличия знаний, необходимых для исполнения профессиональных обязанностей, корпоратив- ной культуры организации, справедливого уровня оплаты труда, государ- ственной политики, направленной на поддержку крупных трудовых резуль- татов11.

Однако, исходя из утверждения, что человек существо биосоциальное,

то есть живое существо, владеющее даром мышления и речи, морально-

9Толстых А.В. Опыт изучения представлений о человеческом капитале // Социологиче- ские исследования. 2011. № 4. С. 141-144.

10 Пивоваров В.И., Мазур В.В. К вопросу о человеческом капитале // Известия Юго- Западного государственного университета. 2014. № 4 (49). С. 172-176.

11 Пивоваров В.И., Мазур В.В. К вопросу о человеческом капитале // Известия Юго- Западного государственного университета. 2014. № 4 (49). С. 172-176.

этическими качествами, способностью создавать орудия труда и использо- вать ими в ходе общественного производства; субъект исторического про- цесса, создатель всей материальной и духовной культуры, то к рассмотрен- ным структурным элементам человеческого капитала необходимо добавить духовный капитал. Он формируется посредством внутренней работы инди- вида над самим собой, за счет самосовершенствования. Духовный капитал характеризует качество человека как носителя нравственности12.

Таким образом, можно сделать обобщение, что теория человеческого капитала имеет продолжительную историю своего формирования и разви- тия13 . В основе каждой трактовки понятия «человеческий капитал» лежат принципы научного исследования и оригинальность авторской интерпрета- ции. Человеческий капитал имеет сложную структуру, на ранних этапах раз- вития теории человеческого капитала его формирование рассматривалось только на микро- и макроуровнях, то современные исследователи рассматри- вают его более детально14.

12Толстых А.В. Опыт изучения представлений о человеческом капитале // Социологиче- ские исследования. 2011. № 4. С. 141-144.

13 Юнин, В. А. Эволюционно-институциональные особенности формирования человече- ского капитала как фактора инновационного развития [Текст] : автореф. дис. канд. экон. наук/В. А. Юнин. - Казань, 2010. – С. 23.

14 Юнин, В. А. Эволюционно-институциональные особенности формирования человече- ского капитала как фактора инновационного развития [Текст] : автореф. дис. канд. экон. наук/В. А. Юнин. - Казань, 2010. – С. 23.

Современные методы управления человеческими ресурсами предприятия

Человеческие ресурсы, человеческий капитал нуждаются в профессио- нальном управлении на системной основе. А. Р. Алавердов выделяет следу- ющие цели управления человеческими ресурсами15:

постоянное повышение качества данного капитала за счет улучшения его структуры путем возрастания удельного веса наиболее ценных для рабо- тодателя категорий наемного персонала;
повышение экономической отдачи от использования человеческого капитала путем создания условий для повышения производительности труда работников и сокращения финансовых потерь от брака и иных производ- ственных упущений;
эффективное противодействие любым рискам, связанным с формиро- ванием и использованием данного капитала (то есть кадровым рискам).

Человеческие ресурсы выступают не только объектом управления, но и средством решения многих проблем развития компании, следовательно, средством управления. Целенаправленное формирование и развитие челове- ческого капитала определенного вида обогащает механизм управления и тем самым позволяет успешно решать многие проблемы, связанные с повышени- ем конкурентоспособности фирмы, использованием новых современных тех- нологий, ростом эффективности и производительности производства16.

Главными средствами и методами, направленными на повышение эф- фективности управления человеческими ресурсами, являются следующие17:

Инвестиции в качество и развитие человеческого капитала, способ- ствующие высокой эффективности инвестиций в развитии технологий и ро- сту производительности труда

15 Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е изда- ние, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2012. - С. 13.

16 Юнин, В. А. Эволюционно-институциональные особенности формирования человече- ского капитала как фактора инновационного развития: автореф. дис. канд. экон. наук/В. А. Юнин. - Казань, 2010. – С. 23.

Мотивация формирования и проявления тех качеств человека, кото- рые характеризуют признаки человеческого капитала. Эта мотивация ведет к повышению эффективности управления, созданию благоприятной социаль- но-психологической атмосферы в коллективе, творческого настроя в дея- тельности.
Система оплаты труда, соответствующая принципам мотивации дея- тельности и персонального развития, накопленному позитивному опыту ра- боты.
Ценностные установки, которые применяются в процессах управле-

ния.

Квалификация и компетентность, повышающие уровень профессио-

нализма, развивающие навыки и умения эффективной деятельности.

Информационное поле деятельности. Обеспечение информацией по критериям новых знаний, функционального содержания деятельности, обра- зовательного и квалификационного уровня работника отражает фактор ком- петентности.
Культура - общая, организационная, корпоративная, методологиче- ская.
Организация деятельности, которая может открывать возможности для творческих подходов или сдерживать их, мотивировать образование или игнорировать его роль в развитии человека и коллектива в целом.

Все эти средства и методы теснейшим образом взаимосвязаны, и только системное их использование позволяет получить действительный эффект че- ловеческого капитала18.

Характеристика основных элементов системы управления человечески- ми ресурсами в целях повышения конкурентоспособности организации пред- ставлена в табл. 1.

Таблица 1

Цели, принципы формирования и элементы системы управ-

Содержание

ления человеческими ресурсами19
Элементы
1	2
Цель	Мобилизация всех внутренних возможностей и знаний, ко- торыми обладают сотрудники, и ориентация их в направле- нии цели таким образом, чтобы обеспечить синергетический эффект.
Принципы разра- ботки	Отношение к сотрудникам как к ключевой ценности и стремление к обеспечению их благополучия. Компетент- ностный подход к управлению человеческими ресурсами. Демонстрация уважения к индивидуальности и ценности каждого человека путем поощрения высокой производи- тельности в доброжелательной и стимулирующей трудовую активность атмосфере, уважение прав человека, поддержка открытого и доверительного отношения и уважения сотруд- ников друг к другу, бережное отношение к творческим лич- ностям. Поощрение инициативы каждого, ее ориентация при обеспечении свободной творческой деятельности, поощре- ние принятия на себя ответственности в сложных ситуациях.
Приоритеты	Мобилизация знаний сотрудников и их стимулирование к генерации, передаче и использованию знаний. Развитие ин- теграционных команд, обменивающихся знаниями. Реализа- ция политики «открытых дверей», поощряющей работников выносить свои проблемы на рассмотрение высшего руковод- ства. Постоянное взаимодействие менеджеров с работника- ми.
Основные формы реализации компе- тентностного под- хода к управлению человеческими ре- сурсами	Развитие компетенций специалистов на основе Т-модели. Реализация пяти активных ролей (ключевых функций), обеспечивающих генерирование, распространение и ис- пользование новых знаний: (1) генерация идей и новых знаний; (2) отстаивание нового знания как организационно- го; (3) управление реализацией нового знания; (4) инфор- мационный контроль; (5) поддержка и инструктаж сотруд- ников. Ключевые функции являются уникальными, требуют особых компетенций и выполняются ограниченным числом сотрудников; большинство из них реализуется специали- стами, знающими потенциал сотрудников, особенности стра- тегии и организационных взаимосвязей, использующими возможности организационной культуры и обладающими определенными личностными качествами.

19 Скибицкий Э.Г., Толсыбаев Б.С. Управление человеческим капиталом как фактор инно- вационного развития // Инновации. – 2011. - № 6. – С. 37.

Продолжение таблицы 1

1	2
Особенности реа- лизации функцио- нальной подсисте- мы управления че- ловеческими ре- сурсами	Сценка персонала на всех этапах (от приема до увольнения) по критериям, характеризующим профессиональную успеш- ность работника. Оценка и максимально полное использова- ние компетенций ключевых специалистов и руководителей, стимулирование их способности к творчеству, предприимчи- вости, умения работать в команде, нравственной надежности. Индивидуализация стимулов, методов воздействия и кон- троля деятельности ключевых специалистов. Совершенство- вание системы мотивации с учетом потребностей высшего уровня (не умаляется значение материального стимулирова- ния). Оперативная реакция на успехи и недочеты в работе. Обеспечение разумного баланса при выработке системы по- ощрений.
Лидерство	В основе лидерства - доверие к руководителю, признание его авторитета, высокого уровня квалификации, личные симпа- тии к нему, а также его стремление учиться и перенимать опыт, его готовность поддерживать коллектив во всех начи- наниях. Основополагающий момент в преобразованиях - наличие у лидера видения будущего организации, его умение оценивать открывающиеся возможности для инноваций. Ли- деры, обеспечивающие эффективное управление интеллек- туальным капиталом: понимают механизмы положительной и отрицательной обратной связи в бизнес-системе, а также ха- рактер технологической сети и ее инфраструктуры; имеют ясное видение будущего организации; являются «социаль- ными архитекторами» организации, создают ее философию, систему норм и ценностей; формируют в организации атмо- сферу доверия, стремясь к максимальной четкости своих по- зиций; зная свои сильные и слабые стороны, акцентируют внимание на сильных сторонах, что привлекает последовате- лей и создает чувство уверенности; обладают мужеством, ха- рактером, волей; применяют психологические приемы для победы над конкурентами.
Организационная культура	Организационная культура приобретает более демократич- ные черты, акцент переносится на совместную работу, поощ- ряется личная заинтересованность и ответственность, под- черкивается исключительная ценность вклада индивидуума в деятельность организации
Критерии и основ- ные показатели эффективности	Уровень развития (прирост) человеческого капитала. Уровень лояльности сотрудников к организации. Внешний кадровый имидж организации (общение с партнерами, клиен- тами, помощь им в развитии бизнеса, в обучении, консульти- ровании, то есть в выстраивании алгоритма уважительного отношения к своим партнерам, клиентам с желанием содей- ствовать всеми возможными способами их процветанию). По- казатель удовлетворенности работников сложившейся корпо- ративной системой организации труда и социальных отноше- ний - интегральная характеристика работы всех уровней си- стемы управления персоналом. Удельные вложения в обуче- ние сотрудников, их развитие.

Управление человеческими ресурсами организации требует регулярной и объективной оценки человеческого капитала. Оценка качества человече- ского капитала осуществляется кадровой службой по организации в целом и по каждому из ее структурных подразделений. Результаты оценки доводятся до соответствующих менеджеров и служат основанием для разработки пла- нов мероприятий по поддержанию достигнутого уровня качества человече- ского капитала и его улучшению20.

Выводы.

Человеческие ресурсы - это особый вид ресурсов, свойства и способно- сти которых у каждого человека индивидуальны и скрыты от посторонних глаз. Надо умело их выявлять, чтобы максимально использовать способности человека для достижения его личных и общих целей организации21.

Человеческий капитал – это сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком запас здоровья, знании, навыков, способностей, мо- тиваций, которые целесообразно используются в той или иной сфере обще- ственного воспроизводства, содействуют росту производительности труда и производства и тем самым влияют на рост доходов данного человека.

Человеческие ресурсы нуждаются в профессиональном управлении на системной основе. Выделяют следующие цели управления человеческими ресурсами: постоянное повышение качества данного капитала за счет улуч- шения его структуры путем возрастания удельного веса наиболее ценных для работодателя категорий наемного персонала; повышение экономической от- дачи от использования человеческого капитала путем создания условий для повышения производительности труда работников и сокращения финансо- вых потерь от брака и иных производственных упущений; эффективное про- тиводействие любым рискам, связанным с формированием и использованием данного капитала (то есть кадровым рискам).

20 Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е изда- ние, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2012. - С. 16.

21 Брюхов А.М. Научный анализ понятий «человеческий капитал» и «управление челове- ческим капиталом» // Челябинский гуманитарий. - 2012. - № 18. - С. 23-26.

Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами в ПАО «Тюменьэнергосетьсервис»

Анализ кадрового состава предприятия

ПАО «Тюменьэнергосетьсервис» оказывает комплексные услуги в сфере проектных, строительных, ремонтных и пусконаладочных работ на объектах электроэнергетики.

В оценке человеческого капитала предприятия необходима характери- стика его количественной и качественной сторон. Количественная характе- ристика трудового потенциала предприятия в первую очередь измеряется та- кими показателями, как списочная и среднесписочная численность работни- ков (см. таблицу 2).

Таблица 2 Количественная персонала ПАО «ТЭСС» за 2014 – 2016 гг.22

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Динамика
Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	+;-	%
Среднесписочная числен- ность: В том числе: рабочие ИТР	98 84 14	104 87 17	110 95 15	+12 +11 +1	112,2 113,1 107,1
2. Рабочее время, дни	202	212	230	+28	113,9
3. Фонд ресурсов труда	19796	22048	25300	+5504	127,8

Численность работников в 2016 г. увеличилась на 12 человек (или 12,2%) по сравнению с 2014 г. При этом численность рабочих увеличилась на 13,1 %, а численность ИТР повысилась на 7,1 %. Можно сделать вывод, что измене- ние разных категорий работников в целом происходит пропорционально об- щему изменению, что свидетельствует о стабильности структуры трудового потенциала. За счет увеличения численности персонала, в основном рабочих, и количества отработанных дней значительно увеличился также и фонд ре- сурсов труда.

Возрастной состав персонала ПАО «ТЭСС» представлен в таблице 3. Большинство работающих в ПАО «ТЭСС» в возрасте от 30 до 40 лет, причем

22 Составлено на основе данных отчета по труду.

в основном это рабочие, а ИТР – в возрасте от 25 до 50 лет, что объясняется продвижением с возрастом по карьерной лестнице.

Таблица 3

Возрастной состав работающих ПАО «ТЭСС» 23

Категории персонала	До 30лет	От 30 до 50 лет	От 51 года и старше
Рабочие	18	102	19
Специалисты	5	10	3
Руководители	2	19	6
Итого:	25	131	28
В процентах от общего числа работающих	13,6%	71,2%	15,2%

Работники до 30 лет и старше 50 составляют незначительную часть пер- сонала, поскольку, как правило, к 25 годам большинство людей получают образование, а после 50 лет выходят на пенсию.

Состав персонала ПАО «ТЭСС» по уровню образования представлен в таблице 4.

Таблица 4

Состав работающих в ПАО «ТЭСС» по уровню образования 24

Категории	Высшее об- разование	Среднее профессиональное образование	Среднее
Рабочие	2	10	127
Специалисты	10	7	1
Руководители	8	16	3
Итого:	20	33	131
В процентах от общего числа работающих	11	17,9	71,1

Изменения, происходящие в составе работающих, являются результатом движения работников. Для характеристики движения работников рассчиты- вают и анализируют динамику следующих показателей: коэффициент оборо- та по приему; коэффициент оборота по выбытию, коэффициенты текучести и постоянства кадров.

23 Составлено на основе данных отчета по труду.

Динамика численности персонала ПАО «ТЭСС» и показатели, характе- ризующие движение работников, представлены в таблице 5.

Таблица 5

Движение численности работников ПАО «ТЭСС» за 2014 - 2016 гг.

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Динамика
Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	+;-	%
Численность на начало года	101	96	112	+11	110,9
Численность на конец года	96	112	108	+12	112,5
Среднесписочная числен- ность	98	104	110	+12	112,2
Принято всего работников	14	24	16	+2	114,3
Выбыло всего: по собственному желанию по другим причинам	19 18 1	8 6 2	20 17 3	+1 -1 +2	105,3 94,4 300,0
Количество работников, про- работавших весь год	75	82	84	+9	112,0
Коэффициент оборота по приему	0,14	0,23	0,15	+0,1	107,1
Коэффициент оборота по выбытию	0,19	0,08	0,18	-0,01	94,7
Коэффициент текучести кад- ров	0,18	0,06	0,15	-0,03	83,3
Коэффициент постоянства кадров	0,77	0,79	0,76	-0,01	98,7

Полученные результаты показывают непостоянство текучести кадров, возрос коэффициент оборота по приему на 7,1 %, но снизился коэффициент оборота по выбытию на 5,3%, что связано с увольнением постоянных работ- ников в силу отсутствия льгот и несовершенства системы оплаты труда.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количе- ству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Таблица 6

Использование трудовых ресурсов ПАО «ТЭСС» за 2014 - 2016 гг.

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Динамика, +;-
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	84	87	95	+11
Отработано за год одним рабочим: Дней (Д) Часов (Ч)	202 1706,95	212 1886,8	230 2001,0	+28 +294,05
Средняя продолжительность рабочего дня (П)	8,45	8,90	8,70	+0,25
Фонд рабочего времени, ч	143379,6	164151,6	190095,0	+46715,4

Приведенные данные показывают, что имеющиеся трудовые ресур- сы ПАО «ТЭСС» использует достаточно полно. В 2016 г. одним рабочим от- работано на 28 дней (и 294,05 ч) больше чем в 2014 г., а средняя продолжи- тельность рабочего дня возросла на 3%. Таким образом, фонд рабочего вре- мени в отчетном году увеличился по сравнению с предыдущим на 46715,4 часа (на 32,6%).

Основные направления управления человеческими ресурсами в ПАО «Тюменьэнергосетьсревис»

Система управления человеческим капиталом в ПАО «ТЭСС» включает в себя следующие элементы: планирование кадровой работы, найм, отбор и прием кадров; деловая оценка персонала; обучение; аттестация персонала; мотивация и стимулирование труда; создание нормальной психологической обстановки в коллективе.

Одна из ключевых задач кадровой политики организации – обеспечение преемственности персонала. Руководство предприятия активно поддержива- ет политику формирования кадрового резерва, его подготовки и профессио- нального роста резервистов. В ПАО «ТЭСС» формирование кадрового резер-

ва происходит на основании Положения о резерве кадров на номенклатурные должности. Порядок формирования резерва кадров включает следующие этапы:

Определение его численности (от одного до трех кандидатов на должность)
Подбор и оценка кандидатов для резерва кадров
Формирование списка кандидатов для создания резерва
Утверждение резерва кадров на номенклатурные должности.

Служба управления персоналом (СУП) информирует работников о начале отбора кандидатов для формирования резерва кадров. В течение ме- сяца для составления списка кандидатов осуществляется подача заявок ра- ботниками, заместителями руководителей структурных подразделений, глав- ными инженерами, главными бухгалтерами, ведущим специалистами. В за- явке указывается: фамилия, имя, отчество; возраст; уровень образования (наличие профильного высшего профессионального образования); стаж рабо- ты в должности; на какую должность претендует. К заявке могут прилагаться характеристики, автобиографии, удостоверения о повышении квалификации, рекомендации аттестационных комиссий и другие документы. Для возмож- ности планирования в резерв кадров ПАО «ТЭСС» специалистов с учетом их личных интересов и профессионального развития, кандидатам рекомендуется заполнить опросный лист. После даты окончания приема заявок производит- ся отбор кандидатов в резерв кадров специально создаваемой для этой цели комиссией.

В состав комиссии входят: заместители руководителя структурного под- разделения (по направлению деятельности), главный инженер, зам. началь- ника по управлению персоналом, начальник отдела организации и оплаты труда. Возглавляет комиссию технический директор. Комиссия производит отбор кандидатов, обладающих необходимым потенциалом для занятия но- менклатурных должностей. Для проведения отбора используются следующие методы:

анализ документов (рекомендации аттестационных комиссий, доку- менты об образовании и повышении квалификации, результаты опросных листов, характеристики, анкетные данные, автобиографии);
оценка результатов трудовой деятельности (наличие наград и поощ- рений, мнения руководителей организационных единиц);
собеседование (для выявления стремлений, мотивов поведения, по- требностей и иных сведений, имеющих значение для принятия решения включении в резерв кадров).

Решение комиссии о включении кандидатов в резерв кадров оформляет- ся протоколом и доводится до сведения работников. Специалисты, включен- ные в резерв кадров, знакомятся с протоколом под подпись.

Большое значение в организации уделяется реализации социальных про- грамм, ориентированных на сотрудников.

При выполнении производственных задач ПАО «ТЭСС» делает ставку на квалифицированные кадры, поэтому в своей кадровой политике ориенти- руется на создание условий для реализации творческого потенциала работ- ников, повышения уровня их квалификации. В компании сложилась и функ- ционирует система непрерывного профессионального образования, включа- ющая в себя подготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов среднего звена и высшего менеджерского состава компании. Подготовка и повышение квалификации рабочих осуществляется в Центре подготовки кадров имеющего современный уровень оснащенности, качественную орга- низацию учебного процесса, высококвалифицированный инженерно- педагогический персонал. Каждое учебное подразделение имеет лицензии Минобразования РТ, Госгортехнадзора России. Обучение проводится по 20 профессиям и направлениям, в том числе по 8 профессиям, подконтрольным Госгортехнадзору России.

Повышение квалификации специалистов среднего звена проводится на

базе Российского государственного университета им. И.М. Губкина, Инсти- тута повышения квалификации Минэнерго РФ, Казанского государственного университета, Камского государственного политехнического института.

Забота о персонале, создание необходимых условий труда, разработка гибкого рабочего времени, структуры заработной платы, системы различных льгот, и многое другое – все это еще не полный перечень основных действий предприятия в направлении развития персонала. Очень большое внимание уделяется управлению трудовыми ресурсами, социальному управлению про- изводством, задача которого заключается, по существу, в повышении соци- альной зрелости коллектива.

ПАО «ТЭСС» активно поддерживает своих сотрудников в процессе осуществления их профессиональных обязанностей. На предприятии суще- ствует система мотивации и стимулирования труда, которая заключается в выплате премий по итогам продаж за каждый квартал.

Все сотрудники ПАО «ТЭСС» подлежат всем видам социального, меди- цинского и пенсионного страхования.

На протяжении 2016 г. 8 работникам общества и членам их семей были предоставлены социальные льготы на сумму 250 тыс. руб., в том числе: на лечение получили материальную поддержку 2 человека на сумму 50 000 руб.; 13 человек получили материальную помощь на сумму 200 тыс. руб.

Выводы.

ПАО «ТЭСС» оказывает услуги в сфере проектных, строительных, мон- тажных, пусконаладочных и метрологических работ на предприятиях элек- троэнергетики и ЖКХ на территории Югры, Тюменской и Курганской обла- сти.

Численность работников организации в 2016 г. увеличилась на 2 челове- ка (или 12,2%) по сравнению с 2014 г. При этом численность рабочих увели- чилась на 13,1 %, а численность ИТР повысилась на 7,1 %. Большинство ра- ботающих в ПАО «ТЭСС» в возрасте от 30 до 40 лет, причем в основном это рабочие, а ИТР – в возрасте от 25 до 50 лет, что объясняется продвижением с возрастом по карьерной лестнице.

Показатели движения кадров характеризуют непостоянство текучести кадров, возрос коэффициент оборота по приему на 7,1 %, но снизился коэф- фициент оборота по выбытию на 5,3%, что связано с увольнением постоян-

ных работников в силу отсутствия льгот и несовершенства системы оплаты труда.

Глава 3. Пути совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ПАО «Тюменьэнергосетьсервис»

В целях совершенствования системы управления человеческими ресур- сами в ПАО «ТЭСС» рекомендуется следующие мероприятия (см. рис. 1). Рассмотрим их более подробно.

Разработка и внедрение программы стимулирования карьерного роста сотрудников.

Система управления карьерным процессом (СУКП) должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, струк- туру и кадры управления карьерой. Цели СУКП должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человечески- ми ресурсами и должны включать:

формирование, развитие и рациональное использование профессио- нального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;
обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
достижение взаимопонимания между организацией и сотрудником по вопросам его развития и продвижения;
создание благоприятных условий для развития и продвижения персо- нала в рамках организационного пространства.

Эффективность реализации функций УКП может быть достигнута по- средством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с ре- зервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Мероприятия по развитию пер- сонала

Разработка про- граммы коучинга персонала

Разработка про- граммы планиро- вания карьеры со- трудников

Мероприятия по повышению уровня мотивации и стимули- рования труда

Мероприятия по совершенствованию управления чело- веческими ресурсами ПАО «Тюменьэнергосетьсервис»

Внедрение механизма определения размера оклада на основании комплексной оценки ценности должностей (рабочих мест)

Внедрение механизма расчета премиального вознаграждения, мо- тивирующего сотруд- ников к выполнению нестандартных , сроч- ных работ и заданий

Внедрение механизма определения персо- нальных надбавок,

направленных на при- влечение и удержание

«дефицитных», име- ющих высокую зна- чимость специалистов

Рисунок 1 - Система мероприятий по совершенствованию систе- мы управления человеческими ресурсами в ПАО «Тюменьэнерго- сетьсервис»27

На предприятии необходимо:

27 Разработано автором.

закрепить функции по управлению карьерой персонала за менедже- ром по развитию;
разработать программу карьерного роста сотрудников, включающую: наличие необходимых первоначальных требований (возраст, образование, стаж работы); зачисление в кадровый резерв предприятия; этапы и сроки прохождения аттестации, обучения, повышения квалификации; составление карьерограммы для сотрудников; донести до каждого сотрудника программу карьерного роста.
Разработка и внедрение программы коучинга сотрудников.

Коучинг – это сфокусированный на решении, ориентированный на ре- зультат и систематический процесс сотрудничества, в ходе которого коуч со- действует улучшению выполнения деятельности, увеличению жизненного опыта, самостоятельному обучению и личностному росту людей. В рамках данного направления необходимо разработать программу коучинга персона- ла, которая состоит из следующих этапов:

по итогам прохождения аттестации необходимо выявить количество сотрудников, нуждающихся в обучении и повышении квалификации;
формирование групп по 5 человек в одном производственном под- разделении с 1 наставником;
прохождение программы обучения внутри предприятия (30 час. на 1 чел.);
участие в семинарах по обмену опытом среди производственных подразделений ПАО «Тюменьэнерго»;
обучение на курсах повышения квалификации (120 часов на 1 чело- века).

Разработка мероприятий по повышению мотивации и стимулирова- ния труда персонала.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и за- щищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников). Структура заработной платы – это базовые ставки, премиаль-

ные выплаты, социальные программы. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалифика- ции и подготовки. Она не должна превышать 70-90% общего дохода, получа- емого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базово- го уровня заработной платы. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью, а также с ценно- стью рабочих мест. Согласно распределению уровней ответственности целе- сообразно сформировать Реестр уровня ответственности персонала ПАО

«ТЭСС» (таблица 7).

Таблица 7

Реестр уровня ответственности персонала ПАО «ТЭСС» 28

Категории персонала	Уровень ответ- ственности	Базовая ставка (БС)
1. Управленческий персонал выс- шего уровня	1	1,8
2. Управленческий персонал сред- него уровня (руководители отделов, служб, производственных подраз- делений)	2	1,5
3. Управленческий персонал низше- го уровня (бригадиры, мастера цех)	3	1,2
4. Прочие категории персонала	4	1,0

Индивидуальная ставка может колебаться от 70 до 120% базовой. По ре- зультатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективно- сти, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда:

0,7 %	1,0	1,1	1,15	1,20
R1	R2	R3	R4	R5

R1 — не выполняется одна или несколько главных трудовых функций; R2 — в целом результаты труда соответствуют заданным;

R3 — работник выполняет свои функции выше среднего показателя;

R4 — работник существенно преуспевает в работе; R5 — вводится для исключительных случаев.

Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени «со- ответствия работника установленным требованиям». Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования – около 10% и просто превышающих требования – 20%. Примерно 10% работников, не вы- полняющих установленные требования, вообще не поощряются.

Механизм расчета премиального вознаграждения, мотивирующего со- трудников к выполнению нестандартных, срочных работ и заданий включает в себя использование коэффициентов к базовому окладу работника в зависи- мости от вида нестандартных, срочных работ (таблица 8).

Таблица 8

Коэффициенты к базовому окладу работника в зависимости от вида нестандартных, срочных работ на плановый период29

Виды нестандартных работ	Поправочный коэффициент (К1) за 1 чел.час
1.Сверхурочные работы по ремонту оборудо- вания, техники в осенний и весенний перио- ды	0,04
2.Сверхурочные работы по ремонту оборудо- вания, техники в летний период	0,02
3.Сверхурочные работы по ремонту оборудо- вания, техники в зимний период	0,06
4.Выполнение работ, не предусмотренных должностной инструкцией в целях ликвида- ции последствий аварии либо срочного устранения неполадок оборудования, техни- ки	0,05

Механизм определения персональных надбавок, направленных на при- влечение и удержание «дефицитных», имеющих высокую значимость специ- алистов включает в себя формирование Реестра наиболее ценных специаль- ностей для ПАО «ТЭСС» и присвоение каждой ценной для организации профессии своего поправочного коэффициента значимости (таблица 9).

Таблица 9

Реестр наиболее ценных специальностей для ПАО «ТЭСС» 30

29 Разработано автором.

Специальность, квалификация	Поправочный коэффи- циент (К2) в расчете на 1 мес.
1. Электромонтер КПА 5-6 разряда	1,25
2. Слесарь 4-5 разряда	1,15
3. Мастер цеха электрообрудования 5 -6 раз- ряда	1,18
4. Сварщик 5-6 разряда	1,20
5. Инженер ПТО	1,30
6. Инженер по эксплуатации электрооборудо- вания	1,33

Исходя из вышеизложенного, определим технологию расчета заработ- ной платы согласно предложенному механизму материального стимулирова- ния работников ПАО «ТЭСС» Расчет производится по формуле:

ОТ = О + БС + (О * R) + ( К1 * О * Q) + ( К2 * О) + Д + П (1)

где ОТ – заработная плата, руб.;

БС – базовая ставка, согласно уровню ответственности и ценности рабо- чих мест;

О – сумма оклада, согласно Трудового договора, уровня квалификации, образования и специальности, руб.;

R – индивидуальная ставка в зависимости от эффективности труда;

К1 – поправочный коэффициент по видам нестандартных, срочных ра-

бот;

Q – объем выполненных нестандартных, срочных работ, чел.час.;

К2 – поправочный коэффициент по наиболее ценным специальностям; Д – доплаты и надбавки предусмотренные Трудовым договором, Трудо-

вым кодексом РФ, руб.;

П – премии, согласно Приказам руководителя организации, Коллектив- ного договора.

Далее произведем расчет экономического эффекта от использования си- стемы мотивации и стимулирования труда персонала организации.

По данным отчетного периода выявлены потери рабочего времени за счет внутрисменных простоев, образовавшихся в связи с тем, что зачастую работники предприятия не выполняют работы, которые не предусмотрены их

должностной инструкций, при ликвидации аварий, за пределами норм рабо- чего времени. В таблице 10 проведем расчет экономических потерь ПАО

«ТЭСС» от внутрисменных простоев за отчетный год.

Таблица 10

Экономические потери ПАО «Тюменьэнергосетьсеровис» от внутрисменных простоев за отчетный год31

Показатели	Значение
Количество отработанных чел.час. на предприятии всеми работниками	218 880
Количество внутрисменных простоев, чел.час.	16433
Выручка от основной деятельности за 2009 год, тыс. руб.	185891
Прибыль предприятия, приходящаяся на 1 чел.час., тыс. руб.	0,849
Убыток предприятия от неэффективного использова- ния рабочего времени, тыс. руб.	13 956

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что сумма экономи- ческих потерь от внутрисменных простоев составила 13 956 тыс. руб. Для ликвидации внутрисменных простоев необходимо повышение мотивации и стимулирования персонала и для этого необходимо использовать поправоч- ные коэффициенты к базовому окладу работника при условии его эффектив- ной работы в нестандартных условиях.

В таблице 11 рассмотрим формирование фонда оплаты труда по устра- нению внутрисменных простоев с использованием поправочных коэффици- ентов для работников ПАО «ТЭСС».

Таким образом, для ликвидации внутрисменных простоев необходимо сформировать дополнительный фонд оплаты труда в размере 4 806,8 тыс. руб.:

(219 + (219 * 0,06)) * 16 433 = 3 814,8 тыс. руб.

Таблица 11

Формирование фонда оплаты труда по устранению внутрисменных простоев для работников ПАО «ТЭСС» 32

Показатели	Значение
Среднее количество чел./час. отработанных 1 работником в месяц	192

31 Разработано автором.

Средняя заработная плата 1 работника в месяц, руб.	42 000
Стоимость 1 чел. час., руб.	219
Средний коэффициент к базовому окладу работника в зависимости от виды нестандартных, срочных работ	0,06
Фонд оплаты труда для ликвидации внутрисменных простоев, тыс. руб.	4 806,8

В таблице 12 рассмотрим экономический эффект от использования но- вой системы доплат при ликвидации внутрисменных простоев.

Таблица 12

Экономический эффект от использования новой системы доплат при ликвидации внутрисменных простоев

ПАО «Тюменьэнергосетьсервис» 33

Показатели	Значение
Потери предприятия от неэффективного использова- ния рабочего времени, тыс. руб.	13 956
Затраты на оплату труда персонала для ликвидации внутрисменных простоев, тыс. руб.	4806,8
Экономический эффект от использования новой системы доплат, тыс. руб.	9149,5

Таким образом, при использовании новой системы стимулирования тру- да персонала ПАО «ТЭСС» предприятие сможет получить дополнительно 9 149,5 тыс. руб. прибыли за счет ликвидации внутрисменных простоев.

Выводы.

В целях совершенствования системы управления человеческими ресур- сами в ПАО «ТЭСС» рекомендуется следующие мероприятия:

Мероприятия по развитию персонала: разработка программы плани- рования карьеры сотрудников; разработка программы коучинга персонала;
Мероприятия по повышению уровня мотивации и стимулирования труда: внедрение механизма определения размера оклада на основании ком- плексной оценки ценности должностей (рабочих мест); внедрение механизма расчета премиального вознаграждения, мотивирующего сотрудников к вы- полнению нестандартных, срочных работ и заданий; внедрение механизма

определения персональных надбавок, направленных на привлечение и удер- жание «дефицитных», имеющих высокую значимость специалистов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человеческие ресурсы нуждаются в профессиональном управлении на системной основе. Выделяют следующие цели управления человеческими ресурсами: постоянное повышение качества человеческого капитала за счет улучшения его структуры путем возрастания удельного веса наиболее цен- ных для работодателя категорий наемного персонала; повышение экономи- ческой отдачи от использования человеческого капитала путем создания условий для повышения производительности труда работников и сокращения финансовых потерь от брака и иных производственных упущений; эффек- тивное противодействие любым рискам, связанным с формированием и ис- пользованием данного капитала (то есть кадровым рискам).

34 Брюхов А.М. Научный анализ понятий «человеческий капитал» и «управление челове- ческим капиталом» // Челябинский гуманитарий. - 2012. - № 18. - С. 23-26.

рабочие, а ИТР – в возрасте от 25 до 50 лет, что объясняется продвижением с возрастом по карьерной лестнице.

Мероприятия по развитию персонала: разработка программы плани- рования карьеры сотрудников; разработка программы коучинга персонала;
Мероприятия по повышению уровня мотивации и стимулирования труда: внедрение механизма определения размера оклада на основании ком- плексной оценки ценности должностей (рабочих мест); внедрение механизма расчета премиального вознаграждения, мотивирующего сотрудников к вы- полнению нестандартных, срочных работ и заданий; внедрение механизма определения персональных надбавок, направленных на привлечение и удер- жание «дефицитных», имеющих высокую значимость специалистов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. - М.: Издательство

«Маркет ДС», 2012.

Брюхов А.М. Научный анализ понятий «человеческий капитал» и

«управление человеческим капиталом» // Челябинский гуманитарий. - 2012. -

№ 18. - С. 23-26.

Гузакова О.Л., Фурсик С.Н., Андронович С.А., Жилина Е.А. Качество человеческого капитала как фактора экономического роста. – Вологда: ВГПУ, 2011.
Кузнецова, О.И. Эволюция подходов к концепции человеческого капитала // Научный альманах Центрального Черноземья. – 2015. – № 1. – С. 72-76.
Пивоваров В.И., Мазур В.В. К вопросу о человеческом капитале // Известия Юго-Западного государственного университета. 2014. № 4 (49). С. 172-176.
Скибицкий Э.Г., Толсыбаев Б.С. Управление человеческим капиталом как фактор инновационного развития // Инновации. – 2011. - № 6.

– С. 37.

Толстых А.В. Опыт изучения представлений о человеческом капитале // Социологические исследования. 2011. № 4. С. 141-144.
Юнин, В. А. Эволюционно-институциональные особенности формирования человеческого капитала как фактора инновационного развития [Текст] : автореф. дис. канд. экон. наук/В. А. Юнин. - Казань, 2010.

– С. 23.