Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики развития персонала корпораций (Системы развития персонала: понятие и подходы к организации)

Содержание:

Введение

Одним из ключевых факторов экономического успеха, как отдельных организаций, так и целых стран, и регионов становится в настоящее время и на перспективу эффективное управление человеческими ресурсами. Чтобы управление людьми было эффективным необходимо определить основные параметры, которые помогут менеджеру воздействовать на персонал и управлять им.

Достижение определенных целей организации обеспечивается с помощью слаженной работы всего персонала. Проектирование грамотного управления человеческими ресурсами служит основой производительной работы всей организации, позволяет создать внутренний настрой, работникам ощутить личный вклад в производство. Управление людьми имеет первостепенное значение для любой организации.

Актуальность темы исследования заключается в том, что в борьбе за эффективность и повышение конкурентоспособности, современным организациям необходимо отказываться от устаревших взглядов на персонал как расходуемый ресурс, источник затрат, а рассматривать людей как человеческий актив, повышающий стоимость организации. В силу выше сказанного особую актуальность на современном этапе приобретают вопросы кадрового менеджмента, которые рассматриваются достаточно широко от простого анализа и математического моделирования до философского анализа человеческих отношений в процессе управления.

Целью работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы управления развитием персонала. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) Рассмотреть теоретические аспекты организации системы развития персонала.

2) Провести анализ организации системы развития персонала конкретного предприятия, выявить основные проблемы.

3) Предложить мероприятия по совершенствованию системы развития персонала и оценить эффект затрат от реализации предложенных мероприятий.

Объектом исследования является ПАО «Ростелеком».

Предмет исследования – система развития персонала на предприятии.

Методологической основой настоящей работы являются научные исследования по данной проблеме таких специалистов как Базаров Т.Ю., Кибанов А.Я., Травин В.В., Шапиро С.А. и др.

Структура работы традиционна. Она состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе изучено понятие системы развития персонала.

Во второй главе проанализирована организация системы развития персонала на предприятии.

В третьей главе предложены мероприятия по повышению эффективности организации системы развития персонала на предприятии. В заключение работы сделаны выводы, подведены итоги.

Практическая значимость работы состоит в ее соответствии интересам развития деятельности предприятия.

Глава 1. Теоретические аспекты организации развития персонала

1.1. Системы развития персонала: понятие и подходы к организации

До недавнего времени такое понятие, как развитие персонала», ассоциировалось с обучением работника. В наши дни под понятием «развитие» следует понимать процесс, который предполагает различные изменения, как материальные, так и духовные, а также их дальнейшее усовершенствование^[1].

Под развитием персонала следует понимать целый комплекс элементов, а именно: информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые позволяют повысить квалификацию персонала определенной фирмы, опираясь на основные задачи его развития. Следует отметить, что, опираясь на учения кадрового менеджмента, развитие персонала следует рассматривать как систему определенных организационно-экономических мероприятий.

В современных условиях, когда происходит постоянное изменение рынка, изменяются требования и к уровню квалификации работников, возникает необходимость в быстрой корректировке формирования и развития новых умений и знаний персонала. При этом важным является проведение анализа положительных и отрицательных черт его использования^[2].

Каждым предприятием могут быть выбраны методы в соответствии со своей целью, стратегией и финансовыми ресурсами. Для каждой категории персонала могут быть выбраны свои методы исследования проблем в развитии персонала и свои методы их решения.

Система развития персонала предполагает:

- вырабатывать стратегию;

- прогнозировать и планировать потребность в персонале;

- проводить профессиональное обучение;

- повышать квалификацию работников;

- планировать деловую карьеру;

- организовывать адаптацию персонала;

- формировать кадровую культуру.

Сформулируем основные цели развития персонала:

- обеспечить компанию подготовленными и заинтересованными в развитии компании кадрами;

- повышать потенциал персонала;

- решать задачи, способствующие развитию бизнеса;

- повышать эффективность труда;

- снижать текучести кадров;

- осуществлять подготовку руководителей;

- осуществлять адаптацию к новым технологиям^[3].

На организацию системы развития персонала могут оказывать влияние различные факторы. К таким факторам можно отнести внешнюю среду (потребителей, конкурентов, поставщиков); технический прогресс, стратегию развития предприятия, организационную структуру предприятия^[4]. Влияние перечисленных факторов оказывает влияние на организацию системы развития персонала через возрастающую потребность в новых знаниях и умениях^[5].

Организация системы развития персонала находится в тесной взаимосвязи с рядом общеизвестных наук. Наглядно взаимосвязь организации системы развития и различных наук представим на рисунке 1.

Таким образом, организация развития персонала напрямую связано с такими науками как психология, социология, менеджмент, управление персоналом, теория управления и т.д. Выявленные цели организации системы развития персонала предполагают решение определенных задач в процессе, непосредственно самой организации^[6].

Рисунок 1. Организация системы развития персонала и взаимосвязь с другими науками

Перечислим эти задачи: осуществление побора персонала, найм, расстановка персонала, увольнение, а также организацию эффективной системы компенсаций и льгот. Задачи расстановки можно понимать либо как задачи о назначении, либо как задачи синтеза и оптимизации организационной структуры^[7]. На следующем рисунке наглядно представим составляющие системы развития персонала (рисунок 2).

Рисунок 2. Развитие персонала^[8]

Согласно представленного рисунка, составляющими системы персонала являются: адаптация персонала, мотивация персонала, обучение персонала, продвижение персонала^[9].

Одной из важных задач в организации системы развития персонала является обучение^[10].

В зарубежной практике выработано три основных концепции по обучению персонала:

- концепция специализированного обучения, которая ориентирована на сегодняшний день или на перспективу, эта концепция относится непосредственного к соответствующему рабочему месту. Эффективность этой концепции не продолжительна, позволяет укрепить чувство собственного достоинства работника;

- концепция многопрофильного обучения. Эта концепция является более эффективной, т.к. способствует повышению внутрипроизводственной и внепроизводственной мобильности работников. У работника имеется возможность для выбора, он становится менее привязанным к рабочему месту. Несмотря на свою эффективность, эта концепция является достаточно рискованной, потому, что повысив свою квалификацию, работник может совершенно свободно покинуть данное предприятие.

- следующая концепция – это концепция обучения, ориентированная на личность. Цель этой концепции заключается в развитии основных человеческих качеств, которые заложены природой или приобретаются на практике. Такая концепция является характерной для работников, занятых научными исследованиями^[11].

Перечислим основные этапы в организации обучения в системе развития персонала (рисунок 3). Среди основных этапов можно выделить: выявление потребностей обучения, постановку целей обучения, выбор методов обучения, выбор преподавателей, организационные мероприятия по обучению, проведение обучения, оценка эффективности обучения, перенос полученных знаний в повседневную работу^[12].

Рисунок 3. Этапы в организации обучения в системе развития персонала

Перечисленные этапы обучения формируют своеобразную модель обучения. Основными видами обучения можно признать: подготовку кадров, повышение квалификации работников; переподготовку кадров^[13]. Ключевой момент в системе развития персонала - это выявление потребностей предприятия. Порядок формирования этой модели включает определение потребностей в обучении, распределение ресурсов, в том числе определение целей обучения, выбор методов обучения, учебные планы и программы, непосредственно обучение. Результатом обучения является получение профессиональных знаний и навыков. Важным моментом в модели обучения является выявление критериев оценки обучения и непосредственно оценка эффективности обучения.

Оценить эффективность обучения напрямую достаточно сложно, для этого используются различные тесты, наблюдения, открытые анкетирования и обсуждения. Анализируя зарубежные практики развития персонала, автор работы предлагает остановиться на китайской практике организации системы развития менеджеров высшего звена^[14].

Перечислим основные этапы организации системы развития менеджеров высшего звена.

1. Определить потенциальных кандидатов на повышение. Для этого отбирают наиболее достойных кандидатов по разным характеристикам. Отобранных работников формируют в Группы.

2. На втором этапе важно распределить участников Групп развития по функциональным направлениям. Направления для каждого предприятия являются индивидуальными, в зависимости от потребностей.

3. На третьем этапе проводится профессиональное обучение. На данном этапе менеджер должен получить целый перечень функциональных компетенций.

4. Проведение тренингов развития управленческих навыков. На данном этапе важно изучить основные методы и инструменты управления персоналом. Данный этап предполагает посещение тренингов личностного роста и лидерских качеств, ориентацию на саморазвитие.

5. Проведение коммуникационных тренингов. На данном этапе осуществляется изучение основ психологии, эффективных коммуникаций, развитие навыков тимбилдинга^[15].

6. Шестой этап предполагает сдачу экзаменов. На данном этапе осуществляется тестирование остаточных знаний «на выходе» и проведение устного экзамена-собеседования с руководством. Данный этап является переломным в дальнейшей карьере менеджера.

7. На заключительном этапе принимается решение об утверждении новых менеджеров. На основе финального собеседования специалист может быть либо повышен до менеджера, либо зачислен в кадровый резерв, либо за ним сохраняется его должность^[16]. Такая программа организации системы развития персонала дает возможность значительно повысить качественные показатели персонала.

Развитие персонала представляет собой комплекс мероприятий, которые направлены на повышение профессиональной и управленческой компетентности работников предприятия для того, чтобы эффективно достигать его цели и задачи.

На развитие персонала оказывает влияние различные факторы. Среди них: факторы внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики); технический прогресс, стратегия развития предприятия, организационная структура предприятия.

Основой развития персонала является обучение. В качестве основных видов обучения следует признать: подготовку кадров, повышение квалификации работников; переподготовку кадров.

1.2. Современные методы организации развития персонала и оценка ее эффективности

Персоналу принадлежит одна из главных ролей в успешном функционировании предприятия. Именно персонал обеспечивает эффективное использование средства производства, эффективное управление предприятием. Персонал оказывает значительное влияние на все управленческие государственные структуры^[17]. Персонал представляют собой основной ресурс деятельности любой организации. Структура персонала характеризуется составом и количественными соотношениями отдельных групп работников. Организация, функционирующая в новой рыночной среде, должна самостоятельно решать вопросы, связанные с совершенствованием системы управления персоналом, в том числе и в системе развития персонала.

Главная цель в системе развития персонала заключается в получении кадров с высоким уровнем подготовки, мотивации к работе, заинтересованных в процветании предприятия^[18]. Существуют различные методы развития персонала. Например, для такой категории персонала, как линейные менеджеры и руководители характерным является применение такого метода, как самообучение, проведение тренингов и семинаров. Развитие менеджеров и квалифицированных специалистов предусматривает использования таких методов как развитие на основе обратной связи, тренинги и семинары, обучение на основе опыта других, выполнение специальных заданий или проектов. Для развития рабочих используется метод развития на рабочем месте, на основе обратной связи, обучение на основе опыта других, электронное обучение^[19].

Выбирая метод развития работника, целесообразно учитывать индивидуальность работника, который учится, для того, чтобы в дальнейшем получить эффективную и максимальную отдачу от обучения. Однако выбора правильного метода недостаточно для эффективного развития персонала и получения желаемой отдачи от пройденного обучения. Одним из важных условий эффективного развития работника является квалификационное определение задач развития, на формулировку цели. Цель развития должна формироваться с учетом, во-первых, навыков, которых недостаточно для выполнения поставленных задач, решение конкретных вопросов, достижения поставленных целей, во-вторых — умений, которые требуются для продвижения карьеры.

Для того, чтобы повысить эффективность развития персонала обязательно требуется учесть психологическое состояние человека, которое в значительной степени оказывает влияние на работника в процессе обучения. В процессе обучения может возникнуть множество проблем, среди которых: фобии, страхи, комплексы, низкая самооценка, высокомерие, пассивность, оценка качества учебного курса вместо оценки полученных знаний, навыков, опыта, а также сравнение и оценка суждений и др. В современной практике предприятиями для повышения эффективности развития персонала все способности человека делятся на три типа по степени возможности их развития. Это: поверхностные, глубинные и способности со средней степенью возможности развития^[20].

Глубинные способности являются личностными характеристиками работника. Развитие таких способностей представляет собой затратный и сложный процесс. Сложность развития состоит в том, что человек пытается сохранить свои ценности, мотивы, поведение которые начинают формироваться еще с детства.

Способности, которые просто развить включают в себя способности на уровне знаний, умений и навыков. Способности со средней степенью возможного развития можно развить не только при желании индивида, но и в зависимости от его интеллектуальных качеств. Следует отметить, что определение способностей в процессе развития персонала дает возможность сформировать усовершенствованную профессиональную деятельность работника от эффективного к лучшему уровня.

Провести анализ существующей системы организации развития персонала можно при использовании традиционных методов анализа. На первом этапе важно провести качественный и количественный анализ персонала. Более подробно остановится на оценке профессионального уровня персонала. Наиболее точным вариантом анализа системы развития персонала следует признать проведение тестирования и анкетирования работников предприятия. Тест должен включать вопросы касаемо уровня образования работника, его возможностей в повышении квалификации на предприятии, его желании повышать квалификацию, о возможностях дополнительного обучения на предприятии и т.д. Можно в опрос включить вопросы об используемых на предприятии методах развития персонала. Обработав полученные анкеты, возможно, оценить существующую ситуацию развития персонала на предприятии.

Эффективность системы развития персонала можно оценить, используя традиционные критерии оценки эффективности системы управления персонала.

С.В. Шекшня предлагает проводить оценку эффективности управления персоналом при помощи следующих методов:

1.Оценки достижения целей;

2. Метода оценки компетенций;

3. Оценки мотивации;

4. Изучения статистики человеческих ресурсов;

5. Оценки издержек.

Оценка эффективности управления людьми нередко содержит определенную долю субъективизма. По мнению данного автора, этот факт имеет место из-за двух причин: отсутствие выработанной четкой методики такой оценки, отсутствия понимания ее важности проведения^[21].

Эффективное функционирование системы управления человеческими ресурсами позволяет определить вклад в процесс достижения целей организации. Управление персоналом может настолько эффективным насколько успешным образом, персонал предприятия пользуется своим потенциалом в процессе реализации целей предприятия. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках. В экономической литературе представлены следующие критерии эффективности управления персоналом (рисунок 4).

Рисунок 4. Критерии эффективности управления персоналом

Таким образом, критерии оценки эффективности управления персоналом могут быть психологическими и непсихологическими. Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие. Эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого персонала.

Эффективная стратегия управления персоналом компании необходима для соединения в единое целое подсистем управления персоналом. Она способна стимулировать и оптимизировать их влияние на сотрудников организации, в частности, на их квалификацию, трудовые и другие качества. В настоящее время все большую популярность приобретают современные методы развития персонала.

Среди них:

- модульное обучение. Необходимая, для слушателей информация разбивается на модули. Плюсы такого метода: возможность изменять последовательность модулей в зависимости от целевой аудитории слушателей.

- дистанционное обучение. Данный метод основан на использовании современных информационных технологий^[22]. Достоинство метода: возможность привлечь большее количество работников, обучать персонал на рабочих местах, применять полученные знания на практике. Еще одним методом, который пришел с Запада является «коучинг». Особенность метода заключается в следующем: наставник не решает проблему за специалистов, но благодаря наставнику начинающие сотрудники могут найти собственное решение.

Следующий метод – это обучение действием (аctionlearning) Основой метода является группа специалистов, каждый из которых решает стоящую перед ним реально существующую задачу. Работники компании оценивают проблему, обозначают цели, вырабатывают стратегию действий. Искусственные ситуации и упражнения не используются. В настоящее время становятся популярными обучение в группах, метаморфические игры. Главной целью развития персонала методом метафорической игры является поиск нового способа решения проблем. Данный метод позволяет сотруднику проявить свой творческий потенциал.

Следующий метод- Shadowing (от англ. – «тень», «быть тенью»). Использование данного метода заключается в том, что к работнику приставляют опытного работника, квалифицированного специалиста. Данный метод используется при первичной адаптации, профориентации, повышении интеграции отделов компании, обмене знаниями и навыками, обучении и развитии персонала из резерва^[23].

Существует еще метод супервизии. Его используют для оценки уровня знаний работников, обучать их, разбирать ошибки и находить пути для решения поставленных задач. Существует много примеров развития персонала в различных компаниях. Например, в научно-производственной фирме «Пакер», г. Октябрьский основой развития персонала является самообразование. Основной задачей руководства данного предприятия является повышение комфортности сотрудников на рабочих местах^[24].

Кроме повышения заработной платы руководство выдает работникам абонементы в тренажерный зал, бассейн, путевки в санатории и на базы отдыха, предоставляет вкусные бесплатные обеды, оказывает высококачественную медпомощь. Предполагается повесить доску, где предлагается прописать обязанности каждого работника, знания и навыки, которые он должен будет приобрести. В конце года планируется провести оценку профессионального роста и уровня сотрудника, определить, на какой процент (величину) повышать его оклад и стоит ли в принципе это делать.

Использование различных методов развития персонала, а также их различные комбинации позволяют повысить отдачу от работников и тем самым увеличить финансовые результаты предприятия^[25].

Таким образом, развитие персонала на современном этапе является актуальной задачей для любого предприятия. Руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. На современном этапе существуют различные методы организации развития персонала. Выбор того, или иного метода развития персонала зависит от занимаемой должности работника. При выборе метода развития персонала важно также ориентироваться и на психологическое состояние работника. Именно психологическое состояние работника в дальнейшем будет оказываться огромную роль на эффективность проводимых мероприятий.

Оценить эффективность организации развития персонала можно традиционными критериями для оценки эффективности системы управления персоналом.

Выводы по главе 1:

Развитие персонала представляет собой комплекс мероприятий, которые направлены на повышение профессиональной и управленческой компетентности работников предприятия. Система развития персонала находится в зависимости от воздействия на нее внешних и внутренних факторов. Основой развития персонала является обучение. В настоящее время все большую популярность приобретают современные методы развития персонала. Среди них: модульное и дистанционное обучение.

В целом можно сделать вывод о том, что развитие персонала является важным, как для работника, так и для предприятия. Данная система предоставляет новые возможности в развитии и совершенствовании для работника: повышает культуру взаимоотношений между работниками, придает уверенности сотрудникам предприятия. Для предприятия организация системы развития предприятия способствует повышению его конкурентоспособности, дальнейшему росту.

Глава 2. Оценка развития персонала на предприятии ПАО «Ростелеком»

2.1. Анализ кадрового состава ПАО «Ростелеком»

ПАО «Ростелеком» является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании устава и действующего законодательства. Обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетные и другие счета в кредитных учреждениях на территории Российской Федерации и за ее пределами, имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, а также сокращенное наименование на английском языке, имеет штампы, бланки со своим наименованием, эмблему и другие средства визуальной идентификации.

Организационная структура ПАО «Ростелеком» представлена в приложении 1. Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. Управление на предприятии организовано на линейно - функциональной структуре. Директор филиала организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и ПАО «Ростелеком». Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия.

Обеспеченность организации кадрами определяется сравнением количества рабочих по категориям за последние пять лет (таблица 1).

Таблица 1

Структура персонала по категориям ПАО «Ростелеком»

Категория персонала	2014 год		2015 год		2016 год		2017 год		2018 год		Изменения 2018 г. к 2014 г
Категория персонала	чел	в %	чел	в %	чел	в %	чел	в %	чел	в %	абс.	отн.
Руководители	20	16	23	16,7	24	17,1	27	18,2	28	17,7	8	140,0
Специалисты	61	48,8	64	46,7	65	46,4	68	45,9	70	44,3	9	114,7
Служащие	30	24	32	23,3	35	25,0	36	24,3	40	25,3	10	133,3
Рабочие	14	11,2	18	13,1	16	11,4	17	11,4	20	12,6	6	142,8
Итого:	125	100	137	100	140	100	148	100	158	100	33	126,4

Как видно из таблицы 1, общая численность руководителей в 2018 году составляла 28 человек, что на 8 человек больше чем в 2014 году. Специалистов к 2018 году составило 70 человек, что в общей структуре персонала составляет 44,3% от общей численности работающих.

Таким образом, по отношению к 2014 году наблюдается увеличение на 9 человек или 114,7%. Численность категории «служащие» к 2018 году достигла 40 человек, что на 10 человек больше чем в 2014 году. В 2018 году наблюдается увеличение численности персонала категории «рабочие» до 20 человек. Общее количество персонала к 2018 году составило 158 человек, что на 33 человека больше, чем в 2014 году. В общей структуре персонала больше всего преобладает следующая категория работников – это специалисты.

Рассмотрим структуру трудовых ресурсов предприятия по возрастному составу (табл. 2).

Таблица 2

Структура персонала по возрасту ПАО «Ростелеком»

Возраст сотрудников	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	относ. откл. 2018 г. к 2014 г.
18-30 лет	37,1%	37,8%	37,9%	38,1%	38,3%	+ 1,2%
31-40 лет	26,1%	26,1%	27,1%	27,8%	28,1%	+ 2%
41-50 лет	19,2%	20%	21%	21,1%	22%	+ 3%
старше 50 лет	17,6%	16%	14%	13%	12%	-5,6%

Таким образом, из данной таблицы можно сказать, что в структуре кадров категория работников в возрасте до 30 лет занимает первое место. В 2018 году эта категория составляла 38,32%, а в 2014 – 37%.

Таким образом, к 2018 году произошло увеличение на 1,2%. Такая ситуация говорит о том, что прием на работу молодых людей увеличивает восприимчивость к инновациям, а это положительно складывается для деятельности предприятия. Категория работников в возрасте 31 - 40 имеет тенденцию к росту. В 2014 г. численность работников в возрасте 31- 40 лет составила 26,1%, к 2018 году увеличилась на 36 человек и составила - 28,1%. Отклонение за рассматриваемый период составило 36 человек или +2%. Наблюдается также рост категории работников в возрасте 41-50 лет до 22%, что на 3% больше чем в 2014 году. Категория работников в возрасте старше 50 лет имела большую тенденцию к снижению. В 2014 году составляла 25 человек (17%), а в 2016 - 15 человек (12%). Отклонение составило 10 человек или 5,6%.

Необходимо изучить и качественный состав работников, который характеризуется общеобразовательным и профессионально-квалификационным уровнями.

Структура персонала по уровню образования ПАО «Ростелеком» представлена в табл. 3.

Таблица 3

Структура персонала по уровню образования ПАО «Ростелеком»

Уровень образования	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	относ. откл. 2018 г. к 2014 г.
Высшее	100	108	110	115	118	+18
Средне-специальное	15	18	20	25	27	+12
Общее среднее	10	11	10	8	13	+3
Всего работников	125	137	140	148	158	+33

На любом предприятии важно наличие работников, имеющих высшее образование. Наибольшее количество работников ПАО «Ростелеком» имеет высшее образование. В 2014 году 100 человек (80%), в 2018 году 118 человек (74,6%). За рассматриваемый период категория работников, у которых есть высшее образование, имеет тенденцию к росту. Отклонение составило +18 человек. Данный показатель связан со спецификой услуг, оказываемых предприятием, требующих глубоких профессиональных знаний.

Также большую часть работников составляют кадры, имеющие средне – специальное образование. В 2014 году 15 человек (12%), в 2018 г. 27 человек (17%). За рассматриваемый период категория работников, у которых есть общее средне-специальное образование, имеет тенденцию к росту. Отклонение составило +12 человек.

В 2014 году общее среднее образование имело 10 человек (8%), в 2018 году 13 человек (8,8%). За 5 лет происходила тенденция к росту. В основном сюда относятся охранники, уборщицы и т.д. Выполнение их работ не требует наличия диплома о высшем или среднем профессиональном образовании.

2.2. Оценка эффективности стратегии развития персонала ПАО «Ростелеком»

Эффективность работы предприятия зависит, прежде всего, от потенциала его сотрудников и степени использования этого потенциала. Важнейшим параметром трудового потенциала является квалификация его сотрудников, именно поэтому система обучения и развития персонала широко представлена во многих компаниях.

Для оценки эффективности стратегии развития персонала ПАО «Ростелеком» был проведен анкетный опрос сотрудников компании, в котором приняли участие категории таких работников как руководители и специалисты, всего 57 человек, из них 9 руководителей и 48 специалистов. Проведенное исследование помогло оценить систему обучения в организации и уровень квалификации сотрудников.

В ПАО «Ростелеком» предусмотрена система повышения квалификации сотрудников, так как в процессе исследования выявлено, что 70,8% респондентов (специалистов) повышают свою квалификацию с учетом разработанного плана, но среди 36 сотрудников специалистов 20,8% отмечают, что частота повышения квалификации крайне низкая и 8,4% считают, что повышают свою квалификацию за счет стажа и опыта работы.

Респонденты, категории «руководители» также повышают свою квалификацию с учетом разработанного плана (рис. 5). Это говорит о том, что в ПАО «Ростелеком» хорошая система повышения квалификации, но для некоторых сотрудников нужно увеличить частоту ее прохождения.

Рисунок 5. Наличие системы повышения квалификации сотрудников на предприятии

Основными формами повышения квалификации на предприятии, по мнению руководителей и специалистов, являются семинары (77,1%), тренинги по формированию корпоративной культуры (70,1%), тренинги по командообразованию (80,2%) и тренинги по адаптации и мотивации сотрудников (72%), а также обучение на рабочем месте (96,4%).

Важно отметить, по мнению респондентов, именно эти формы являются эффективными, это свидетельствует о том, что ПАО «Ростелеком» использует эффективные формы повышения квалификации сотрудников. В процессе исследования респондентам предлагалось оценить уровень квалификации.

В итоге получилось, что 88,8 % руководителей оценивают свой уровень квалификации как высокий, а 11,2% - достаточный для работы на данном предприятии. Специалисты также считают, что у них высокий уровень квалификации (74%), только 26,3% респондентов считают, что достаточный для работы на предприятии (рис. 6).

Рисунок 6. Уровень квалификации сотрудников компании

Руководители считают, что повышение уровня квалификации влияет на качество работы, специалисты же наоборот. Мнения по этому поводу расходятся. 59,6% считают, что да, несомненно, влияет, 17,5% - скорее нет, учитывая специфику моей работы и 22,8% считают, что точно не влияет. Это говорит о том, что курсы повышения квалификации не всегда эффективны. В компании достаточно часто проводятся семинары по развитию персонала, так 77,7% руководителей и 76% специалистов отмечают, что в компании каждый месяц проводятся курсы по развитию персонала, и только 22,3% руководителей и 21% специалистов отмечают, что раз в год (рис. 7).

Рисунок 7. Частота проведения семинаров по развитию персонала

Таким образом, можно сказать, что компания уделяет большое внимание развитию персонала. В результате исследования было отмечено, что курсы повышения квалификации не влияют на заработную плату, так считают 87,8% опрошенных респондентов, но в тоже время полученные знания и умения, приобретенные в процессе повышения, помогают при выполнении своих должностных обязанностей, так считают 82% опрошенных респондентов.

В компании используются следующие методы повышения эффективности труда – это моральное и материальное стимулирование (таблица 4).

Таблица 4

Методы повышения эффективности труда в ПАО «Ростелеком»

Варианты ответов	%
Варианты ответов	Руководители	Специалисты
Моральное стимулирование	100	100
Материальное стимулирование	100	100
Административное воздействие (выговоры и др.)	88,2	83,2
Экономическое воздействие (штрафы и др.)	88,2	83,2
Ответственность перед коллективом	55,9	37,5

Из анализа данного исследования выяснилось, что 92,2% респондентов считают, что руководство предприятия планирует и организует культурный отдых для сотрудников. Это говорит о том, что в компании положительно относятся к проведению корпоративных мероприятий.

Положительным моментом является то, что из проведенного исследования выяснилось, что в компании практически не возникает конфликтных ситуаций между руководителем и работниками, так как руководство прикладывает существенные усилия для создания единого и сплоченного коллектива, так считает 46,7% респондентов.

У ПАО «Ростелеком» хорошая эффективная система обучения сотрудников, полученные знания в процессе обучения помогают при выполнении обязанностей и повышают уровень квалификации сотрудников. Отрицательным моментом является то, что нужно увеличить частоту проведения курсов повышения квалификации для специалистов.

При приеме на работу в ПАО «Ростелеком» собеседование проходит в 2 этапа с отделом кадров и руководителем (66,7%) и в некоторых случаях даже в 3 этапа – 13,3%. Собеседование проводит менеджер по кадрам, и руководитель подразделения, в которое принимается сотрудник - 70%.

Также в компании существует система оценки менеджера по продажам и система адаптации для новых сотрудников. Это говорит о том, что в компании тщательно подбирают новый персонал и помогают новому сотруднику быстро адаптироваться на рабочем месте.

Помимо этого, организация обращает внимание, на личные качества сотрудника такие как, высокий профессионализм и образовательный уровень, целеустремленность, ориентация на достижение результатов труда, Инициативность, направленность на активный поиск решений и способность к обучению и практическому использованию полученных знаний, а также способность к адаптации, психологическая устойчивость. Проведенное исследование помогло определить оценку эффективности процедуры развития персонала.

Выводы по 2 главе:

1) Проведен анализ кадрового состава ПАО «Ростелеком», в результате которого выяснилось, что общая численность персонала компании достигла к 2018 году 158 человек, что на 33 человека больше чем в 2014 году. В общей структуре персонала больше всего преобладает следующая категория работников – это специалисты. В структуре кадров категория работников в возрасте до 30 лет занимает первое место.

В 2018 году эта категория составляла 38,32%, а в 2014 – 37%. Таким образом, к 2018 году произошло увеличение на 45 1,32%. Наибольшее количество работников ПАО «Ростелеком» имеет высшее образование. В 2014 году 100 человек (80%), в 2018 году 118 человек (74,6%). В 2014 году выбыло 8 человек, в 2018 - 7 человек.

2) Проведен мониторинг элементов стратегии развития персонала организации, в результате которого были определены достоинства и недостатки существующей стратегии развития персонала. Достоинствами являются - это наличие в компании системы кадрового резерва, прием на стажировку студентов, уделяется особое внимание обучению персонала, имеется система адаптации персонала и каждый год происходит совершенствование системы развития персонала. Среди недостатков существующей стратегии развития персонала можно отметить: не ведется планирование служебной карьеры, нерегулярность системы по аттестации персонала и сама система аттестации персонала несовершенна и не проводится анализ рынка труда персонала организации.

3) Проведена оценка эффективности стратегии развития персонала ПАО «Ростелеком», которая помогла определить положительные и отрицательные моменты развития стратегии персонала, по мнению сотрудников компании. В ПАО «Ростелеком» эффективная стратегия развития персонала, так как в компании предусмотрена система повышения квалификации сотрудников. Основными формами повышения квалификации на предприятии являются семинары, тренинги по формированию корпоративной культуры, тренинги по командообразованию и тренинги по адаптации и мотивация сотрудников, а также обучение на рабочем месте.

Глава 3. Пути повышения стратегии развития персонала в ПАО «Ростелеком»

Стратегическое развитие персонала является и развитием организации через развитие коллектива (группы) и сотрудника (личности), а также включается в стратегию и культуру предприятия, охватывает его внешнюю среду, а также внутреннюю ситуацию и зависит от организаторских способностей руководителей наладить систему учебы в коллективах.^[26]

Основной целью стратегического развития персонала ПАО «Ростелеком» является повышение его интеллектуального потенциала. Развитие персонала включает обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала, профессиональную адаптацию, оценку, планирование карьеры, формирование кадрового резерва и ротацию персонала.

Для более эффективной кадровой политики в организации ПАО «Ростелеком» необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, в первую очередь создать службу управления персоналом, которая бы смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития организации в современных условиях.

По итогам работы выделим стратегические направления по развитию персонала в организации ПАО «Ростелеком» в таблице 5.

Таблица 5

Стратегические направления по развитию персонала в организации ПАО Ростелеком

Мероприятие	Результат
Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг	Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала
Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка)	Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации
Организация общей и профессиональной подготовки кадров	Повышение квалификации персонала, производительности труда и качества продукции (услуг)
Адаптация работников на предприятии	Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом
Повышение оплаты и стимулирования труда, улучшение системы материальной и моральной заинтересованности	Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработки у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству
Оценка деятельности и аттестация кадров, внедрение Assessment Center	Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу
Система развития кадров - их подготовка и переподготовка	Повышение гибкости в использовании работника на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей карьеры
Улучшение межличностных отношений между работниками, между администрацией и общественными организациями	Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала)
Повышение социальной защиты работников	Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям т.п.

Из анализа, проведённого во второй главе работы, выяснилось, что в ПАО «Ростелеком» нерегулярная процедура проведения аттестации и сама система аттестации нуждается в совершенствовании, именно поэтому на данном направлении остановимся более подробно.

Стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как AssessmentCenter.

AssessmentCenter (Центр оценки, AC) - комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Основной целью AssessmentCenter, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку.

Второй важной областью возможного применения Центра оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в Центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Нельзя не согласиться с мнением экспертов о том, что AssessmentCenter также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков. Если AssessmentCenter используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о DevelopmentalCenter (Центр развития).

В таблице 6 представлены затраты на реализацию что AssessmentCenter.

Таблица 6

Затраты на реализацию AssessmentCenter

Наименование процедуры	Методика "Центр оценки"
Временные затраты	3 мес
Стоимость процедуры "Центр оценки" из расчета на одного специалиста (руб.)	15000
Стоимость услуг агентства по поиску персонала (руб.)	60000
Затраты на обучение сотрудника (руб.)	25000
Затраты на адаптацию сотрудника (руб.)	20000
Итого	120 000

Таким образом, в результате предложенных стратегических направлений по развитию трудового потенциала в организации ПАО «Ростелеком» создадутся условия для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, у работников выработается привычка к взаимодействию и сотрудничеству.

Вторым совершенствованием технологии обучения персонала ПАО «Ростелеком» предлагается подготовить сценарии для съемок учебных видеофильмов на различные темы с последующим их обсуждением. Учебный видеофильм в корпоративных целях - это в первую очередь видеопособие для сотрудников компании.^[27]

К новым формам развития персонала относятся также дистанционное обучение сотрудников, тренинги для управленческого звена, создание центров развития персонала. Так же к основным мероприятиям по улучшению обучения относится:

1. Включение специалистов – экспертов в своей сфере в состав преподавателей на обучающих программах в компании, в том числе на вводных тренингах для новых сотрудников;

2. Увеличение бюджета на обучение сотрудников смежным компетенциям. Тренинги персонала по мотивации, повышению лояльности и др. В рамках данного мероприятия можно предложить следующую программу тренингов (табл. 7).

Таблица 7

Программа тренингов для сотрудников ПАО «Ростелеком»

Название тренинга	Место обучения	Продолжительность обучения	Стоимость обучения
Тренинг «Активные продажи»	Санкт-Петербург. Школа по обучение менеджеров по продажам	28-29 июля, 2019	6000*4 сотрудника = 24000
Тренинг «скрипты телефонных продаж»	Российская школа управления, г. Москва	16 августа 2019г.	7500* 5 сотрудников = 30000
Онлайн игра тренинг «Гений переговоров»	Сайт игры: http://генийпереговоров.рф/	20 июня	48 000 – участие принимают 5 руководителей
Тренинг «Работа в команде»	В ПАО «Ростелеком», приглашение тренера по обучению персонала	29 сентября 2019	15000
Тренинг для руководителей «Делегирование полномочий»	В ПАО «Ростелеком», приглашение тренера по обучению руководителей	3 декабря	35000
Итого:			152000

Третьим этапом совершенствования системы обучения персонала является создание в организационной структуре управления ПАО «Ростелеком» автономной должности специалиста по обучению персонала.

Основная цель внедрения данной должности заключается в повышении уровня профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников компании в соответствии со стратегией.

К основным задачам специалиста по обучению персонала относятся:

- реализация обучения сотрудников ПАО «Ростелеком», разработка и внедрение программ по развитию персонала;

- разработка планов повышения качества обучения персонала ПАО «Ростелеком».

Общая сумма затрат на реализацию должности специалиста по обучению персонала составляет = 289 440 + 64 000 = 353 000 р.

Таким образом, вышеизложенные предложения являются основными путями устранения выявленных недостатков действующей в ПАО «Ростелеком» технологии обучения персонала.

Рассчитаем оценку эффективности данных мероприятий.

Поскольку уровень вовлеченности персонала ПАО «Ростелеком» чрезвычайно низок, то можно предположить, что в случае использования всего арсенала средств стратегии развития персонала вовлеченность возрастет на 50 %, и, как следствие, произойдет 5%-е увеличение прибыли, т.е. ее прирост составит 10 782 тыс. рублей (215 645*5%)

Э = 10 782 000 - 625 000 = 10 157 000

То есть эффект от совершенствования стратегии развития персонала ПАО «Ростелеком» составит 10 157 000 руб. Чистая прибыль составит =10 372 645 р.

Таким образом, в рамках реализации предложенных мероприятий наблюдается экономический рост, который выражается в том, что повысится чистая прибыль. Для оценки экономической эффективности необходимо соотнести прирост затрат (∆З) с приростом выручки (∆В).

Формула экономической эффективности имеет следующий вид:

Э = (∆В / ∆З,) * 100%

где Э – показатель экономической эффективности;

∆З – прирост затрат;

∆В – прирост выручки.

Прирост выручки = 10 782 000 рублей

Прирост затрат = 625 000 рублей.

Э = (10 782 000 / 625 000) *100% = 172,5%

Таким образом, эффективность от совершенствования стратегии развития персонала больше 100% то рекомендации эффективны.

Выводы по 3 главе:

1) Предложены стратегические направления развития персонала. Основной целью стратегического развития персонала ПАО «Ростелеком» является повышение его интеллектуального потенциала. К основным стратегическим направлениям по развитию персонала относятся: определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия; формирование численного и качественного состава кадров; организация общей и профессиональной подготовки кадров; адаптация работников на предприятии; повышение оплаты и стимулирования труда; оценка деятельности и аттестация кадров; система развития кадров - их подготовка и переподготовка; улучшение межличностных отношений между работниками; повышение социальной защиты работников.

2) Предложена технология обучения персонала организации. Одним из предлагаемых улучшений технологии обучения персонала ПАО «Ростелеком» является переход на методы активного обучения с активным освоением новых форм организации учебного процесса. Вторым совершенствованием технологии обучения персонала ПАО «Ростелеком» предлагается подготовить сценарии для съемок учебных видеофильмов на различные темы с последующим их обсуждением. В-третьих – это создание в организационной структуре управления ПАО «Ростелеком» автономной должности специалиста по обучению персонала

3) Обоснована оценка эффективности стратегии развития персонала. Эффект от совершенствования стратегии развития персонала ПАО Ростелеком составит 10 157 000 руб., а эффективность 172,5%, это больше 100%, что свидетельствует об эффективности рекомендаций.

Заключение

Проведен анализ кадрового состава ПАО «Ростелеком», в результате которого выяснилось, что общая численность персонала компании достигла к 2018 году 158 человек, что на 33 человека больше чем в 2014 году. В общей структуре персонала больше всего преобладает следующая категория работников – это специалисты. В структуре кадров категория работников в возрасте до 30 лет занимает первое место.

Проведен мониторинг элементов стратегии развития персонала организации, в результате которого были определены достоинства и недостатки существующей стратегии развития персонала. Достоинствами являются - это наличие в компании системы кадрового резерва, прием на стажировку студентов, уделяется особое внимание обучению персонала, имеется система адаптации персонала и каждый год происходит совершенствование системы развития персонала. Среди недостатков существующей стратегии развития персонала можно отметить: не ведется планирование служебной карьеры, нерегулярность системы по аттестации персонала и сама система аттестации персонала несовершенна и не проводится анализ рынка труда персонала организации.

Проведена оценка эффективности стратегии развития персонала ПАО «Ростелеком», которая помогла определить положительные и отрицательные моменты развития стратегии персонала, по мнению сотрудников компании. В ПАО «Ростелеком» эффективная стратегия развития персонала, так как в компании предусмотрена система повышения квалификации сотрудников. Основными формами повышения квалификации на предприятии являются семинары, тренинги по формированию корпоративной культуры, тренинги по командообразованию и тренинги по адаптации и мотивация сотрудников, а также обучение на рабочем месте.

В третьей главе предложены стратегические направления развития персонала. Основной целью стратегического развития персонала ПАО «Ростелеком» является повышение его интеллектуального потенциала. К основным стратегическим направлениям по развитию персонала относятся: определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия; формирование численного и качественного состава кадров; организация общей и профессиональной подготовки кадров; адаптация работников на предприятии; повышение оплаты и стимулирования труда; оценка деятельности и аттестация кадров; система развития кадров - их подготовка и переподготовка; улучшение межличностных отношений между работниками; повышение социальной защиты работников.

Предложена технология обучения персонала организации. Одним из предлагаемых улучшений технологии обучения персонала ПАО «Ростелеком» является переход на методы активного обучения с активным освоением новых форм организации учебного процесса. Вторым совершенствованием технологии обучения персонала ПАО «Ростелеком» предлагается подготовить сценарии для съемок учебных видеофильмов на различные темы с последующим их обсуждением. В-третьих – это создание в организационной структуре управления ПАО «Ростелеком» автономной должности специалиста по обучению персонала

Обоснована оценка эффективности стратегии развития персонала. Эффект от совершенствования стратегии развития персонала ПАО Ростелеком составит 10 157 000 руб., а эффективность 172,5%, это больше 100%, что свидетельствует об эффективности рекомендаций.

Список литературы

Абдукаримов В. И. Стратегия развития персонала в системе стратегического менеджмента [Текст] // В. И. Абдукаримов / Социально-экономические явления и процессы. -2016. -№8 -С.7-16- С.7

Артемов, О.Ю., Архипова, Н.И., Ермакова, И.Н., Овчинникова, Н.В. Кадровый менеджмент / О.Ю. Артемов, Н.И. Архипова, И.Н. Ермакова, Н.В. Овчинникова. - М.: Приор, 2015. – С.85.

Аширов, Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2015. – С.105.

Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин СИ. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – С.89.

Дятлов В.А. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2016. – С.121.

Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат. Дэн С. Кеннеди. Альпина Паблишер, - 2015. – С.69.

Михайлова А.В., Попова Л.Н. Анализ системы непрерывного обучения персонала на примере филиала ПАО «Ростелеком» в Республике Саха (Якутия) // Современные проблемы науки и образования. – 2016. – № 5

Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / под ред. Е Ветлужской. - М.: Экзамен, 2016. – С.92.

Мотивация. Оценка персонала (комплект из 2 книг).Ася Барышева, Екатерина Киктева, Марина Киселева. – Питер, 2015. – С.112.

Патрушев, В. Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени / В.Д. Патрушев. - М.: Наука, 2014. – С.112.

Поршнева, А. Г. Управление организацией:– 2-е изд., перераб. и доп /А.Г. Поршнева. – М.: ИНФРА – М, 2014. – С.65.

Семь главных HR-трендов 2017 года. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/sem-glavnyh-hr-trendov-2017-goda дата доступа 25.02.2019

Хачатурян А.А. Управление человеческими ресурсами в бизнес организации, стратегические основы. – М.: Прогресс, 2014. – С.92.

Цзян Ш., Пешкова О. А. Китайская практика развития персонала организации [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Казань, август 2017 г.). — Казань: Молодой ученый, 2017. — С. 48-51. — [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://moluch.ru/conf/econ/archive/261/12620/ (дата обращения: 25.02.2019).

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Кадры, 2015. – С.105.

Эффективное развитие персонала в организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.kom-dir.ru/article/1939-effektivnoe-razvitiepersonala дата доступа 25.02.2019

Human Resource Management. R. Wayne Mondy, Judy Bandy Mondy Pearson, 2013 - Всегостраниц: 404

Human Resource ManagementRobert L. Mathis, John H. Jackson, Sean R. Valentine Cengage Learning, 2013 – 688

Приложение 1

Эффективное развитие персонала в организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.kom-dir.ru/article/1939-effektivnoe-razvitiepersonala дата доступа 25.02.2019 ↑
Артемов, О.Ю., Архипова, Н.И., Ермакова, И.Н., Овчинникова, Н.В. Кадровый менеджмент / О.Ю. Артемов, Н.И. Архипова, И.Н. Ермакова, Н.В. Овчинникова. - М.: Приор, 2015. – С.85. ↑
Аширов, Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2015. – С.68. ↑
Цзян Ш., Пешкова О. А. Китайская практика развития персонала организации [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Казань, август 2017 г.). — Казань: Молодой ученый, 2017. — С. 48-51. — [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://moluch.ru/conf/econ/archive/261/12620/ (дата обращения: 25.02.2019). ↑
Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин СИ. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – С.89. ↑
Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / под ред. Е Ветлужской. - М.: Экзамен, 2016. – С.92. ↑
Мотивация. Оценка персонала (комплект из 2 книг).Ася Барышева, Екатерина Киктева, Марина Киселева. – Питер, 2015. – С.112. ↑
Поршнева, А. Г. Управление организацией:– 2-е изд., перераб. и доп /А.Г. Поршнева. – М.: ИНФРА – М, 2014. – С.114. ↑
Дятлов В.А. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2016. – С.121. ↑
Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат. Дэн С. Кеннеди. Альпина Паблишер, - 2015. – С.69. ↑
Мотивация. Оценка персонала (комплект из 2 книг).Ася Барышева, Екатерина Киктева, Марина Киселева. – Питер, 2015. – С.96. ↑
Патрушев, В. Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени / В.Д. Патрушев. - М.: Наука, 2014. – С.112. ↑
Поршнева, А. Г. Управление организацией:– 2-е изд., перераб. и доп /А.Г. Поршнева. – М.: ИНФРА – М, 2014. – С.111. ↑
Human Resource Management. R. Wayne Mondy, Judy Bandy Mondy Pearson, 2013 - Всегостраниц: 404 ↑
Семь главных HR-трендов 2017 года. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/sem-glavnyh-hr-trendov-2017-goda дата доступа 25.02.2019 ↑
Цзян Ш., Пешкова О. А. Китайская практика развития персонала организации [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Казань, август 2017 г.). — Казань: Молодой ученый, 2017. — С. 48-51. — [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://moluch.ru/conf/econ/archive/261/12620/ (дата обращения: 25.02.2019). ↑
Аширов, Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2015. – С.105. ↑
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Кадры, 2015. – С.105. ↑
Поршнева, А. Г. Управление организацией:– 2-е изд., перераб. и доп /А.Г. Поршнева. – М.: ИНФРА – М, 2014. – С.65. ↑
Патрушев, В. Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени / В.Д. Патрушев. - М.: Наука, 2014. – С.95. ↑
Хачатурян А.А. Управление человеческими ресурсами в бизнес организации, стратегические основы. – М.: Прогресс, 2014. – С.92. ↑
Human Resource ManagementRobert L. Mathis, John H. Jackson, Sean R. Valentine Cengage Learning, 2013 – 688 ↑
Human Resource Management in the Knowledge Economy: New Challenges, New Roles, New Capabilities By Mark L. Lengnick-Hall & Cynthia A. Lengnick-Hall Published by Berrett-Koehler Publishers ↑
Семь главных HR-трендов 2017 года. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/sem-glavnyh-hr-trendov-2017-goda дата доступа 25.02.2019 ↑
Human Resource Management R. Wayne Dean Mondy Pearson Education, 2013. – 456 ↑
Абдукаримов В. И. Стратегия развития персонала в системе стратегического менеджмента [Текст] // В. И. Абдукаримов / Социально-экономические явления и процессы. -2016. -№8 -С.7-16- С.7 ↑
Михайлова А.В., Попова Л.Н. Анализ системы непрерывного обучения персонала на примере филиала ПАО «Ростелеком» в Республике Саха (Якутия) // Современные проблемы науки и образования. – 2016. – № 5 ↑