Подготовка ресторана к открытию

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одной из важнейших составляющих индустрии туризма является сфера общественного питания, так как данная сфера обеспечивает одну их основных потребностей любого человека – потребность в пище. Однако для развития и обеспечения высокой привлекательности места туристского интереса необходимо не просто постоянно увеличивать количество предприятий питания, но и развивать данную сферу в соответствии с ожиданиями потребителей на основе анализа мировых тенденции в данной сфере.

Предприятия общественного питания классифицируются в зависимости от широты ассортимента и количества предоставляемых услуг, местоположения, видов обслуживания и других характеристик. Подробная классификация предприятий разработана в соответствующем ГОСТе, согласно которому основными типами предприятий общественного питания можно назвать кафе, рестораны, столовые, бары и др. также большое значение для изучения предприятий общественного питания имеет перечень услуг, предоставляемых ими потребителям.

Экономические перемены обусловили возрождение отечественного ресторанного бизнеса, черпающего свои истоки в богатом культурном и историческом наследии ресторанного дела дореволюционной России. Сложные и неоднозначно оцениваемые в обществе процессы приватизации привели к изменению форм собственности многочисленных кафе, ресторанов, отличавшихся ограниченным ассортиментом и традиционно ненавязчивым сервисом. Все это определяет актуальность темы исследования.

Целью данной работы является оценка и анализ процесса управления рестораном в процессе его создания. В соответствии с целью в работе должны быть решены следующие задачи:

1 Определить характеристику и виды организационных структур предприятий общественного питания

2 Выявить особенности производственной деятельности предприятия питания

3 Указать особенности управления персоналом на предприятии питания

4 Определить особенности маркетинговых процессов на предприятии питания

5 Выявить особенности операционного управления предприятием питания

6 Изучить организационную структуру и дать общую характеристику ресторана «Мариам»

7 Оценить рыночную ситуацию

8 Провести оценку эффективности производственной стратегии ресторана «Мариам»

9 Оценить эффективность системы управления персоналом ресторана «Мариам»

10 Оценить эффективность маркетинговых процессов ресторана «Мариам»

11 Оценить эффективность операционного управления ресторана «Мариам»

При написании работы использовались такие методы как анализ источников, анализ статистических показателей, экономический анализ и др. Для решения поставленных задач произведено изучение нормативно-правовых актов законодательной и исполнительной власти, проработаны ведомственные, отраслевые, правовые и нормативные документы, инструктивные материалы, учебные материалы, отражающие сущность рассматриваемой проблемы, периодические издания и статистические материалы, выводы и заключения экспертов.

Работа содержит введение, две главы, заключение, список литературы, приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОДГОТОВКИ РЕСТОРАНА К ОТКРЫТИЮ

1.1 Характеристика и организационные структуры предприятий общественного питания

Согласно ГОСТ Р 50762-2007 «Услуги общественного питания. Классификация предприятий общественного питания.» предприятия общественного питания в зависимости от характера их деятельности подразделяются на^[1]:

- предприятия, производящие продукцию общественного питания (фабрики кухни, цеха по производству полуфабрикатов, кулинарные цеха), предоставляющие свою продукцию другим организациям общественного питания, торговли или напрямую потребителям;

- предприятия, производящие и реализующие продукцию общественного питания в виде обслуживания потребителей на месте, на вынос или с организацией доставки (рестораны, кафе, бары, закусочные, столовые, предприятия быстрого обслуживания, кофейни);

- предприятия, закупающие и реализующие продукцию общественного питания на месте или на вынос (кулинарии, буфеты, кафетерии, тонеры и т.п.);

- предприятия, организующие выездное обслуживание потребителей (кейтеринг), в том числе доставка и обслуживание клиентов различных средств размещения.

Для классификации предприятий общественного питания (ПОП) по типам используются следующие параметры^[2]:

- ассортимент предлагаемой продукции, его широта и сложность приготовления блюд;

- технико-технологические характеристики ПОП (количество и состав помещений, планировка, оборудование, архитектурные решения и т.п.);

- формы и методы обслуживания потребителей продукции ПОП;

- временные характеристики обслуживания (ожидание, предоставление, потребление услуг ПОП);

- квалификацию персонала ПОП;

- условия обслуживания (комфортность зала, мебели, этику персонала, эстетику оформления, интерьер и т.д.).

Во всех типах предприятий общественного питания перечень предлагаемых блюд, их цена указывается в меню, которое по своему содержанию, оформлению, композиции соответствует типу и характеру ресторана. Но в любом случае последовательность блюд в меню должна совпадать с последовательностью их подачи. Кроме меню, посетителям предлагается винная карта, в которой приводится перечень напитков с указанием стоимости бутылки и порции (например: 50 г, 100 г).

Высокий уровень комфорта обеспечивают архитектурно-художественное оформление залов, музыкально-эстрадное сопровождение, высокопрофессиональная работа персонала. Эстетическое своеобразие, неповторимость интерьеров достигаются за счет использования различных элементов декоративной облицовки (мозаика, витражи, фрески, рельефы, скульптуры) и элементов природы (декоративная зелень, аквариумы, водоемы, камни) и т. п.

Организационная структура - это модель взаимоотношений между должностями на предприятии индустрии гостеприимства и туризма и между его работниками^[3]. Организационная структура определяет схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность предприятия планируется, организуется, направляется и контролируется. Следовательно, структура придает некую форму (очертание) предприятию и обеспечивает его соответствующей базой для организационного процесса и выполнения работ.

Выделяют следующие типы организационных структур:

А) Иерархические, т.е. созданные на основе разделения управления предприятием на несколько уровней с разной степенью подчиненности. К таким структурам относят:

• линейные структуры, основанные на строгой иерархии управления в рамках отдельных значимых функциональных направлений деятельности предприятия –производство, маркетинг, финансы и т.п. Достоинством такой структуры является простота, основными недостатками – отсутствие гибкости, невозможность вести стратегическое управление и т.п. В современных условиях линейные структуры в чистом виде практически встречаются только в малых предприятиях из-за их явной неэффективности.
• линейно-функциональные структуры, основанные на разделении функций между структурными подразделениями и специалистами с подчинением им всех нижестоящих подразделений.
• линейно-штабные структуры, снимающие основной недостаток линейных структур (отсутствие стратегического управления) путем наличия у каждого руководителя соответствующего штаба – специализированного подразделения, носящего функции помощи руководителю в решении определенных, в том числе стратегических, вопросов и имеющего совещательные права.
• дивизиональные структуры - структуры управления предприятия, в которых четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями, когда в компании существуют отдельные управления по категориям продукции, и руководители региональных офисов постоянно отчитываются директорам по категориям, которые ответственны за позиционирование конкретных товаров. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ-менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Появление такой структуры обусловлено резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Б) Органические структуры управления, способные изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия.

1.2 Особенности производственной деятельности предприятия питания

Как известно, основное назначение услуг общественного питания – производство, реализация, организация потребления, организация досуга индивидуальных потребителей. При этом удовлетворяются и социальные, и физиологические потребности населения. Предприятия общественного питания за счет предоставления основных услуг удовлетворяют свои экономические интересы. Таким образом, услуга предприятия общественного питания направлена на потребителя и призвана удовлетворять его потребности. Необходимо подчеркнуть, что предоставление услуги важно не только для потребителя, но и для самого предприятия и общества в целом.

Услуги, предоставляемые потребителям организациями общественного питания, можно подразделить на^[4]:

· услуги питания;

· услуги по изготовлению кулинарной продукции и кондитерских изделий;

· услуги по организации потребления и обслуживания;

· услуги по реализации продукции;

· услуги по организации досуга;

· информационно-консультационные услуги;

· прочие услуги.

Разделяя эти услуги на основные и дополнительные, отметим, что все услуги, касающиеся процесса производства и реализации блюд, а также обслуживания в процессе их потребления клиентом в зале ресторана, можно отнести к основным услугам предприятия общественного питания. Все остальные услуги: консультационные, информационные и услуги по организации досуга, а также процесс выездного обслуживания обычно относят к дополнительным услугам.

Кратко опишем выявленные автором основные разновидности дополнительных услуг ресторана, не связанных напрямую с приготовлением и реализацией блюд, но предлагаемых в процессе их потребления:

1. Музыкальное оформление обслуживания. Предполагает наличие фоновой музыки в помещениях ресторана. В самом простом варианте – это наличие музыкального центра и прочей сопутствующей аппаратуры, постоянно работающего в негромком режиме все время работы ресторана. Более сложный способ – наличие в структуре ресторана ди-джея и выделение места под танц-пол, тогда при желании посетители ресторана могут потанцевать и даже выбрать мелодию из имеющихся в фонотеке ресторана. Безличный вариант такой услуги – музыкальный автомат, когда клиент самостоятельно выбирает мелодию из предлагаемого перечня, и опуская в аппарат соответствующую монету или жетон, приобретенный на кассе, запускает автомат. Наиболее приятный для посетителей вариант – «живая музыка», т.е. наличие у ресторана договора с музыкантом (коллективом) на музыкальное обслуживание в ресторане.
2. Разновидностью музыкальных услуг ресторана является наличие караоке – зала, когда каждый желающий может не просто выбрать, но и исполнить любимую песню. Здесь необходимым является наличие соответствующей аппаратуры, в т.ч. микрофонов и экранов для вывода текста.
3. Организация вечеров, концертов и шоу-программ. Многие рестораны имеют возможность периодически проводить такие мероприятия. Это могут быть разовые акции, либо разработанные программы по проведению мероприятий. Например, проведение шоу-программы с фейерверком в выходные и праздничные дни, разработка тематических вечеров, во время которых предлагается соответствующее тематическое меню, вносятся необходимые изменения в интерьер залов, подбирается соответствующая музыка и т.п. Такие вечера проводятся обычно в будние дни для дополнительного привлечения клиентов. В эту же группу можно отнести и организацию детских праздников, так же на разовой или постоянной основе. Здесь предлагается специальное детское меню, приглашаются детские аниматоры, проводятся конкурсы и т.п. Также предприятие питания может оказывать услуги по проведению банкетов, свадеб, юбилеев и других подобных мероприятий.
4. Просмотры видео- и телепрограмм. Такая услуга обычно предлагается в барах для трансляции соответствующих событий, например, спортивных мероприятий.
5. Наличие в ресторане различных развлекательных элементов: бильярд, аттракционы, кальяны и т.п.
6. Информационно-технические услуги. Здесь можно выделить следующие варианты:

- организация мастер-классов, дегустаций и т.п. для посетителей, вплоть до приготовления блюда самим клиентом.

- использование информационных технологий. Сегодня, когда прогрессивные люди практически поголовно пользуются Интернетом на работе и дома, часто возникает необходимость получить доступ во всемирную паутину и по дороге, в том же кафе, баре, ресторане. Бывают различные виды такого ресторанного сервиса: стационарные компьютеры, уже установленные в зале, либо розетки для подключения своих ноутбуков, либо система беспроводной связи Wi-Fi^[5].

В современных условиях ресторанный бизнес становится все больше конкурентным, открываются новые предприятия, формируются новые востребованные форматы общественного питания. Также для развития ресторанного бизнеса важны такие моменты как применение информационных технологий, как для управления и организации работы предприятия и персонала, так и дополнительные технологические возможности, повышающие удобство и комфортность посещения клиентом предприятия общественного питания.

1.3 Особенности управления персоналом на предприятии питания

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.

Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности. Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др.

Многочисленные исследования показывают, что удовлетворенность коллектива внутриорганизационными отношениями выше при демократическом стиле управления. Авторитарное руководство отрицательно сказывается на социально-экономическом климате в коллективе. При этом наблюдается, что дисциплинированность наиболее развита в коллективах с демократическим и авторитарным стилем управления и наименее - при либеральном стиле руководства^[6].

Результативность того или иного стиля управления определяется конкретными условиями деятельности руководителя, которые, как правило, изменчивы - переход к авторитарному стилю оправдан лишь при неблагоприятных условиях выполнения задач, в других случаях, более продуктивным является демократический стиль, наименее эффективным является либеральный (попустительский) стиль.

Таким образом, руководитель, который желает работать эффективно, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Руководитель должен научиться пользоваться различными стилями, методами и типами влияния, которые наиболее подходят для конкретной ситуации, для конкретного коллектива и задач, стоящих перед ним.

Лучший стиль руководства тот, который ориентирован на реальность. В специальной литературе «эффективным» считается тот стиль руководства, который изменяется в зависимости от ситуации. Поэтому ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным. Эффективным является руководитель, который может приспособить принципы руководства к текущим нуждам производства родукции и услуг общественного питания, с учетом непредвиденных ситуаций. Функциональная составляющая (имея в виду ее содержание) релевантны специфике решаемых коллективом задач, его основным целям. Следствием продуктивного целостного вклада руководителя явится в конечном счете рост эффективности групповой деятельности.

Говоря о продвижении своей продукции в предприятиях ресторанного бизнеса, отметим, что их коммуникационная политика мало чем отличается от той, что присуща прочим предприятиям. Так, схема коммуникационной политики имеет следующий вид (приложение 1)^[7]. Средства продвижения ресторана в значительной степени зависят от его класса. Особенности продвижения ресторанов различных ценовых категорий приведены в приложении 2

Не последнюю роль в коммуникационной политике играет реклама. Специфика её оформления следующая:

• показано либо оформление интерьера, либо эмоции, которые клиент получит при посещении ресторана
• при оформлении рекламы есть альтернатива: показать картинкой то, что клиент увидит в ресторане, или написать словами

Планирование продвижения обычно подразделяется на отдельные этапы, на каждом из которых определяются основные виды деятельности, ответственные и участие подразделений. При разработке стратегического плана продвижения продукта или услуги интерактивное планирование состоит из следующих трех этапов^[8]:

• интерактивно-нормативный;
• развития и пересмотра;
• утверждения и реализации.

Чтобы продвигаемый новый продукт стал сильным брендом или хотя бы не потерялся в постоянно меняющихся рыночных условиях, стратегические программы продвижения нуждаются в новых подходах. Концепция продвижения сегодня – это стратегический документ, где все его составляющие имеют маркетинговое обоснование.

Он в обязательном порядке учитывают состояние рынка, особенности и динамику привычек, поведения и мотивации потребителей. В результате, концепция продвижения содержит основную работающую идею представления услуги потребительской аудитории, способную эффективно продвигать продукт, и оптимизирующую коммерческие и маркетинговые возможности фирмы.

В современных условиях актуальным является обобщение передового зарубежного опыта с целью его практического использования в отечественных предприятиях сферы общественного питания. Но для этого также необходим научно-технический прогресс. Основные направления научно-технического прогресса в общественном питании предусматривают:

1)   рационализацию и реконструкцию действующих предприятий питания;

2)   индустриализацию (централизация производства, автоматизация заготовочных предприятий);

3)   механизацию процессов, применение современного оборудования, разработку прогрессивной технологии производства продукции общественного питания на базе новой техники;

4)   увеличение производства важнейших видов контрольно-кассовых машин и весоизмерительных приборов;

5)   механизацию трудоемких работ;

6)   внедрение научной организации труда;

7)   применение автоматизированных систем управления;

8) всемерное использование Интернет-технологий

Сложная ситуация на рынке вынуждает компании сохранить существующие позиции и поднимать бизнес на новый уровень, делая его более гибким, прибыльным и успешным. Один из способов стимулировать развитие ресторанного бизнеса – внедрение новых концепций управления трудовыми ресурсами, на западе известных под аббревиатурой WfM (Workforce Management).

Концепция WfM позволяет полностью решить проблему планирования, оптимизировать затраты на персонал и повысить ее удовлетворенность. Например, в британском, шведском и датском подразделениях McDonald`s используется специализированная система Quinyx FlexForce, которая с начала нынешнего года доступна для использования в России.

Основная функция WfM предназначена для управленцев ресторана или людей, которые осуществляют планирование. Фактически, программная часть WfM предоставляет универсальный и удобный интерфейс для построения соответствия между задачами, сменами и сотрудниками. При этом учитывается компетенция и навыки сотрудников, их стоимость, а также желаемый график работы. Именно возможность сочетания финансовой и HR информации в одном интерфейсе делает WfM-системы удобными для развития бизнеса.

Во всем мире эти решения предлагаются как услуги в рамках набирающей обороты концепции SaaS (Software-as-a-Service, программное обеспечение как услуга). В рамках концепции SaaS, приложение размещается на удаленном сайте провайдера и клиент приобретает право на доступ к нему в качестве услуги. Другими словами, клиент не занимается решением сложных и требующих специальной компетенции ИТ-вопросов, а занимается развитием профильных направлений своего бизнеса.

Еще одной тенденцией является концепция KISS (Keep It Short and Simple), стремящаяся как можно больше упрощать процесс работы. На некоторых предприятиях,в том числе сферы общественного питания, должностные инструкции, нормы и правила похожи на специально зашифрованные сообщения. Предложения настолько витиеватые и непонятные, что сотрудник, особенно новичок, теряется уже с первых страниц. Но неоправданные сложности, существующие только на бумаге, еще не самое страшное. Гораздо хуже, когда сложным является сам процесс работы, тем более если в этом нет необходимости. Причиной усложнения может быть излишняя бюрократизация, когда для принятия простого решения существует кипа инструкций, а также уйма согласований, которые нужно получить.

Хороший руководитель должен знать, что из каждого правила есть исключения, особенно на предприятиях общественного питания, а проявление гибкости ведет к положительным результатам. Но это не нарушение правил по собственному желанию, а способность мыслить нестандартно, особенно когда ситуация выходит за рамки общепринятых регламентов. Широко известно, что любая ситуация кризиса или форс-мажора требует индивидуального подхода. Однако не только кризис может заставить руководителя отойти от шаблонных решений, иначе не возникало бы новых технологий и подходов в бизнесе.

Выводы по 1 главе

Сфера услуг является важнейшим источником мобилизации потенциала национального роста, повышения качества и уровня жизни. В настоящее время сервисные организации ориентируют свою стратегию на диверсификацию и качество предлагаемых услуг, что влияет на финансово-экономическую политику, способы и методы управления, стимулирует изыскания дополнительных внешних и внутренних резервов, в целях обеспечения конкурентоспособных позиций.

Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет эффективность внутрифирменного управления, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы. Структура влияет и на технологию управления, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстановке кадров, ведении маркетинговой работы и общего и оперативного управления производством продукции и услуг ресторана.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ РЕСТОРАНОМ «МАРИАМ» НА ЭТАПЕ ОТКРЫТИЯ

2.1 Организационная структура и общая характеристика ресторана «Мариам»

Последнее время интенсивно развиваются предприятия быстрого обслуживания на основе создания акционерных обществ и других видов собственности. Однако создание такого рода предприятий в силу специфики их рода деятельности не могут решать проблемы улучшения обслуживания населения. Поэтому в первую очередь необходимо развивать предприятия, в которых принятие пищи совмещаются с отдыхом. Актуальным становится проектирование и строительство небольших ресторан и ресторанов с доступными ценами на предоставляемые услуги. В условиях рыночных отношений необходимы более гибкие формы организации обслуживания и расширение сферы услуг, направленных на удовлетворении индивидуальных потребностей населения.

Ресторан «Мариам» - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные; винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха. Юридический адрес ресторана: Москва, Симоновский вал, д. 26, корп. 2, м. Автозаводская.

Режим работы предприятия ежедневно с 12.00 до 23:00. Предприятие будет иметь парковку, банкетный и VIP-зал, кальян, DVD, видео, видеопроектор. В ресторане планируется фоновая живая музыка, можно будет посмотреть спортивные программы на большом экране (спутниковое ТВ).

Как известно, основное назначение услуг общественного питания – производство, реализация, организация потребления, организация досуга индивидуальных потребителей^[9]. Основной целью создания данного предприятия является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Для достижения поставленных перед Обществом целей, оно, в установленном действующим законодательством РФ порядке, осуществляет ниже перечисленные виды деятельности:

1. выполнение торгово-закупочных, торговых, посреднических, бартерных и иных операций, открытие коммерческо-комиссионных магазинов и других торговых предприятий;
2. создание самостоятельных торговых предприятий, пунктов общественного питания, хранилищ и баз хранения продовольственной и промышленной продукции;
3. производство и реализация услуг в сфере общественного питания, открытие ресторанов, ресторан;
4. производство и реализация продовольственных товаров, включая безалкогольные напитки и алкогольную продукцию;
5. организация общественного питания;
6. осуществление культурно-развлекательных программ, организация и проведение концертов, дискотек, варьете, выставок, аукционов;
7. производство продуктов питания.

На предприятии действует линейно-функциональная структура управления, когда руководство рестораном осуществляется не только сверху, но и непосредственно на местах.

Схема построения организационной структуры ресторана оказана на рис. 1

Численность производственного персонала определяется, исходя из функциональной целесообразности и численности работников аналогичных производств.

Рис.1. Организационная структура ресторана «Мариам»

Система оплаты труда в соответствии с его творческим характером построена на использовании повременно-премиальной форме. Премия по итогам работы не планируется. Оплата труда руководителей и других категорий работников построена на основе должностных окладов и зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности предприятия. В приложении 3 приведена потребность в персонале на 3 года, рассчитана зарплата работников. По таблице видно, что ресторан при разработке потребности персонала и его зарплате учел инфляцию – каждый год затраты на зарплату растут на 10 %, не считая роста за счет увеличения количества поваров в 2017 году.

Директор осуществляет руководство работой ресторана, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой предприятия, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития ресторана, решаются совместно с учредителями ресторана.

Бухгалтер ведет бухучет ресторана, снимает кассу, подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты.

Шеф-повар (заведующий производством) контролирует и направляет работу поваров, ведает производственной деятельностью ресторана.

В ресторане существуют также должности:

1. Повар. Он подает заявки на необходимые продукты (сырье) в соответствии с меню заведующему производством, во время работы принимает заявки от официантов и выполняет их.
2. Официант. Он сервирует столы, принимает заказы от клиентов, передает их на исполнение поварам и барменам и обеспечивает своевременную подачу заказа клиенту. Убирает па столах, рассчитывает клиентов, следит за правильностью расчетов, передает деньги в кассу.
3. Бармен. Он осуществляет приготовление безалкогольных коктейлей и продажу всех напитков и продуктов, находящихся в ассортименте бара, принимает в кассу деньги от официанта, подает заявки заведующему производством на приобретение товара из ассортимента бара.
4. Охранник. Он осуществляет пропуск клиентов в ресторан, ограничивает вход в заведение при полной загруженности, решает вопросы, возникающие в случае некорректного поведения клиентов.
5. Работники вспомогательных служб. Осуществляют уборку помещений, вынос и помывку грязной посуды, подают заявки на необходимые принадлежности для уборки помещений.

Все кадры были привлечены на постоянной основе.

2.2 Оценка рыночной ситуации

По данным исследования, проведенного компанией Business Vision, ежегодный рост рынка общественного питания в Москве составляет около 20% (в то время как рост общероссийского рынка общепита составил всего около 12%). Примерно 50-70% всех московских точек общепита находятся в пределах Садового Кольца. Сегмент дорогих и элитных ресторанов является наиболее насыщенным из всех и растет медленнее, чем другие сегменты. Основные причины медленного роста сегмента элитных ресторанов следующие: дефицит подходящих для открытия таких ресторанов зданий и помещений; а также высокая стоимость создания ресторана, рассчитанного на публику с высокими доходами, при этом подавляющее большинство игроков на ресторанном рынке готовы вкладывать в открытие бизнеса не более $250 тыс.

Потребителями услуг элитных ресторанов являются богатые люди и верхний слой среднего класса, с доходом от $3000 на одного члена семьи в месяц.

В последнее время московская публика стала гораздо притязательнее и разборчивее. Поэтому от новых заведений требуется особое внимание к концепции. Клиентов можно привлечь особыми изысками поварского искусства и роскошным интерьером с неповторимой атмосферой.

Основными клиентами ресторанов среднего класса являются люди 25-45 лет, с доходом не менее 15000 руб. на человека, семья которых состоит из 3-4 человек.

В настоящее время есть данные о том, что в городе работает более 1000 предприятий общественного питания, из них 36 ресторанов, в основном это рестораны первого класса (рис. 2). Практически во всех преобладает традиционная кухня. 

 

Рис. 2. Количество заведений общественного питания в городе

Встречается армянская, грузинская, греческая, средиземноморская и китайская кухня. Основные недостатки работы ресторанов - отсутствие квалифицированного обслуживающего персонала (официанты, бармены, администраторы не проходят соответствующего профильного обучения). Это приводит к низкому качеству обслуживания.

В районе расположения ресторана «Мариам» численность жителей составляет 1,567 млн чел., из них жителей, являющихся целевым сегментом ресторана - 35 % (548,45 тыс. чел), в том числе потенциальных клиентов ресторана (8 %) – 43876 чел.

Конкурентным преимуществом данного предприятия являются такие факторы как:

- сочетание вариантов базового (армянская кухня) меню и дополнительного меню (европейская кухня),

- регулярная смена ассортимента,

- поддержание специальных цен (на бизнес-ланчи, комплексные обеды) и ценовых скидок (на завтраки в определённые часы, и т.д.).

Основными конкурентами ресторана «Мариам» являются находящиеся недалеко территориально заведения общественного питания, а также рестораны с подобной кухней. К ним относятся: рестораны и ресторан «Баязет», «Ночное рандеву», «Галльский дворик» и «Старый егерь» (приложение 4). Всех их, кроме местоположения, объединяет наличие как минимум 2 кухонь, примерно одинакового количества мест обслуживания, наличие сходных дополнительных услуг (бар, кальян, ТВ). Из анализа данных видно, что самым главным конкурентом ресторана «Мариам» являются рестораны «Баязет» и «Ночное рандеву», имеющие высокие оценки по большинству показателей деятельности.

2.3 Оценка эффективности производственной стратегии ресторана «Мариам»

Производственная программа ресторана рассчитывается на основании имеющихся производственных мощностей предприятия в разрезе выпускаемой номенклатуры продукции, для которой существуют благоприятные условия на рынке ресторанов корейской кухни, и объемов продукции, которые способен «поглотить» соответствующий сегмент рынка.

Формирование производственной программы осуществлялось, исходя из анализа рынка и конкурентов и прогноза изменений в экономике с учетом следующих факторов:

1. Продолжение активной работы с поставщиками сырья, полуфабрикатов и готовой продукции,
2. Возрастание спроса в связи с постоянной информированностью потенциальных потребителей.
3. Усиление рекламных работ.
4. Расширение ассортимента дополнительных услуг,
5. Смена меню каждые полгода,
6. Разработка комплексных обедов по цене, наиболее приемлемой для клиентов, чтобы обеспечить посещаемость ресторана в дневное время.

Подготовительный период включал в себя следующие работы:

• • регистрация предприятия
  • организация юридического сопровождения проекта и производства
  • привлечение финансовых ресурсов
  • заключение договора на приобретение основного оборудования
  • разработка нормативно-технической документации
  • проведение испытания оборудования
  • получение лицензии на производственную деятельность
  • заключение договора на аренду производственных, складских и торговых помещений
  • заключение договора на закупку отечественного и импортного сырья
  • проведение работ по изучению рынка сбыта
  • укомплектование штата предприятия необходимыми специалистами и рабочими.

После завершения вышеперечисленных работ ресторан начал свою деятельность и стал выходить на рынок с учетом того, что в течение первого года достигнуть планируемой мощности выпуска продукции. При расчетах принималось, что посещаемость ресторана в первый год будет 95 человек в день, во второй – 105 человек, в третий – 115 человек.

Производственный процесс, применяемый на предприятии «Мариам», носит тип единичного производства, что характеризуется широкой номенклатурой продукции, небольшим объемом выпуска каждой товарной единицы. При этом производственный процесс осуществляется на различном оборудовании с применением большой доли ручного творческого труда. Технологический процесс изготовления любого блюда состоит из трех стадий: подготовительной, обрабатывающей, заключительной.

За подготовительную стадию отвечает цех «по доработке полуфабрикатов и обработке зелени», где поступившее сырье со склада разделывают и сортируют. За обрабатывающую стадию отвечают горячий и холодный цехи, где готовиться непосредственно продукция и откуда выходят горячие блюда, холодные закуски и салаты, десерты и т.д. Весь процесс заканчивается порционной продукцией, которая попадает в торговый зал, являющийся заключительной стадией технологического процесса.

Предприятие «Мариам» арендует здание, годовая арендная плата составляет 1092,5 тыс. руб.

В настоящее время помещение полностью готово к производству и не требует ремонта, там уже произведены отделочные работы по обустройству помещения и установлено необходимое оборудование. К недостатку занимаемой площади следует отнести отсутствие автостоянки, однако в перспективе планируется арендовать участок под стоянку около ресторана, так как территория около ресторана позволяет осуществить этот проект. В целом же помещение удовлетворяет требованиям организации производственного цикла.

Для обеспечения технологического процесса приготовления блюд, обслуживания посетителей и управления деятельностью, ресторану необходимо закупить соответствующие основные фонды - оборудование (кухонное, холодильное, раздаточно-технологическое), офисное, обслуживающее (оборудование для кладовой, сантехника, электрооборудование), а также инвентарь и посуду для кухни и залов, мебель и др. (приложение 5). Из таблицы видно, что стоимость основных фондов за второй год повысилась по сравнению с первым годом на 390,25 тыс. руб., а на третий год на 435,75тыс. руб., достигнув уровня 4284 тыс.руб.

Абсолютная величина амортизационных отчислений определяется на основе действующих норм амортизация по каждому элементу основных фондов. В приложении 6 приведены амортизационные отчисления основных производственных фондов в течение трех лет. Из таблицы видно, что амортизационные отчисления основных производственных фондов за второй год выше, чем за первый год на 63,12 тыс. руб. и за третий год – на 72,3 тыс. руб. Следует заметить тенденцию увеличения амортизационных отчислений в течение трех лет.

Таким образом, стоимость основных фондов ресторана за три года должна увеличиться за счет постоянного их обновления, соответственно будет расти и сумма амортизационных отчислений.

Страховые отчисления строятся с учетом того, что при страховании реального имущества в страховой компании «ИнГосСтрах», годовой процент на сумму свыше 1 000 тыс. руб. составляет 0.5%.

Остр = (0.5 * Сим * К) / (100 * N),

Где: Остр – страховые отчисления (руб.),

Сим - стоимость застрахованного имущества (руб.),

К – количество месяцев в периоде,

N – количество месяцев, в течение которых выплачивается оговоренная сумма.

Сим первого года – 2441,5 тыс. руб.

Отсюда:

Остр за первый год = (0,5 * 2441,5 *12) / (100 *12) = 12,21 тыс. руб.

Сим2016 = 2698,5, отсюда Остр = 13,49 тыс. руб.

Сим2017 = 3030,25, отсюда Остр = 15,15 тыс. руб.

Средний заказ в день на одного человека составляет 950 руб., из этого примерно 200 руб. уходит на сырье и полуфабрикаты, а 100 руб. на покупную продукцию. В первый год посещаемость ресторана в день составляет 95 человек, число рабочих дней - 357, во второй год – 105 человек и 356 дней, в третий – 115 человек и 356 дней.

Кроме этих двух групп ресторану необходимы такие оборотные средства как расходы на электроэнергию и воду, покупка столового белья, моющих средств, канцтоваров и т.п. Данные затраты будут относится к переменным, так как напрямую зависят от объемов производства. Сумма переменных затрат на 3 года приведена в приложении 7.

Таким образом, стоимость необходимых оборотных средств ресторана постоянно растет, в том числе из-за роста объемов производства.

Полная себестоимость выпуска продукции рестораном «Мариам» по элементам экономических затрат приведена в приложении 8.

В приложении 9 разработан план производства продукции ресторана, на первый год – помесячно, на второй год – поквартально и на третий год – общий на весь год.

Расчет себестоимости на единицу продукции за год

Рассчитывается по формуле ПОЛНАЯ СЕБЕСТОИМОСТЬ/ПРОГНОЗ ОБЪЕМА ПРОДАЖ.

За первый год Сед прод. = 575,40 руб.

За второй год – 565,06 руб.

За третий год – 573,49 руб.

2.4 Оценка эффективности системы управления персоналом ресторана «Мариам»

Процесс управления рестораном представляет собой совокупность взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

Процесс управления направлен на создание нормальных условий в сфере производства, реализации продукции собственного производства и покупных товаров, а также высокого уровня обслуживания.

Элементом структуры управления рестораном служит орган управления в лице администрации предприятия:

1. Директор (главный менеджер) - необходимо высшее образование, опыт работы в ресторанном бизнесе не менее 10 лет, причем 4 года из них на должности менеджера, должен обладать большими организаторскими способностями и предприимчивостью.

2. Бухгалтер - необходимо высшее образование по специальности не менее 10-летний опыт бухгалтерской работы на предприятии, обязательное знание производственного процесса предприятия общественного питания и аудита.

3. Шеф-повар – необходимо высшее образование по ресторанно-гостиничному бизнесу, опыт работы в ресторане, хорошее знание производственного процесса предприятия.

Сформулируем основные характеристики системы управления рестораном:

– адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии фирмы;

– восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;

– способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков. информации;

– жесткий контроль за исполнением управленческих решений и организация системы отслеживания результатов данных решений;

– соблюдение принципа делегирования полномочий, при котором каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

– соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

– разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами фирмы.

2.5 Оценка эффективности маркетинговых процессов ресторана «Мариам»

Основная задача системы управления маркетингом – обеспечить производство продукции, привлекательной для средне ценового сегмента рынка, однако успех руководства маркетингом зависит от действий конкурентов и различных контактных аудиторий.

Основными контактными аудиториями ресторана «Мариам», имеющими возможность распространять информацию о его деятельности, являются:

- работники ресторана, распространяющие информацию о ресторане среди своих родственников, друзей и знакомых;

- местное население – жители данного района, а также люди, работающие в нем: сотрудники предприятий и учреждений, расположенных рядом с рестораном. Они имеют возможность в любой удобный для них момент зайти в ресторан, сделать заказ, и затем посоветовать его своим друзьям и знакомым. Сотрудники офисов и предприятий также могут донести до своего руководства информацию о ресторане, например, с предложением организации горячих обедов для персонала или корпоративных мероприятий;

- предприятия – поставщики и партнеры ресторана «Мариам», имеющие непосредственный контакт и достаточно подробную информацию о ресторане, даже не обязательно посещая его как клиенты;

- государственные и финансовые учреждения, с которыми контактирует ресторан в процессе хозяйственной деятельности: властные органы, банки и т.п.;

- средства массовой информации, включая информационные источники. Их деятельность по распространению информации наиболее заметна и может проходить на правах рекламы.

Стратегии ценообразования применяются при установлении цены на новый товар, при долгосрочном изменении цены существующего товара, при краткосрочном изменении цены с целью стимулирования спроса. На стратегию ценообразования влияют характеристики потребителя, организации и конкурентов. Общая задача ценообразования – достичь требуемого возврата капиталовложений и обеспечить прибыль.

Для ресторана «Мариам» как предприятия общественного питания цена на продукцию напрямую зависит от затрат на производство блюд: в общественном питании основой формирования цены является стоимость продуктов, расходуемых на приготовление конкретного блюда и система наценок, регулирующаяся как законодательно, так и внутренними документами предприятия.

Продажная цена готовой продукции состоит из следующих элементов - стоимости сырья, использованного для ее изготовления, торговой наценки, покрывающей все расходы организации и планируемой части прибыли.

Одним из ценовых показателей деятельности любого ресторана является средний чек – средняя стоимость заказа одного посетителя. Для данного ресторана эта сумма составляет по методу ценообразования «средние издержки + прибыль»:

Ц = (Сс + П) + НДС

Сс = 670,90 руб.,

П = 134,18 руб. (20 %),

НДС = 144,92 руб.

Ц = 950 руб.

Определение средневзвешенной рыночной цены: Цcp = (Q1 х Р1 +Q2 х P2+ Q3 х Р3) / (Q1 + Q2 + Q3), где

Q1; Q2; Q3 – объемы продаж в месяц трех ближайших конкурентов ресторана «Мариам»:

Q1=3 600 тыс. руб.

Q2=3 800 тыс. руб.

Q3=2 600 тыс. руб.

P1, Р2, Р3 – цена единицы продукции тех же конкурентов соответственно

p1= 1,3 тыс. руб.

р2= 1,1 тыс. руб.

р3= 0,9 тыс. руб.

Цср=1,12 тыс. руб.

Таким образом, планируемая для ресторана «Мариам» цена заказа ниже среднерыночной, что дает ресторану определенное конкурентное преимущество.

Ценовая стратегия проникновения на рынок подразумевает максимальное снижение цен на товары/услуги с целью вытеснения конкурентов и занятия максимально возможной доли рынка, после чего возможно повышение цен. В чистом виде такую стратегию применять может только сильная устойчива и достаточно крупная компания, поэтому для ресторан «Мариам» в добавление к ней рекомендуется разработать систему скидок для целевых групп посетителей для их дополнительного привлечения.

Одним из основных способов продвижения товара на рынок будет реклама – самый мощный стимулятор спроса на рынке предприятий общественного питания. Ядром целевой аудитории для ресторана средне ценового сегмента являются люди в возрасте 18-35 лет с высшим образованием, работающие и имеющие высокий уровень дохода. Именно на них 6удет ориентирована рекламная концепция продвижения. Гостей ресторана данного сегмента нельзя назвать ориентированными на цену, и предлагаемая рестораном кухня – основной критерий их выбора.

Ресторан «Мариам» планирует использовать следующие каналы распространения рекламы:

• рекламные вывески (щиты) в районе расположения ресторана
• реклама в периодических изданиях
• реклама в транспортных средствах
• реклама в Интернете
• реклама через своих посетителей
• рекламные купоны в супермаркетах и салонах красоты
• рассылка писем потенциальным посетителям.

Стратегия рекламной компании ООО «Мариам» следующая: за две недели до начала выпуска нового меню или проведения мероприятия необходимо начинать распространение информации о продукции (услуге) потенциальным клиентам. В течение этого времени планируется сформировать у потенциальных клиентов мнение о данном мероприятии (следовательно, и о ресторане), в связи, с чем в этот период целесообразна наиболее интенсивная реклама в периодических изданиях и одновременно изготовление вывесок (наружной рекламы), которые будут привлекать внимание прохожих и водителей автомобилей. В течение всего года необходимо постоянно поддерживать в сознании клиентов заинтересованность в продукции ресторана, а о мероприятиях освещать подробно и интенсивно, в связи с чем, реклама в периодических изданиях и транспортных средствах будет появляться постоянно, но с периодичностью в ее интенсивности.

Предусматривается размещать рекламу в газетах, ориентированных на широкие слои населения, а также в журналах «Рестораны Москвы» и «Все рестораны Москвы», где содержатся сведения о коммерческой и производственной деятельности предприятий общественного питания, а также в Интернете.

В приложении 10 рассчитаны расходы на рекламу ресторана «Мариам», за первый год помесячно, которые к концу года составили сумму, равную 819,13 тыс. руб. (расходы на рекламу составляют 3 % от себестоимости), на второй год поквартально, которые составили 993,1 тыс. руб., что на 173,97 тыс. руб. больше чем в первый год. И расходы на рекламу на третий год, которые составили 1196,45 тыс. руб., что на 203,35 тыс. руб. больше, чем в предыдущем году, и выше на 377,32, чем в первый год.

2.6 Оценка эффективности операционного управления ресторана «Мариам»

Рассчитаем основные технико- экономические показатели ресторана, сходя из всех произведенных расчетов (табл. 1).

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели планируемой деятельности ресторана «Мариам»

№	Показатель	2015	2016	2017
1	выручка без НДС, тыс. руб	27304,45	33103,47	39881,81
2	Затраты, тыс. руб	19682,07	21676,49	24017,44
3	валовая прибыль, тыс. руб. (1-2)	7622,38	11426,98	15864,37
4	Налоги, в т.ч. на прибыль, 26 %, тыс. руб (3*26%)	1981,82	2971,02	4124,74
5	Чистая прибыль, тыс. руб.(3-4)	5640,56	8455,97	11739,63
6	стоимость ОФ,тыс. Руб.	3458,00	3848,25	4284,00
7	численность сотрудников, чел	35,00	35,00	36,00
8	Фондоотдача, руб. (1/6)	7,90	8,60	9,31
9	Фондоемкость, руб. (6/1)	0,13	0,12	0,11
10	Фондовооруженность. Руб.(6/7)	98,80	109,95	119,00
11	рентабельность продаж, %(5/1*100)	20,66	25,54	29,44
12	рентабельность затрат. % (5/2*100)	28,66	39,01	48,88
12	производительность труда, тыс. руб. (1/7)	780,13	945,81	1107,83

Таким образом, видно, что управление рестораном является успешным, так как происходит рост абсолютных показателей выручки, причем более быстрыми темпами, чем рост затрат, что увеличивает прибыль и рентабельность деятельности предприятия. В целом, рентабельность данного проекта находится выше среднеотраслевого уровня рентабельности (20 %).

В приложении 11 рассчитаны финансовые потоки ресторана при планируемых показателях на 3 года.

Таким образом, мы наблюдаем постоянный рост показателей объемов производства и получаемой выручки и прибыли ресторана.

Далее рассчитаем точку безубыточности, в данном случае это – критический объем производства, т.е. тот объем, реализация которого покрывает сумму постоянных затрат (табл. 2).

Таблица 2

Расчет точки безубыточности по годам

Показатель	2015	2016	2017
выручка без НДС, тыс. руб	27304,45	33103,47	39881,81
объем реализации, ед	33915,00	37380,00	40940,00
цена за ед., тыс. руб.	0,805	0,886	0,974
постоянные расходы, тыс. руб.	9371,57	10298,49	11566,44
переменные расходы, тыс. руб.	10310,50	11378,00	12451,00
переменные расходы на ед., тыс. руб	0,30	0,30	0,30
критический объем производства, ед	18702,94	17719,18	17262,71

Из проведенных расчетов видно, что в 2015 году ресторану необходимо реализовать 18703 заказа, чтобы полностью покрыть постоянные расходы, в 2016 году- 17720 заказов, в 2017 году – 17263 заказа. Реализация каждого последующего относительно критического объема заказа начинает приносить предприятию чистую прибыль, так как остается покрывать только переменные затраты на каждый вновь произведенный и реализованный заказ.

Выводы по 2 главе

Планируется создать ресторан европейской и восточной кухни «Мариам», с соответствующим интерьером и рядом сопутствующих услуг. Помещение для ресторана арендуется, оборудование закупается.

Проведенные расчеты показали, что при заданных и планируемых исходных данных ведения бизнеса, проект создания такого ресторана весьма успешен, рентабельность такого предприятия находится выше среднеотраслевого уровня, выручка и прибыль растут более быстрыми темпами, чем затраты, даже с учетом инфляции (10 % заложено в расчетах).

Согласно проведенным расчетам, предприятию при имеющихся условиях достаточно будет производить и реализовывать почти в 2 раза меньше продукции, чем заложено в плане согласно прогнозам спроса. Следовательно, уже в первый год работы ресторана будет получена прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ресторанный бизнес на современном этапе является достаточно стабильным и прибыльным. При этом, хотя рост рынка происходит быстрыми темпами, ряд рыночных сегментов ресторанного бизнеса еще далек от заполнения, следовательно, создание нового ресторана является гарантированно успешным.

Содержание процесса управления рестораном в основном определяется качеством целеполагания, которое, в свою очередь, обусловлено тем, насколько в поставленных целях (сегодняшних, среднесрочных, стратегических) наиболее точно и полно выражены потребности и интересы всего общества, его отдельных социальных групп, определяющие мотивы поведения людей. Процесс управления рестораном, особенно на этапе его создания, должен происходить максимально эффективно, на основе тщательного планирования собственной деятельности ресторана, и прогнозирования ситуации, характерной для данного рынка в перспективе.

В работе рассмотрены аспекты управления созданием ресторана европейской и восточной кухни «Мариам», с соответствующим интерьером и рядом сопутствующих услуг. Помещение для ресторана арендуется, оборудование закупается.

Проведенные расчеты показали, что при заданных и планируемых исходных данных ведения бизнеса, проект создания такого ресторана весьма успешен, рентабельность такого предприятия находится выше среднеотраслевого уровня, выручка и прибыль растут более быстрыми темпами, чем затраты, даже с учетом инфляции (10 % заложено в расчетах).

Согласно расчетам, предприятию при имеющихся условиях достаточно будет производить и реализовывать почти в 2 раза меньше продукции, чем заложено в плане согласно прогнозам спроса. Следовательно, уже в первый год работы ресторана будет получена прибыль.

Таким образом, выбранные методы и подходы к созданию и управлению предприятием ресторанного бизнеса являются эффективными, цель работы достигнута, задачи –выполненными.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. ГОСТ Р 50762-2007 «Услуги общественного питания. Классификация предприятий общественного питания»
2. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики : учебник / В.И. Беляев. — М. : КНОРУС, 2009. — 672 с.
3. Виноградова М.В., Панина З.И. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства : учеб. пособие – 2-е изд., испр. – М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К◦», 2011. – 289с.
4. Котлер Ф. И др. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм./ Ф. Котлер, Дж. Боуэн, Дж. Мейкенз; Пер. с англ. под ред. Р.Б. Ноздревой. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 787 с.
5. Менеджмент в туристском бизнесе: учебное пособие / М.А. Жукова. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008. - 192 с.
6. Обслуживание в ресторане: для кого вы это делаете. Режим доступа: [http://www.1pub.ru/pages/service/1.htm]
7. Пешкова, Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы/ Е.П.Пешкова. – М.: Ось-89, 2009. – 198 с.
8. Радченко Л.А. Организация производства на предприятиях общественного питания. М., 2008. – 344 с.
9. Ресторанный бизнес: аналитический материал (электронный ресурс). – Режим доступа - http://www.atlas-capital.ru/topics/104.html
10. Рестораны для любителей Интернета (электронный ресурс). – Режим доступа - http://www.hotres.ru/articles/63/1856/

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Коммуникационная политика ресторанного бизнеса

Приложение 2

Зависимость средств продвижения от класса ресторана

Класс	Вид продвижения	Особенности продвижения
Уличный или обычный Fast-foоd	Наружная реклама Стимулирование сбыта	Высоко значение наружной рекламы Важен выбор ценовой политики, стимулирование сбыта Часто ключевым параметром выбора является сильный бренд Информирование аудитории «окружения»
Демократичный ресторан	Наружная реклама Стимулирование сбыта Персональные продажи PR	Важен широкий спектр и качество дополнительных услуг.
Заведения высокого уровня	Персонификация заведения Персональные продажи	Сильный бренд = имя ресторатора

Приложение 3

Потребность в персонале и заработной плате

№ п/п	Категория работников	Кол-во	Оклад, т.р.	Затраты 2015	Кол-во	Оклад 2016	Кол-во	Оклад 2017
1	Директор	1	40	480,00	1	528,00	1	580,80
2	Бухгалтер	1	30	360,00	1	396,00	1	435,60
3	Администр. персонал	2	24	576,00	2	633,60	2	696,96
4	Официанты	10	6	720,00	10	792,00	10	871,20
5	Бармен	2	8	192,00	2	211,20	2	232,32
6	Шеф-повар	1	35	420,00	1	462,00	1	508,20
7	Повара	6	12	864,00	6	950,40	7	1219,68
8	Охрана	4	20	960,00	4	1056,00	4	1161,60
9	Работники вспомог. производства	8	6	576,00	8	633,60	8	696,96
	Итого	35		5148,00	35	5662,80	36	6403,32

Приложение 4

Анализ конкурентов ресторана Мариам

№	Показатели	«Мариам»	«Баязет»	«Ночное рандеву»	«Галльский дворик»
1	Качество продукции	О	О	О	О
2	Привлекательность внешнего вида блюд	О	О	О	Х
3	Предлагаемый ассортимент	Х	О	Х	У
4	Качество обслуживания	Х	Х	Х	У
5	Мероприятия и шоу-программы	У	Х	Х	У
б	Связь с клиентами	У	Х	О	У
7	Интерьер зала ресторана	Х	Х	Х	У
8	Престиж ресторана	Х	О	О	Х
9	Разработка новых товаров и услуг	У	Х	У	У
10	Работа маркетинговой службы	У	Х	У	НУ
11	Эффективность организационно-управленческой структуры	Х	Х	У	У
12	Применение новых технологий в производстве	Х	Х	Х	У
13	Обучение персонала	Х	О	О	У
14	Финансовое положение	Х	О	О	У
15	Стабильность продаж	Х	Х	О	Х

Виды оценок: «О» – отлично, «X» – хорошо, «У» – вызывает опасение, «НУ» – неудовлетворительно.

Приложение 5

Основные фонды ресторана «Мариам»

№п/п	Основные фонды	2015	2016	2017
1	Здание	аренда	аренда	аренда
2	Оборудование:
	технологическое	228,00	252,00	299,00
	тепловое	807,50	892,50	977,50
	холодильное	855,00	945,00	1035,00
	торговое	142,50	157,50	195,50
	весо-измерительное	142,50	157,50	172,50
	световое	85,50	94,50	103,50
	компьютерное	104,50	115,50	138,00
	уборочное	57,00	63,00	69,00
3	Сантехника	152,00	168,00	184,00
4	Оборудование для перемещения грузов	76,00	84,00	97,75
5	Кухонная посуда	142,50	157,50	172,50
6	Кухонный инвентарь	85,50	105,00	115,00
7	Специализированная тара	38,00	44,10	50,60
8	Столовая посуда	57,00	57,75	57,75
9	Столоваые приборы	47,50	50,40	52,90
10	Мебель
	диваны	57,00	63,00	69,00
	стулья	95,00	115,50	126,50
	столы	114,00	136,50	149,50
	кресла	57,00	63,00	80,50
	шкафы	114,00	126,00	138,00
	Итого	3458,00	3848,25	4284,00

Приложение 6

Абсолютная величина амортизационных отчислений основных производственных фондов в течение трех лет

№ п/п	Наименование основных фондов	Норма аморти-зации, %	2015	2016	2017	Сумма
1	Оборудование:
	технологическое	20	45,60	50,40	59,80	155,80
	тепловое	14	113,05	124,95	136,85	374,85
	холодильное	14	119,70	132,30	144,90	396,90
	торговое	14	19,95	22,05	27,37	69,37
	весо-измерительное	20	28,50	31,50	34,50	94,50
	световое	10	8,55	9,45	10,35	28,35
	компьютерное	35	36,58	40,43	48,30	125,30
	уборочное	20	11,40	12,60	13,80	37,80
2	Сантехника	10	15,20	16,80	18,40	50,40
3	Оборудование для перемещения грузов	18	13,68	15,12	17,60	46,40
4	Кухонная посуда	25	35,63	39,38	43,13	118,13
5	Кухонный инвентарь	25	21,38	26,25	28,75	76,38
6	Специализированная тара	10	3,80	4,41	5,06	13,27
7	Столовая посуда	25	14,25	14,44	14,44	43,13
8	Столовые приборы	25	11,88	12,60	13,23	37,70
9	Мебель	14,3	62,49	72,07	80,58	215,14
	Итого		561,62	624,74	697,04	1883,40

Приложение 7

Сумма необходимых оборотных средств ресторана

Наименование	2015	2016	2017
сырье и полуфабрикаты	6783	7476	8188
покупные изделия	3391,5	3738	4094
электроэнергия	30	34	38
столовое белье и ткани	20	30	25
спецодежда	20	20	25
моющие средства	16	18	18
канцтовары	17	25	26
инвентарь	8	8	8
вода	10	12	14
цветы и растения	15	17	15
Итого	10310,5	11378	12451

Приложение 8

Калькуляция себестоимости продукции

№ п/п	Наименование элемента затрат	2015	2016	2017
	Постоянные затраты	9371,6	10298,5	11566,4
1	Заработная плата	5148,0	5662,8	6403,3
2	Отчисления по соц.фондам	1750,3	1925,4	2177,1
3	Амортизация	561,6	624,7	697,0
4	Арендная плата	1092,5	1092,5	1092,5
5	Страховые взносы	819,1	993,1	1196,5
6	Расходы на рекламу и маркетинг	5148,0	5662,8	6403,3
	Переменные затраты	10310,5	11378,0	12451,0
7	Сырье и полуфабрикаты	6783	7476	8188
8	Покупная продукция	3391,5	3738	4094
9	Электроэнергия	30	34	38
10	Столовое белье и ткани	20	30	25
11	Сан.спец.одежда и форм.одежда	20	20	25
12	Моющие и дезинфец.средства	16	18	18
13	Бумага и бумажн.изделия	17	25	26
14	Хоз.инвентарь	8	8	8
15	Вода	10	12	14
16	Цветы и растения	15	17	15
	Всего	19682,1	21676,5	24017,4

Приложение 9

План производства ресторана «Мариам»

2015			2016			2017
Месяц	Объем	т.р	Квартал	Объем	т.р.	Всего
1	2294,49		1			27769,5
2	4512,50	2218,01		8182,88
3	6806,99	2294,49
4	9025,00	2218,01	2		8182,88
5	11319,49	2294,49		16365,76
6	13537,50	2218,01
7	15831,99	2294,49	3		8275,87
8	18126,48	2294,49		24641,63
9	20344,49	2218,01
10	22715,47	2370,97	4		8461,84
11	24933,47	2218,01		33103,47
12	27304,45	2370,97
Итого	27304,45		Итого	33103,47		39881,81

Приложение 10

Расходы на рекламу в 2015 году

№ п/п	Средства рекламы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	Рекламные вывески	6,83	13,65	20,48	27,30	34,13	40,96	47,78	54,61	61,43	68,26	75,08	81,91
2	Реклама в периодических изданиях	13,65	27,31	40,96	54,61	68,26	81,92	95,57	109,22	122,87	136,53	150,18	163,83
3	Реклама в интернете	20,48	40,96	61,44	81,91	102,39	122,87	143,35	163,83	184,31	204,78	225,26	245,74
4	Рекламные купоны	6,83	13,65	20,48	27,30	34,13	40,96	47,78	54,61	61,43	68,26	75,08	81,91
5	Рассылка писем	6,83	13,65	20,48	27,30	34,13	40,96	47,78	54,61	61,43	68,26	75,08	81,91
6	Реклама в транспорте	13,65	27,31	40,96	54,61	68,26	81,92	95,57	109,22	122,87	136,53	150,18	163,83
	Итого	68,26	136,52	204,78	273,04	341,30	409,57	477,83	546,09	614,35	682,61	750,87	819,13

Расходы на рекламу 2016-2017 гг

№п/п	Средства рекламы	2017				2017
		1	2	3	4
1	Рекламные вывески	24,83	49,66	74,48	99,31	119,65
2	Реклама в периодических изданиях	49,7	99,3	149,0	198,62	239,29
3	Реклама в интернете	74,5	149,0	223,4	297,93	358,94
4	Рекламные купоны	24,8	49,7	74,5	99,31	119,65
5	Рассылка писем	24,8	49,7	74,5	99,31	119,65
6	Реклама в транспорте	49,7	99,3	149,0	198,62	239,29
	Итого	248,28	496,55	744,83	993,10	1196,45

Приложение 11

Финансовый план на 2015 год, тыс. руб.

Показатели	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
объем реализации	2275,37	4550,74	6826,11	9101,48	11376,85	13652,23	15927,60	18202,97	20478,34	22753,71	25029,08	27304,45
затраты	1640,17	3280,35	4920,52	6560,69	8200,86	9841,04	11481,21	13121,38	14761,55	16401,73	18041,90	19682,07
Постоянные затраты	780,96	1561,93	2342,89	3123,85	3904,81	4685,78	5466,74	6247,70	7028,66	7809,63	8590,59	9371,55
Заработная плата	429,00	858,00	1287,00	1716,00	2145,00	2574,00	3003,00	3432,00	3861,00	4290,00	4719,00	5148,00
Отчисления	145,86	291,72	437,58	583,44	729,30	875,16	1021,02	1166,88	1312,74	1458,60	1604,46	1750,32
Амортизация	46,80	93,60	140,40	187,20	234,00	280,80	327,60	374,40	421,20	468,00	514,80	561,60
Арендная плата	91,04	182,08	273,13	364,17	455,21	546,25	637,29	728,33	819,38	910,42	1001,46	1092,50
Расходы на рекламу	68,26	136,52	204,78	273,04	341,30	409,57	477,83	546,09	614,35	682,61	750,87	819,13
Переменные затраты	859,21	1718,42	2577,63	3436,83	4296,04	5155,25	6014,46	6873,67	7732,88	8592,08	9451,29	10310,50
сырье и полуфабрикаты	565,25	1130,50	1695,75	2261,00	2826,25	3391,50	3956,75	4522,00	5087,25	5652,50	6217,75	6783,00
покупные изделия	282,63	565,25	847,88	1130,50	1413,13	1695,75	1978,38	2261,00	2543,63	2826,25	3108,88	3391,50
электроэнергия	2,50	5,00	7,50	10,00	12,50	15,00	17,50	20,00	22,50	25,00	27,50	30,00
столовое белье и ткани	1,67	3,33	5,00	6,67	8,33	10,00	11,67	13,33	15,00	16,67	18,33	20,00
спецодежда	1,67	3,33	5,00	6,67	8,33	10,00	11,67	13,33	15,00	16,67	18,33	20,00
моющие средства	1,33	2,67	4,00	5,33	6,67	8,00	9,33	10,67	12,00	13,33	14,67	16,00
канцтовары	1,42	2,83	4,25	5,67	7,08	8,50	9,92	11,33	12,75	14,17	15,58	17,00
инвентарь	0,67	1,33	2,00	2,67	3,33	4,00	4,67	5,33	6,00	6,67	7,33	8,00
вода	0,83	1,67	2,50	3,33	4,17	5,00	5,83	6,67	7,50	8,33	9,17	10,00
цветы и растения	1,25	2,50	3,75	5,00	6,25	7,50	8,75	10,00	11,25	12,50	13,75	15,00
валовая прибыль	635,20	1270,40	1905,60	2540,79	3175,99	3811,19	4446,39	5081,59	5716,79	6351,98	6987,18	7622,38
НДС	409,57	819,13	1228,70	1638,27	2047,83	2457,40	2866,97	3276,53	3686,10	4095,67	4505,23	4914,80
Налог на прибыль	165,15	330,30	495,45	660,61	825,76	990,91	1156,06	1321,21	1486,36	1651,52	1816,67	1981,82
Чистая прибыль	470,05	940,09	1410,14	1880,19	2350,23	2820,28	3290,33	3760,37	4230,42	4700,47	5170,51	5640,56

Продолжение приложения 11

Финансовый план на 2016-2017 гг., тыс. руб.

Показатель	2016 г, по кварталам				2017
	1	2	3	4
объем реализации	8275,95	16551,91	24827,86	33103,81	39881,8
затраты	5419,1	10838,2	16257,4	21676,5	24017,44
Постоянные затраты	2574,61	5149,23	7723,84	10298,45	21398,94
Заработная плата	1415,7	2831,4	4247,1	5662,8	6403,32
Отчисления	481,34	962,68	1444,01	1925,35	2177,13
Амортизация	156,2	312,4	468,5	624,7	697,0
Арендная плата	273,1	546,3	819,4	1092,5	10925
Расходы на рекламу	248,28	496,55	744,83	993,10	1196,45
Переменные затраты	2844,5	5689,0	8533,5	11378	12451
сырье и полуфабрикаты	1869,0	3738,0	5607,0	7476	8188
покупные изделия	934,5	1869,0	2803,5	3738	4094
электроэнергия	8,5	17,0	25,5	34	38
столовое белье и ткани	7,5	15,0	22,5	30	25
спецодежда	5,0	10,0	15,0	20	25
моющие средства	4,5	9,0	13,5	18	18
канцтовары	6,3	12,5	18,8	25	26
инвентарь	2,0	4,0	6,0	8	8
вода	3,0	6,0	9,0	12	14
цветы и растения	4,3	8,5	12,8	17	15
валовая прибыль	2856,83	5713,66	8570,49	11427,32	15864,37
НДС	1489,67	2979,34	4469,01	5958,69	7178,73
Налог на прибыль	742,78	1485,55	2228,33	2971,10	4124,74
Чистая прибыль	2114,05	4228,11	6342,16	8456,22	11739,63

1. ГОСТ Р 50762-2007 «Услуги общественного питания. Классификация предприятий общественного питания.» ↑

2. ГОСТ Р 50762-2007 «Услуги общественного питания. Классификация предприятий общественного питания.» ↑

3. Менеджмент в туристском бизнесе: учебное пособие / М.А. Жукова. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008. - 192 с. ↑

4. Ресторанный бизнес: аналитический материал (электронный ресурс). – Режим доступа - http://www.atlas-capital.ru/topics/104.html ↑

5. Рестораны для любителей Интернета (электронный ресурс). – Режим доступа - http://www.hotres.ru/articles/63/1856/ ↑

6. Радченко Л.А. Организация производства на предприятиях общественного питания. М., 2008. – 344 с. ↑

7. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики : учебник / В.И. Беляев. — М. : КНОРУС, 2009. — 672 с. ↑

8. Котлер Ф. И др. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм./ Ф. Котлер, Дж. Боуэн, Дж. Мейкенз; Пер. с англ. под ред. Р.Б. Ноздревой. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 787 с. ↑

9. Обслуживание в ресторане: для кого вы это делаете. Режим доступа: [http://www.1pub.ru/pages/service/1.htm] ↑