Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Подбор персонала и работа с кадрами в ресторане (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ РАБОТЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том, что в настоящее время функции управления кадрами приобретают все большие значения, так как любое современное предприятие, активно действующее в условиях изменяющейся среды, ориентированное на качество, а не на количество оказываемых услуг, все в большей степени зависит от человеческих факторов. Поэтому каждая преуспевающая фирма вкладывает большие капиталы в развитие трудового ресурса, рассматривает их не как издержки, а как актив предприятия. По истечении времени капиталы, вложенные в людей, возрастают, а не уменьшаются, как капиталы, вложенные в средства производства. Именно человеческим капиталов, а не заводами, оборудованием и производственным запасом обеспечивается конкурентоспособность и экономический рост предприятий.

При повышении качества управления кадрами решают некоторые проблемы, связанные с изменениями в системах управления кадрами. В силу этого особая важность и практическая значимость приобретается повышением эффективности управления кадрами.

Эффективность функционирования бизнеса невозможна без учета человеческих составляющих в системах корпоративного управления. Введения в практики управления регулярных оценок кадровых потенциалов организаций и эффективности работы с сотрудниками могут дать руководителям важные данные, которые могут быть использованы при процессе реализации организационной цели.

В современности понимания того, что человеческий ресурс является основой деятельности предприятий, пришли к руководителям множества российских предприятий. И проблема управления человеческим ресурсом, в том числе управления издержками на содержания этих ресурсов, становится все более актуальной, так как от того насколько умело на предприятиях используют ресурс, зависят показатели конкурентоспособности данных предприятий. В условиях рынка предприятие вынуждено искать новую форму и метод управления с целью повышения эффективности и результативности управления человеческим ресурсом.

При обеспечении эффективности управления деятельностью предприятий системы управления сотрудниками организации должны ставить цель поддержки планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий по данной области.

Но, несмотря на то, что новая технология при работе с кадрами все шире используется на предприятиях, некоторые вопросы, связанные с использованием этой технологии управления являются недостаточно исследованными в методических и практических планах.

Цель курсовой работы – разработка направлений совершенствования кадровой политики предприятия (на примере ресторана быстрого питания SubWay).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Исследования основ кадровой политики предприятий и критериев их эффективности на предприятиях;

Рассмотрения особенностей управления кадрами в ресторанном бизнесе;

Изучения основных видов стратегий управления кадрами;

Проведение анализа кадровой политики, которая применяется в SubWay и предложение рекомендаций по ее совершенствованию.

Предметом исследования являются методологии оптимизации кадровой политики предприятий. Исследование проводится на примере ресторана быстрого питания SubWay.

Теоретическую, методологическую и информационную базу работы составляют научные положения, которые опубликованы в работах отечественных и зарубежных ученых; фундаментальные исследования по теории управления персоналом.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ РАБОТЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Понятие и сущность кадровой политики

Основу формирования стратегий управления персоналом организаций составляет их кадровая политика. Она является набором основополагающих принципов, которые применяются кадровыми службами предприятий во время формирования, использования и развития персонала, а также подразумевают совершенствование формы и метода работы с сотрудниками в конкретных исторических условиях тех или иных периодов развития экономики.

Понятие кадровой политики тесно связано с каждой областью хозяйственной политики организаций. С одной стороны, процессы принятия решения в области кадровой политики происходят в каждой комплексной функциональной подсистеме: управление технической деятельностью, управление производством, управление производством, управление экономической деятельностью, управление внешнехозяйственной деятельностью, управление персоналом организации. С другой стороны, принятие решений в области кадровой политики влияет на принятие решений в каждой из этих комплексных функциональных подсистем. Так как главная цель кадровой политики заключается в обеспечении этих функциональных подсистем: систем управления и производственных систем организаций необходимым персоналом, очевидно, что решение по вопросу найма, оценки, стимулирования и мотивации сотрудников и т.п. влияет на процесс принятия решений в области хозяйственной политики предприятий.

С.А. Шапиро определена кадровая политика как «совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, в которых они работают». [47, с.18]

В разных организациях могут существовать различные типы кадровой политики. Авторами издания «Управление персоналом» [42, с.38] предлагается несколько типов кадровой политики:

Пассивный тип кадровой политики. При таких типах политики возникают ситуации, в которых руководства организаций не имеют выраженных программ действий в отношении своих сотрудников, а кадровые работы сводятся к ликвидации негативного последствия. Для таких организаций характерны отсутствия прогнозов кадровой потребности, средств деловых оценок работников, систем диагностик мотивации сотрудников. Руководители при подобном типе кадровой политике работают в режиме экстренного реагирования на возникающую конфликтную ситуацию, которую стремятся погасить любым средством, часто не пытаясь понимать причину возникновения конфликтных ситуаций.

Реактивный тип кадровой политики. Во время формирования политики такого типа руководители организаций стремятся контролировать все факторы, которые свидетельствуют о возникновении негативной ситуации в отношениях с персоналом, и причину ее возникновения. К таким факторам относят: конфликтные ситуации, отсутствие мотивации к производительному труду, отсутствие высококвалифицированной рабочей силы для решения задач, которые стоят перед организациями. Служба персонала в такой организации, обычно, обладает средством для выявления подобных ситуаций и принятия экстренной меры.

Превентивный тип кадровой политики. Такой тип политики осуществляют тогда, когда руководители имеют обоснованный прогноз возникновения кризисной ситуации на краткосрочную и среднесрочную перспективу, однако кадровые службы организаций не располагают средством влияния на негативные ситуации.

Содержание кадровой политики за последние годы претерпело ряд серьезных изменений и полностью согласуется со стратегиями развития организаций. Возникновение дефицита квалифицированных рабочих привело к отказам от мнения, что работы с персоналом могут носить только административный характер. Под кадровыми работами в настоящее время понимают единство основных мер:

Обеспечения каждого подразделения организаций необходимыми и качественными рабочими;

обеспечения мотивации персонала для достижения высокого результата в трудовой деятельности.

Процессы управления сотрудниками все больше основываются на более точных, качественных, объективных и своевременных данных.

В современных рыночных условиях руководство российских предприятий и коммерческих структур должно осваивать адекватный метод и процедуру управления. [1, с.52]

Под стратегическим управлением персоналом понимают управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организаций при учете происходящего и предстоящего изменения во внешней и внутренней среде, позволяющего организациям развиваться и достигать своей цели на долгосрочную перспективу.

Большинство менеджеров по персоналу довольно четко осознает высокие стратегические ценности своих подразделений, но генеральный директор относится к роли трудового ресурса в общем успехе фирмы в лучшем случае скептически.

Процедуры анализа процессов внутрифирменных коммуникаций дают возможности оценивать характерную для организаций схему общения, область и принцип, лежащий в основании формирования корпоративной культуры и философии фирм [4, с.59]:

существующую норму в области внутрифирменных коммуникаций, оценивать степени их формализованности или спонтанности;
доминирующую тему, по поводу которой разворачивают общение, степени фиксации на предметах деятельности, возможности выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентации на удовлетворение интереса партнера.

Процессы анализа процессов управления организациями дают возможности оценивать тенденцию развития систем управления и позиции сотрудников по отношению к процедуре принятия управленческого решения. Необходимо анализировать:

каковы стратегические ориентации систем управления с целью поддержания функционирования или развития бизнеса;

какая специфическая управленческая форма и метод управления используется в организациях, преобладает авторитарный или демократический метод управления;

как размещены структуры управления, преобладает тенденция централизации или децентрализации управленческой функции, каковы местоположения в организациях лица, принимающего решение, каковы степени включенности сотрудников в подготовку и экспертизу решений [11, с.99-100].

Следовательно, в настоящее время под кадровой политикой понимают совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, в которых они работают.

Особенности управления персоналом в организации

Наличие квалифицированных и хорошо обученных сотрудников является одной из важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса.

Выделяют несколько категорий ресторанных сотрудников.

Первой категорией является администрация ресторана. К ней относят управляющего рестораном, бухгалтерию, кадровую, маркетинговую, рекламную службу, службу персонала, службу логистики и т.д. Т.е., это специалисты, которыми обеспечивается финансово-административное управление рестораном.

Вторая категорию составляют специалисты кухни. Шеф-повара, повара, кондитеры и т.п. - работники, которые обеспечивают ассортимент и качество блюд в ресторане.

К третьей категории относят обслуживающих сотрудников зала: официантов и менеджеров зала - работников, обеспечивающих непосредственные контакты с посетителями ресторана.

Четвертую категорию составляют подсобные служащие (уборщики, доставщики продуктов, мойщики посуды и подсобные рабочие на кухне) - работники, которые обеспечивают необходимое условие для работы любой другой категории.

В системах продаж ресторанов в той или иной степени участвует каждая категория сотрудников. Тем не менее, есть ряд ключевых фигур, способных в значительной степени влиять на поведение остальных групп сотрудников, создавать благоприятные рабочие условия, формировать слаженные команды единомышленников. Это управляющие и шеф-повара. Именно с их помощью происходят внедрения соответствующих принципов корпоративных культур в каждую структуру ресторана.

1. Управляющие.

Специфики ресторанного бизнеса таковы, что владельцы ресторанов, обычно, являются и их управляющими. В этих случаях именно они формируют концепции ресторанов, определяют направленность и стиль.

В принципе, управляющими выполняется ряд достаточно стандартный для всех руководителей ряд бизнес задач: разработка концепций развития ресторанов; участие в составлении меню; определение корпоративной культуры; определение стратегии позиционирования на рынках ресторанных услуг; осуществление финансового контроля за деятельностью ресторанов; ответ за проведение маркетингового, рекламного, PR – мероприятия; осуществление кадрового планирования; взаимодействие с надзорной службой.

Периодически встречаются разделения должностей управляющих и директоров ресторанов.

В этих случаях директора выполняют скорее административные функции, а именно:

контролируют финансовый поток предприятия;

решают вопрос с государственным органом, возникающий в процессе

деятельности ресторанов.

2. Шеф-повара.

Основные задачи шеф-поваров заключаются в контроле за производственным процессом, происходящим на кухне ресторана. Они подчиняются непосредственно управляющим и их заместителям, если таковые имеются.

Одной из основных обязанностей шеф-поваров является процесс формирования меню, приготовления блюд и контроль за соблюдением технологий. В подчинении у них находятся сотрудники кухни; шеф-повара отвечают за сохранность материала и оборудования, которые используются в процессе приготовления пищи.

В круге своих обязанностей шеф-повара отвечают за надлежащие решения ряда вопросов:

разработки меню (особенно на стадиях становления ресторанов);
организации работы кухни;
контроля качества закупки и готовых блюд;
калькуляции и учѐта, контроля бюджетов;
разработки и обновления меню, технологической карты;
подбора и обучения персонала кухни;
оптимизации технического процесса;
управления сотрудниками и контроля за их работами;
контроля за соблюдением санитарно-гигиенической нормы и правила техники безопасности.

Однако в работе ресторанов не менее значимыми являются и такие специалисты, как:

1. Повара.

Решения вопросов, которые связаны с:

приготовлениями блюд (соответствия разрядам);

порционированием, оформлениями и передачами заказанных блюд на

реализацию; участиями в разработках новых блюд и калькуляционных карт; участиями в составлении заявок на продукты.

Администраторы зала (метрдотели).

Решения вопросов, которые связаны с:

осуществлениями работ для эффективного и культурного обслуживания посетителя, создания для них комфортных условий;

обеспечениями контроля над сохранностью материальных ценностей;

консультированиями клиентов по вопросам оказываемых услуг; разрешениями конфликтной ситуации;

информированиями руководителей об имеющемся недостатке при

обслуживании посетителей, принимаемых мерах по его ликвидации;

контролями за исполнением работниками указаний руководства.

Сомелье.

Решения вопросов, которые связаны с:

Составлениями винных карт и поддержаниями, согласно им, запасов

вина в ресторанах;

Рекомендациями по выборам напитков;

Обеспечениями грамотных подач напитков гостям.

Бармены.

Решение вопросов, связанных с:

обслуживаниями посетителей за барными стойками готовыми к употреблению безалкогольными и слабоалкогольными напитками;

оформлениями витрины и барных стоек, содержаниями их в образцовом состоянии; учетами денег, посуды и инвентаря; составлениями заявок на закупки вина, напитки, закуски и пр.;

организациями и контролями хранения и реализаций продуктов и напитков;

составлениями отчетов о движениях товарных остатков;

владениями полными данными о реализуемых товарах, контролями

движения остатков.

Кассиры.

Решения вопросов, которые связаны с:

обеспечениями бесперебойной работы касс;

осуществлениями операций отражения на ККМ всех полученных от покупателей денежных сумм;

получениями денежных средств;

обеспечениями сохранности денежных средств, которые находятся в

кассах, контрольно-кассовых машинах и прочих материальных ценностей.

Официанты.

Решения вопросов, которые связаны с:

сервировками стола согласно установленным стандартам;

контролями за чистотой, состояниями и комплектностью приборов,

посуды и скатертями и салфетками на закрепленных за официантами столах;

изучениями меню, знаниями основных и сезонных блюд и напитков,

которые предлагают гостям;

консультированиями гостей ресторанов об особенностях блюд и

напитков;

оказаниями помощи при составлении заказов;

приемами заказов от клиентов ресторана;

подачами блюд и напитков по установленному правилу обслуживания;

принятиями мер, в рамках своих компетенций, по разрешению

проблемы, возникшей у клиентов;

созданиями в заведениях атмосфер гостеприимства (отношения к гостям, манеры поведения, внешний вид);

осуществлениями руководителей над помощниками официантов;

предоставлениями счетов гостям;

получениями плат по счетам.

Следовательно, в общем и целом для управления сотрудниками сферы ресторанов бизнеса характерны специфические черты, а именно:

высокие показатели текучести кадров среди линейных сотрудников;

отсутствия во множестве ресторанах служб или менеджеров по управлению персоналом;

непрофессионализм рядового персонала, нехватки высококвалифицированного управленческого персонала.

Для того чтобы деятельности компаний были успешными, недостаточно просто нанимать высококвалифицированный персонал, необходимо еще и организовывать его работу так, чтобы в совокупности они были максимально эффективными. Поэтому очень важно проведение правильного выбора стратегий управления персоналом, позволяющих фирмам получать наибольшие прибыли.

Важное значение при разработке кадровой политики имеет ряд принципов и требований, предъявляемых к сотрудникам, которые принимаются на работу.

Американскими фирмами, использующими ряд традиционных принципов отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяется специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Фирмы ориентируются на узкие специализации менеджеров, инженеров и ученых. Американские специалисты, обычно, являются профессионалами узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, например, что финансисты будут делать карьеру только в этой области. Этим ограничивается возможность продвижения по уровням управления, обусловливается текучесть управленческого персонала, их переход из одних фирм в другие.

При приеме на работу каждый кандидат проходит тестирование с целью выявления уровня профессиональной подготовки. Обычно все фирмы разрабатывают ряд своих критериев отбора и порядка найма сотрудников. После приема на работу проводят процедуру введения в должности, когда работников знакомят с их обязанностями согласно инструкции, соответствующей их узкой специализации, деятельностью фирм в целом и их организационных структурах.

В американских фирмах процессы увольнения сотрудников, включая менеджеров, всегда сопровождаются сериями оценочных и воспитательных приемов.

В Японии существуют свои специфики управления сотрудниками, которые основываются на ряде особенностей: найма персонала пожизненный или на длительные сроки; повышения зарплаты с выслугой лет; участия сотрудников в профсоюзах, создаваемых на фирмах.

Выводы по разделу один

В результате проведенного теоретического исследования можно сделать ряд основных выводов:

В настоящее время под кадровой политикой понимают совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, в которых они работают;
Для управления сотрудниками сферы ресторанов бизнеса характерны специфические черты, а именно:

высокие показатели текучести кадров среди линейных сотрудников;

отсутствия во множестве ресторанах служб или менеджеров по управлению персоналом;

непрофессионализм рядового персонала, нехватки высококвалифицированного управленческого персонала.

В современных зарубежных компаниях стратегии управления персоналом опираются на национальные особенности, т.е. примирение принципов и методов управления персоналом в зарубежных фирмах на российских предприятиях достаточно затруднено, но некоторые особенности управления персоналом за рубежом могут способствовать российским фирмам укрепить социально-психологический климат в коллективе и сплотить сотрудников.

АНАЛИЗ КАДРОВОЙ РАБОТЫ В РЕСТОРАНЕ БЫСТРОГО ПИТАНИЯ SUBWAY

Общая характеристика ресторана

Объектом исследования является ресторан сети «SubWay», расположенный в г. Златоуст, пр. Гагарина, 1-я линия, 10 В. Официальное наименование ООО «Мак».

В настоящее время «SubWay» является одной из самых динамично развивающихся сетей ресторанов быстрого питания.

Сегодня «SubWay» – это более 36 500 ресторанов в 100 странах мира. SubWay является одним из лидеров индустрии фаст-фуда, а сэндвичи «SubWay» являются здоровой альтернативой жирной пище, приготовленной на полуфабрикатах.

Глобальная миссия «SubWay» – быть № 1 в мире в сфере обслуживания клиентов и по развитию сети ресторанов в мире.

Миссия «SubWay» в г. Златоуст заключается в удовлетворении спроса посетителей в оказании качественных услуг питания в широком ассортименте по доступной цене.

Особенность услуг, оказываемых рестораном «SubWay» (Златоуст) заключается в том, что посетители выбирают самостоятельно начинку для своих сабов (бутербродов), руководствуясь исключительно своим вкусом, тогда как ближайшие конкуренты, такие как МакДональдс, Бургер Кинг и др. реализуют строго ограниченный ассортимент продукции по определенному составу.

В меню ресторана «SubWay» (Златоуст) включен ряд холодных и горячих сэндвичей, салатов и роллов, горячих и холодных напитков, выпечки. Каждое блюдо приготавливается на глазах у посетителей при их непосредственном участии. В процессе приготовления используют только качественные мясные и рыбные продукты и свежие овощи. Хлеб для сэндвичей выпекают непосредственно в кухне ресторана.

Кроме сэндвичей и салатов в ресторане «SubWay» (Златоуст) посетители также приобретают пиццы, чипсы и печенье. В отличие от других сетей ресторанов быстрого обслуживания, в «SubWay» (Златоуст) не предлагается клиентам картофель фри. Напитки, которые предлагаются в «SubWay» (Златоуст), ограничены стандартными безалкогольными напитками. Из горячих напитков предлагают кофе, чай и какао.

Ресторан «SubWay» (Златоуст) представляет собой небольшое помещение с прозрачной стойкой, внутри которой расположены ингредиенты для сэндвичей. За стойкой расположены печи, в которых выпекаются булки для сэндвичей. В помещении ресторана не так много сидячих мест, как в других ресторанах быстрого обслуживания (в среднем около 10–15), часть из них выполнены в виде узкого стола вдоль стены и барных стульев.

Организационная структура ресторана «SubWay» (Златоуст) представлена на рисунок 3.

Генеральный директор

сети

Управляющий

ресторана

Повара цехов

Повара раздачи

Уборщица

Грузчик

Рисунок 3 – Организационная структура ресторана «Subway» (Златоуст)

Ресторан быстрого питания «Subway» (Златоуст) предъявляет к персоналу следующие требования: профессиональная подготовка и квалификация по соответствующей должности специализации; опыт работы в предприятиях общественного питания; коммуникабельность и стрессоустойчивость; знание нормативных документов в сфере торговли и общепита.

Анализ кадровой работы в ресторане

В компании SubWay (Златоуст) применяют ряд методов управления кадрами: административные, экономические и социально-психологические.

К административным методам относят процедуры издания приказов, распоряжений, проведение отбора и расстановки сотрудников, разработки должностных инструкций, установления административных санкций и поощрений;
Экономическими методами, применяемыми на предприятии, являются процедуры технико-экономического анализа, планирования, ценообразования, налогообложения;
Социально-психологические методы включают в себя проведение социального анализа в коллективе, создания творческих атмосфер в коллективе, участия работников в управлении, создания нормального психологического климата, развития у работников инициативы.

Административными методами пользуется в своей работе генеральный директор SubWay (Златоуст).

Экономические методы используют в основном работники бухгалтерии.

Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники компании.

Процедуры оформления документов для приема, увольнения и учета персонала SubWay (Златоуст) возложены на управляющего.

В SubWay (Златоуст) подбираются сотрудники по ряду критериев: порядочность, инициативность, высокопрофессиональность, честность и приверженность идее компании.

На основании принятой кадровой политики сотрудники предприятия SubWay (Златоуст) имеют право частичного или полностью оплаченного за счет средств компании повышения своей квалификации при помощи обучения на разных курсах и в различных учебных заведениях.

В кадровой работе SubWay (Златоуст) важное место занимают процессы, связанные с поиском, отбором и наймом сотрудников. Сотрудники, работающие в организации SubWay (Златоуст), для того, чтобы приносить максимальную пользу, должны соответствовать ряду требований. Так как, согласно философии кадровой работы, в компании: «Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные – плохо работают и дурно влияют на окружающих».

Так как предприятие SubWay (Златоуст) является небольшим и штат ресторана составляет всего 12 человек, то функция оперативного планирования потребности в персонале, поиск и отбор необходимых сотрудников сосредоточена в руках управляющего ресторана. При осуществлении поиска линейных сотрудников рестораном SubWay (Златоуст) используется ряд методов:

Внутренний поиск проводится с помощью подбора кандидатов на вакантные должности среди знакомых.

Продавцы в SubWay (Златоуст) чаще всего устраиваются через знакомых, предлагая свои услуги ресторанам.

Кроме того, управляющие ресторана SubWay (Златоуст) обращаются к сотрудникам с предложениями приглашения на работу своих знакомых, размещают в заведениях внутренние объявления по этой теме. Естественно, что все пришедшие по таким каналам кандидаты проходят стандартные и достаточно жесткие системы отбора.

Внешний поиск проводится с помощью размещения объявлений в СМИ.

Такой вид поиска сотрудников является самым распространенным из используемых методов на данном предприятии.

Сначала формулируют ряд конкретных сведений о специалистах, о требованиях к уровню их образования, стажа работы по специальностям, возраста и т.д. После чего данные об имеющейся вакансии размещаются в печатных изданиях, таких как «Работа для Вас», «Ваша работа» и на интернет сайтах www.rabota.ru, www.74job.ru.

Этим сокращается количество обращений кандидатов, не отвечающих ряду требований. Уже по телефону управляющие пытаются выяснить, насколько данные люди им подходят. Для этого заранее готовят списки вопросов, задаваемые во время телефонной беседы. Кандидатов предупреждают о том, какие документы они должны принести с собой.

Оценку кандидатов проводят на основании резюме. По его результатам производят первичные отсевы кандидатов, изначально не подходящих по очевидным параметрам: уровню образования, опыту работы, возрасту и т.д.

Собеседования с кандидатами в SubWay (Златоуст) проводят по нескольким этапам. На первичные собеседования приглашают соискателей, в резюме которых наиболее полно отражен ряд основных требований к должности. Основной ряд требований перечислен в профиле должности по всем специальностям. Так, к примеру, кандидаты на должность продавцов на раздаче должны отвечать ряду определенных критериев:

Социально-демографическим требованиям: возраст от 18 до 25 лет.

Профессиональным знаниям, умениям, навыкам, опыту работы: желательно наличие опыта работы.

Личным качествам и особенностям характера: обладание стрессоустойчивостью, коммуникабельностью, дисциплинированностью, честностью, грамотной речью.

Дополнительными данными: наличие приятной внешности.

Вторичные собеседования проводят с соискателями, которые были отобраны на первом этапе. Их проводят руководители тех подразделений, в которых будут работать соискатели. Процедуры второго этапа собеседования направлены на более детальные выявления профессиональных качеств соискателей и желания работать. Окончательные решения о приеме сотрудников на работу в SubWay (Златоуст) также принимаются управляющими.

Обязательными этапами отбора кандидатов являются проверки рекомендаций и послужных списков. Кандидатов просят предоставлять рекомендательные письма с предыдущих мест работы. Изучают списки их предыдущих мест работы.

На завершающих этапах (финальном собеседовании и принятии решений) обычно разговаривают с максимум с двумя-тремя кандидатами, которые претендуют на определенные должности, а иногда и с единственными финалистами. Здесь управляющими принимаются окончательные решения о найме сотрудников.

Кроме того, управляющие SubWay (Златоуст) представляют кандидатам детальные данные о своих подразделениях, вакантных должностях, функциях, которые придется выполнять кандидатам в случае их приема на работу в ресторан.

Если кандидаты соответствуют требованиям к данным должностям в SubWay (Златоуст) и проявляют ряд необходимых личностно-профессиональных качеств, то они, ознакомившись с кругом своих обязанностей и условиями труда, принимаются на работу после прохождения медицинской комиссии.

Процедуры оформления новых сотрудников в SubWay (Златоуст) включают заключения с ними трудовых договоров в письменной форме. На основании заключенных трудовых договоров издают приказы отдела кадров о приеме на работу. Содержание приказов должно соответствовать условиям трудовых договоров. И на основании изданных приказов вносят записи о приеме на работу в трудовые книжки работников. Кроме того, при приеме на работу управляющие SubWay (Златоуст) обязаны ознакомить работников под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка и, также под роспись, в 3-дневный срок, - с приказами о приеме на работу. Пронаблюдать за соблюдением всех этих процессуальных предписаний должен управляющий ресторана.

Следовательно, в целом кадровая работа в SubWay (Златоуст) ведется на достаточно грамотной уровне, однако имеется ряд недостатков, которые будут сформулированы в следующей части работы.

В результате анализа кадровой работы в организации по литературным источникам и опыта работы с персоналом в SubWay (Златоуст) выявилось отсутствие должных критериев оценки менеджеров и персонала организации, в которых бы учитывались не только организационно-экономические, но и социально-психологические аспекты оценки их деятельности. Назрела необходимость наличия таких критериев оценки в деятельности организации.

На предприятии SubWay (Златоуст) был замечен ряд проблем в организации адаптации для сотрудников, которые устраиваются на работу впервые. У таких сотрудников еще отсутствует опыт организационного поведения, поэтому часто могут возникать сложности при общении с коллегами. Обычно, новые сотрудники не решаются обращаться за получением информации к коллегам. В результате управляющим приходится лично разъяснять и показывать, контролировать правильность выполнение работы новых сотрудников. Вследствие чего процедуры адаптации проходят не целостно и очень медленно.

Чтобы не возникало подобного рода проблем адаптации, необходимо ознакомить нового сотрудника со сложившейся корпоративной культурой организации SubWay (Златоуст), служебными взаимоотношениями сотрудников, системами документооборота в организации. Надо рассказывать им об истории развития, миссии организации и личной миссии сотрудников, о клиентах и партнерах, давать ознакомиться с положениями об организационной структуре предприятия SubWay (Златоуст) и положениями об отделе, должностными инструкциями.

Предлагается усовершенствовать программу ориентации и адаптации новых сотрудников SubWay (Златоуст) при помощи:

Разработки инструкции по введению новых работников к должностным обязанностям;

После того, как новые работники приступают к выполнению своих обязанностей для них необходимо назначать наставников из опытных сотрудников.

В результате анализа систем отбора кадров в SubWay (Златоуст) не были выявлены никакие значимые недостатки в технологии отбора сотрудников.

Однако ее можно улучшить, включив один пункт - тестирование кандидатов.

Предлагается дополнить технологию отбора внедрением психологических тестов в практику подбора соискателей.

Следовательно, в ходе исследования кадровой работы ресторанов SubWay (Златоуст) были выявлены следующие недостатки:

Не проводят систематическую работу для укрепления корпоративной культуры;

Отсутствуют программы обучения сотрудников;

Нет четко разработанных программ адаптации новых сотрудников ресторана.

Все это в совокупности приводит к возникновению ряда проблем, таких как:

Рост текучести кадров;

Несовершенства организации кадровой работы;

Наличие напряженного психологического климата в организации.

Выводы по разделу два

По результатам проведенного анализа кадровой работы в ресторане быстрого питания SubWay (Златоуст) можно сделать ряд основных выводов:

SubWay (Златоуст) является частью торговой сети ресторанов быстрого питания SubWay, занимающей достаточно большую долю рынка предприятий общественного питания в России.
В целом кадровая работа в SubWay (Златоуст) ведется на достаточно грамотной уровне, однако имеется ряд недостатков, таких как:

Не проводят систематическую работу для укрепления корпоративной

культуры;

Отсутствуют программы обучения сотрудников;

Нет четко разработанных программ адаптации новых сотрудников ресторана.

Все это в совокупности приводит к возникновению ряда проблем, таких как:

Рост текучести кадров;

Несовершенства организации кадровой работы;

Наличие напряженного психологического климата в организации.

НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ В РЕСТОРАНЕ БЫСТРОГО ПИТАНИЯ SUBWAY

Рекомендации по совершенствованию кадровой работы в ресторане

В политику организаций в области управления кадрами включают не только практики набора кадров и их увольнения, но также планирования сотрудников, определения способа привлечения кадров, подбора и принятия кадров на работу, адаптации, обучения и повышении квалификации сотрудников, их развития и т.д. Поэтому руководители несут полную ответственность за эффективность своих трудовых коллективов. Это общепринятые факты, как и то, что руководитель, который не принимает на работу нужного подчиненного, не способен правильно руководить и в конечном счете вынужден оставлять свою должность.

Данному ресторану необходимо добавить ряд положений в должностную инструкцию менеджера по персоналу, таких как:

Заранее обсуждать отпуск, учебный перерыв, пожелание на те или иные месяцы;

Чаще беседовать с работниками об их планах;

Оформлять сотрудников согласно всем правилам, чтобы те, в свою очередь, не могли уйти одним днем без обязательства со своей стороны;

Подготавливать кадровые резервы. Выбирать лучших, давать им различного рода поручения, смотреть на результаты, разговаривать о плане на будущее;

Проводить конкурсы: кто лучше всего подготовит и проведет тренинги для остальных официантов. Обязательно предусматривать приз.

Вырабатывать корпоративную культуру: «Я не могу не выйти на работу, не подготовив замену».

Выводить новых администраторов в пару «старым» не менее чем на 4–6 рабочих смен. Со «старыми» прорабатывать пошаговые планы адаптации «новых».

Принимать экзамены у новых администраторов по окончании испытательных сроков согласно меню, стандарту обслуживания, R-Keeper.

Готовить и проводить вместе с ними собрания, тренинги с официантами.

Каждые новые смены начинать с их вопросов к вам.

Поддерживать их авторитеты в глазах сотрудников.

При приеме сотрудников представлять их всем на собрании, а не только проводить по ресторану и знакомить со всеми в рабочем режиме.

Чек-листы проверок качества обслуживания. Тесты позволяют проверять качество обслуживания всех конкретных официантов за каждым прикрепленным к ним клиентом. Тесты проводятся на основе отсутствия или наличия выполнений определенных требований, которые предъявляют к качественному обслуживанию.

Тесты по основам зала для официантов. Тесты отражают уровень знаний официантов относительно данных предприятий и специфического условия труда. Тесты представляют собой анкеты, состоящие из вопросов открытого типа, которые выявляют знания, которые необходимы для работы официанта.

Критерий и результат тестирования открыт для официантов. Тесты проводят дважды в год или внепланово.

Результат тестов может служить в качестве основания при признании, тестируемых работников не соответствующими занимаемым должностям и при принятии решений о направлениях их на повышение квалификации (переподготовки) либо при их согласии о переводе на другие работы. При несогласии тестируемых с направлениями на повышение квалификации (переподготовки) и невозможности переводов данных работников на другие должности руководители имеют право принимать решения об их увольнении.

Также желательно проводить инструктажи для сотрудников по введению новых работников к должностным обязанностям, для повышения качества адаптации работников:

Объяснять деловую политику заведений (их цели, основной параметр);

Объяснять особенности данных предприятий;

Излагать права и обязанности, а также озвучивать время обеденных перерывов;

Показывать служебные помещения;

Устанавливать время работы, перерывов, время отпусков ;

Обговаривать вопросы, которые связаны с заработной платой;

Знакомить (под подпись) с должностной инструкцией, правилом пользования инвентарем, ключами, рабочей одеждой;

Рассказывать об установленных формах одежды;

Вводить в курс дела и объяснять порядок, установленный на данных предприятиях;

Знакомить (под подпись) с инструкциями по технике безопасности и охране труда.

Для того чтобы совершенствовать, необходимо наличие обратной связи с окружающими. Такие обратные связи, которые необходимы руководителям можно получать в форме опросов сотрудников.

Обратные связи дают хорошие возможности думать о трудности и возможности личного развития, что является необходимыми условиями для менеджеров по персоналу. Это дает возможности ему выявлять свою сильную и слабую сторону, а также возможности решать, как и в какой области, он хочет добиваться большего результата.

Для совершенствования кадровой работы в ресторане быстрого питания «Subway» (Златоуст) рекомендуются провести ряд мероприятий:

1.Разработка программ дополнительного обучения сотрудников через использование тренингов.

Программы профессионального развития и дополнительного обучения кадров будут направлены на повышения качества обслуживания клиентов, а также позволят сократить показатели текучести кадров, повышать заинтересованность сотрудников в конечных результатах производственной деятельности. Дополнительное обучение сотрудников предлагается финансировать за счет средств предприятия.

Цель тренингов заключается в развитии у сотрудников навыка эффективных взаимодействий с гостями ресторана и внутри коллектива для максимальности слаженной работы всех служб.

2.Совершенствования программ ориентации и адаптации нового сотрудника.

На всех вновь принятых сотрудников служба кадров ресторана составляет планы обучения, в которых отражают те знания, умения и навыки, которые должен получать сотрудники к концу своего обучения. Однако предлагается расширять данные планы обучения до так называемых программ ориентаций и адаптаций сотрудников.

Далее опишем подробнее проект совершенствования кадровой работы в ресторане по вышеуказанным двум основным направлениям.

Проект совершенствованию кадровой работы в ресторане

1.Определение потребности во внутрифирменном обучении для организации «Subway» (Златоуст).

В процессах организации обслуживания клиентов в ресторане «Subway» (Златоуст) наблюдается ряд недостатков. К примеру, при предложении блюда не всегда используют метод убеждения. Причинами этому является недоработанность системы обучения кадров, отсутствия семинаров и тренингов. С целью устранения этого недостатка, предлагается проводить тренинги, на которых официантов будут обучать приемам успешных установлений контактов с любым типом посетителей, как эффективнее вступать в контакты с гостями, правильно задавать вопросы при выяснении их гастрономического или алкогольного предпочтения, рассказать о предложениях ресторана, в том числе, не относящихся к данным визитам, - к примеру, завтраках, бизнес-ланчах, вечеринках.

2.Выбор курсов, разработки программ.

При учете специфики ресторанов и возможностей внутрифирменного обучения необходимо разработать учебные программы тренингов для обслуживающих сотрудников ресторана «Subway» (Златоуст).

Отработки приобретенного в тренинге умения и навыка, как правило, завершающие те или иные темы. В процессах игр участниками осознаются важные закономерности и правила, которые ведут к переоценкам опыта, привычной роли, формированиям свежей установки, действия, то есть новому поведению.

Программы обучения поваров на раздаче состоят из определенных модулей.

1.Тренинги профессионального общения - тренинги коммуникаций с посетителями.

Цель и задачи тренинга:

Освоить навык грамотного общения с посетителями, решения конфликтной ситуации, и умения строить доверительное отношение с посетителем ресторана.

2.Тренинги презентации меню.

Цель и задачи тренинга:

Эффективные продвижения гастрономического или алкогольного предложения ресторана.

Научить официанта информировать гостя ресторана о возможностях заказа тех или иных блюд и напитков.

3.Тренинги продаж

Цель и задачи тренинга:

Освоить навык продаж, применимый при процессе обслуживания посетителей ресторана;

Научиться предлагать посетителям наиболее интересное и дорогое блюдо, предлагать дополнение к выбранной позиции меню, увеличивать средние суммы чеков.

4.Тренинги командообразования Цели и задачи:

Сплочения коллектива

3.Определения объемов работы.

Курсы обучения - 10 дней (32 ак часа)

Продолжительность тренингов - 8 часов

Тренинги проводятся в течении двух дней (по 4 часа)

Группа -4 человека Тренер- 1человек.

4.Определение бюджета

В таблице 5 приведен расчет расходов на разработку программы обучения.

Таблица 5 – Расходы на разработку программы обучения

Статьи бюджета

Цена

)

руб

(

Количество

(

)

шт.

Стоимость

руб

)

(

Заработная плата тренера

000

чел

0000

Разработка программы

тренинга

2000

шт.

2000

. Раздаточный ма

териал

шт.

Итого:

128

Полная стоимость внутрифирменного обучения составит 12840 рублей. Для одного участника стоимость внутрифирменного обучения составит 3210 рублей

Сравним соотношение затрат на внешнее и внутреннее обучение. То есть, сколько мы бы затратили денег на внешний тренинг, и сколько будет стоит внутрифирменный тренинг.

По данным сайта «Сайт анонсовых страниц тренингов» стоимость внешнего обучения программа «Тренинг для обслуживающего персонала» стоит 9 500 рублей на одного человека и проводится только в учебных центрах обучающей компании.

То есть эффективность проведения внутрифирменного тренинга в сравнении с внешним будет, оценивается так 9500:3210= 2,96

Внутрифирменный тренинг выгоднее или эффективнее внешнего в 2,96 раз.

Преимущество проведения внутрифирменного обучения заключается не только в экономии денежных средств, но и в том, что обучение проводится в ресторане без отрыва от производства.

Совершенствование программы ориентации и адаптации персонала:

1.Адаптация персонала

Для того чтобы адаптация была наиболее благоприятна, должен существовать ряд документов, в которых четко прописаны система задач на период адаптации сотрудника, критерии оценки работы в этот период, сроки реализации той или иной цели, структура самой организации и схема взаимодействия отделов.

Необходимо разработать инструкцию по введению нового работника в должностные обязанности.

В таблице 6 представлены расходы на совершенствование программы ориентации и адаптации персонала «Subway» (Златоуст).

Таблица 6 – Расходы на совершенствование программы ориентации и адаптации персонала «Subway» (Златоуст)

Мероприятие

Сумма (тыс.руб.)

Совершенствование системы

наставничества

Новая система наставничества предполагает

более внимательное отношение к

«новичку»

поэтому оплачиваться это будет более высоко.

За наставничество сотрудникам будет

доплачиваться 1500 руб. за одного человека

Система наставничества рассчитана на 1

месяц. С учетом того, что в год будет

набрано 6 человек:

1500*6= 9000

Разработка

и утверждения

локальной документации

программы адаптации персонала

2000

Итого

11000

Выделим основные цели программы адаптации новых сотрудников ресторана:

1.Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность

2.Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки

3.Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей

4.Сокращение уровня текучести кадров:

Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок

Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы

Минимизация издержек по поиску нового персонала.

5.Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

6.Снижение неуверенности, испытываемых новым работником

7.Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

8.Формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).

Общая сумма всех затрат по совершенствованию кадровой работы в ресторане «Subway» (Златоуст) представлена в таблице 7.

Таблица 7 – Общая сумма всех затрат по совершенствованию кадровой работы в ресторане «Subway» (Златоуст)

Мероприятия	Затраты (тыс.руб.)
1.Программа дополнительного обучения персонала(тренинги)	12840
2.Совершенствование системы адаптации	11000
Итого	23840

Следовательно, общая сумма затрат на совершенствование кадровой работы в ресторане быстрого питания «Subway» (Златоуст) составляет 23 840 рублей.

Выводы по разделу три

Таким образом, предложенные мероприятия позволят сократить текучесть кадров, повысить производительность труда и эффективность кадровой работы в ресторане «Subway» (Златоуст).

Некоторые эффекты от реализации проекта проявляются как в экономической, так и в социальной сфере:

-снижение текучести кадров (повышение стабильности коллектива, удержание ключевых специалистов, снижение издержек на поиск и обучение новых сотрудников);

-повышение мотивации сотрудников (как следствие – более качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие персонала и т.д.);

-улучшение имиджа компании как партнера и работодателя (возможность привлечения новых клиентов и найма лучших специалистов отрасли).

С целью устранения вышеуказанных недостатков и совершенствования кадровой работы ресторана SubWay (Златоуст) были предложены следующие мероприятия:

1.Разработки программ дополнительного обучения персонала (тренинги)

Были составлены программы тренингов для официантов и барменов сети ресторанов в целях развития у сотрудников навыка эффективных взаимодействий с посетителями ресторанов и внутри коллектива для максимальной слаженности работы всех служб.

2.Совершенствования программ ориентации и адаптации новых сотрудников.

Доработанные и дополненные программы адаптации ускорят процессы вхождения новых сотрудников в должность, уменьшат количества возможных ошибок, которые связаны с освоениями функциональной обязанности, сократят уровни текучести кадров, будут способствовать формированиям положительного отношения нового работника к организации и к своей работе.

Целесообразности проведения мероприятий по совершенствованию кадровой работы подтверждаются проведенными оценками экономической эффективности проекта.

Прогнозируемый экономический эффект от внедрения комплекса мероприятий по совершенствование кадровой работы ресторана «Subway» (Златоуст) составит 1088,08 тыс.руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате теоретического исследования особенностей кадровой политик в предприятиях общественного питания были сделаны следующие выводы:

В настоящее время под кадровой политикой понимают совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, в которых они работают;
Для управления сотрудниками сферы ресторанов бизнеса характерны специфические черты, а именно:

высокие показатели текучести кадров среди линейных сотрудников;

отсутствия во множестве ресторанах служб или менеджеров по управлению персоналом;

непрофессионализм рядового персонала, нехватки высококвалифицированного управленческого персонала.

В современных зарубежных компаниях стратегии управления персоналом опираются на национальные особенности, т.е. примирение принципов и методов управления персоналом в зарубежных фирмах на российских предприятиях достаточно затруднено, но некоторые особенности управления персоналом за рубежом могут способствовать российским фирмам укрепить социально-психологический климат в коллективе и сплотить сотрудников.

Таким образом, в ходе исследования кадровой работы ресторанов SubWay (Златоуст) были выявлены следующие недостатки:

Не проводится систематическая работа по укреплению корпоративной культуры;

Отсутствие программы обучения персонала;

Нет четко разработанной программы адаптации для новых сотрудников

ресторана сотрудников.

Все это в совокупности привело к возникновению таких проблем как:

Текучесть кадров;

Несовершенство организации системы управления персоналом;

Напряженный психологический климат в организации.

С целью устранения данных недостатков и совершенствования кадровой работы были предложены следующие мероприятия:

1.Разработка программы дополнительного обучения персонала (тренинги)

Была составлена программа тренингов, для официантов и барменов сети ресторанов с целью развитие у персонала навыков эффективного взаимодействия с гостями ресторана и внутри коллектива для максимально слаженной работы всех служб. Программы обучения будет способствовать повышению качества обслуживания клиентов, росту производительности труда, а также позволит сократить текучесть кадров и повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности. Дополнительное обучение персонала предлагается финансировать за счет средств предприятия.

2.Совершенствование программы ориентации и адаптации нового сотрудника.

Доработанная и дополненная программы адаптации ускорит процесс вхождения нового сотрудника в должность, уменьшит количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей, сократит уровень текучести кадров, будет способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации и к своей работе.

Целесообразность проведения мероприятий по совершенствованию системы персонала подтверждается проведенной оценкой экономической эффективности проекта.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда, свести текучесть кадров к минимуму, повысить производительность и эффективность системы управления персоналом

В ходе выполнения работы были выполнены задачи, поставленные во введении и достигнута главная цель курсовой работы.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Агамирова, Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично– ресторанном бизнесе [Текст] / Е.В. Агамирова. – М.: Дашĸов и К, 2011. – 180 с.
Алавердов, А.Л. Управление кадровой безопасностью организации [Текст] / А.Л Алавердов. – М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2013. – 176 с.
Алехина, О.Е. Служба персонала [Текст] / О.Е. Алехина, А. В Павлуцкий // Управление персоналом. – 2015. – №11. – с.56–59.
Айситулина, К. Тренинги персонала в ресторане [Текст] / Айситулина К. – М.: Ресторанные ведомости, 2012. – 208 с.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст] / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 554 с.
Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2015. – 496 с
Виханский, О.С. Менеджмент [Текст] / О.С Виханский. – М.: Гардарика, 2013. – 371 с.
Волĸова, И.В. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и ĸаĸ преуспеть [Текст] / И.В. Волкова. – М.: Флинта, 2011. – 184 с.
Дейнека, А.В. Современные тенденции в управлении персоналом [Текст] / А.В. Дейнека, Б.М. Жуков. – М.: Издательство «Академия

Естествознания», 2014. – 85 с.

Джеймс, Д. Управление рестораном [Текст] / Д. Джеймс. – М.: Проспеĸт, 2012.–105 с.
Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст] / А.П. Егоршин. – М.:

Академия, 2011. – 624 с.

Зорин, А.Л. Справочник экономиста в формулах и примерах [Текст] / А.Л.

Зорин. – М.: Профессиональное издательство, 2011. – 105 с.

Иванова, В.Н. Основы социального управления [Текст] / Под ред. В.Н.

Иванова. – М.: Академия, 2011. – 384 с.

Иванцевич, Дж.М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом [Текст] / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2014. – 177с.
Ильина, Е. Формирование возвратного бизнеса в ресторане [Текст]/ Е. Ильина // Ресторанные ведомости. – 2011. – №2. – С.7–10.
Калашниĸов, А.П. Кафе, бары и рестораны: организация, праĸтиĸа и техниĸа обслуживания [Текст] / А.П. Калашников. – М.: Проспеĸт, 2015. – 300 с.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. – 3–е изд., доп. и перераб. [Текст] / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА–М, 2015. – 638 с.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация [Текст] / А.Я. Кибанов, И.Б. Дураков. – М.: Экзамен, 2014. – 658 с.
Кибанов, А.Я. Методы построения системы управления персоналом

[Текст] / А.Я. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2012. – № 6. – С.17-23.

Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст] / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА–М, 2015. – 267 с.
Кэннон, Г. Как начать ресторанный бизнес [Текст] / Г. Кэннон; пер с англ Бугровой. – М.: Астрель, 2014. – 304 с.
Ляпина, И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания [Текст] / И.Ю. Ляпин. – М.: Академия, 2012. – 234 с.
Маслов, В.М. Управление персоналом предприятия [Текст] / В.М. Маслов. – М.: Юнити–Дана, 2012. – 221 с.
Овчинникова, Т.И. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики [Текст] / Т.И. Овчинникова // Управление персоналом. – 2012. – №7. – С.34–39.
Овчинникова, Т.И. Развитие системы управления персоналом на примере предприятий Центрального Черноземного экономического региона, ориентированных на потребителя [Текст] / Т.И. Овчинникова, А.И. Хорев,

В.П. Воронин, О.М. Гоз // Кадры предприятия. – 2013. – №1. – С.23-28.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Трудовой договор с работником-универсалом

г. Златоуст «__» _________ 20___ года

Общество с ограниченной ответственностью «МАК», созданное и действующее в соответствии с законодательством Российской Федерации, далее именуемое "Работодатель", в лице Генерального директора Клепикова Михаила Александровича, действующего на основании

Устава, с одной стороны, и Гражданин(ка) Российской Федерации,

(

далее «Работник»), проживающий(ая) по

адресу:

паспорт

_________________________________

_____,

выданный

___________________________________________ «___» _______________ 201 __ г, совместно именуемые «Стороны», заключили настоящий договор о нижеследующем:

Предмет Договора

1. Настоящий договор регулирует трудовые и иные отношения между Работником и Работодателем в рамках действующего Трудового кодекса РФ, правилами внутреннего трудового распорядка, приказами и другими локальными нормативными актами и нормами, действующими в ООО «МАК».
2. Работник и Работодатель договорились, что будут добросовестно выполнять условия договора, и уважать взаимную свободу личной, общественной и политической жизни, а также свободу участия в политических организациях.
3. Работник принимается на работу в должности работник-универсал.
4. Работнику устанавливается испытательный срок – три месяца.
5. Датой начала работы Работника является _______________________.
6. Местом работы Работника является ресторан, находящийся по адресу: г. г. Златоуст, проспект им. Ю.А. Гагарина, 1 линия, д. 10в.
7. Настоящий Договор заключается на неопределенный срок. Работа у Работодателя является для Работника основным местом работы.

Права и обязанности Сторон

1. Работодатель обязуется:

Соблюдать нормы законодательства РФ о труде и положения локальных нормативных актов Работодателя.

Предоставить Работнику работу в соответствии с условиями настоящего Договора.

Обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие правилам охраны и гигиены труда.

Создавать условия, необходимые для обеспечения полной сохранности материальных ценностей Работника.

Выплачивать Работнику заработную плату в порядке, установленном настоящим Договором и внутренними локальными нормативными актами Работодателя.

Обеспечить Работника техническими средствами, оборудованием и материалами, необходимыми для исполнения трудовых обязанностей.

Обеспечить регулярный и своевременный доступ Работника к любой информации, связанной с деятельностью Работодателя, которая необходима Работнику для выполнения своих служебных обязанностей в пределах его полномочий.

Работодатель несет также другие обязанности, установленные для него действующим законодательством, принятыми Работодателем документами, регулирующими трудовые отношения.

2.2. Работодатель имеет право:

Требовать от Работника исполнения его трудовых обязанностей, установленных настоящим Договором, должностной инструкцией, принятыми Работодателем локальными нормативными актами и иными документами, регулирующими трудовые отношения, а также бережного отношения к имуществу Работодателя и имуществу других работников.

Требовать от Работника строго соблюдения трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка Работодателя.

Осуществлять контроль за выполнением Работником своих должностных обязанностей в точном соответствии с должностной инструкцией и настоящим Договором.

Изменять условия труда, в том числе существенные, в связи с производственной необходимостью, при условии соблюдения требований Трудового законодательства РФ.

Привлекать Работника к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном трудовым законодательством.

Работодатель вправе осуществлять также иные функции, установленные действующим законодательством, принятыми Работодателем документами, регулирующими трудовые отношения.

2.3. Работник обязуется:

Не нарушать норм действующего законодательства РФ, положений настоящего Договора, строго выполнять правила внутреннего трудового распорядка Работодателя, требования внутренних локальных нормативных актов и организационнораспорядительных документов Работодателя, лично выполнять определенную настоящим Договором трудовую функцию согласно должностной инструкции, распоряжениям (указаниям) в письменной и устной формах руководства Работодателя.

Добросовестно исполнять свои трудовые и связанные с ними обязанности, установленные настоящим Договором, должностной инструкцией, действующим законодательством и принятыми Работодателем документами, регулирующими трудовые отношения.

Добросовестно и надлежащим образом выполнять все решения, принимаемые руководством Работодателя, а также лицом, в непосредственном подчинении которого находится Работник.

Соблюдать трудовую дисциплину, требования по охране труда и обеспечению безопасности труда.

По требованию руководства Работодателя, а также лица, в непосредственном подчинении которого находится Работник, предоставлять отчеты о своей деятельности и ее результатах.

Бережно относиться к имуществу Работодателя и других работников, не предпринимать никаких действий, которые могут нанести имущественный или иной ущерб Работодателю, или которые могут причинить вред деловой репутации Работодателя.

Незамедлительно сообщить Работодателю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества Работодателя.

Осуществлять иные действия и нести обязанности, установленные действующим законодательством, принятыми Работодателем документами, регулирующими трудовые отношения.

2.4. Работник имеет право:

На предоставление работы, обусловленной настоящим Договором.

На своевременную и в полном объеме выплату заработной платы, установленную настоящим Договором.

На охрану труда, производственные и социально-бытовые условия, обеспечивающие безопасность и гигиену труда.

На возмещение вреда, причиненного Работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ или иными федеральными законами.

На обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных законодательством.

На изменение и расторжение настоящего Договора в порядке и на условиях, которые установлены Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами.

Иные права в соответствии с действующим законодательством, принятыми Работодателем документами, регулирующими трудовые отношения.

Трудовые обязанности Работника

1. Трудовые обязанности и требования к квалификации и профессиональным навыкам Работника установлены должностной инструкцией, являющейся приложением к настоящему Договору.

Рабочее время, режим труда и отдыха Работника

1. На основании положений Трудового кодекса РФ, с учетом условий труда, а также в целях увеличения объема оказываемых услуг для Работника устанавливаются гибкий график работы и суммированный учет рабочего времени с учетным периодом равным 1 (одному) году.
2. Продолжительность смен, начало и окончание рабочего времени утверждается приказом Руководителя.
3. Работнику предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней.
4. Отпуск предоставляется в сроки, согласованные между Работодателем и Работником.
5. Отпуск может быть разбит на части, при этом одна часть отпуска не может быть продолжительностью менее 14 календарных дней.
6. Если работник в течение месяца отработал менее 60 часов, то при расчете количества оплачиваемых дней отпуска (в том числе, компенсации за неиспользованный отпуск при увольнении) данный месяц не учитывается.

Условия оплаты труда

1. За выполнение обязанностей, предусмотренных условиями настоящего трудового договора, Работнику устанавливается заработная плата:

часовая тарифная ставка до сдачи Работником аттестации – 37,18 (Тридцать семь рублей, 18 коп); часовая тарифная ставка в последующее время – 52,10 (Пятьдесят два рубля, 10 коп);

районный коэффициент 15% – 7,82 (Семь рублей, 82 коп).

1. Заработная плата выплачивается не реже 2-х раз в месяц: за первую половину месяца – 30 числа, окончательный расчет не позднее 15 числа месяца, следующего за отработанным.
2. За каждый час ночной работы производится доплата в размере 20% от тарифной ставки. Ночным считается время с 22:00 до 06:00.
3. Удержания из заработной платы производятся только в случаях, предусмотренных Трудовым законодательством РФ.

Ответственность Сторон

1. В случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязанностей, указанных в настоящем Договора, стороны несут ответственность в соответствии с действующим законодательством РФ.

Порядок изменения и расторжения Договора

1. Настоящий Договор может быть расторгнут по инициативе любой из Сторон в порядке и по основаниям, предусмотренным Трудовым кодексом РФ.
2. Настоящий Договор считается расторгнутым после подписания руководством Работодателя приказа об увольнении Работника, оформленного в соответствие и трудовым законодательством РФ и правилами внутреннего трудового распорядка Работодателя. День увольнения Работника, указанный в приказе, считается последним рабочим днем Работника и одновременно последним днем действия настоящего Договора.
3. Изменение Договора осуществляется на основании правил, изложенных в главе 12 Трудового кодекса РФ.
4. Изменения Договора оформляются в виде Дополнительных соглашений Сторон, заключаемых в письменной форме, которые являются неотъемлемой частью настоящего Договора.

Прочие условия

1. Отношения Сторон, не урегулированные настоящим Договором, принятыми Работодателем документами, регулирующими трудовые отношения, регулируются действующим законодательством РФ.
2. Настоящий Договор вступает в силу с даты его подписания.
3. Настоящий Договор составлен в двух экземплярах, имеющих равную юридическую силу, один из которых хранится у Работодателя, а другой у Работника.

Реквизиты и подписи Сторон

Работодатель

ООО «МАК»

ИНН 7453258120

КПП 745301001 ОГРН 1137453007482 Фактический адрес:

456219, Челябинская область, г. Златоуст, проспект им. Ю.А. Гагарина, 1 линия, д. 10в, ресторан «Subway»

Работник

ФИО

ИНН

Адрес:

Паспорт

Директор

ООО «МАК»

_______________ / Клепиков М.А./

м.п.

______________/_____________/