Лидерство, влияние, власть. Виды власти. Баланс власти (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВЛАСТИ, ВЛИЯНИЯ И ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Лидерство является одной из самых значимых, важных и популярных тем теории менеджмента. Это связано с тем, что современный бизнес находится в очень сложных условиях, и от самой организации требуется не столько соблюдение конкретных выполнения стандартных функций и решения задач в соответствии с требованиями, сколько поиск принципиально новых вариантов путей достижения целей.

Актуальность темы. Проблема соотношения власти и лидерства в организации была актуальна всегда. Обладать властью - значит уметь оказывать влияние на людей, изменять их поведение и отношение человека и группы. А лидерство - это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. У одних людей власти много, а у других мало. Люди борются сначала за то, чтобы приобрести власть, а затем ещё более яростно за то, чтобы ее удержать. Считаться с этим приходится и руководителям, и подчинённым. Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть. И не будем забывать, что власть – это возможность влиять на поведение людей.

Понятия «лидерство» и «власть» тесно взаимосвязаны между собой. Лидеры пользуются властью, чтобы достичь своих целей. Вместе с тем между этими двумя понятиями имеются и существенные различия. Лидерство предполагает необходимость достижения целей, в то время как проявление власти не всегда будет основано на этом предположении. Лидерство, как правило, обращено к более низкому уровню - подчинённым. Власть же может распространяться во всех направлениях. Другими словами, говоря, лидерство - это есть возможность вести за собой людей. И в то же время лидерство так же является способностью оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия для достижения цели организации. В любой компании должен существовать баланс власти. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

В зависимости от целей организации, сферы ее деятельности, от складывающейся ситуации внутри и вне организации деятельность на сходных управленческих позициях будет существенно различаться в ряде ключевых моментов: различными будут требования к знаниям, навыкам и личностным качествам руководителя, требования к способам осуществления управленческой деятельности и решаемым задачам. Многое зависит от таких ситуационных факторов, как уровень развития группы, ожидания ее членов, особенности поставленной задачи. Вместе с тем возрастает универсальное значение таких лидерских качеств руководителя, как самостоятельность, инициативность, адаптивность и мотивация достижения.

Целью курсовой работы является анализ лидерства, влияния и власти в российских компаниях.

В соответствии с целью исследования поставлены следующие задачи:

• изучить понятие лидерства: власть и влияние;
• рассмотреть виды власти и влияния;
• охарактеризовать баланс власти в организации;
• провести анализ лидерства в ПАО «Сбербанк»;
• рассмотреть проявление и основные проблемы лидерства в современном менеджменте российских компаний.

Поставленные задачи обусловили структуру курсовой работы. Структура работы состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Предметом курсовой работы является лидерство и власть в организации. Объектом данной работы является развитие лидерства в ПАО «Сбербанк».

При подготовке курсовой работы использовались такие методы исследования как: анализ и синтез, сравнение и наблюдение, обобщение и систематизация изученного материала.

Теоретической основой для написания моей курсовой работы стали труды выдающихся отечественных и зарубежных авторов.

Проблемы лидерства являются предметом исследования множества специалистов и научных коллективов. Основными авторами, внёсшими вклад в разработку данной темы являются М.Х. Мескон, В.Р. Веснин, Х.З. Ксенофонтова, Л.И. Лукичёва, А.К. Семенов, И.Ю. Солдатова в книгах «Основы менеджмента».

Проблемы лидерства-руководства довольно обстоятельно рассматриваются в работах таких крупных теоретиков менеджмента, как А.О. Блинов, Н.А. Зироян, О.К. Мартенс, А.С. Некрасов, К.И. Новикова, Е.В. Павлова, К.И. Рустамов, П.М. Анисимова, А.С. Зеленкова и др.

А.А. Болучевская, Н.А. Фригина, М.А. Кочергин, Е.П. Дружикова, С.Н. Мишанькин подробно описывают сущность формального лидера, а так же подробно представляют модель руководителя, сочетающего функции, как лидера, так и менеджера.

Труды данных авторов были взяты за основу написания курсовой работы, так как они провели фундаментальные исследования в этой области, наработан обширный материал в сфере анализа, типологии и конкретных элементов имиджконструирования лидерства, техник популяризации лидеров, также многие автора освещали в своих работах ещё один важный аспект, проблему взаимосвязи лидерства и управления предприятием. 

В курсовой работе использовалась литература, выданная на протяжении 2016 – 2019 гг., которая послужила основой для качественного исследования по данной теме курсовой работы.

В литературе по тематике лидерства в управлении преобладают публикации, рассматривающие главным образом историю становления концепции лидерства, основы лидерства, специальные аспекты лидерства в малых группах. Недостаточно внимания уделяется выявлению роли лидерства в управлении и особенностям деятельности лидера.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВЛАСТИ, ВЛИЯНИЯ И ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

1. 1. Понятие лидерства: власть и влияние

Индивидуумы, группы и неформальные организации могут оказать сильное влияние на эффективность деятельности организации. В связи с этим менеджерам необходимо направлять усилия индивидуумов, групп и неформальных организаций на достижение общих целей. Эта задача решается при помощи власти, личного влияния и лидерства [8, c. 16].

Лидерство является важнейшим условием эффективного менеджмента. Менеджеры становятся настоящими лидерами, когда добиваются успеха оказывая сильное влияние на других людей. Между менеджментом и лидерством имеются весьма существенны отличия [9, c. 401]:

a) Менеджмент – интеллектуальный и физический процесс, в ходе которого подчинённые выполняют предписанные им формальные обязанности и достигают конкретных целей. Менеджером человек становится в процессе предоставления ему полномочий, согласно обязанностям, которые он выполняет в организации по должности.

b) Лидерство – процесс, в ходе которого один человек оказывает влияние на других людей, в том числе, входящих в состав группы или организации. Лидерами становятся не по воле вышестоящих руководителей организации, хотя способность руководить и вести за собой людей можно путём делегирования полномочий. Лидеров, как правило, не ограничивают рамки полномочий и границы структурных подразделений организации. Нередко менеджер становится лидером людей, никак не связанных с ним организационно.

Лидер организации (группы) – человек, который одновременно является эффективным лидером и менеджером. В процессе своей деятельности этот человек способен оказывать положительное влияние на других таким образом, чтобы они выполняли порученную им работу [16, c. 56].

Лидерство – способность влиять на индивидуумов +и группы, направляя их на достижение организационных целей [16, c. 57].

Влияние – действие одного индивидуума, изменяющее поведение другого индивидуума. Средства, которыми один человек может влиять на другого, могут варьировать в широком диапазоне. Менеджерам необходимо уметь оказывать влияние на людей предсказуемыми и законными способами. Менеджеры должны оказывать влияние на людей так, чтобы действия менеджеров привели к достижению целей организации. Чтобы быть эффективным лидером, менеджеру необходимо иметь и использовать власть.

Для того чтобы сделать своё влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. Можно дать такое определение: власть – это способность влиять на поведение других [12, c. 71].

Необходимость власти в управлении заключается в том, что в дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Руководителю необходимо развивать власть, и потому что он всегда испытывает зависимость от некоторых людей, которые ему не подчинены, и потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его приказов только потому, что они являются начальниками. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Такие группы как непосредственное начальство, подчинённые и коллеги представляют собой часть окружающей руководителя среды. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся во внешнем, как непосредственном, так и макроокружении их собственной организации. Все это оказывает как прямое, так и косвенное влияние на руководителя организации [9, c. 402].

В условиях организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облечённого властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

В некоторых ситуация и подчинённые имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как [9, c. 403]:

• необходимая для принятия решений информация;
• неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чьё содействие необходимо для руководителя;
• влияние, которое подчинённые могут оказывать на своих коллег;
• способность подчинённых выполнять задания.

Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчинённых чувства обездоленности и отсюда непокорности.

Безусловно, между властью и лидерством как составляющими управления существует ряд различий. Используя определённые критерии, дадим сравнительную характеристику рассматриваемых категорий (приложение 1).

Любая власть имеет определённый источник происхождения, который придаёт специфику ее реализации (приложение 2) [25]:

1. Должность в организации. Определяет обязан­ности менеджера и исполнителей, с которыми менеджер взаимодействует, выполняя свои обязанности. Каждая должностная позиция позволяет использовать определённые полномочия, возложить ответственность, наделить ресурсами и т.д.

Должностная позиция может значительно увеличить потенциал качеств того человека, который ее занимает. Это достигается благодаря [12, c. 72]:

• ключевому характеру должностной позиции, который определяется тем, в какой степени зависят сотрудники от человека, занимающего конкретную должность;
• значимости должностной позиции, которая определяется тем, насколько она важ­на для приоритетной деятельности компании;
•  заметности – то есть, в какой степени влиятельные люди в организации обращают внимание на данную позицию;
•  гибкости – степени свободы действий, предоставляемой данной позицией занимающему ее человеку. Гибкая позиция даёт возможность предлагать новое и проявлять инициативу, это усиливает ее ключевой характер, значимость и заметность.

2. Компетентность приобретается благодаря обучению в высших учебных заведениях и опыту работы по специ­альности. Часто является основным источником влияния для новых сотруд­ников организации, так как у них отсутствуют ресурсы, инфор­мация, опыт работы в организации и сеть контактов внутри ком­пании [19, c. 58].

3. Успешность может быть важным источником влияния опытных профессионалов. Успех организации зависит от ее лучших работни­ков, а их заслуги дают им возможность влиять и на собственное будущее, и на другие аспекты деятельности организации. Хоро­шие результаты работы укрепляют репутацию среди кол­лег, что даёт возможность завязать новые деловые контакты и получить доступ к дополнительным источникам влияния.

4. Личность включает привлекательные личностные качества, и располагающее поведе­ние в отношении сотрудников [17, c. 149]:

     физические характеристики (активность, энергетика, мобильность, интеллект, непринуждённость речи, работоспособность, внешность и др.);

     особенности характера (представления о морали, этические ценности, честность, креатив­ность, уверенность, целеустремлённость, ответственность и др.);

     социальные черты (способность привлекать к сотрудничеству других людей, умение работать в коллективе, популярность, репута­ция, общительность, навыки межличностного общения, участие в общественной жизни, дипломатичность, тактичность) [9, c. 402].

Однозначного ответа на вопрос, благодаря какому именно сочетанию личностных качеств менеджеру удаётся добиться власти над людьми, получено не было. Выявить факты взаимосвязи между характерными чертами и успехом в руководстве организациями крайне сложно. Однако именно комбинация личных качеств, с одной стороны, – формирует поведение менеджера-лидера. С другой стороны, – поведение менеджера-лидера испытывает влияние комбинации внешних факторов, то есть, конкретной ситуации. Поэтому в исследованиях последних лет акцент сместился с изучения характерных черт менеджера-лидера на поведение, формируемое в процессе обучения и воспитания, испытывающее воздействие особенностей конкретной ситуации [20, c. 760]. 

Кроме формальных полномочий, менеджеру нужна власть, поскольку он зависит от людей, как в пределах, так и вне своей компетенции. Менеджерам необходимо развивать власть, так как они всегда зависят от ряда людей, которые формально им не подчиняются, и потому, что в современных организациях практически никто не будет полностью подчиняться непрерывному потоку приказов только потому, что их отдаёт руководитель. Надлежащее применение власти – необходимое условие эффективности любой организации [8, c. 18].

Каждый менеджер зависит от своего непосредственного начальника, подчинённых и коллег по работе. По сути, они – часть его среды. Без их помощи он не сможет эффективно выполнять должностные обязанности. Многие менеджеры также зависят от индивидуумов и организаций за рамками их организации: поставщиков, клиентов, конкурентов, регулирующих органов и профсоюзов. В идеальной ситуации все эти люди и силы должны были бы с готовностью сотрудничать с менеджером и предоставлять ему все необходимое для выполнения его задач, однако, к сожалению, в реальном мире все намного сложнее [18, c. 53-54].

Даже если менеджер явно обладает полномочиями направлять усилия подчинённых, это не всегда возможно. Подчинённые могут отказаться выполнить требование менеджера, отрицая его полномочия. Современные работники намного образованнее своих предшественников и меньше подчиняются традиционной власти. Даже если такая проблема не стоит, менеджеры часто зависят от людей, которые им вообще формально не подчиняются. Если менеджер не способен эффективно использовать влияние и власть, он не сможет выполнять должностные обязанности, что с высокой степенью вероятности, приведёт к снижению эффективности его работы и деятельности организации [12, c. 72].

В заключение отметим, что власть и влияние – инструменты лидерства – являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения проблем управления организацией. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей и задач организации.

1.2. Виды власти и влияния

Для того чтобы успешно использовать власть, менеджеру необходимо создать систему зависимости исполнителей и демонстрировать высокую степень умения удовлетворить потребности, важные для исполнителей.

Менеджеры, используя различные формы и методы влияния, побуждают подчинённых исполнять свою волю. Подчинённые ожидают, что их потребности будут удовлетворены в зависимости от их поведения. Подчинённые, формируют ожидания относительно того, что может произойти в результате конкретных действий. Поступив тем или иным образом, подчинённый воспринимает влияние этого поступка на состояние его потребностей; а менеджер воспринимает эффект от своего влияния на поведение подчинённого. Со временем менеджер и подчинённый вырабатывают определённую модель поведения [29].

Власть может принимать разнообразные формы [7, c. 82]:

1. Власть, основанная на принуждении, осуществляется на основе веры в то, что человека могут наказать так, что он не сможет удовлетворить важную для него потребность.

2. Власть, основанная на вознаграждении, осуществляется на основе веры человека в то, что будет удовлетворение важной для него потребности в случае выполнения им взятых на себя обязательств [12, c. 73].

3. Экспертная власть осуществляется на основе веры человека в то, что эксперт обладает специальными знаниями, позволяющими ему удовлетворить какую‑либо потребность человека благодаря этим специальным знаниям.

4. Эталонная власть базируется на характеристиках влияющего, которые очень привлекательны для человека, испытывающего влияние.

5. Власть традиций базируется на вере последователя в то, что влияющий имеет право отдавать приказы, а его долг – им подчиняться. Он подчиняется потому, что традиция учит, что это ведёт к удовлетворению его потребностей.

6. Законная власть проявляется, когда подчинённый выполняет приказы менеджера потому, что тот стоит на более высокой ступеньке иерархии. Все менеджеры обладают законной властью, поскольку им предоставлены для этого официальные полномочия (в пределах закона) [19, c. 59].

7.  Власть на основе убеждения означает, что исполнитель в полной мере понимает, что он делает и почему. Лидер не говорит исполнителю, что надо делать, он убеждает его это сделать.

8.  Власть на основе участия в деле признания власти и способностей исполнителя идёт ещё дальше убеждения. Лидер не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю и даже мнение. Он не убеждает его принять сформулированную им цель, а просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией [6, c. 173].

Власть может основываться на принуждении, вознаграждении, разумной вере, харизме руководителя и законных полномочиях, однако ее проявления зависят от ситуации, личности человека и степени зависимости от неё людей.

По мере того как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния (табл. 1), которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству, – это убеждение и участие.

Таблица 1

Сравнение методов влияния [6, c. 177]

Метод	На что влияет	Плюсы	Минусы
Методы прямого влияния
Использование власти, основанной на обязанности	Поведение в пределах зоны, которую другой считает законной в свете своих обязанностей	Быстрота; не требует затрат ресурсов	Если просьба за пределами зоны, то не действует; если она заходит слишком далеко, ее могут посчитать незаконной
Использование власти, основанной на предполагаемой компетенции	Отношения и поведение в пределах зоны предполагаемой компетенции	Быстрота; не требует затрат ресурсов	Если просьба за пределами зоны, то не действует; если она заходит слишком далеко, ее могут посчитать незаконной
Использование власти, основанной на отождествлении с руководителем	Отношения и поведение, не противоречащие идеалам, лежащим в основе отождествления	Быстрота; не требует затрат ограниченных ресурсов	Ограничен влиянием, не противоречащим идеалам, которые лежат в основе отождествления
Использование власти, основанной на представлении о зависимости	Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть управляемым	Быстрота; может быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют	Повторяющееся влияние поощряет другого человека на приобретении власти над влияющим
Использование власти, основанной на принуждении и на представлении о зависимости	Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть легко управляемым	Быстрота; может быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют	Предрасполагает к ответному удару; очень рискованно
Использование убеждения	Широкий диапазон отношений и видов поведения	Не требует власти или расходования ограниченных ресурсов	Может требовать много времени; нужен слушатель
Сочетание различных методов	Зависит от точности сочетания	Может быть более действенным и менее рискованным, чем использование какого-то одного метода	Более дорогостоящий подход, чем какой-то один метод

Продолжение таблицы 1

Метод	На что влияет	Плюсы	Минусы
Косвенные методы
Манипулирование окружением другого человека, используя один или все прямые методы	Широкий диапазон отношений и видов поведения	Может дать результат, когда не срабатывают прямые методы	Может потребовать много времени; сложен для использования;
Изменение соотношения сил, которые воздействуют на индивидуума	Широкий спектр отношений и видов поведения на непрерывной основе	Имеет непрекращающееся влияние, а не одноразовый эффект; может иметь сильное воздействие	Часто требует проявления значительной власти для достижения цели

Источник: Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Дашков и К, 2015. – c.177.

Власть и лидерство являются проявлениями процесса влияния, однако они имеют различную природу: руководство – это влияние социально зафиксированной формальной природы, а лидерство подразумевает спонтанно возникающее внутри группы психологическое влияние одного члена группы на других [3, c. 112].

Властные отношения различны в организациях, отличающихся по типам организационной культуры. Например, в бюрократизированных организациях власть стремится к иерархии: на каждом уровне власти должно быть ровно столько, сколько необходимо для выполнения своих полномочий; увеличение власти по восходящей линии в иерархии основано на большей компетенции. Когда возникает проблема, которая находится вне компетенции ведомства конкретного уровня, она проходит выше до тех пор, пока не достигнет уровня, на котором может быть принято надлежащее решение. Таким образом, в организациях идеально бюрократического типа, возможно, говорить только о формальном руководстве [6, c. 178].

Стиль руководства отражает основные особенности поведения и принятия решений руководителем. В дихотомии авторитарный (приказной) – поддерживающий (демократический) обычно уделяют внимание ориентации руководителя на выбор работников, межличностные отношения и самостоятельный социальный контроль без жёстких процедур [9, c. 403].

Авторитарный руководитель гораздо более склонен опираться на власть, свои формальные позиции и более склонен к наказаниям.

Поддерживающий руководитель использует направленный на межличностные отношения стиль обращения к подчинённым. Он обладает следующими признаками [14, c. 63]:

- внимание к подчинённым. Руководитель считается с нуждами и предпочтениями работников, общается вежливо и доброжелательно, не принимает карательных мер. Такого руководителя называют «ориентированным на работающих» в противоположность ориентированным на работу или на задание;

- консультативное принятие руководителем решения, которое опирается на мнение подчинённых;

- общий контроль. Руководитель контролирует в обычной, а не в скрытой форме, делегирует власть своим подчинённым и позволяет им свободно распределять работу вместо того, чтобы вести жёсткое и скрытое наблюдение.

Таким образом, стиль руководства определяет те группы потребностей, которые удовлетворяет работа в организации или в ее конкретном подразделении. Патерналистский стиль позволяет индивиду ощущать себя членом большой семьи, глава которой берет на себя ответственность. В то же время демократия в процессах принятия решений позволяет участникам принимать риск и формировать задачи таким образом, чтобы они были интересны и позволяли им максимально полно самореализоваться в труде. Эффективность и уместность применения того или иного стиля зависит от ситуации, вида деятельности, специфики группы [18, c. 53].

Различия неформального лидерства и формального руководства, специфика их влияния на деятельность группы (организации) определяются следующими положениями [16, c. 56]:

1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации;

2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой является группа); руководство – элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений [19, c. 59];

3) лидерство возникает стихийно; руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а напротив – целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры;

4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей мере зависит от настроения группы, в то время как руководство – явление более стабильное;

5) руководство подчинёнными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определённой системой различных санкций, которых в руках лидера нет [23, c. 183];

6) процесс принятия решения руководителем гораздо более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;

7) сфера деятельности лидера – в основном малая группа; сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет группу в более широкой социальной системе [14, c. 68].

В заключении необходимо отметить, что влияние лидера ситуативно. Более высокий интеллект, подготовка или опыт могут явиться частичным основанием для лидерства. Значение имеет склонность к доминированию, умение проявлять инициативу в межличностных отношениях, направлять внимание других, предлагать им решения и брать на себя ответственность, способность «разговаривать на языке» своих сторонников. Роль лидера заключается в том, чтобы претворять взгляды сторонников в согласованную программу действий. Лидер может вести своих сторонников в том направлении, в котором они сами хотят идти, воплощая их интересы и мотивацию в групповых действиях. Поэтому лидер обладает властью до тех пор, пока члены его группы идентифицируют свои личные индивидуальные цели с задачами, которые провозглашает лидер, и пока общий образ лидера воплощает в себе те черты, с которыми отождествляют себя остальные члены группы.

1.3. Баланс власти в организации

В успешной компании присутствует разумный баланс власти, так как дисбаланс в этой области сказывается как на становлении организации, так и на ее внутренних отношениях. 

Концепция зависимости эффективности организации от использования менеджерами влияния и власти отнюдь не подразумевает, что влияние и власть легко навязывать независимо от чувств, желаний и способностей другого сотрудников организации. Результат влияния и власти зависит также от личности, на которую они направлены, от ситуации и способностей лидера. Абсолютной власти просто не существует, поскольку никто не способен влиять на всех в любой ситуации [21, c. 390].

В организационной среде власть лишь отчасти определяется должностной иерархией. Степень власти в конкретной ситуации определяется не только уровнем формальных полномочий, а степенью зависимости от действий подчинённых [14, c. 64].

Власть подчинённых. В значительной степени менеджер обладает властью над подчинёнными, поскольку они зависят от него экономически и организационно. Однако в ряде случаев подчинённые получают власть над менеджером [30]:

a) менеджер получает от подчинённых информацию, необходимую для принятия решений;

b) менеджер включён в структуру неформальных отношений с людьми, в содействии которых он нуждается в процессе принятия решений;

c) менеджер испытывает влияние подчинённых в процессе выполнения порученных заданий [30].

В той степени, в какой подчинённый зависит от менеджера, равно как менеджер зависит от подчинённого, второй подвластен первому, равно как и первый становится подвластным второму.

Менеджер должен понимать, что поскольку его подчинённые зачастую обладают властью, активное использование своей власти в одностороннем порядке может привести к тому, что рано или поздно они также выразят готовность продемонстрировать свою власть. А это, может привести к пустой трате усилий и не полному достижению целей. Поэтому эффективный менеджер будет стремиться поддерживать определённый баланс власти, достаточной для достижения целей, но не вызывающей у подчинённых чувства беспомощности и неприятия [21, c. 391].

Власть коллег по организации. Кроме подчинённых, над менеджером могут иметь власть его коллеги. Чем больше полезной информации, ресурсов или услуг один менеджер предоставляет другому, тем больше его власть над ним. Менеджер может усилить свою власть, заставив людей понять, что они зависят от него при получении необходимых ресурсов: доступа к влиятельным людям, информации, услугам, деньгам и т. д. [2, c. 206]

Влияние вышестоящих руководителей. Кроме подчинённых и коллег, над менеджером имеют власть его непосредственные руководители, заполняющие верхние уровни организационной иерархии. Вышестоящие руководители доводят информацию до менеджеров (используя цели, задачи и показатели при помощи программ, планов, приказов, распоряжений и т.д.), обеспечивают ресурсами и получают информации обратного действия (в виде докладов, отчётов, достижений и т.д.) и вознаграждают за результаты труда (мотивируя и применяя методы экономического и социального стимулирования) [8, c. 19].

Власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчинённые часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объёме может вызвать у подчинённых такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчинённых чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности [2, c. 208].

На основании всего вышесказанного можно сделать вывод:

Для достижения эффективности в деятельности организации ключевой проблемой является проблема лидерства. С одной стороны, лидерство рассматривается как совокупность определённого набора качеств, которыми обладает лидер, успешно влияющий на других, с другой стороны, лидерство - это процесс воздействия на коллектив, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство и власть служат основой для управления организацией. Чтобы организация успешно функционировала в ней должны присутствовать руководитель, лидер и обязательно должна быть власть. Однако руководитель должен обладать определённым набором качеств, чтобы выделяться и быть лидером, уметь управлять процессами, происходящими в организации, а также хорошо налаживать работу с персоналом. Если грамотно и правильно расставить все приоритеты и настроиться на слаженную работу, то организация, сможет более быстро и эффективно добиться поставленных целей.

2. РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСТВА В СОВРЕМЕННОЙ КОМПАНИИ (НА ПРИМЕРЕ ПАО «СБЕРБАНК»)

2.1. Общая характеристика предприятия

Группа Сбербанк – это крупнейший финансовый институт в России и Центральной и Восточной Европе. Банк обслуживает 151 млн. клиентов, из которых 134,7 млн. в России. На долю Сбербанка приходится 28,9% совокупных активов российского банковской системы. На российском рынке Сбербанк работает уже 176 лет и его бренд прочно ассоциируется у клиентов с надёжностью и социальной ориентированностью, а также все больше с инновациями и технологическим лидерством. Банк активно развивает свои каналы взаимодействия с клиентом через уникальную физическую и цифровую инфраструктуры, создаёт ИТ-систему на базе современных инновационных технологий (искусственный интеллект, машинное обучение, блокчейн, робототехника и прочее). Сбербанк также трансформируется, переходя к модели глобальной экосистемы, чтобы предоставить своим клиентам лучшие финансовые и нефинансовые сервисы для удовлетворения их ежедневных потребностей [28].

Сбербанк стремится выйти на новый уровень конкурентоспособности и технологичности, при этом оставаясь лучшим банком для населения и бизнеса, продолжая устойчиво развиваться и создавать стоимость для акционеров, общества и государства. В 2017 году Сбербанк принял Стратегию развития до 2020. Своими ключевыми стратегическими приоритетами Сбербанк видит дальнейшее улучшение клиентского опыта, технологическое лидерство и развитие экосистемы для удовлетворения большинства потребностей своих клиентов через предложение нефинансовых услуг.

Активными клиентами Сбербанка является 60% населения Российской Федерации. На долю Сбербанка приходится 46,1% вкладов населения, 40,5% кредитов физическим лицам и 32,4% кредитов юридическим лицам [28].

По состоянию на 31 декабря 2018 года деятельность Группы на территории Российской Федерации осуществляется через ПАО Сбербанк, который имеет 14 территориальных банков, 78 отделений территориальных банков и 14 312 точек обслуживания клиентов, а также через основные дочерние компании, расположенные в Российской Федерации, – «Сетелем Банк» ООО, АО «Сбербанк Лизинг», ООО «Сбербанк Капитал», компании бывшей Группы компаний «Тройка Диалог», АО «НПФ Сбербанка», ООО Страховая компания «Сбербанк страхование жизни», ООО Страховая компания «Сбербанк страхование» и ООО «Сбербанк Факторинг» [28].

Чистая прибыль Группы Сбербанк по МСФО по итогам 2018 года составила 748,7 млрд рублей, а показатель прибыли на обыкновенную акцию вырос на 38%. По рентабельности капитала, которая установила в прошлом году пятилетний максимум, превысив 24%, Сбербанк занял первое место среди 30 крупнейших банков мира [28].

Достижение таких результатов стало возможным за счёт улучшения клиентского опыта, разработки новых технологических решений и повышения эффективности бизнеса. На фоне смягчения кредитно-денежной политики Сбербанк снижал ставки на свои ключевые продукты, что благоприятно отразилось на кредитном портфеле Группы, который увеличился на 6,6%. Розничные кредиты демонстрировали уверенный рост на 13,6%, и его лидером стала ипотека: портфель ипотечных кредитов увеличился на 16% [28].

Стабильная работа финансового институт гарантируется самим государством, так как именно ему принадлежит контрольный пакет акций в лице Центрального Банка РФ. По состоянию на 1 ноября 2018 года ЦБ РФ является владельцем 52,32% голосующих акций Сбербанка [28].

Сбербанк предлагает розничным клиентам широкий спектр банковских продуктов и услуг, включая депозиты, различные виды кредитования (потребительские кредиты, автокредиты и ипотеку), а также банковские карты, денежные переводы, банковское страхование и брокерские услуги.

Отличительной особенностью российского Сбербанка от других банков страны является исключительно важная социальная роль, которую он играет в России в силу сложившихся на протяжении десятилетий социальных и экономических условий. [28]

Можно с уверенностью сказать, что в настоящее время Сбербанк является одним из ключевых элементов финансового сектора России. Сбербанк на постоянной основе совершенствует и обновляет предоставляемые услуги, укрепляя свои позиции в качестве клиентоориентированного банка. Использование новейших технологий и методик позволяет в полной мере соответствовать требованиям самых взыскательных клиентов. Используя богатый накопленный опыт, Сбербанк успешно развивается как внутри России, так и за ее пределами.

2.2. Анализ лидерства в ПАО «Сбербанк»

ПАО «Сбербанк» достигает все больших высот на внутренних и внешних финансовых рынках, с каждым днём работники Сбербанка решают все больше задач, и делают все необходимое для обеспечения лидерства. Руководители понимают, что от профессионализма и мотивации работников зависит эффективность и успешность банка. Активно начинают появляться новые программы по развитию сотрудников [26]:

• Программа адаптации, которая позволяет получить опытного наставника в начале трудового пути.
• Программа по профессиональному развитию, включающая тренинги, лекции спикеров и коллег, деловые игры. Обучение в таких программах даёт толчок к продвижению в карьере.
• Корпоративный университет, включающий в себя более 260 экспертов, как отечественных, так и зарубежных и руководителей банка. В университете осваивают корпоративные кейсы, получая знания в менеджменте, экономике, психологии и банковском деле. По результатам итоговых экзаменов выдаётся диплом.
• Существуют дистанционные курсы, которых боле 200.
• Изучение иностранных языков с помощью online-курсов и специальных классов.
• Существует корпоративная библиотека, которая постоянно пополняется новыми книгами и журналами по профильной научной тематике [10, c. 360].

Большое внимание уделяется формированию лидерских качеств своих сотрудников. Для этого в Москве проводилась встреча с Робином Шармой. Тема встречи: «Лидер без титула».

Также в банке реализуются программы, по обучению управленческому делу, профессиональной подготовке, развитие необходимых навыков. Новые программы затрагивают сотрудников всех подразделений: от операционно-кассовых до топ менеджеров. К таким программам относятся:

Программа обучения и развития менеджеров. Все руководители высшего и среднего уровней проходят оценку по корпоративной модели управленческих компетенций. Цель банка – обеспечить максимальный охват менеджмента интенсивными программами развития, дать любому руководителю шанс выйти на новый уровень эффективности и самореализации. Активно используются современные формы обучения: деловые игры, бизнес-кейсы, бизнес-симуляции [13, c. 552].

Для обучения и развития менеджеров привлекаются лучшие западные преподаватели и тренеры. В сентябре 2012 года профессор стратегического менеджмента Лондонской бизнес-школы Дональд Салл провёл семинар «Успешная реализация стратегии Банка: как нарастить подвижность организации, сохраняя при этом ее устойчивость». В октябре Робин Шарма посетил Сбербанк с лекцией «Лидерство, доступное всем», состоялся семинар Стивена Спира «Высокоскоростные компании: лидерство, инновации и высокоэффективное производство» [28].

«Сбербанк 2020» – это четыре организации, объединённые общей целью: способствовать развитию молодых талантливых сотрудников Банка. Среди них Студенческий корпоративный союз, Союз молодёжи, «Лига талантов» и Правление 2020. «Сбербанк 2020» образует единое информационное, коммуникационное, инновационное, проектное, образовательное и культурное пространство. Участие в нем дают шанс реализовать собственный проект, ускорить личностный, профессиональный и карьерный рост. Девиз молодёжного правления «Сбербанк 2020» – «Мой шанс сделать больше» [28].

С 2017 года Студенческий корпоративный союз уделяет особое внимание поиску одарённых студентов с лидерскими качествами. Отбор наиболее перспективных студентов в профильных колледжах и вузах и их последующее обучение позволит заложить фундамент для формирования команды Банка в будущем [28].

«Сбербанк 500 – программа для лидеров». 1 августа 2017 года в Сбербанке России стартовала образовательная программа «Сбербанк 500 – программа для лидеров». Она представляет собой годичный курс обучения, разработанный совместно специалистами Корпоративного университета Сбербанка, ведущей западной бизнес-школой INSEAD и Российской экономической школой. В рамках программы будут одновременно проходить обучение около 500 руководителей Центрального аппарата и территориальных банков Сбербанка. Приоритет при наборе на программу был отдан территориальным банкам (более 90% участников) [10, c. 359].

Основная цель программы «Сбербанк 500» – донести современные знания по менеджменту и бизнесу до руководителей среднего звена Сбербанка и повысить общий управленческий уровень руководящего состава.

Содержание программы соответствует 1-му году обучения программы МБА бизнес-школы INSEAD, включающей в себя такие темы, как стратегия, лидерство, маркетинг, управление человеческим капиталом, принятие решений, операционный менеджмент, экономика и финансы. Чтобы сотрудники получили доступ к лучшей международной практике в области современного управления, лидерства, практик саморазвития, управления временем, в 2009 году был начат проект Корпоративная Библиотека. В рамках него Банк издаёт и предоставляет сотрудникам специальную литературу. В 2010 году вышло 11 книг данной серии, среди них: «Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом – инструмент маркетинговой стратегии» Барлоу Джанелла и Миллера Клауса; «От хорошего к великому» Джима Коллинза; «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкера; «Развитие лидеров: как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» Ицхака К. Адизеса; «Семь навыков высокоэффективных людей: мощные инструменты развития личности» Стивена Кови и другие [10, c. 360].

Руководители Сбербанка считают одним из главных способов мотивации – вознаграждения. Сбербанк уделяет большое внимание развитию систем поощрения и созданию стимулов к эффективной работе. Основной принцип Сбербанка в части оплаты труда – платить за достижение результата, а не процесс деятельности. В 2010 году начался процесс реформирования системы мотивации, в основе которой современные подходы к оценке эффективности персонала. Инструменты оценки персонала (оценочные центры, деловые игры, конференции, гайд-интервью) строятся на основе ключевых компетенций. Система чётко увязывает размер дополнительного вознаграждения с объёмами продаж конкретных продуктов. Проект под названием «Создание системы оценки персонала и управления карьерой» выделен в качестве стратегической программы и находится под регулярным контролем руководства Банка [28].

В Сбербанке придерживаются принципа «платить за достижение результата». Существует градация мотивации для работников разного уровня. Менеджеры высшего звена оцениваются по системе «Приоритетных проектов». Ее суть заключается в самостоятельной постановке и координации целей с банковской стратегии топ-менеджером и дальнейшем их перенесении на нижестоящие уровни в виде декомпозированных проектов. Для оценки эффективности рядовых сотрудников при распределении премий за выполнение групповых показателей существует система «5+», в основе которой заложено 5 ключевых факторов: «личная результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации и оптимизация рабочего процесса, работа в команде и клиентоориентированность». Отдельные категории работников тоже премируются. Так, премия операционистов зависит от объёма продаж определённого банковского продукта. Сбербанк предоставляет богатый соц. пакет, в который входит медицинское страхование и страховка от несчастных случаев, полностью финансируемых за счёт средств банка, дотации на питание, доплаты к пенсиям и т.д. После выхода на пенсию сотрудники банка получают дополнительную негосударственную пенсию, выплата которой ведётся из расчёта накопленных средств. Ежегодно в сбербанке проводят конкурс «Лучший по профессии» победа в котором даёт возможность стажироваться в лучших отделениях банка или получать дополнительное образование. Распространены в банке и символические награды: «Благодарность Президента Банка, почётные знаки отличия, медаль, почётные и юбилейные грамоты, занесение в Книгу Почёта» [10, c. 360].

Для молодых сотрудников существует проект «Лига Талантов», дающий победителям право быть включёнными в состав команд, которые занимаются решением приоритетных бизнес-задач. Проекты «Галактика» и «Галактика-2» предназначены для формирования преемников на позиции членов Правления и управляющих отделениями территориальных банков.

Таким образом, в результате запуска проектов были сформированы планы преемственности на ключевые должности в центральном аппарате и территориальных банках, выделены группы оперативного и стратегического резерва. Идёт активное развитие лидерских качеств у сотрудников, и их реализации. Но существуют так же проблемы связанные с групповым климатом организации и способов мотивации.

В развитии своей команды Сбербанк делает ставку на молодёжь, так как это наиболее активная, мобильная и дина­мичная часть трудового коллектива, свободная от стереотипов и предрас­судков предыдущих лет, обладающая широким творческим потенциалом, способная принимать и усваивать всё новое [10, c. 360].

Для сплочения команды Сбербанк активно использует тимбилдинг (от англ. teambuilding, «построение команды») - одна из моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, являющаяся одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. При этом, командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде. Системообразующим фактором в командообразовании выступает организационная культура, под которой понимают систему норм, правил и моральных ценностей, регламентирующих отношения членов организации друг с другом и с внешней средой.

Процесс формирования организационной культуры важен для эффективного командообразования, прежде всего, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации. В условиях динамично развивающихся финансовых рынков, современной экономики, движимой знаниями и инновациями, спрос на команды, которые могут мыслить кросс-функционально, связывать воедино несколько различных областей развития бизнеса, проектировать передовую бизнес-модель чрезвычайно высок [22, c. 102].

Вместе с тем, имеются определённые проблемы, связанные с развитостью филиальной сети Сбербанка. Новые идеи и технологии до периферийных отделений доходят медленнее, а командный дух в таких отделениях будет в большой мере зависеть от личности их руководителей. Для многих руководителей хорошо функционирующая команда что-то, что не вполне подчиняется их власти и действует не по классическим принципам организации, для них такая организация работы является весьма сомнительной. Некоторые из руководителей видят в команде угрозу своей позиции силы, так как многое в команде не поддаётся контролю. Другие же руководители считают команду полезной для рабочей атмосферы, но бесполезной для результатов работы. В этом случае команда создаётся ради гуманизации труда, но при появлении сложностей в работе ею жертвуют ради более традиционных видов работы [15, c. 60].

В ПАО «Сбербанк» считают, что сильный и эффективный лидер, мотивирующий и вдохновляющий свою команду, является одним из главных факторов успешного развития бизнеса. Поэтому в Стратегии 2020 сделан акцент на развитии руководителей, совершенствовании их лидерских качеств и целевых компетенций. Параллельно возросли и требования к лидерам: мы ожидаем от руководителей, что они будут отвечать не только за результат работы, но также и за развитие команд, за внедрение и распространение корпоративной культуры в Сбербанке [22, c. 103].

Таким образом, с развитием корпоративной культуры в Сбербанке меняется тип лидерства. Как показывают результаты недавнего опроса вовлеченности сотрудников банка, за последние два года руководители стали реже использовать директивный стиль лидерства и чаще стали использовать лидерские стили, эффективные в долгосрочной перспективе и способствующие росту вовлеченности сотрудников: товарищеский (эмоциональная поддержка и хорошие отношения в команде), наставнический стиль (поддержка в развитии, вопросы вместо готовых ответов) и визионерский (ответ на вопрос «Зачем?»).

В Стратегии 2020 руководитель в Сбербанке [28]:

- Образец в своём поведении является образцом соответствия ценностям корпоративной культуры банка.

- Лидер вдохновляет команду, ставит чёткие цели и приоритеты, создаёт атмосферу психологической безопасности, открытости и доверия, поощряет отношение к ошибкам как к ценному опыту.

- Наставник является наставником: развивает себя и свою команду через непрерывную обратную связь, оказывает поддержку развитию своих сотрудников на ежедневной основе, проявляя наставнический стиль управления.

В ПАО «Сбербанк» активно развивают форматы обучения, позволяющие руководителям и специалистам обмениваться опытом, проводить обучение на реальных моделях и инструментах банка, умножать внутреннюю экспертизу. С 2017 года в банке уделяли особое внимание развитию в руководителях навыков в соответствии с новой моделью компетенций, а также разработали новые обучающие программы в Корпоративном университете Сбербанка (приложение 3) [28].

В Сбербанке действуют различные системы оценки руководителей, с помощью которых они получают обратную связь о своей работе, формируют планы своего развития и продвигаются по карьерному пути. Ключевыми инструментами оценки руководителей являются:

• оценка компетенций методом 360 (опрос руководителей, подчинённых и коллег сотрудника для оценки уровня развития компетенций): с внедрением Success Factors система была распространена на всех сотрудников банка в конце 2017 – начале 2018 года;
• оценка NPS руководителя (опрос подчинённых руководителя для получения обратной связи по его навыкам как лидера команды): инструмент был внедрён и апробирован на 600 руководителях банка в 2017 году, в начале 2018 года стал доступен всем руководителям банка в Success Factors;
• система непрерывной обратной связи Team, позволяющая в любой момент времени давать и запрашивать у коллег обратную связь о проявлении ценностей и прогрессе в развитии компетенций. Пользователями Team являются более 2 тыс. руководителей в банке [22, c. 105].

Руководители различного уровня проходят ежегодные кадровые комиссии, на которых происходит коллегиальное обсуждение результатов деятельности и соответствия культуре банка. По их итогам формируется пул высокопотенциальных руководителей и принимаются решения об их продвижении.

Таким образом, ПАО «Сбербанк» является одним из передовых банков России. Он осуществляет все виды банковских операций на территории России и за её пределами.

«Сбербанк России» достигает все больших высот на внутренних и внешних финансовых рынках, с каждым днём работники Сбербанка решают все больше задач, и делают все необходимое для обеспечения лидерства. Команда объединяет единомышленников, работающих над решением одной и то же проблемы, а благоприятная атмосфера и взаимовыручка позволяют каждому сотруднику чувствовать себя востребовано, комфортно и реализовано на рабочем месте. В развитии своей команды Сбербанк делает ставку на молодых сотрудников коллектива. Одним из инструментов командообразования выступает организационная культура, включающая особые нормы и ценности: вдохновляющее видение, лидерство, среда, постоянные инновации.

Существует широкая программа развития лидерских качеств у сотрудников ПАО «Сбербанка». Сюда относятся такие программы, как «Лига талантов», «Галактика», «Сбербанк 500». Все они направлены на личностный рост сотрудников, обучении их управленческому делу, искусству коммуникации и т.д. Так же были рассмотрены способы мотивации, предпочитаемые руководителями банка. Акцент делается на материальные поощрения, а именно заработной плате. Проводятся внутриорганизационные исследования молодых поколений, которые в ближайшее десятилетие составят основной костяк организации, и делаются соответствующие выводы и рекомендации.

Сегодня ПАО «Сбербанк» ставит основной целью достижение эффективного развития лидерства на всех уровнях организации. Так как в России процесс формирования лидерства ещё не завершился, то он обладает некоторыми недостатками, которые не обошли стороной и Сбербанк.

3. ПРОЯВЛЕНИЕ И ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ЛИДЕРСТВА В СОВРЕМЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ

Проблема лидерства в организации – одна из важнейших в современном бизнесе. Лидерство выступает одной из основополагающих функций менеджмента и значение его постоянно возрастает. Все вопросы, касающиеся организационных изменений в компании, являются основными элементами, рассматриваемые в концепции лидерства [23, c. 182].

Каждая организация стремится достичь максимально эффективной и результативной деятельности. А руководитель в свою очередь способствует достижению поставленных целей: он ежедневно имеет дело с сотрудниками компании и ведёт переговоры с членами других организаций, стремится оказать на них своё влияние или воздействия, чтобы побудить их к эффективной работе [24, c. 181].

Перед российскими компаниями сейчас стоит ключевая задача – развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Для достижения данной цели многие топ-менеджеры приглашают зарубежных специалистов, которые бы смогли внести и свой вклад в развитие лидерства и корпоративной культуры.

Однако в российских компаниях существуют некоторые особенности, затормаживающие процесс развития лидерства:

Личные отношения находятся в приоритете над профессиональными( в российских компаниях зачастую складывается иерархия, основанная на личных связях противоречащая профессиональным требованиям);

Большинство российских бизнес-лидеров не умеют работать в команде и налаживать командный подход в организации;

Так как в российских компаниях остаётся актуальна проблема коррупции на разных уровнях организации, руководители применяют тотальный контроль. Такие методы препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства [13, c. 553];

Во многих российских компаниях нет достаточного опыта в развитии персонала. Российским компаниям необходимо как можно раньше осознать, основные препятствия, тормозящие развитие лидерства, тогда и процесс развития лидерского потенциала у бизнесменов не заставит себя ждать [30].

Но какие методы необходимо предпринять для его развития?

Для начала российским компаниям необходимо провести децентрализацию и делегирование полномочий, отказаться от иерархичного контроля, как традиционного метода повышения ответственности сотрудников. Эффективной мотивацией для сотрудников послужит распределение полномочий и ответственности.

Одним из обязательных методов должно также послужить развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Первостепенной задачей для руководителей российских компаний должно стать развитие и воспитание будущих лидеров. Но и наконец, топ-менеджеры должны работать над собой, развивая в себе качества лидера (например, при помощи ситуационных теорий лидерства) [24, c. 182].

Проведём сравнительный анализ лидерства в МТС, Сбербанк и АО «Магнит».

Данные компании были выбраны не случайно, так как именно они занимают лидирующие позиции на рынке товаров и услуг, как в России, так и за рубежом. А их руководители – яркие представители лидеров. Так как же в них реализуется и развивается лидерство? Проведя небольшое исследование, представим сравнительные характеристики в области реализации лидерства и его стилях в трёх представленных компаниях.

Начнём мы с компании МТС, которая вошла в пятёрку лучших по результатам исследования «Кто лучший в развитии лидеров в России». За основу анализа был взят кейс компании МТС на портале Trainings.ru , проекты компании по развитию лидерства, а также опубликованное в «Вестнике McKinsey» интервью экс-президента организации Василия Сидорова, в котором он рассуждает о проблеме развития лидерства [27].

На основании исследованных материалов удалось узнать, что:

Развитию эффективного лидерства в компании уделяют огромное значение. В МТС существуют несколько программ по развитию лидерского потенциала сотрудников: «Академия успеха», созданная для директоров регионов и их преемников и уникальный проект «ДНК лидерства МТС», направленная на развитие ключевых руководителей [27].

В компании действует как культура развития лидерства, так и культура лидерства. Культура лидерства отражена в слогане компании «На шаг впереди».

Говоря о теориях, которые легли в основу программ по развитию лидерства, то в компании придерживаются нескольких, а именно: ситуационного подхода и подхода «поддерживающего» лидерства, т.е. руководитель всячески помогает сотрудника компании развиваться и развивает их для достижения эффективности и результативности [27].

Экс-президент компании, отвечая на вопрос о стиле управления, отметил, что не придерживается жёсткого иерархического управления. Он старается выслушать сотрудников, позволяет им высказаться и применяет командный подход к обсуждению различных аспектов деятельности организации.

Сопоставляя проанализированные материалы с теоритическими данными, сделаем вводы: стиль лидерства – демократический, управление соответствует наилучшему типу – групповому управлению, а тип руководства по теории жизненного цикла – делегирующий [5, c. 362].

Рассмотрим теперь, как реализуется лидерство в компании Сбербанк.

Изучив стратегию развития Сбербанка на 2016-2020 года, выяснилось:

Деятельность банка базируется на трёх важных ориентирах: «Я – лидер», «Мы – команда», «Все – для клиента». Именно под ориентиром «Мы – команда» и кроется реализация лидерства [27].

Под лидерством в Сбербанке понимается «готовность принимать на себя ответственность, постоянное развитие и совершенствование». Руководство компании подчёркивает, что лидерство должно реализоваться на всех уровнях организации – «наша задача, чтобы сотрудники были лидерами вне зависимости от занимаемой ими должность, активными участниками процессов развития и улучшения работы Банка», а также «эффективными руководителями». Главная задача Сбербанка – работать на общий результат сплочённой командой и помогать расти и развиваться коллегам.

Что касается программ по развитию лидерства то в Сбербанке, то к компании их множество: от деловых игр до семинаров западных преподавателей и тренеров.

Итак, бесспорно то, что в компании руководство применяет демократический стиль лидерства, ориентированные на отношения; в Сбербанке придерживаются наилучшего стиля управления – групповое управление (по «управленческой решётке» Р. Блейка и Дж. Моутона). Ориентируясь на модель ситуационного лидерства П. Херсея и К. Бланшарда, можно сказать о делегирующем типе руководства в компании [11, c. 92].

Что же касается реализации лидерства в ОАО «Магнит», то она явно находится на порядок ниже, чем в МТС и Сбербанк.

Проанализировав интервью Сергея Галицкого, лидера компании «Магнит» в программе «Капиталисты на Дожде, были полученные следующие данные:

Сергей Галицкий придерживается мнения, что лидерами рождаются, а не становятся, и только 3-4% людей имеют дар топ-менеджера или лидера. Он выделил ключевые качества, которыми должен обладать управленец, к которым относятся: готовность учиться, открытое сознание, энергичность. Несмотря на то, что чёткого ответа о программах развития лидерства получить не удалось, стоит отметить, что руководитель стремится создать мягкий климат для работников, чтобы они чувствовали себя внутри компании как в семье [27].

В программе также были представлены мнения сотрудников компании. Все сотрудники убеждены, что Сергей Галицкий проявляет мягкое отношение к сотрудникам, он старается вовлечь подчинённых в детальные обсуждения стратегий, изменений в компании, предоставляет им право принимать решения, а также оставляет и право на ошибку.

Сам же руководитель АО «Магнит» подчёркивает, что раз топ-менеджеры проявляют желание дополнительно работать, то его стиль управления выбран правильно. Итак, мы получили такие результаты: стиль управления – демократический, тип руководства – ориентация в равной высокой степени, как на задачу, так и на отношения, стремление к групповому управлению, но пока он в компании Магнит не достигнут, стиль управления – «управление посередине» [27].

В связи с этим необходимо разработать тактику внедрения власти в данную организацию. Важное место в этой тактике занимает нахождение баланса власти. В течение всех этапов оно должно сместиться сначала в сторону руководителя, затем в сторону подчинённых, а затем войти в фазу равновесия. Это необходимо для того, чтобы субъективно оценить сильные и слабые стороны каждой из сторон властных отношений. Эта тактика подходит для предприятия, где баланс власти смещается в сторону руководства и текучесть кадров сравнительно невысокая. Прежде чем приступить к реализации тактики необходимо выполнить некоторые мероприятия [4, c. 72]:

• проинформировать персонал об основных аспектах тактики и о сроках её реализации;
• тщательно разработать пороговые значения эффективности работы предприятия для того, чтобы в результате достижения этих значений определить нужный момент перехода на следующий этап тактики [1, c. 196];

Обобщив полученные данные, построим таблицу, отражающую сравнительные характеристики реализации лидерства в трёх компаниях (таблица 2).

Таблица 2 - Сравнительный анализ реализации лидерства [27]

Название компании	МТС	Сбербанк	Магнит
Проекты по развитию лидерства	«ДНК лидерства МТС»	от деловых игр до семинаров западных преподавателей и тренеров	Нет чётких программ по развитию лидерства
Стиль лидерства	демократический	Демократический, ориентированный в большей степени на отношения	демократический
Тип руководства	Делегирующий(S4)	Делегирующий(S4)	Высокая ориентация и на задачу и на отношения (S2)
Лидерское поведение	Групповое управление	Групповое управление	Управление посередине

Источник: Зеленкова А.С. Анализ лидерства в российских компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4575 (дата обращения: 07.02.2019).

Таким образом, необходимо сказать, что достигая поставленных задач, мы пришли к выводу, что главная цель, стоящая перед российскими компаниями сегодня – достижение эффективного развития лидерства на всех уровнях организации, как это происходит в Сбербанке и МТС. Для ее реализации компаниям следует разработать чёткие программы по развитию лидерства, а также провести опросы сотрудников об их видениях на систему управления в компаниях. Также руководителям компании стоит пересмотреть свои взгляды на иерархичную структуру руководства и тотальный контроль и стараться открывать более широкие горизонты сотрудникам в структурных проблемах организации.

В заключение хотелось бы подтвердить, что для снижения конфронтации между работниками и администрацией, а также для более качественного выполнения задач организации, руководитель обязан постоянно совершенствовать свой стиль управления, постепенно привлекая к этому процессу весь персонал.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидерство – это неотъемлемый и незаменимый элемент современной системы управления. Лидер непременно должен быть авторитетной личностью, однако существуют и другие немаловажные характеристики.

Одно из наиболее важных качеств лидера – умение правильно общаться, чтобы получить от своих работников доверие. Лидер должен знать, чего хочет добиться, и он должен разрабатывать ряд реалистических шагов для достижения этой конечной цели. Эти цели относятся к работе, взаимоотношениям, самосовершенствованию, материальным объектам, которые хочется получить, или к чему-либо другому – процесс будет один и тот же.

 Власть и влияние есть принцип лидерства, обязательное требование - трансформация образа действий общества и целедостижение организации. В современных организациях необходимо иметь равновесие власти, поскольку подчинённые также владеют властью над начальниками. Руководители зависят от работников в некоторых вопросах, как предоставление верной в своё время материала, на должном уровне исполнение поручений, сохранение подходящей психологической обстановке в коллективе, неофициальное общение с людьми в других подразделениях, помощь которых нужна руководителю, способность оказывать влияние на своих сослуживцев. Так как подчинённые также могут обладать властью, руководителям не следует злоупотреблять собственной, потому что подчинённые имеют возможность ответно показать свою власть. Работники в подчинении не должны чувствовать безнадёжность, отсутствие необходимости, полной зависимости от воли руководителя. Это ведёт к противодействию, упрямству, уничтожает благоприятные условия в рабочей сфере, сокращает результативность организации.

Лидерство базируется на отношениях доминирования и подчинения, оно невозможно без наличия устоявшейся системы межличностных и межгрупповых отношений в организации. При наличии властных полномочий лидерство становится одним из методов реализации власти с высокой эффективностью. Лидерство основано на уважении, преданности со стороны подчинённых, держится на общих целях. Оно определяет положение не только в формальной структуре организации, но и в неофициальных отношениях в коллективе, измеряется числом людей, которые готовы следовать за лидером.

Проведённый анализ развития лидерства в ПАО «Сбербанк» показал, что в данном банковском учреждении уделяется большое внимание формированию лидерских качеств своих сотрудников, также в банке реализуются программы, по обучению управленческому делу, профессиональной подготовке, развитие необходимых навыков.

Руководители ПАО «Сбербанк» считают одним из главных способов мотивации – вознаграждения. Банк уделяет большое внимание развитию систем поощрения и созданию стимулов к эффективной работе, основной принцип Сбербанка в части оплаты труда – платить за достижение результата, а не процесс деятельности. В развитии своей команды ПАО «Сбербанк» делает ставку на молодёжь, так как это наиболее активная, мобильная и дина­мичная часть трудового коллектива, свободная от стереотипов и предрас­судков предыдущих лет, обладающая широким творческим потенциалом, способная принимать и усваивать всё новое.

Таким образом, в ПАО «Сбербанк» считают, что сильный и эффективный лидер, мотивирующий и вдохновляющий свою команду, является одним из главных факторов успешного развития бизнеса. Поэтому в Стратегии 2020 сделан акцент на развитии руководителей, совершенствовании их лидерских качеств и целевых компетенций. Параллельно возросли и требования к лидерам: от руководителей ожидают, что они будут отвечать не только за результат работы, но также и за развитие команд, за внедрение и распространение корпоративной культуры в Сбербанке.

Проблема лидерства в организации является одной из важнейших в современном бизнесе. Лидерство выступает основополагающей функцией менеджмента и значение его постоянно возрастает.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Блинов, А.О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. – М.: Дашков и К, 2016. – 304 c.
2. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 320 c.
3. Ксенофонтова, Х.З. Теория менеджмента: теория организации (для бакалавров) / Х.З. Ксенофонтова. – М.: КноРус, 2018. – 256 c.
4. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров. / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева. – М.: Омега-Л, 2018. – 192 c.
5. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.
6. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Дашков и К, 2015. – 492 c.
7. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, 2015. – 272 c.
8. Бойко С.В., Саакян А.К. Власть и лидерство // Научная мысль. - № 3(21)/2016. – с. 15 – 23.
9. Болучевская А.А.. Фригина Н.А. Руководство, лидерство и власть в организации // Интеграция современных научных исследований в развитии общества. - № 29(09)/2017. – с. 401 - 404.
10. Зироян Н.А. Построение эффективной команды в организации (на примере ПАО Сбербанк России) // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – Том 3, № 13/2017. – с. 359 – 360.
11. Колношенко В.И., Колношенко О.В. Проблемы лидерства в современном менеджменте // Научные труды Московского гуманитарного университета. - № 1/2015. – с. 84 – 95.
12. Кочергин М.А., Дружникова Е.П. Влияние категорий «власть» и «лидерство» на деятельность современных предприятий и организаций // Актуальные проблемы экономики в условиях реформирования современного общества. - № 25(11)/2016. – с. 71 - 73.
13. Кубрак К. И., Панин Д. И. Развитие лидерства в российских компаниях // Молодой учёный. - №22/2019. – с. 550-553.
14. Кузнецов Д.А., Кулькова И.А. Исследование восприятия лидерства в организации // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. - № 9(03)/2017. – с. 58 – 69.
15. Мартенс О.К. Особенности формирования и проявления лидерства в научных и образовательных организациях современной России // Вестник Тверского государственного университета. - № 2/2018. – с. 54 - 62.
16. Мишанькин С.Н. О роли лидера в организации // Молодёжь и наука. – 2018. - № 31(05)/2018. – с. 55 - 59.
17. Некрасов А.С. Роль лидера в организации // Инновационная наука. - № 04-1/2017. – с. 148 – 151.
18. Новикова К. И. Об особенностях руководства и лидерстве // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 45. – С. 52–54. 
19. Остапенко В.В., Морозова А.М. Лидерство как стратегический инструмент управления предприятием // Вестник науки и образования. – Том 1, № 21 (75)/2019. – с. 56 – 61.
20. Павлова Е. В. Лидерство руководителя в контексте управленческой культуры научной организации // Молодой учёный. - №27/2016. – с. 758-763.
21. Полянская К.А., Тулина Ю.Г., Пацук О.В. Проявление власти и лидерства в менеджменте // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – Том 2, № 6/2015. – с. 390 – 393.
22. Радюк О. М., Басинская И. В., Нехвядович И. Г. Основные факторы эффективности в поведенческих теориях лидерства // Лидерство и менеджмент. – Том 4, № 2/2017. – с. 99–107.
23. Рустамов К.И. Лидерство в организации // Психология, педагогика, образование: актуальные и приоритетные направления исследований. - № 11(04)/2018. – с. 182 - 184.
24. Слепцова Е.В., Овезова К.Ю. Проблемы лидерства в организации и их влияние на управление поведением персонала // Экономика и бизнес: Теория и практика. - № 9/2018. – с. 178 – 182.
25. Анисимова П.М. Источники власти в организации // Портал научно-практических публикаций [Электронный ресурс]. URL: http://portalnp.ru/2015/04/2569 (дата обращения: 13.12.2019).
26. Гуляева П.Г. Значение лидерства в организации // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. LXII междунар. Студ. Науч.-практ. Конф. № 2(62). URL: https://sibac.info/archive/economy/2(62).pdf (дата обращения: 13.12.2019).
27. Зеленкова А.С. Анализ лидерства в российских компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4575 (дата обращения: 07.02.2019).
28. Официальный сайт ПАО «Сбербанка России» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.sberbank.ru (дата обращения: 12.12.2019).
29. Салихова Э.Х., Рабцевич А.А. Соотношение понятий «лидерство» и «руководство» в современных организациях // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 2. Ч. 3 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/02/47596 (дата обращения: 13.12.2019).
30. Синева Н.Л., Яшкова Е.В. Лидерство и развитие в организациях с комбинированной системой управления // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 11 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/11/73798 (дата обращения: 26.03.2019).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Сравнительная характеристика категорий власти и лидерства [21, c. 390]

Критерий сравнения	Власть	Лидерство
Носители	Носителями власти могут быть как индивидуальные (правитель, руководитель, директор, начальник, менеджер и т.д.), так и коллективные (правящий класс, правящая элита, парламент, совет директоров и т.д.) субъекты	Носителем лидерства, как правило, является индивидуальный субъект (лидер), однако возможен и вариант коллективного лидерства
Управляемая система	Нормативно закреплённый и заранее оговорённый круг подчинённых, подопечных	Стихийно возникающая группа последователей, состав которой не регламентирован
Источник возникновения	Может возникать как изнутри (например, путём выборов), согласуясь с волей управляемой системы, так и извне (назначение), следуя директивным решениям вышестоящих органов	Возникает, как правило, изнутри управляемой системы, путём самостоятельного выдвижения лидера либо путём негласного решения большинства членов группы
Действующие ограничения	Права, обязанности, а также профессиональные навыки и умения руководителя	Персональные качества и способности лидера (лидерские качества) наряду с желаниями и надеждами последователей
Нормативно-правовая основа	Нормативно-правовые акты, официальная административно-управленческая документация, определяющая возможность того или иного лица (круга лиц) осуществлять власть, круг полномочий носителя власти, его права и обязанности, а также разрешённые к применению методы воздействия на управляющую систему	Нормативно-правовая закреплённость отсутствует
Формальность и регламентация	Имеет формальный характер, чётко регламентирована	Регламентация отсутствует, характер, как правило, неформальный; под «формальным лидером» понимается лицо, которое лишь официально имеет статус лидера, фактически лидерских функций не выполняя
Средства достижения целей	Методы и инструменты директивного воздействия на подчиняемую систему	Использование личных качеств лидера, харизмы, обеспечивающих ему доверие и поддержку последователей
Характер управленческих решений	Принимаются управленческо-властные решения прямого административного характера	Явные управленческие решения, как правило, не принимаются, т.к. управление осуществляется в форме своего рода импульсов (зачастую скрытых), задающих направление движения управляемой системы
Феноменальная природа	Является в большей степени социальным феноменом	Обнаруживает черты психологического феномена
Категориальная принадлежность	Организационно-политическая категория	Социально-психологическая категория
Применяемые санкции:
- позитивные	материальные вознаграждения, повышения в должности и т.п.	устное одобрение деятельности, публичная похвала и т.п.
- негативные	выговоры, штрафы, понижения в должности, сокращения и т.п.	публичное порицание, вытеснение из коллектива и т.п.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Источники происхождения власти в организации [25]

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Наиболее значимые программы обучения и профессионального развития руководителей Сбербанка [28]

Название программы	Краткое описание целей и развиваемых навыков	Количество сотрудников, прошедших обучение в 2017 году
Программа развития руководителей высшего звена	Направлена на формирование управленческих и профессиональных знаний и навыков современного руководителя мирового класса	55
Сбербанк 500	Направлена на формирование у руководителей среднего звена знаний и навыков, необходимых для успешной реализации задач в условиях цифровой трансформации Сбербанка. Реализуется с упором на три фокусные темы Стратегии Сбербанка: технологии, структурная трансформация, команда и культура	320
Сбербанк Мини-МВА	Направлена на развитие у линейных руководителей набора управленческих знаний и навыков в соответствии с корпоративной моделью компетенций, а также на выявление высокопотенциальных руководителей для дальнейшего карьерного роста	568
Мастерская руководителя ВСП	Направлена на развитие у руководителей профессиональных знаний в области банковских продуктов и технологий, формирование навыков управления людьми, освоение инструментов управления впечатлениями и эмоциональными реакциями клиентов и сотрудников	8 989
Корпоративная культура и эмоциональный интеллект	Дает руководителям инструменты повышения самоосознанности и управления эмоциями, позволяющие формировать в командах атмосферу доверия и культуру сотрудничества, необходимые для продвижения приоритетных направлений развития корпоративной культуры и реализации стратегии банка	5 250
Программы обучения Академии Технологий и Данных Корпоративного университета Сбербанка	Академия создана для поддержки реализации технологических целей Стратегии Сбербанка: развивает наиболее востребованные компетенции в области информационных технологий и предоставляет доступ к курсам и материалам по таким темам как: IТ, Data Science, Data Engineering, Machine Learning, Artificial Intelligence	5 022