Переманивание наиболее ценных сотрудников (Реализация кадровой политики организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что на сегодняшний день главным достоянием организации является ее персонал. Именно производительность, квалифицированность, изобретательность, усердие, мобильность и лояльность сотрудников являются важными предпосылками для успеха организации. Это и обуславливает актуальность выбранной темы, поскольку кадровая политика на предприятии имеет значительные недоработки.

Можно предположить, что важнейшей угрозой кадровой безопасности предприятия является угроза переманивания сотрудников.

В некоторых случаях переманивание ведущих специалистов конкурирующей организации способно серьезно ухудшить ее рыночные позиции. В сфере оптовой торговли увольнение руководителя подразделения в финансовом секторе, а иногда — рядового сотрудника часто приводит к потере части клиентской базы, которая вслед за своим «куратором» переходит на обслуживание к его новому работодателю. В этом случае пострадавшая организация несет финансовый ущерб в форме упущенной прибыли.

Аналогичная ситуация возникает в случае переманивания одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого в соответствующей сфере предпринимательской деятельности во многом формировал общий имидж его прежнего работодателя. Таким образом, угроза переманивания персонала является одной из важнейших угроз кадровой безопасности предприятия.

Целью настоящей работы является изучение процесса кадровой безопасности предприятия и на примере явления переманивания ценных сотрудников предложить мероприятия повышения эффективности кадровой защиты.

Исходя из заявленной цели для выполнения работы, был определен следующий круг задач:

• рассмотреть теоретические основы кадровой безопасности и основные виды угроз;
• проанализировать угрозу переманивания персонала как одну из важнейших угроз кадровой безопасности;
• изучить вопросы повышения лояльности персонала;
  проанализировать деятельность предприятий по противодействию угрозам кадровой безопасности;
• разработать меры по совершенствованию системы управления персоналом с целью предотвращения угроз кадровой безопасности.

Объектом настоящего исследования является современное предприятие Астраханской области ООО «Агат плюс».

Предметом исследования является изучение проблемы переманивания сотрудников в организации.

Изучая в процессе подготовки источники и литературу, следует сказать, что вопрос кадровой безопасности практически не изучен в литературе, научных работ по этому вопросу крайне мало. Однако можно выделить ряд работ, которые стали основными для написания настоящей работы. В научной теории управления персоналом необходимо отметить фундаментальные научные исследования российских ученых, чьи труды внесли большой вклад в разработку теоретических и методологических вопросов управления в целом и управления персоналом в частности - О.С. Виханского, Б.М. Генкина, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, А.Р. Алавердова, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, И.Г. Чумарина и других авторов.

Глава 1. Теоретический аспект проблемы переманивания сотрудников организации

1.1. Реализация кадровой политики организации

Первоочередное место в реализации кадровой политики занимает формирование профессионального и высоконравственного кадрового ядра. Учитывая, что качество профессионального отбора является превалирующей упреждающей мерой противодействия возможным впоследствии угрозам, необходимо определять ориентации, параметры отбора и проверки кандидатов, профессиограммы и «пороговые» значения по должностям, которые разнообразны и уникальны в каждой организации [2, с.129].

В то же время к числу ориентаций, наиболее опасных для кадровой безопасности, относят использование в процессе отбора кандидатов на трудоустройство методик, подтверждающих наличие у претендента преимущественно профессиональных компетенций с игнорированием необходимости выявления индивидуальных личностных качеств, в том числе повышающих вероятность нелояльного поведения в отношении работодателя, и ориентацию на замещение руководящих должностей на основании критерия наивысшего профессионализма с игнорированием необходимости проверки наличия у претендента хотя бы минимального набора личностных качеств, необходимых успешному лидеру [6, с.35].

При обеспечении эффективного отбора и проверки кандидатов целесообразно определить примерный перечень сведений, которые вызывают обоснованные сомнения работодателя в целесообразности найма с позиции обеспечения кадровой безопасности, в их числе личностные качества, привычки и автобиографические данные [1, с.351].

К личностным качествам, определяющим повышенную вероятность угроз кадровой безопасности, можно отнести повышенный меркантилизм (жадность к деньгам), излишнюю амбициозность, повышенную коммуникабельность, завышенную или заниженную самооценку, эгоизм, трусливость, завистливость, повышенную внушаемость, неспособность к самоконтролю, неуважение к окружающим, психическую неуравновешенность, обидчивость и злопамятность.

Привычками, повышающими вероятность угроз, могут быть наркологическая или алкогольная зависимости, склонность к азартным играм и дорогостоящим увлечениям, неразборчивость в личных связях [7, с.295].

К автобиографическим данным, определяющим повышенную вероятность угроз, относятся: криминальное прошлое (сведения о причастности к противоправной деятельности и принадлежности к преступным группировкам, судимости); нарушение финансовых обязательств перед прежним работодателем или финансово-кредитными учреждениями; повышенная мобильность на рынке труда (частая смена работодателей); сомнительные родственные связи и знакомства (с субъективной точки зрения); хронические заболевания, требующие дорогостоящего лечения [6, с.35].

Следует учесть, что кандидат отлично представляет, какие сведения или личностные качества могут его скомпрометировать при проверке работодателем и, соответственно, будет усиленно их скрывать, что определяет необходимость, наряду с общими методами проверки кандидата, использовать специальные технологические процедуры различной степени легитимности: легитимные, полулегитимные и нелегитимные [1, с. 354].

К легитимным процедурам можно отнести специальные методики тестирования, разработанные для выявления скрываемых человеком личностных качеств, официальные запросы в правоохранительные органы и иные организации, использование полиграфа. Однако следует учесть, что существуют и активно используются способы обмана полиграфа, а именно

фармакологический (прием возбуждающих или успокаивающих препаратов, что может исказить показания); механический (преднамеренное возбуждение

путем причинения незначительной боли или создания напряжения); психологический (отвлечение внимания) [8, с.187].

Полулегитимные методы могут включать в себя неформальные опросы родственников, знакомых или соседей кандидата и иные способы сбора информации, не противоречащие действующему законодательству, но могущие нарушать принципы морали и нравственности.

К нелегитимным методам сбора и проверки информации относятся мероприятия, запрещенные действующим законодательством, в их числе такие как прослушивание телефонных переговоров, незаконное проникновение на объекты собственности, подкуп должностных лиц с целью получения конфиденциальной информации [18, с.12].

В последнее время, наряду с классическими методами отбора персонала, возрастает популярность нетрадиционных методик, таких как brainteaser- интервью (дословно «интервью, щекочущее мозг»), предусматривающей ответы кандидатов на замысловатые вопросы или решение логических задач; физиогномика – определение типа личности человека и его душевных качеств (как врожденных, так и приобретенных) по внешним признакам, исходя из анализа характерных особенностей лица, его черт, формы и выражения; френология – метод отбора на основе установления взаимосвязи между характером человека и морфологией его черепа; методики с применением соционики – науки, изучающей процесс переработки психикой человека информации из окружающего мира; графология – специфический метод отбора персонала, основанный на изучении почерка; астрология, а также иные редко используемые методы, например, определение личностных качеств человека на основании его группы крови [3, с.11]. Однако многие скептически относятся к нетрадиционным методам отбора в связи с их низкой эффективностью. По нашему мнению, такие методы не могут применяться как основные, но их использование возможно в качестве вспомогательных в тех случаях, когда возникает острая необходимость получения дополнительной информации, традиционными способами получить которую не представляется возможным.

Определять методики проверки и отбора в каждой конкретной организации необходимо с учетом стратегии развития кадровой политики, предусматривающей выделение наиболее характерных угроз и достижение

целей по их нейтрализации и обеспечению защиты наиболее уязвимых объектов кадровой безопасности [17, с.247].

Таким образом, можно сделать вывод, что формирование профессионального и высоконравственного кадрового ядра занимает первоочередное место в реализации кадровой политики и рассматривается как долгосрочные инвестиции в эффективное развитие организации.

При этом кадровая безопасность играет важнейшую роль в обеспечении комплексной безопасности организации, поскольку персонал организации является первичным, важнейшим и ключевым ресурсом, и, выступая в любом качестве – объекта или субъекта угроз, он рассматривается как наиболее значимый и опасный источник угроз защищенности, устойчивости и конкурентоспособности организации.

1.2. Анализ причин переманивания сотрудников

При подборе персонала оценивают по их навыкам, знаниям и соответствию корпоративной культуре. Отвергать кандидата из-за опыта работы в конкурирующей компании незаконно. Что касается узких специалистов по продажам в определенной отрасли, они интересны своим опытом, возможно, наработанной клиентской базой и талантом привлекать новых клиентов [6, с.35]. Например, приглашая на работу опытного менеджера по продажам строительного оборудования, вы рассчитываете на его технические знания, понимание специфики работы и профессиональные связи. Вы хотите получить не только базу данных и выстроенные отношения с потенциальными клиентами, но и высокий профессионализм и потенциал для успешного развития бизнеса.

Мотивировать лучших сотрудников. Это необходимо, чтобы они оставались с вами на долгие годы. Как это сделать? Однозначного ответа нет. Конкурирующие компании предлагают примерно равные компенсационные пакеты для менеджеров по продажам. И это правильно: невозможно бесконечно повышать зарплату, чтобы привлекать ценные кадры. В компанию продавцы должны приходить и оставаться в ней в первую очередь не из-за денежного фактора [14, с.113].

Как правило переманить от конкурентов наиболее успешных специалистов очень трудно. Их ценят, они признаны в своем коллективе, поэтому решают поменять работу, только если перед ними открываются новые интересные возможности. Легче всего соглашаются на смену места молодые сотрудники. Они хотят быстрых результатов и сразу реагируют на привлекательные предложения.

Малоэффективных работников обычно отпускают охотней. Если же покинуть компанию собираются действительно результативные кадры, то их стараются удержать — предлагают обсудить условия дальнейшей работы, ищут компромиссы [7, с.295].

Трудности в подборе сотрудников могут быть обусловлены спецификой отрасли, в которой работает компания. В некоторых сферах деятельности сотрудникам для эффективной работы нужны специальные знания. Таким компаниям подобрать хороших сотрудников совсем не просто. Стоит ли переманить сотрудника — решение в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация на рынке труда. Однако в некоторых случаях это единственный возможный вариант [15, с.123].

Например, в банковской отрасли был период, когда на российский рынок одновременно пришли несколько крупных западных банков. Они довольно долго не могли укомплектовать штат, так как нуждались в сейлз-менеджерах с опытом продажи банковских продуктов и знанием иностранного языка. На рынке труда подобных специалистов было недостаточно. Все достойные кандидаты являлись сотрудниками конкурентов, и в таких обстоятельствах, когда нет возможности вырастить собственные кадры, предложить им сотрудничество — вполне обоснованный ход. Однако на узком рынке опытных специалистов немного и соответственно невозможно бесконечно переманивать их с места на место. Когда это стало очевидно, банки начали приглашать работников из других областей и обучать их своей специфике. Такая подпитка узкой отрасли персоналом извне помогла выйти из кризисной ситуации. Это необходимое условие успешного развития любой индустрии [16, с.82].

Если руководство компании строит амбициозные планы по расширению бизнеса, есть три способа набрать специалистов. Первый — пригласить из конкурирующих компаний, у которых уже есть клиентские базы и налаженные отношения с заказчиками. Второй — создать собственную систему с нуля. Это требует больше времени — два-три года на подбор, обучение, развитие сотрудников, на замену уходящего персонала. И третий вариант — комбинированный, когда компания одновременно формирует свою структуру персонала и набирает сотрудников, работавших у конкурентов [20].

Существует риск переманивания персонала из другой организации. Нельзя быть стопроцентно уверенным, что пришедший к вам от конкурента сотрудник задержится надолго. Если вам удалось переманивание сотрудника, всегда есть шанс, что это получится и у ваших соперников по бизнесу. При этом, уходя, сотрудник может прихватить с собой ценные сведения, например о ваших клиентах, планах по развитию, идеях продвижения на рынке. И здесь наиболее острым, особенно для коммерческого подразделения, будет вопрос об утечке стратегически важной информации.

Однако не стоит думать, что этот риск связан только с бывшими сотрудниками конкурентов — недобросовестными могут оказаться и работники без всякого опыта. Если компания располагает конфиденциальными сведениями, заранее позаботьтесь об их сохранности: обеспечьте необходимые технические условия, ограничьте доступ, при приеме на работу заключите с сотрудниками дополнительные соглашения о неразглашении этой информации [11, с.83].

Если вводить в свою компанию новый продукт, то можно рассмотреть продавца конкурента с позиции менеджера по продукту. Так можно получить специалиста, уже знакомого со спецификой этого товара. Или маленькая компания, только выходящая на рынок, может взять сильного сотрудника на позицию руководителя отдела продаж или коммерческого директора.

В обоих случаях сотрудник получает перспективу карьерного роста, которой у него, возможно, не было на прежнем месте, и это станет для него очень сильной мотивацией. На наш взгляд, это действительно веские доводы в пользу «конкурирующих» продавцов. Остальные аргументы представляются неосновательными, и вот почему.

По итогам данной главы, очевидно, что подбор кадров является неотъемлемой частью безопасности предприятия, от степени правильности подбора зависит сохранность информации и экономическая эффективность предприятия.

1.3. Организация кадровой безопасности организации

Обеспечение кадровой безопасности остается приоритетным и доминирующим направлением обеспечения комплексной безопасности и защиты организаций, особенно в современных условиях неблагоприятной и нестабильной экономической среды. Теоретические аспекты кадровой безопасности рассмотрены многими учеными, однако единой точки зрения, раскрывающей понятие кадровой безопасности, ее места в системе комплексной безопасности и схемы процесса управления ею, до настоящего времени нет, что подчеркивает необходимость дальнейших научных исследований [6, с.35].

Актуальность и необходимость научных разработок по вопросам кадровой безопасности подчеркивается достаточно высоким уровнем вероятности причинения ущерба имущественным и неимущественным интересам, масштабными потерями в случае реализации угроз, причины которых так или иначе связаны с сотрудниками организации, а также отсутствием унифицированных мер профилактики, позволяющих максимально приблизиться к состоянию абсолютной безопасности и защищенности [12, с.78].

В современных исследованиях в области кадровой безопасности сотрудники организации рассматриваются в двух плоскостях: как объекты угроз, поступающих извне, например, со стороны криминальных структур или конкурирующих организаций, и как субъекты угроз, способные нанести ущерб организации, и в этом случае объектом будут выступать ресурсы организации, например, материальные, интеллектуальные, информационные.

При этом следует отметить, что при рассмотрении сотрудников в качестве субъектов угроз таковыми могут быть не только работники, состоящие в трудовых отношениях с работодателем, но и соискатели вакантных должностей, а также бывшие работники организации, затаившие чувства обиды, раздражения и жажды мести и способные после увольнения предпринять определенные действия в отношении организации, например, такие как распространение негативной либо конфиденциальной информации или физическая расправа с руководителем [8, с.269].

Очевидно, что степень защищенности организации (как объекта кадровой безопасности) и ее персонала, рассматриваемого и в качестве объекта негативных воздействий, и как субъекта угроз, в наибольшей степени зависит от характеристик сотрудников, а именно их лояльности, как превалирующего параметра, и благонадежности, а более от степени их удовлетворенности со стороны лояльности и благонадежности. Система оценки удовлетворенности со стороны лояльности и благонадежности позволила выделить основные типы лояльности: высокая, неосознанная, скрытая и отсутствие лояльности, каждому из которых соответствует определенный вариант стратегии развития кадровой политики [10, с. 54]. Здесь же следует обозначить три основных подхода, определяющих доминирующие сущностные признаки лояльности, а именно характеризующие отношение сотрудника к организации, его поведение и намерения [9, с. 36].

Приоритетным в определении варианта стратегии развития кадровой политики и обеспечения кадровой безопасности, а также при прогнозировании параметров удовлетворенности со стороны лояльности и благонадежности, по нашему мнению, видится качественный профессиональный отбор персонала, и именно качество в большей степени способствует формированию высокого уровня противодействия и защищенности от внешних угроз, направленных на сотрудников организации, и внутренних угроз со стороны персонала.

Систему профессионального отбора необходимо рассматривать с учетом оценки конкретных уровней (групп) персонала для выявления наиболее уязвимых объектов кадровой безопасности и выделения наиболее характерных угроз. В общем виде описание модели в развертке «объекты обеспечения кадровой безопасности – формы реализации угроз – методы противодействия угрозам» представляет Н.В. Кузнецова, выделяя в качестве объектов обеспечения кадровой безопасности категории топ-менеджеров; сотрудников, обеспечивающих корпоративную безопасность; особо ценных (ключевых) сотрудников; сотрудников, имеющих доступ к информационным ресурсам и сотрудников, владеющих коммерческой тайной и конфиденциальной информацией; работников, имеющих доступ к материальным активам и финансовым ресурсам; работников, владеющих фрагментарной информацией о деятельности организации, и остальной персонал организации [5, с.67].

Со стороны топ-менеджеров и руководителей обособленных (самостоятельных) структурных подразделений (региональных представительств, филиалов) возможны угрозы противоправных действий в

сфере экономики, хищений, мошенничеств в крупных размерах, проведения сделок через подконтрольные компании, участия в рейдерских захватах, противостоять которым возможно путем обеспечения защиты от внешних посягательств, установления фактов владения другим бизнесом или участия в нем, выявления связей с криминальными структурами, а также формирования лояльности и долгосрочной мотивации [6, с.35].

Угрозами со стороны сотрудников, обеспечивающих корпоративную безопасность (сотрудники служб безопасности и по работе с персоналом, руководители структурных подразделений, мидл-персонал) могут быть вербовка со стороны конкурентов и прочих групп влияния, создание определенного морально-психологического климата, противостоять которым

возможно путем формирования лояльности, непрерывного повышения квалификации с целью формирования необходимых компетенций [7, с.295].

Особо ценные (ключевые) сотрудники, обладающие высокой конкурентоспособностью, могут стать объектом переманивания со стороны конкурентов, а также совершать шантажирующие действия по отношению к работодателю (шантаж компетентностью, незаменимостью, полномочиями), а методами противодействия этому могут быть поддержание и повышение уровня лояльности, формирование конкурентоспособного вознаграждения и поощрение инициатив, повышение квалификации, обеспечение среды для развития способностей и талантов, а также отслеживание мотивационных ожиданий [15, с. 95].

Со стороны сотрудников, имеющих доступ к информационным ресурсам, возможны угрозы нарушений правил обеспечения информационной безопасности, а со стороны работников, владеющих коммерческой тайной и конфиденциальной информацией, вероятна угроза разглашения информации, ее передачи конкурентам или иным заинтересованным лицам. В этом случае противостоять угрозам информационной и интеллектуальной безопасности возможно путем обеспечения защиты от внешних посягательств (вербовки, шантажа), а также административными мерами, например, путем взятия обязательств или заключения договоров о неразглашении коммерческой тайны [9, с.87].

Работники, имеющие доступ к материальным активам и финансовым ресурсам, представляют угрозу имущественной безопасности организации, с их стороны возможны хищения денежных средств и имущества, небрежное отношение к имуществу, сознательное или неосторожное его повреждение, а в качестве методов противодействия возможны меры защиты от внешних угроз, заключение договоров о материальной ответственности, административный контроль [7, с.295].

Сотрудники, владеющие фрагментарной информацией о деятельности организации, могут представлять угрозу утраты или распространения определенного объема конфиденциальной информации, и за ними необходим административный контроль и защита от внешних посягательств.

Иной персонал организации может создавать угрозу причинения имущественного ущерба путем мелкого воровства, мошенничеств и совершения иных аналогичных деяний, не наносящих существенного вреда и не имеющих каких-либо серьезных негативных последствий, а в качестве методов противодействия возможно применение мер административного контроля, проведение мероприятий по сокращению текучести кадров и повышению уровня лояльности персонала [17, с.37].

В перечисленные выше группы не включены собственники и учредители организаций, так как именно они определяют стратегию формирования концепции кадровой безопасности и в целом корпоративной безопасности организации. В то же время следует отметить факторы, провоцирующие возникновение угроз кадровой безопасности организации и создающие опасность для реализации ее интересов, которые подразделяются на внешние и внутренние, зависящие от работодателя (например, касающиеся заключения, изменения и расторжения трудового договора, оплаты труда, предоставления гарантий и компенсаций).

В значительной степени эффективность кадровой политики в целом и кадровой безопасности в частности зависит от уровня готовности руководителя к превентивной кадровой политике, определяемой по следующим группам показателей [2, с.211]:

1. Потребность к самореализации в превентивной кадровой политике, осознание места и функциональных возможностей превентивной кадровой политики в организации;

2. Личностно-ориентированная позиция в общении с персоналом, наличие устойчивой мотивации и положительной установки к превентивной деятельности, способность быть носителем передовых психолого-педагогических знаний, умений и навыков [10, с.28];

3. Наличие собственной социально педагогической точки зрения на проблемы превентивного управления персоналом, высокая степень самостоятельности в профессиональной деятельности и управлении персоналом, представления о противоречиях и трудностях превентивного управления персоналом и условиях их разрешения;

4. Профессиональная компетентность, соответствие подготовки передовым технологиям управления персоналом и профилактики правонарушений, наличие внутренних предпосылок к дальнейшему профессионально-личностному самосовершенствованию.

Рассмотрев подробней возможные угрозы по различным объектам обеспечения кадровой безопасности, можно выделить как относительно общие, присущие любым категориям сотрудников организации в силу трудовой ментальности, так и специфические, присущие определенным группам персонала и связанные с определенным видом (направлением) деятельности, причем степень возможных негативных последствий пропорциональна градации групп.

1.4. Распределение функций и ответственности между инстанциями организации в области противодействия угрозе переманивания персонала

Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для современного работодателя с масштабными рисками не только по кадровому направлению деятельности. Наряду с уже отмеченным вы­ше ухудшением качества человеческого капитала, организация несет и другие формы потерь.

Наиболее очевидной сопутствующей угрозой является утечка конфиденциальной информации. Представители рабочих профессий в случае инициативного увольнения уносят с собой только собственные профессиональные компетенции (знания, навыки и умения). Работники умст­венного труда всегда имеют доступ к тем или иным сведениям о деятель­ности своего работодателя, имеющим закрытый характер. При этом, чем выше их должностной статус, тем к более конфиденциальным данным они обычно допущены. В случае реализации рассматриваемой здесь уг­розы соответствующая информация с высокой степенью вероятности станет доступной для нового работодателя [7, с.295].

Так, даже рядовой инженер промышленного предприятия имеет доступ к конфи­денциальной технологической информации, представляющей очевидный интерес для однопрофильного предприятия-конкурента. Бухгалтер в курсе закрытой информации о финансовом состоянии организации, сотрудник службы персонала - о ее кадровых проблемах. Учитывая, что многие отечественные предприниматели до настоящего времени активно уклоняются от налогов или допускают другие нарушения действую­щего законодательства, инициативное увольнение сотрудника может привести к появ­лению у конкурента компрометирующей информации, которую он в дальнейшем смо­жет использовать в собственных интересах.

В некоторых случаях переманивание ведущих специалистов конкурирующей организации способно серьезно ухудшит т. ее рыночные пози­ции. В сфере оптовой торговли увольнение руководителя подразделения в финансовом секторе, а иногда — рядового сотрудника (например, страхового агента) часто приводит к потере части клиентской базы, ко­торая вслед за своим «куратором» переходит на обслуживание к его но­вому работодателю. В этом случае пострадавшая органи тция песет фи­нансовый ущерб в форме упущенной прибыли. Аналогичная ситуация возникает в случае переманивания одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого в соответствующей сфере предпринимательской деятельности во многом формировал общий имидж его прежнего работодателя [6, с.35].

Наконец, в случае переманивания зарубежными корпорациями ведущих ученых, конструкторов, инженеров, работающих на предприятиях ВПК, возникает прямая угроза государственной безопасности. Она реализуется уже не только в форме утечки соответствующей информа­ции, но и за счет появления у соответствующего государства новых во­енно-технических разработок, которые могли бы быть созданы в нашей стране [20].

Первая особенность связана с тем, что сотрудник, ставший объек­том переманивания со стороны конкурента, скорее всего, будет скры­вать эту информацию от своего работодателя. Он подаст заявление об увольнении по собственному желанию, оперируя сугубо формаль­ными объяснениями (плохие перспективы карьерного роста, низкий уровень оплаты труда, наличие проблем в отношениях с коллегами по работе и т. п.). Выяснить, куда именно уходит сотрудник и какую роль сыграл в его увольнении будущий работодатель, чаще всего не удается даже опытному психологу. Теоретически сотрудника можно удержать от инициативного увольнения, немедленно повысив его в должности или увеличив размер должностного оклада. Однако по­добные уступки могут спровоцировать коллег данного сотрудника На аналогичные действия, что сразу создаст работодателю многочис­ленные проблемы. Не представляется возможным и как-либо наказать инициативно увольняющегося сотрудника, даже в случае его откровен­но нелояльного поведения в отношении прежнего работодателя. Мно­гие организации в такой ситуации используют сегодня расписки с обязательством хранить в тайне от нового работодателя конфиденциальную информацию по прежнему месту работы, основываясь при этом на соответствующих положениях законодательных актов.

Однако доказать факт утечки конфиденциальных сведений и привлечь к ответственности сотрудника, ушедшего к конкуренту, на практи­ке почти невозможно [19, с.29].

Вторая особенность связана с тем, что основной причиной успеш­ной реализации рассматриваемой угрозы является недовольство со­трудника условиями своей трудовой деятельности у конкретного рабо­тодателя.

Служба безопасности к этой проблеме никакого отношения не имеет, поскольку условия трудового найма находятся вне ее компе­тенции. Поэтому основная ответственность за эффективное противо­действие угрозам переманивания сотрудников лежит на других ин­станциях в лице:

• топ-менеджеров (на предприятиях малого и среднего бизнеса — собственников) организации;
• кадровой службы [3, с.12];
• руководителей структурных подразделении.

Служба безопасности может быть подключена к решению рассматриваемой проблемы только в том случае, когда организация становится объектом кадровой агрессии со стороны конкурента.

В подобной ситуа­ции служба безопасности обязана выявить конкретного кадрового агрессора и предложить руководству адекватные меры воздействия на него (переговоры, угроза ужесточить уровень конкуренции на профильном рынке, апелляция в соответствующую предпринимательскую ассоциа­цию и т. п.).

Для выработки эффективных методов профилактики угрозы переманивания персонала организации необходимо выявить возможные причины недовольства сотрудников, которыми могут воспользоваться конкуренты. Наиболее распространенные из них:

• неудовлетворенность экономическими или социальными условиями найма, включая их юридическое оформление (например, использование в организации «серых схем» оплаты труда);
• отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста;
• факторы, отрицательно характеризующие самого работодателя (неустойчивость положения на рынке, ограниченный масштаб и нелегитимность бизнеса и т. п.) [7, с.295];
• неудовлетворенность общим состоянием психологического климата в организации (например, из-за реализуемой работодате­лем политики поощрения активной внутрифирменной конкурен­ции между сотрудниками, т. е. «американской модели управления персоналом»);
• неудовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем (чаще всего — из-за отсутствия у него необходимых личностных качеств, реже — в силу объективной психологической несовместимости);
• неудовлетворенность отношениями с коллегами по работе.

Для предотвращения переманивания персонала необходимо разделить функции по структурным подразделениям организации, данное распределение представлено в таблице 1.

Таблица 1.

Распределение функций и ответственности между инстанциями организации в области противодействия угрозе переманивания персонала

Инстанция	Функции	Ответственность
Собственники и топ-менеджмент	выбор социально-ориентированной кадровой стратегии; выделение необходимых для ее реализации финансовых ресурсов.	Общая ответственность за эффективность системы внутрифирменного менеджмента (только со стороны топ-менеджеров)
Служба персонала	разработка и практическая реализация эффективной системы управления персоналом; мониторинг ситуации на соответствующем сегменте рынка труда в целях заблаговременного выявления приоритетных объектов переманивания персонала и потенциальных кадровых агрессоров; мониторинг состояния психологического климата в организации; выявление конкретных причин инициативного увольнения сотрудников.	общая ответственность за эффективность системы персонального менеджмента в организации; персональная ответственность за противодействие угрозе переманивания сотрудников
Служба безопасности	отражение кадровой агрессии; участие в выявлении причин недовольства сотрудников условия ми найма.	В рамках установленных функций
Руководители структурных подразделений	обеспечение возможности профессионального и карьерного роста для достойных этого сотрудников; реализация прикладных методов материальной и моральной мотивации сотрудников, не дающих им оснований для оправданного недовольства;	Персональная ответственность за состояние психологического климата в возглавляемом коллективе

Таким образом, организация противодействия угрозе переманивания персонала реализуется преимущественно в рамках персонального менеджмента (а не менеджмента безопасности) на основе распределения функций и ответственности между инстанциями.

Во второй главе были рассмотрены основные аспекты кадровой безопасности организации, а так же, а также процесс распределения функций и ответственности между инстанциями организации в области противодействия угрозе переманивания персонала.

Таким образом, не только от кадровых служб, но и от топ-менеджмента любой современной организации требуется постоянное внимание к рассматриваемому аспекту кадровой безопасности.

При этом они должны учитывать две важные особенности, отличающие его от других угроз по кадровому направлению деятельности: невозможность применения карающих и низкая эффективность пресекающих методов противодействия данной угрозе; практическое устранение службы безопасности организации от участия в противодействии данной угрозе.

Глава 2. Анализ проблем переманивания наиболее ценных сотрудников (на примере ООО «Агат плюс»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Фирма «Агат плюс» была создана в 1997 году в качестве официального дилера ОАО «ВАЗ». За небольшой отрезок времени компании удалось выйти на достаточно высокий уровень продаж и стать одним из крупнейших дилеров ОАО «ВАЗ» в Астраханской области.

Фирма ООО «Агат плюс» является официальным дилером АО «ВАЗ». Кроме того, предприятие занимается тюнингом автомобилей, кузовным ремонтом и продажей запчастей, шин, дисков и аксессуаров.

В январе 2005 года закончилось строительство шинного центра, а в апреле «Агат плюс» стал участником программы TyrePlus, организованной крупнейшим мировым производителем шин – компанией Michelin. Шинный центр оснащен самым современным оборудованием: стендом для регулировки углов развала-схождения Hunter 811, балансировочными станками и шиномонтажными станками SICAM, стендом для замены масла. Качество обслуживания соответствует высоким стандартам, предъявляемым ко всем участникам сети TyrePlus.

Главный потенциал компании – это кадры, имеющие богатый опыт работы в области продажи, тюнинга и ремонта автомобилей как отечественного, так и зарубежного производства. В настоящее время на предприятии работают более 70 человек. Инженерно-технический персонал подобран из числа лучших работников российской автомобильной промышленности.

Значительные средства вкладываются в обучение сотрудников. Почти все специалисты, занимающиеся обслуживанием и ремонтом автомобилей, проходят стажировку у производителей. Специалисты тюнинга также обучаются у производителей или их официальных представителей (Webasto, Sanden – установка и обслуживание кондиционеров, автономных отопителей и др.). Большинство менеджеров-консультантов и служащих компании имеют высшие образование. Молодые специалисты получают широкие возможности для самореализации.

Фирма «Агат плюс» в ближайшее время намерена удерживать лидирующие позиции в области реализации автомобилей ВАЗ, расширять ассортимент за счет автомобилей ВАЗ, иномарок. Для повышения качества обслуживания клиентов планируется строительство нескольких полноценных дилерских центров, где будут предоставляться услуги по продаже автомобилей (в том числе в кредит и лизинг) и по автострахованию. Здесь же будет производиться гарантийный и коммерческий ремонт.

ООО «Агат плюс» является обществом с ограниченной ответственностью.

Предприятие может осуществлять следующие виды деятельности:

• Продажа автомобилей;
• Производство специальных автомобилей;
• Техническое обслуживание:
• Гарантийное и послегарантийное обслуживание;
• Компьютерная диагностика двигателя;
• Регулировка развал-схождение на компьютерном стенде;
• Диагностика и ремонт подвески;
• Диагностика топливной системы и промывка инжектора;
• Ремонт электрооборудования;
• Автомойка.
• Кузовной ремонт;
• Жестяные работы;
• Сварочные работы;
• Подготовка автомобиля к покраске;
• Покраска автомобилей в специальных камерах;
• Восстановление геометрии кузова;
• Ремонт бамперов или пластиковых деталей;
• Покраска отдельных деталей кузова автомобиля;
• Покраска пластиковых деталей автомобиля.
• Продажа шин и подбор дисков;
• Доработка автомобилей до уровня повышенной комфортности

Организационная структура ООО «Агат плюс» представлена на рисунке 2. Исследуя организационную структуру видно, что отдел кадров занимает высокое место, наряду с юридическим отделом, бухгалтерией и др. отделами. Начальник отдела кадров непосредственно подчиняется генеральному директору, т.е. являясь заместителем директора по кадрам.

Рис.2. Организационная структура ООО «Агат плюс»

Показатели статистики человеческих ресурсов на предприятии приведены в таблицах 1 – 5.

Таблица 1

Структура персонала предприятия по категории занятых за 2008 – 2010 гг.

Категории занятых	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Руководители	3	3	3
Специалисты	4	6	7
Служащие	5	5	5
Рабочие	52	50	52
Непромышленный персонал	4	6	7
Итого:	68	70	74

Для данного предприятия специалистами являются конструкторы, технологи, нормировщики, бухгалтеры. К производственному персоналу относятся рабочие: токари, фрезеровщики, сварщики, арматурщики, жестянщики, колористы, маляры, слесари-ремонтники. К руководящему персоналу относятся руководители, начальники функциональных и производственных подразделений.

Структура персонала предприятия в 2016г. представлена на рисунке 3.

Рис.3. Структура персонала в 2016 г.

Основную массу ООО «Агат плюс» составляют рабочие – 70%, на долю служащих приходится – 7%; специалистов – 9%; руководители составляют – 4%; непромышленный персонал – 10%.

Таблица 2

Возрастная структура предприятия за 2014– 2016 гг. (в % к численности)

Возраст	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Моложе 20 лет	3%	5%	3%
20 - 30 лет	19%	20%	24%
31 - 40 лет	22%	23%	25%
41 - 50 лет	22%	21%	18%
51 - 60 лет	26%	24%	16%
Старше 60 лет	8%	7%	4%

Из таблицы видно, что ООО «Автосервис центр» имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах, кроме первой (моложе 20 лет) и последней (сотрудников пенсионного возраста). За 2014-2016 гг. произошло омоложение коллектива за счет прибавления 5% сотрудников во второй возрастной группе (от 20 до 30 лет) и 3% в третьей группе (от 31 до 40 лет). Число сотрудников предпенсионного возраста за два года снизилось с 26% до 16%, число пенсионеров сократилось в два раза (с 8% до 4%).

Таблица 3

Образовательная структура персонала предприятия за 2014 – 2016 гг. (в % к численности)

Уровень образования	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Профессиональное	48%	46%	36%
Среднее	36%	34%	38%
Незаконченное высшее	5%	5%	7%
Высшее	11%	15%	19%

Судя по данным, приведенным в таблице, уровень образования на заводе медленно, но постоянно растет за счет сокращения доли сотрудников, не имеющих среднего образования. В то же время доля работников с высшим образованием заметно растет. В 2014 г. сотрудников, имеющих высшее образование, было 11%, в основном это были руководители предприятия. В 2016 г. число сотрудников с высшим образование достигло 19 % за счет привлечения на должности специалистов абитуриентов ВУЗов. Образовательная структура персонала предприятия представлена на рисунке 4.

Рис.4. Образовательная структура персонала предприятия в 2016 г.

Таблица 4

Структура персонала предприятия по продолжительности работы в организации за 2014 - 2016 гг. (в % к численности)

Стаж работы	2014 г.	2015 г.	2016 г.
менее 1 года	3%	5%	3%
1 – 3 года	10%	10%	9%
3 – 5 лет	20%	18%	21%
5 – 10 лет	21%	20%	21%
10 – 20 лет	30%	32%	31%
свыше 20 лет	18%	16%	16%

Из таблицы 4 видно, что структура персонала предприятия по продолжительности работы в организации за 2014 - 2016 гг. по каждой возрастной группе изменяется незначительно: от 1 – 3%. Ежегодно на предприятие устраивается 3-5% работников, они составляют первую группу (стаж работы менее 1 года). Самая большая группа персонала имеет стаж работы 10-20 лет, т.е. работники преданны своему делу, данная работа им привлекательна. Так же большая группа работников, имеющих стаж свыше 20 лет, персонал держится за вои места, дорожит своей работой. Наглядно структура персонала предприятия по продолжительности работы в организации за 2016 г. представлена на рисунке 5.

Рис.5. Структура персонала предприятия по продолжительности работы в организации за 2016 г.

Таблица 5

Структура персонала предприятия по половому признаку за 2014 - 2016 гг. (в % к численности)

Пол	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Женский	9%	8%	7%
Мужской	91%	92%	93%

Из таблицы 5 видно, что основной предприятия являются сотрудники мужского пола. Женский состав с 2014-2016 гг. сократился на 2 % и в 2014 г. составил 7%. Женщины остались в бухгалтерии, на СТО, на должностях секретарей, кассиров и уборщиц. На станции кузовного ремонт должность колориста также занимает женщина. В 2014-2016 гг. в шинном центре менеджерами по продажам работали женщины, но как показала практика, покупатели отдают предпочтение менеджерам-мужчинам из-за их компетенции и больших знаний в технических вопросах. Поэтому менеджеры-женщины были полностью заменены мужчинами.

ООО «Агат плюс» имеет большой опыт и собственные производственные площади с современным оборудованием по доработке автомобилей марки ВАЗ.

Высокий конструкторский и производственный потенциал, регулярное изучение технологий автомобилестроения позволяют нам современные и качественные изделия, сохранять конкурентоспособность и гибкость цен и оставаться одними из первых в доработке и производстве специальных автомобилей.

Одним из главных преимуществ является наличие собственных производственных и вспомогательных площадей, находящихся рядом друг с другом, что экономит время и деньги.

Хорошо работает техническая служба. Коэффициент технической готовности – 0,856.

Современная станция технического обслуживания является неотъемлемой частью современного автосалона. СТО имеют просторные помещения, оснащены современным оборудованием, в общей сложности 17 рабочих постов.

Крупный кузовной ремонт – очень ответственный процесс, требующий внимания, опыта, настоящего профессионализма и наличия фирменного оборудования. Только полное восстановление геометрии кузова на стенде «KAR GRABBER» с соблюдением всех необходимых параметров может обеспечить безопасность дальнейшей эксплуатации автомобиля.

Покраска автомобиля происходит в покрасочной камере «Blowtherm», подбор краски происходит в специальной лаборатории Standox. Рабочие произведут как локальную покраску каждой детали в отдельности, так и полную покраску автомобиля, а также различные малярные работы. В дополнение к этому специалисты произведут восстановление и окраску пластика любых частей автомобиля.

Любой локальный ремонт кузова или его деталей (небольшие вмятины или царапины) наши мастера выполнят быстро и качественно, от царапин не останется и следа.

Ремонтная база включает два производственных корпуса на 16 машиномест, стоянку на 80 машиномест с электроподогревом для запуска двигателя в холодное время года. На территории предприятия имеет механизированная мойка машин с пропускной способностью – 4 машины в час.

2.2. Анализ текучести кадров ООО «Агат плюс» по причине переманивания кадров

Было проведено исследование текучести кадров и удовлетворенности трудом в компании ООО «Агат плюс» ценных сотрудников. Анализ динамики кадрового состава показал негативную тенденцию в движении рабочей силы – таблица 6.

Таблица 5. Показатели движения рабочей силы

Показатели	2015	2016	Отношение 2016 г к 2015 г в %
Принято работников, человек	24	32	162,5
Выбыло работников, человек	29	34	117,2
Среднесписочное число работников, человек	70	74	105,7
Число проработавших весь год, человек	51	43	98,7
Коэффициент по приему	0,32	0,41	158,1
Коэффициент по выбытию	0,33	0,40	136,4
Коэффициент постоянства	0,56	0,54	80,9

Для ООО «Агат плюс» характерен высокий уровень текучести кадров ценных работников. Только за последние шесть месяцев пришло 28% новых работников. Коэффициент постоянства кадров за 2016 г. составил 54%, а текучести – 46% при норме 5-10%.Очень четко фиксируется обратная связь между удовлетворенностью работой и текучестью персонала. По данным И.М. Поповой, соответствующий коэффициент корреляции составляет 0,6, причем среди неудовлетворенных работой текучести гораздо выше, чем среди удовлетворенных.

Чтобы выявить причины текучести кадров, было принято решение о проведении анкетирования и тестирования персонала по Н. Самоукиной. В анкетировании приняло участие 74 человека, т.е. весь коллектив предприятия.

Результаты анкетирования персонала ООО «Агат плюс» в декабре 2016 г. представлены в таблице 7.

Таблица 7.

Результаты анкетирования до внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Агат плюс»

Факторы	Количество человек
	Низкая мотивация	Средняя мотивация	Высокая мотивация
1. Количество времени, уделяемого работе	10	37	26
2. Прилагаемые усилия	-	42	32
3. Сосредоточенность	5-	22	52
4. Удовлетворение от работы	14	50	10
5. Планы на будущее	1	47	26
6. Стремление добиться лучших результатов	3	41	30
7. Добровольный вклад в работу	20	48	12

Таким образом, результаты исследования показали:

1. Анализ системы мотивации с помощью тестирования по Н. Самоукиной в контрольно-измерительном срезе, проведенным в декабре 2016 г. выявил, что сотрудники:

1) работают в неполную силу;

2) недовольны работой в организации;

3) не рассчитывают работать в организации длительное время;

4) не берут на себя дополнительные обязанности.

2. Результаты анализа удовлетворенности трудом с помощью анкетирования показали:

1) социально-бытовые условия не соответствуют ожиданиям сотрудников;

2) система бонусов и премий нуждается в доработке;

3) необходимо систематическое повышение квалификации сотрудников

Большая часть работников ООО «Агат плюс», а именно около 80 %, воспринимают только один тип мотивации - оплата труда и другие нетрудовые ценности, иными словами, они ориентированы на высокой (в их понимании) заработной плате. ООО «Агат плюс» использует оплату труда как средство мотивации работы. В ООО «Агат плюс» существуют следующие методы материального стимулирования:

Таблица 8.

Методы материального стимулирования

Материальное стимулирование
Оплата труда	Надбавки	Доплаты в ночные смены	Доплаты в сверхурочные, праздничные дни
Размер оплаты труда работников по профессионально-квалификационным группам устанавливается в соответствии с трудовым договором. Оплата труда работников производится согласно тарифных ставок (окладов) за фактически отработанное время, так же для них предусмотрено применение повышающих коэффициентов. Так, например, тарифные ставки специалистов (жестянщики, токари, и т.д.) за характер и специфику труда могут повышаться на 10%, а специалистов другого профиля, а именно - автомойщики - на 5%.	Ежемесячно выплачиваются надбавки за стаж работы на предприятии (после одного года работы) – 5% должностного оклада.	Компенсируется работа в сменном режиме. То есть для персонала основной деятельности и работников структурных подразделений, работающих в сменном режиме и режиме круглосуточного обслуживания, производится доплата в размере 40% повременной ставки за работу в ночное время (с 22.00 до 6.00)	Так же оплачивается каждый час работы в сверхурочное время и работа в выходные и праздничные дни в размере двойной сдельной расценки для работников со сдельной оплатой труда, либо в размере двойной часовой тарифной ставки (оклада), для работников с повременной оплатой труда и получающих должностные оклады. Либо, по договоренности с Нанимателем, работнику может предоставляться другой день отдыха (отгул).

Так же, при выполнении установленного объема работ с меньшей численностью персонала (отсутствие по причине болезни, отпуска и т.д.) производятся доплаты в размере: до 30% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника, за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, увеличения объема выполняемых работ; до 50% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника при выполнении подсобных или хозяйственных работ, обязательных к исполнению и не терпящих отлагательств.

Вместе с тем, в ООО «Агат плюс» мероприятия по социальной мотивации, а именно: повышение квалификации сотрудников компании, обучение происходит за счет ООО «Агат плюс»; строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

Как показывают исследования трудовой деятельности, удовлетворенность трудом является важнейшим, но неоднозначным фактором повышения производительности и эффективности труда. Снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к негативным последствиям в кадровом обеспечении бизнес-системы: фактам текучести кадров, ухудшении трудовой и производственной дисциплины, прогулам и невыходам на работу, фактам небрежного отношения к имуществу предприятия вплоть до прямого воровства и т.д.

С другой стороны, полностью удовлетворенный работник - плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда.

Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.

Таким образом, анализ показал, что персонал в своей основе неудовлетворен системой мотивации и условиями труда, вследствие чего и происходит большая текучесть кадров. Следовательно, для снижения текучести кадров необходимо разработать систему мотивации, направленную на выявленные недостатки в работе.

2.3. Разработка рекомендаций по защите от переманивания наиболее ценных сотрудников

Для минимизации риска переманивания сотрудников, были разработаны следующие рекомендации:

Несмотря на непродолжительный стаж работы некоторых сотрудников в компании, предлагается установить очередность на отдельные виды предлагаемых льгот. Предложенные мероприятия положительно повлияют на многие мотивационные сферы деятельности работников ООО «Агат плюс». Так, целесообразно будет провести еще один опрос сотрудников по тем же вопросам через определенное время по результатам внедрения предлагаемой программы. Так как большинство неудовлетворенных системой мотивации было из категории "Рабочие" и "Специалисты", составим для них отдельный профиль, демонстрирующий удовлетворенность до и после предложенных мероприятий. Профиль изображен в виде диаграмм и представлен на рис. 6. Программа мотивации персонала представлена в приложении 1.

Рис. 6 Мотивационный профиль категории рабочих ООО «Агат плюс» до и после внедрения предложений по совершенствованию системы мотивации

На основании предложенных мероприятий, можно сделать вывод, что у технического персонала значительно возрастет удовлетворенность такими критериями, как: потребность в высокой заработной плате (до 73 %), потребность в ощущении востребованности (до 59 %), потребность в хороших условиях работы (до 45 %), потребность в медицинском обслуживании (до 58 %). Отдельные критерии, влияющие на мотивационный профиль данных сотрудников возрастут незначительно (потребность в социальных контактах, стремление избегать рутины), т.к. данные критерии относительно \категории рабочих развиты в достаточной степени.

Как видно из рис 6, мотивационный профиль специалистов значительно возрастет по следующим критериям: потребность в высокой заработной плате (до 70 %), потребность в разнообразии, переменах (до 68 %).Также, исследовалась повышение предполагаемой меры удовлетворенности различными сторонами работы сотрудников ООО «Агат плюс» после внедрения предложений (таблица 9).

В соответствие с данной таблицей, можно сделать вывод, что наибольшее увеличение числа удовлетворенных сотрудников ожидается в группе рабочих по следующим параметрам: необходимость решения новых задач (192,9 %), самостоятельность (255,6 %), комфортность рабочего места (211,1 %), решение социально-бытовых проблем (164,7 %).Среди группы специалистов наиболее значимые изменения в таких параметрах как: разнообразие работы (113 %), возможность должностного продвижения (110,5 %), комфортность рабочего места (113,5 %).В группе руководителей произошли незначительные изменения: наибольшее изменение наблюдается по критерию "Возможность должностного продвижения" (114,3 %), санитарно-гигиенические условия (108,5 %).

Таблица 9.

Прогноз повышения удовлетворенности сотрудников элементами мотивации

Критерии	Доля удовлетворенных сотрудников различными элементами мотивации
	Рабочие			Специалисты			Руководители
	Факт	Прогноз	Уд. вес,%	Факт	Прогноз	Уд. вес,%	Факт	Прогноз	Уд. вес,%
Размер заработной платы	12	34	283,3	34	56	164,7	58	62	106,9
Режим работы	80	80	100,0	85	85	100,0	73	73	100,0
Разнообразие работы	23	34	147,8	46	52	113,0	57	59	103,5
Необходимость решения новых задач	14	27	192,9	52	53	101,9	66	67	101,5
Самостоятельность	9	23	255,6	47	54	114,9	69	71	102,9
Соответствие личным способностям	34	45	132,4	58	60	103,4	74	76	102,7
Возможность должностного продвижения	6	8	133,3	38	42	110,5	42	48	114,3
Санитарно-гигиенические условия	39	57	146,2	71	75	105,6	82	89	108,5
Уровень организации труда	54	65	120,4	63	69	109,5	85	88	103,5
Комфортность рабочего места	18	38	211,1	52	59	113,5	76	82	107,9
Решение социально-бытовых проблем	34	56	164,7	68	72	105,9	86	87	101,2

Различия в мотивирующих факторах по должностным группам работников после внедрения предложений представлены на рис. 7.

Рис. 7. Различия в мотивирующих факторах по должностным группам работников после внедрения предложений

Таким образом, можно сделать следующие выводы: разработанная система материального стимулирования и льгот для сотрудников ООО «Агат плюс» повлияет на многие мотивационные сферы работников компании. Так, был проведен еще один опрос по тем же вопросам.

Затраты на предлагаемые мероприятий представлены в таблице 10.

Таблица 10.

Предполагаемые затраты на совершенствование системымотивации в ООО «Агат плюс» на 2017 год.

Мероприятия	Единовременная сумма затрат на одного человека, тыс. руб.	Сумма затрат за год, тыс. руб.
Награждение ценным подарком	1	50
Премирование работников (сумма будет распределяться на каждый квартал)	13	30
Затраты на аттестацию сотрудников	5	15
Доплаты и компенсации	11,5	100
Улучшение особых условий труда	-	130
Улучшение мероприятий по отдыху сотрудников	-	80
Улучшение медицинского обслуживания	5	50
Улучшение материальной помощи в сфере материнства и детства	20	70
Улучшение уровня образования	25	25
Предоставление финансовых услуг	20	20
Предоставление льгот за стаж работы	6	50
Итого	-	620

Таким образом, бюджет на предложенные мероприятия по совершенствованию мотивации сотрудников в 2017 г. составляет 620 тыс. руб.Предложенные мероприятия также повлияют на коэффициент удовлетворенности работой. Предлагаемые мероприятия также позволят снизить коэффициент текучести кадров. В таблице 11 представлен расчет прогноза коэффициента текучести кадров на 2017 год.

Таблица 11.

Расчет коэффициента текучести кадров ООО «Агат плюс» на перспективу

Наименование показателя	Факт, тыс. руб.	Прогноз, тыс. руб.	Отклонение,%
Численность на начало, чел.	82	84	102,4
Принято, чел.	10	5	50
Выбыло, чел.	8	3	37,5
В том числе - по собственному желанию, чел.	8	3	37,5
Численность на конец, чел.	84	86	102,3
Среднесписочная численность на конец года, чел.	83	85	102,3
Коэффициент текучести, %	9,6	3,5	36,8
Коэффициент стабильности, %	91,4	96,5	105,4

Как видно из таблицы 11, в будущем периоде ожидается уменьшение значение коэффициента текучести кадров. Главным образом, на это повлияет предложенная программа мотивации персонала, которой предусмотрено множество поощрительных стимулов за соблюдение трудовой дисциплины. Коэффициент стабильности при этом возрастет с 91,5 до 96,5 % (+5).

Общие затраты на предполагаемые мероприятий составляют 1 525 тыс. руб. В таблице 12 представлен расчет затрат на предлагаемые мероприятия, которые войдут в статью «управленческие расходы».

Таблица 12.

Управленческие расходы ООО «Агат плюс» в 2017 год

Наименование	Единовременная сумма затрат на одного человека, тыс. руб.	Сумма затрат за год, тыс. руб.
Награждение ценным подарком	1	50
Премирование работников (сумма будет распределяться на каждый квартал)	13	30
Предоставление льгот за стаж работы	6	50
Затраты на аттестацию сотрудников	5	15
Улучшение мероприятий по отдыху сотрудников	-	80
Улучшение медицинского обслуживания	5	50
Улучшение материальной помощи в сфере материнства и детства	20	70
Итого	-	345

Таким образом, управленческие расходы составят 345 тыс. руб. Наибольшую долю в управленческих расходах составляет премирование сотрудников, улучшение мероприятий по отдыху и материальная помощь в сфере материнства и детства.

Согласно исследований Новосибирской академии предпринимательства и экономики, мероприятия в области мотивации персонала и снижению текучести кадров способны увеличить выручку на 15 %. По согласованию с директором предприятия, было выявлено, что себестоимость продукции прогнозного периода увеличится на 11%, что составит335304тыс. руб.

Таким образом, в рамках выполнения курсовой работы, нами рекомендованы следующие предложения, направленные на улучшение стимулирования и мотивации труда работников в области минимизации угрозы от переманивания ценных сотрудников: условий труда, режима труда и отдыха, медицинского обслуживания, защиты материнства и детства, образования, финансовых услуг и поддержки. Данные мероприятия позволят увеличить мотивационный профиль сотрудников и принести дополнительную прибыль. Предложенные мероприятия гарантируют достаточный экономический эффект и могут быть использованы в деятельности предприятий, работающих на данном сегменте рынка для совершенствования мотивации персонала.

Заключение

Формирование профессионального и высоконравственного кадрового ядра занимает первоочередное место в реализации кадровой политики и рассматривается как долгосрочные инвестиции в эффективное развитие организации. При этом кадровая безопасность играет важнейшую роль в обеспечении комплексной безопасности организации, поскольку персонал организации является первичным, важнейшим и ключевым ресурсом, и, выступая в любом качестве – объекта или субъекта угроз, он рассматривается как наиболее значимый и опасный источник угроз защищенности, устойчивости и конкурентоспособности организации.

В определении понятия кадровой безопасности выявлено что это процесс предотвращения угроз. Кадровая безопасность, являясь элементом экономической безопасности компании, нацелена на такую работу с персоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как «безубыточные».

Они представляют из себя негативные воздействия, отрицательно влияющие на состояние кадровой функциональной составляющей экономической безопасности предприятия.

Рассмотрев подробней возможные угрозы по различным объектам обеспечения кадровой безопасности, можно выделить как относительно общие, присущие любым категориям сотрудников организации в силу трудовой ментальности, так и специфические, присущие определенным группам персонала и связанные с определенным видом (направлением) деятельности, причем степень возможных негативных последствий пропорциональна градации групп.

Организация противодействия угрозе переманивания персонала реализуется преимущественно в рамках персонального менеджмента (а не менеджмента безопасности) на основе распределения функций и ответственности между инстанциями.

С экономической точки зрения, под мотивацией персонала понимается часть общего процесса управления, связанная с осознанием и выбором способов преобразования воздействий внешней и внутренней среды на основе оценивания ситуации, целеполагания, принятия решений, ожидания и корректировки соответствующих результатов деятельности на уровне индивидов, организаций, социальных систем посредством согласования их ценностных ориентаций, норм и интересов.

Для повышения лояльности персонала и защиты сотрудников от переманивания необходимо построить систему эффективного материального и нематериального стимулирования с одновременным развитием обратной связи. Основой ее построения являются взаимовыгодные отношения сотрудников и руководства компании, способствующие достижению общих целей. Чтобы повысить лояльность необходимо подбирать способы и средства, дающие возможность реализовать профессиональную мотивацию сотрудников, повысить удовлетворенность различными параметрами работы в организации.

Представленный проект мероприятий по защите сотрудников от переманивания включает комплексное решение: предложения по повышению удовлетворенности трудом персонала за счет внедрения современных методов экономической мотивации и организационное обеспечение представленного решения – модернизацию службы управления персоналом.
Как представляется, такое комплексное решение позволит внедрить превентивные методы повышения лояльности персонала и оперативно отслеживать возникающие угрозы.

Во второй главе курсовой работы был проведен анализ ООО «Агат плюс». Для ООО «Агат плюс» характерен высокий уровень текучести кадров ценных работников. Только за последние шесть месяцев пришло 28% новых работников. Коэффициент постоянства кадров за 2016 г. составил 54%, а текучести – 46% при норме 5-10%.Очень четко фиксируется обратная связь между удовлетворенностью работой и текучестью персонала. По данным И.М. Поповой, соответствующий коэффициент корреляции составляет 0,6, причем среди неудовлетворенных работой текучести гораздо выше, чем среди удовлетворенных.Анализ системы мотивации с помощью тестирования по Н. Самоукиной в контрольно-измерительном срезе, проведенным в декабре 2016 г. выявил, что сотрудники:

1) работают в неполную силу;

2) недовольны работой в организации;

3) не рассчитывают работать в организации длительное время;

4) не берут на себя дополнительные обязанности.

2. Результаты анализа удовлетворенности трудом с помощью анкетирования показали:

1) социально-бытовые условия не соответствуют ожиданиям сотрудников;

2) система бонусов и премий нуждается в доработке;

3) необходимо систематическое повышение квалификации сотрудников.

Автором рекомендованы следующие предложения, направленные на улучшение стимулирования и мотивации труда работников в области минимизации угрозы от переманивания ценных сотрудников: условий труда, режима труда и отдыха, медицинского обслуживания, защиты материнства и детства, образования, финансовых услуг и поддержки. Данные мероприятия позволят увеличить мотивационный профиль сотрудников и принести дополнительную прибыль. Предложенные мероприятия гарантируют достаточный экономический эффект и могут быть использованы в деятельности предприятий, работающих на данном сегменте рынка для совершенствования мотивации персонала.

Список использованных источников и литературы

1. Аблязова Н.О. Управление социальным развитием организации: Учебник. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 416 с.
2. Абрамова А.А. Управление малым бизнесом: Учеб. пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 256 с.
3. Верховцев А.В. Аттестация работников организации. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 32 с.
4. Захаров Н.Л. Управление социальным развитием организации: Учебник. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 с.
5. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 с.
6. Золотарев В. В. Управление информационной безопасностью. Ч. 1. Анализ информационных рисков [Электронный ресурс]: Учеб. пособие. - Красноярск :Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т, 2010. - 144 с.
7. Иванов Г.Г. Управление торговой организацией: Учебник. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013. - 368 с.
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 с.
9. Кибанова А.Я. Управление персоналом: Магистерская программа «Управление персоналом организации» (вариат. учеб. дисц.): Учеб. пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013 - 256с.
10. Кожевина О.В. Управление изменениями: Учеб. пособие. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 286 с.
11. Кукушкина В.В. Организация научно-исследовательской работы студентов (магистров): Учеб. пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 265 с.
12. Левушкина С.В. Кадровая политика и кадровый аудит организаций [Электронный ресурс]: Учеб. пособие. - Ставрополь, 2014. – 168 с.
13. Резник С.Д. Управление изменениями: Учебник. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 382 с.
14. Федоров В.К. Управление трудовыми ресурсами в инновационных процессах: Монография. - М.: РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 208 с.
15. Фокин К.Б. Управление кадровым резервом: теория и практика: Монография. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 278 с.
16. Чуланова О.Л. Методология исследования компетенций персонала организаций: Монография. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 120 с.
17. Шлендер П. Э. Управление персоналом [Электронный ресурс]: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 320 с.
18. Сивушкин К.В. Отбор персонала и формирования профессионального кадрового ядра как превалирующее направление обеспечения кадровой безопасности // Социально-экономические и общественные науки, 2013. - № 1 (33). - № 4. – С.10-16
19. Д. А. Гаврилова Рынок труда в России: современное состояние, проблемы и прогнозы // Вестник образования, 2013. - № 1 (33). - № 4. – С.10-16
20. Кашепов А. В. Прогноз рынка труда на 2008–2020 гг. [Электронный ресурс] URL: http://www.rusrand.ru/enotes/enotes117.html. (Дата обращения 30.01.2016)

Приложение

Программа мотивации персонала.

Льгота	Доступность	Стаж более	Размер компенсации	Особые условия	Период внедрения	Ответственное лицо
ДОПЛАТЫ И КОМПЕНСАЦИИ
Доплата при временном замещении без освобождения от основных обязанностей	особое распоряжение	-	До 50 %	Основание для начисления – приказ по ООО «Агат плюс»	В течение года	Руководитель отдела
Компенсация за совмещение должностей	особое распоряжение	-	До 50 %	Основание для начисления – приказ по ООО «Агат плюс»	С 01 по 10 марта	Руководитель отдела
ОСОБЫЕ УСЛОВИЯ ТРУДА
Оплата разговоров по собственному сотовому телефону	все	1 года	500 руб.	Сумма – в соответствии со штатной должностью	С 01.03 по 01.05	Главный бухгалтер
Командировочные расходы	все	-	200 % от суммы, определенной законодательством	Сумма командировочных определена Постановлением Правительства РФ	С 01 по 10 марта	Главный бухгалтер
Установка кондиционеров на рабочих местах	По необходимости	-	100 % стоимости кондиционера	По представлению тех. директора	С 01 по 10 марта	Главный бухгалтер
Организация зоны обеда	По необходимости	-	100 % оплата расходов	По ходатайству начальников отделов	С 01 по 10 марта	Главный бухгалтер
ОТДЫХ
Отпускные	все	6 мес.	100 %	С учётом продолжительности отпуска, в соответствии с действующим законодательством	С 01 по 10 марта	Главный бухгалтер
Путевка в санаторий, дом отдыха, пансионат	все	3 года	100 %	Заявление, Документ _	С 01 по 10 марта	Главный бухгалтер
Туристическая путевка в зарубежные страны	все	5 лет	100 %
Обязательное медицинское страхование (ОМС)	все	-	100 %	Оформляется в бухгалтерии на штатных сотрудников	С 01 по 10 марта	Главный бухгалтер
Годовое медицинское обслуживание сотрудника в поликлинике (ДМС)	особое распоряжение	2 года	50-100 %	В соответствии с индивидуальным трудовым договором	С 01 по 10 марта	Главный бухгалтер
Госпитализация при сложном лечении или операции	особое распоряжение	1 год	До 100 %	При необходимости	С 01 по 10 марта	Главный бухгалтер
Материальная помощь при несчастном случае на работе, стихийном бедствии и т.п.	особое распоряжение	-	100 %	При необходимости, в соответствии с действующим законодательством	С 01 по 10 марта	Главный бухгалтер
Материальная помощь при смерти членов семьи	особое распоряжение	-	10000 руб.	При необходимости	С 01 по 10 марта	Главный бухгалтер
ЗАЩИТА МАТЕРИНСТВА И ДЕТСТВА
Материальная помощь на свадьбу	все	1 год	До 10000 руб.	Заявление, Документ	С 01 по 10 марта	Главный бухгалтер
Материальная помощь в связи с рождением ребенка	все	1 год	До 10000 руб.	Заявление, Документ	С 01 по 10 марта	Главный бухгалтер
Единовременное пособие на рождение ребёнка	все		-	В соответствии с законодательством	С 01 по 10 марта	Главный бухгалтер
Компенсация детского отдыха в каникулы	все	3 года	10000 руб.	Заявление, (до достижения ребенком 14 лет)	С 01 по 10 мартам	Главный бухгалтер
ОБРАЗОВАНИЕ
Беспроцентная ссуда на получение дополнительного образования по профилю работы в ООО «Агат плюс»	все	3 года	До 100 %	Документ (Положение по обучению и развитию персонала)	С 01 по 10 марта	Главный бухгалтер
Оплата курсов повышения квалификации, аттестации	все	-	До 15 тыс. руб.	В год (Положение по обучению и развитию персонала)	С 01 по 10 марта	Главный бухгалтер
Предоставление квартиры в собственность работника	Особое распоряжение	10 лет	100 %	Договор, Заявление	С 01 по 10 марта	Главный бухгалтер
Беспроцентная ссуда на потребительские нужды	все	2 года	До 100 тыс. руб.	Договор, Заявление	С 01 по 10 марта	Главный бухгалтер
Беспроцентная ссуда на покупку недвижимости	все	5 лет	Особ.	Договор, Заявление	С 01 по 10 марта	Главный бухгалтер
СТАЖ РАБОТЫ В КОМПАНИИ
Дополнительный оплачиваемый день к отпуску	все	за каждый полный календарный год	1 день	За каждый полный календарный год работы в ООО «Агат плюс»	С 01 по 10 марта	Руководитель отдела
Надбавка за время отработанное в ООО «Агат плюс»	особое распоряжение	за каждый полный календарный год	2 % от годового оклада	Договор. Выплачивается в январе за предыдущий год	С 01 по 10 марта	Руководитель отдела