Оценка рисков принятия решения

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что разработка и принятие управленческих решений на данный момент является необходимым фактом в формировании конкурентоспособности фирмы в той или иной области управления.

Принятие решений – один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность работы организации.

В связи с актуальностью темы работы целью данной работы является изучение оценки риска принятия решений.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить теоретические аспекты принятия решений;
• проанализировать деятельность предприятия и выделить управленческую проблему, требующую решения;
• разработать управленческое решение по исследуемой проблеме.

Объектом исследования в работе является АО «Олкон» (Оленегорский горно-обогатительный комбинат).

Предметом исследования служит оценка риска принятия решения.

При написании работы применялись системный подход и аналитические методы исследования, которые помогли раскрыть тему курсовой работы и достичь поставленной цели.

Теоретической и методологической базой исследования послужили исследования российских ученых в области менеджмента, а также публикации в периодической печати и сети Интернет.

Практическая значимость курсовой работы определяется возможностью применения ее научных и практических результатов для решения задач текущего управления предприятием на основе совершенствования процессов принятия управленческих решений. Теоретические, методические и практические результаты работы могут представлять интерес для студентов и преподавателей высших учебных заведений и использоваться в учебном процессе.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты ПРИНЯТИЯ решений

1.1. Принципы и виды решений

В специальной литературе авторы выделяют самые разные признаки решений. В частности, многообразие управленческих решений и особенности их разработки раскрывает следующая классификация.

По источнику возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по предложению «снизу» [10, С.305]. В психологическом аспекте наибольшую трудность представляет ситуация разработки решения по предписанию, так как систематическое «навязывание» решений может нанести ущерб проявлению инициативы людей.

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные. Классифицируя управленческие решения по признаку юридического оформления, стоит помнить о разнице между приказом и распоряжением.

Приказ - наиболее категоричная форма решения, обязывающая подчиненных точно выполнить решение в установленные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих органов управления, руководителей.

Распоряжение - это разновидность приказа, направленная на решение частных вопросов, исходящая не только от руководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.

По субъекту, принимающему решения, выделяются решения: индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Первые принимаются лично руководителями, вторые - коллективами предприятий и организаций, третьи - коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).

По степени уникальности решения делятся на рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спецификой в построении процесса принятия решений и в содержании отдельных его этапов.

По методам разработки различают количественные решения, включающие методы математического программирования, статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний ЛПР. Использование методов математического программирования позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальное решение.

По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, решения подразделяют на детерминированные - принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации; вероятностные - принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска); неопределенные - решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме [11, С.115].

Управленческие решения можно классифицировать и с позиции количества рассматриваемых целей - как одноцелевые и многоцелевые.

По степени регламентации, то есть насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

Регламентирующие решения полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных в этом случае требуется лишь безусловная исполнительность.

Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

По функциональному признаку (содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политические, организационные.

Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия.

Социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.

Технические решения принимаются для совершенствования технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т.д.

Организационные решения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.

Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и опера­тивные.

Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели. В торговле, например, достижение показателя повышения производительности труда, качества обслуживания и др.

Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).

Так, с учетом стереотипности ситуаций и используемым методом, выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям [13, С.210]. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.

К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).

Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные [15, С.102].

Первый уровень - рутинные решения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.

Второй уровень - селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.

Третий уровень - адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.

Четвертый уровень - инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

Итак, синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что, в конечном счете, ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может.

В специальной литературе авторы выделяют самые разные признаки решений. По источнику возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по предложению «снизу». По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные. Классифицируя управленческие решения по признаку юридического оформления, стоит помнить о разнице между приказом и распоряжением.

По субъекту, принимающему решения, выделяются решения: индивидуальные, коллективные и коллегиальные. По степени уникальности решения делятся на рутинные и новаторские. По методам разработки различают количественные решения, включающие методы математического программирования, статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний ЛПР. По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, решения подразделяют на детерминированные - принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации; вероятностные - принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска); неопределенные - решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.

1.2 Оценка рисков при принятии решений

Возникающие в управленческой деятельности неожиданные ситуации достаточно часто требуют срочных и часто неординарных действий, сопряженных с риском. Появившиеся проблемы и связанный с их решением риск может иметь явный и неявный характер. Все зависит от поступающей информации. В первом случае она более определенна, во втором -слабо сигнализирует о надвигающейся опасности. Очень важно не игнорировать сигналы, а усилить наблюдение за ходом событий.

Известно, по критерию определенности информации различают решения, принятые в условиях:

• определенности,
• вероятностной определенности (риска),
• в условиях неопределенности (ненадежности). [1, С.38]

Если решение принимается в условиях определенности (достоверности), то увеличивается оперативность разработки, уменьшаются затраты на выбор целесообразного варианта. Преимущество подобной ситуации: все переменные для расчетов вводятся самим субъектом управления при одном и том же состоянии объективных условий (объекта).

В практической работе нередки случаи отсутствия полной определенности ситуации. Тогда вычленяются ее элементы из общего контекста по степени их определенности. Если решение принимается в условиях риска (измеримой неопределенности), то с помощью введения вероятностных оценок неопределенность в значительной мере уменьшается. Колебания переменных, характеризующих состояние объективных условий, могут быть предугаданы. Риск заключается в возможных ошибках при оценке степени вероятности наступления условий (событий). Поэтому полагаются не только на расчеты, используются также опыт, интуиция и искусство руководителя. Эти качества особенно необходимы при разработке решений в условиях неопределенности, когда установить вероятность наступления событий количественная, обусловленная значительным числом объектов или элементов в ситуации;

• информационная, вызванная недостатком информации или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам;
• стоимостная из-за слишком дорогой или недоступной платы за определенность;
• профессиональная как следствие недостаточного профессионализма лица, принимающего решение;
• ограничительная (вызванная ограничениями в ситуации принятия решений, например ограничения повремени и др.);
• внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурента на процесс принятия решения.

Итак, условия неопределенности при принятии решений характеризуются отсутствием достаточного количества информации для целесообразной организации действий. Качество процесса разработки решений зависит от полноты учета всех факторов, оказывающих влияние на последствия принятых решений. Неопределенность может быть устранена полностью или частично двумя путями: углубленным изучением имеющейся информации либо приобретением недостающей информации.

.

2. Описание управленческой проблемы производственного предприятия (на примере АО «Олкон»)

2.1 Общая характеристика деятельности АО «Олкон»

Открытое акционерное общество «Оленегорский горно-обогатительный комбинат» (АО «Олкон») разрабатывает месторождения железистых кварцитов Заимандровского железорудного района, расположенные на Кольском полуострове (Мурманская обл.) в окрестностях г. Оленегорска. Эти месторождения являются одним из сырьевых ресурсов крупнейшей в мире сталелитейной и горнодобывающей компании АО «Северсталь», включающей в себя три дивизиона: «Северсталь Российская сталь», «Северсталь Интернэшнл», «Северсталь Ресурс». АО «Олкон» входит в горнодобывающий дивизион ЗАО «Северсталь Ресурс». В настоящее время «Северсталь Ресурс» — один из крупнейших производителей железорудного концентрата, окатышей, коксующегося угля и золота в России.

Оленегорский ГОК производит высококачественный железорудный концентрат с содержанием железа 65,7%, феррито-стронциевые порошки, щебень для строительных нужд и балластировки железнодорожных путей. Основным потребителем железорудного концентрата является Череповецкий металлургический комбинат АО «Северсталь». В 2014 г. Оленегорский ГОК поставил потребителям 4,2 млн. тонн железорудного концентрата. Другие виды продукции, производимые комбинатом, направляются на промышленные предприятия России, а также экспортируются в страны СНГ [14].

Состояние сырьевой базы предприятия определило его стратегию, ключевым фактором которой является сохранение объемов производства посредством разработки малых месторождений открытым способом и постепенного перехода к подземной отработке запасов глубоких горизонтов разрабатываемых в настоящее время шести месторождений.

На сегодняшний день Оленегорское месторождение отрабатывается комбинированным, открыто-подземным способом, на котором наряду с отработкой руды открытым способом производится подземная отработка запасов глубоких горизонтов. Открытым способом (карьерами) разрабатываются пять месторождений: Кировогорское, имени XV-летия Октября, Комсомольское, Куркенпахк, Южно-Кахозерское. Завершение открытых работ на месторождениях АО «Олкон» планируется к 2030 году. Остальные запасы руды предполагается отрабатывать подземным способом.

Понимая важность воспроизводства и поддержания собственной минерально-сырьевой базы и обеспечения стабильной работы Оленегорского ГОКа, руководство компании «Северсталь» утвердило стратегическую программу долгосрочного развития предприятия.

В последние годы комбинат существенно обновил парк основного технологического и другого оборудования на всех переделах, ввел в эксплуатацию новые объекты, выполнил большой объем работ в рамках проекта внедрения Единого стандарта социально-бытовых условий. Среди наиболее значимых реализованных проектов можно назвать ввод в эксплуатацию II очереди технологической линии сухой магнитной сепарации, завершение проекта переоснащения оборудования третьей нитки дробления руды, продолжение работ по замене парка мокрых магнитных сепараторов на участке обогащения, насосов и пульповода – на участке хвостового хозяйства. Целью обновления и модернизации активных фондов является повышение производительности труда, сокращение затрат, снижение себестоимости конечной продукции и, как следствие, повышение ее конкурентоспособности.

Суммарная добыча на открытых и подземных рудниках планируется на уровне 14,0 - 15,0 млн. тонн руды в год, что должно обеспечить на длительный срок производство железорудного концентрата до 4,6-5,0 млн. тонн в год. В перспективных границах открытых разработок находится более 260 млн. тонн руды. При вовлечении в отработку запасов руды для подземной добычи после 2030 г. срок существования комбината продлится более чем на 40 лет.

В 2017-2018 гг. на комбинате выполнялись работы по программам поддержания минерально-сырьевой базы, увеличения производственных мощностей комбината, повышения экономической эффективности технологических процессов и технического перевооружения, обеспечения охраны труда и промышленной безопасности, поддержания социальной сферы.

Как и производственная, социальная сфера деятельности на Оленегорском ГОКе имеет статус приоритетной. На комбинате трудятся более 2 тыс. человек. Заработная плата работников в последние годы постоянно растет и является вполне конкурентоспособной. Работникам предприятия и неработающим ветеранам предоставляется широкий спектр различных социальных льгот и гарантий. В целях обеспечения социальной защищенности персонала дополнительно реализуются программы негосударственного пенсионного обеспечения, добровольного медицинского страхования. Большое внимание руководство комбината уделяет поддержке таких общественно значимых направлений, как спорт, культура, здравоохранение, образование.

За свою историю Оленегорский ГОК значительно преобразился и в настоящее время является одним из передовых, устойчиво работающих промышленных предприятий Мурманской области. АО «Олкон» ежегодно отчисляет значительные налоговые платежи в бюджеты всех уровней.

2.2 Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности АО «Олкон»

В 2018 г. добыча руды в АО «Олкон» в натуральных показателях снизилась на 1 млн. тн по сравнению с 2017 годом и составила 13 млн. тн.

При этом бурение в 2018 г. увеличилось на 15 % по сравнению с 2017 г. и составило 380 тыс. погонных метров.

Выручка в 2018 г. составила 8 918 млн. руб., прирост по сравнению с предыдущим годом составил 61,3 %. При этом рост себестоимости составил всего 12,4 %. Таким образом, валовая прибыль выросла в 3,8 раза (табл. 1).

Таблица 1

Основные экономические показатели в 2017-2018 гг.

Показатель	Ед.измер.	2018 г.	2017 г.	Изменение, %	Прирост
Выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг	Тыс.руб.	8 918 052	5 529 637	161,3	3 388 415
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг	Тыс.руб.	(5 097 521)	(4 536 288)	112,4	561 233
Валовая прибыль	Тыс.руб.	3 820 531	993 349	384,6	2 827 182
Прибыль до налогообложения	Тыс.руб.	3 623 040	1 338 342	270,7	2 284 698
Чистая прибыль	Тыс.руб.	2 882 646	1 054 748	273,3	1 827 898

Реализация товарной продукции (по отгрузке) в 2018 г. составила 8 840 млн. руб., в том числе:

• концентрата – 8 747 млн. руб.;
• щебня – 73 млн. руб.;
• ферритовых стронциевых порошков – 20 млн.руб.

В 2018 г. АО «Олкон» уплатило налогов в бюджеты всех уровней на сумму 1 996 млн. руб., в том числе:

• в федеральный бюджет – 868,3 млн. руб.;
• в региональный бюджет – 870,7 млн. руб.;
• в местный бюджет – 92 млн. руб.;
• во внебюджетные фонды – 164,8 млн. руб.

Коммерческие расходы в 2018 г. сократились на 36,4 % и составили 72,6 млн. руб. При этом управленческие расходы, наоборот, возросли на 52,6 % и составили 444,6 млн. руб. (табл. 2).

В 2018 г. значительно снизились прочие доходы – на 1 106,9 млн. руб. При этом прочие расходы также снизились – на 989,2 млн. руб.

Прибыль до налогообложения возросла на 70,7 %.

Таблица 2

Экономические показатели работы АО «Олкон»

Показатель	Ед.измер.	2018 г.	2017 г.	Изменение, %	Прирост
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг	Тыс.руб.	8 918 052	5 529 637	161,3	3 388 415
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг	Тыс.руб.	(5 097 521)	(4 536 288)	112,4	561 233
Валовая прибыль	Тыс.руб.	3 820 531	993 349	384,6	2 827 182
Коммерческие расходы	Тыс.руб.	(72 576)	(114 070)	63,6	- 41 494
Управленческие расходы	Тыс.руб.	(444 644)	(291 371)	152,6	153 273
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	Тыс.руб.	1 448 199	1 806 410	80,2	- 358 211
Проценты к уплате	Тыс.руб.	(957 986)	(1 273 231)	75,2	- 315 245
Прочие доходы	Тыс.руб.	467 560	1 574 507	29,7	- 1 106 947
Прочие расходы	Тыс.руб.	(638 044)	(1 357 252)	27,1	- 989 208
Прибыль до налогообложения	Тыс.руб.	3 623 040	1 338 342	170,7	2 284 698
Чистая прибыль	Тыс.руб.	2 882 646	1 054 748	173,3	1 827 897

Таким образом, с учетом всех затрат чистая прибыль составила в 2018 г. 2 882,6 млн. руб., что на 73,3 % больше, чем в 2017 г.

Главной целью осуществления инвестиционной деятельности АО «Олкон» в 2018 году было: выполнение производственной программы, снижение производственных издержек, решение задач по поддержанию минерально-сырьевой базы.

Основной формой инвестиционной деятельности комбината были капитальные вложения в основные фонды.

Источником инвестиционных ресурсов в 2018 году были собственные средства предприятия (амортизационные отчисления). Основной объем инвестиций использовался на возведение объектов капитального строительства и приобретение оборудования (табл. 3).

Таблица 3

Фактические структуры инвестиций в 2018 году по источникам финансирования и их целевому использованию

Показатель	Тыс.руб., без НДС	В % к итогу
Собственные инвестиции, в том числе за счет:	680 056	100,0
Амортизационных отчислений	570 310	83,9
Прибыли	109 746	16,1

Основной объем инвестиций в 2018 году был направлен на замену оборудования (табл. 4).

Таблица 4

Технологическая структура инвестиций в 2018 г.

Показатель	Тыс.руб., без НДС	В % к итогу
Инвестиции, в том числе:	680 056	100,0
Строительно-монтажные работы	284 736	41,9
Оборудование	381 455	56,1
Прочие	13 865	2,0

Таким образом, анализ основных финансово-экономических показателей деятельности АО «Олкон» показал, что предприятие достаточно эффективно развивается, осуществляет инвестиции, работает с прибылью, является крупным плательщиком налогов в бюджеты всех уровней.

2.3 Анализ риска при принятии решения в АО «Олкон»

Деятельность АО «Олкон» подвержена ряду рисков, наиболее существенные из которых перечислены ниже.

1. Отраслевые риски.

Одной из особенностей горнодобывающей отрасли является подверженность циклическим колебаниям цен на сталь и, как следствие, на железорудный концентрат. На деятельность компании непосредственно влияет изменение спроса в металлургической отрасли, поскольку эта отрасль является потребителем железорудного концентрата.

Для минимизации возникающих рисков Общество разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости производства ЖРК и сохранению объемов добычи руды.

Управление отраслевыми рисками в части обеспечения АО «Олкон» сырьем и услугами достигается за счет установления долгосрочных взаимовыгодных отношений с ключевыми поставщиками, оптимизации структуры процесса закупок и управления запасами, поэтому Общество в незначительной мере подвержено влиянию краткосрочных циклических изменений цен.

1. Региональные риски.

Географическое местоположение региона обусловливает сложные горнотехнические условия добывающих предприятий области, включая АО «Олкон» (коэффициент вскрыши - 0,85-1,2 м3/тн), что не позволяет конкурировать по себестоимости производства железорудного сырья с аналогичными предприятиями, расположенными в центральной части России.

Климат региона осложняет работу компании в течение осенне-зимнего периода. Неблагоприятные погодные условия могут отрицательно повлиять на своевременность поставок сырья и энергоресурсов, производственную деятельность и отгрузку готовой продукции, что может отрицательно сказаться на финансово-хозяйственной деятельности АО «Олкон».

1. Экологические риски.

К горнодобывающим предприятиям предъявляются жесткие требования по защите окружающей среды. Требования включают обязательные платежи за загрязнение воздуха, воды и земельных участков, а также необходимость установки и модернизации специального очистного оборудования. Превышение предельных норм концентрации промышленных отходов влечет за собой наложение штрафов. Для исключения данных рисков АО «Олкон» строит свою деятельность на четком соблюдении федерального и регионального законодательства, требований Ростехнадзора, Роспотребнадзора и других инспектирующих организаций, а также условий заключенных договоров.

1. Дефицит кадров.

Существенным риском для горнодобывающей отрасли является кадровый дефицит, прежде всего, квалифицированных работников. В рамках управления данным риском АО «Олкон» осуществляет мониторинг состояния персонала, разрабатывает и оптимизирует системы его мотивации. Общество ответственно подходит к подготовке кадров и развитию персонала, используя для этого все имеющиеся возможности.

1. Промышленная безопасность, охрана труда.

Риски, связанные с возникновением производственных травм или профессиональных заболеваний у работников, повлекут за собой увеличение затрат на выполнение дополнительных мероприятий по обеспечению безопасности производственных процессов, технологий или оборудования. Для минимизации данных рисков АО «Олкон» осуществляет обязательное страхование персонала от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, обязательное страхование своей ответственности как предприятия, эксплуатирующего опасные производственные объекты, страхование рисков, связанных с выходом из строя производственного оборудования.

1. Выход из строя производственного оборудования.

Остановки производственного оборудования вследствие аварий, поломки или пожаров неизбежно приведут к увеличению затрат по восстановлению поврежденных зданий, сооружений и оборудования, а также дополнительных затрат в целях соблюдения договорных обязательств, потере прибыли эмитента за счёт снижения объемов производства. Кроме того, остановки непрерывно-действующих агрегатов из-за аварий могут потребовать дополнительных расходов на ремонты и повторный ввод в эксплуатацию.

Предприятие имеет ресурсы по предупреждению аварий, по обеспечению готовности к эксплуатации опасных производственных объектов в соответствии с требованиями промышленности безопасности, а также локализации и ликвидации последствий аварий.

АО «Олкон» должно последовательно предпринимать шаги по созданию эффективной системы управления рисками, направленной на обеспечение достаточного уровня уверенности в достижении стратегических и оперативных целей и предоставлении разумной гарантии защиты от возникновения возможных убытков.

Таким образом, одной из важнейших управленческих проблем на исследуемом предприятии является обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. На примере данной проблемы предлагается в рамках данной курсовой работы рассмотреть процесс разработки управленческих решений.

3. Разработка управленческого решения

3.1 Описание этапов принятия управленческого решения

1. Выявление и описание проблемной ситуации.

В предыдущей главе был очерчен круг проблемных ситуаций, возникающий при функционировании АО «Олкон». Одной из важнейших проблем является проблема комплектации предприятия качественными кадрами.

2. Анализ проблемы.

По официальным данным, в 1990-1998 гг. российская промышленность сократила объемы производства в 2,2 раза. Столь глубокое падение сопровождалось массовым оттоком квалифицированных кадров с промышленных предприятий и ухудшением в целом социальной ситуации на предприятиях. В тот период численность промышленно-производственного персонала предприятий сократилась в 1,6 раза.

Начавшийся в 1999 г. (и продолжившийся в течение почти десяти лет) экономический подъем в стране, казалось, остановит отток кадров из промышленности и решит накопившиеся социальные проблемы предприятий. Но надежды не оправдались.

Во-первых, за десятилетие экономического роста российская промышленность не смогла восстановиться. К началу 2018 г. промышленное производство достигло лишь 85% от уровня 1989 г. и стало проявлять явные признаки технической и технологической отсталости.

Во-вторых, кадровая сфера предприятий не восстановилась: с 2000 г. отток кадров с промышленных предприятий продолжился, хотя его темпы замедлились. Директора предприятий пытались обеспечить свои предприятия кадрами. Они понимали, что без требуемых кадров их производственные возможности весьма ограничены. Предприятиям пришлось «расхлебывать» социальные последствия рыночных реформ начала 1990-х гг.

Главным социальным последствием стало нарушение воспроизводства рабочей силы в промышленности, то есть двоякого рода дефицит: во-первых, квалификационный – нехватка квалифицированных работников инженерных и рабочих профессий; во-вторых, «демографический» – нехватка работников средних и молодых возрастов.

Сложность положения состоит в том, что эти два дефицита взаимосвязаны, то есть стимулируют друг друга: дефицит квалифицированных кадров тормозит производство современной продукции, а отсталость производственной сферы и отсутствие современных условий на рабочих местах блокируют приток молодежи на производство.

В АО «Олкон» сложилась ситуация, близкая многим российским производственным предприятиям: кадры если и обновляются, то очень медленно (табл. 5).

Таблица 5

Структура кадров в АО «Олкон»

Возрастные категории работников	Доля, %
До 30 лет	17 %
От 31 до 40 лет	19 %
От 41 до 50 лет	25 %
От 51 до 55 лет	31 %
Старше 56 лет	8 %

Итак, в АО «Олкон» в настоящее время большинство работников имеют предпенсионный и пенсионный возраст. Доля работников до 40 лет составляет всего 36 %. При этом наиболее квалифицированными являются именно старшевозрастные категории работников. Молодые кадры зачастую не имеют достаточной квалификации.

Таким образом, наиболее актуальными проблемами для АО «Олкон» на современном этапе являются:

• обеспечение предприятия молодыми квалифицированными кадрами;
• закрепление на предприятии молодых квалифицированных кадров.

3.2. Этап выработки предположений (гипотез).

В Стратегии национальной безопасности Российской Федерации до 2020 года вновь в качестве государственного приоритета говорится об инновационном развитии национальной экономики.

Инновационное развитие промышленного предприятия невозможно при использовании в качестве основного трудового ресурса кадров «старой закалки».

Если ситуация с кадрами в АО «Олкон» не изменится в ближайшие 3-5 лет, то пятидесятилетний рубеж преодолеют еще порядка 15 % работников. Таким образом, ситуация с кадрами будет только усугубляться.

Однако, кроме того, что предприятию необходимо привлечь молодые высококачественные кадры, также важно их удержать.

Наиболее важным направлением в организации работы с кадрами становится постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений. Суть работы состоит в организации механизма, основанного на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, побуждающих персонал предприятия постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм, что, в частности, позволит создать резерв для замещения более высоких должностей или ротации кадров в соответствии с потребностями производства. Важнейшей составной частью кадровой политики предприятия должна стать скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за результаты труда.

4. Этап определения целей.

В качестве наиболее наглядного инструмента разработки целей в рамках данной работы предлагается использовать метод построения дерева целей.

Метод построения дерева целей (иерархически построенного графа), используется при анализе систем, объектов, процессов, в которых можно выделить несколько структурных или иерархических уровней. «Дерево целей» строится путем последовательного выделения все более мелких компонентов на понижающихся уровнях [7, С.318].

В построении «дерева целей» следует отметить три условия:

• во-первых, исходящие из одной вершины ветви должны образовывать замкнутое множество;
• во-вторых, ветви, исходящие из одной вершины, должны быть взаимно исключающими, т.е. не должно быть частичного совпадения объектов, представленных двумя различными ветвями, исходящими из одной вершины;
• в-третьих, «дерево целей», используемое при нормативном прогнозировании, следует считать совокупностью целей и подцелей.

В данном случае каждая вершина представляет собой цель для всех исходящих для нее ветвей.

Каждая цель осуществляется с помощью успехов, достигнутых на всех сходящих ветвях, и эта цель, в свою очередь находит обоснование как подцель, взятая из последовательности ветвей, связывающих ее с вершиной «дерева» (рис. 1).

Дальнейшие этапы принятия управленческого решения должны осуществляться на практике руководством предприятия, а также экспертными комиссиями.

На этапе построения дерева целей был выявлен перечень альтернатив (взаимоисключающих вариантов решений) при решении проблемы обеспечения АО «Олкон» качественными кадрами.

Выбор допустимых альтернатив должны производить специалисты в области управления кадрами, экономисты должны оценить затраты на приведения в жизнь каждого из альтернативных решений.

Обеспечение предприятия квалифицированными кадрами

Привлечение молодых квалифицированных специалистов извне

Поиск молодых специалистов на рынке труда

Поиск молодых потенциальных кадров среди студентов специализированных вузов и учащихся техникумов

Приглашение на практику студентов и учащихся созданного по инициативе ОАО «Олкон» двухуровневого учебного заведения «Оленегорский горнопромышленный колледж» с последующим трудоустройством

Приглашение на практику студентов и учащихся иных учебных заведений с последующим трудоустройством

Повышение квалификации имеющихся на предприятии молодых кадров

Подготовка и переподготовка наиболее востребованных специальностей на базе бюро подготовки кадров комбината

Подготовка и переподготовка наиболее востребованных специальностей на базе корпоративного университета «Северсталь»

Подготовка и переподготовка наиболее востребованных кадров в сторонних учебных заведениях

Рисунок 1 – Дерево целей для разработки управленческого решения

На этапе предварительного выбора лучшей альтернативы экспертной комиссией должен быть проведен детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.

Конечным результатом работы на данном этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные должны быть представлены лицу, принимающему решение по данной проблеме (руководителю АО «Олкон»).

На основании представленных данных руководитель уже сможет вынести решение по данному вопросу.

3.2 Реализация управленческого решения

После принятия руководителем решения по проблеме, осуществляется деятельность по реализации принятого решения, включающая определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения, стимулирование их эффективной работы, координацию и контроль исполнения решения.

Здесь, по сути дела, имеет место поиск ответов по принятому решению на следующие вопросы: что делать; где делать; кому делать; когда делать; как делать; с кем делать; в какой последовательности делать; за счет каких ресурсов?

Как было указано в первой главе работы, решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформулирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

Решение изучаемой проблемы может быть представлено в форме Программы привлечения молодых квалифицированных кадров в АО «Олкон» (табл. 6).

Например, руководитель в качестве приоритетной выбрал задачу поиска и привлечения молодых кадров среди студентов специализированных вузов и учащихся техникумов.

Таблица 6

Программа привлечения молодых кадров в АО «Олкон»

Действие	Ответственное лицо	Необходимые ресурсы
1	2	3
1. Привлечение на практику студентов и учащихся созданного по инициативе АО «Олкон» двухуровневого учебного заведения «Оленегорский горнопромышленный колледж» с последующим трудоустройством	Директор по персоналу
1.1. Организация встреч со студентами колледжа	Ведущий специалист по кадрам	Информационные плакаты в колледже; наглядные материалы о комбинате для проведения встреч
1.2. Организация экскурсий на комбинат	Ведущий специалист по кадрам. Начальник производственного участка.	Автобус для транспортировки студентов на комбинат. Водитель. Бензин. Инструкции по технике безопасности.
2. Приглашение на практику студентов и учащихся иных учебных заведений с последующим трудоустройством	Директор по персоналу
2.1. Формирование базы данных специализированных вузов и училищ	Ведущий специалист по кадрам	Интернет, справочные ресурсы
2.2. Подготовка предложений о приеме на производственную практику	Ведущий специалист по кадрам	Бумага, копировально-множительная техника
2.3. Подготовка материально-технической базы для размещения иногородних студентов-практикантов	Ведущий специалист по кадрам. Заведующий материальным сектором	Комнаты в общежитие
2.4. Рассылка приглашений вузам	Секретарь-референт	Конверты, марки
2.5. Формирование базы направлений вузов на практику в АО «Олкон»	Ведущий специалист по кадрам
2.6. Подтверждение приглашения на практику, рассылка уведомлений	Ведущий специалист по кадрам. Секретарь-референт	Конверты, марки

Таким образом, при принятии любого управленческого решения необходимо помнить о том, что завершающий этап – это реализация принятого решения. Чем более полно будут прописаны задачи каждого ответственного лица, тем выше вероятность того, что принятое управленческое решение принесет положительный эффект для предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях конкуренции рынок определяет значимость принимаемых управленческих решений. При игнорировании современных методик разработки и принятия управленческих решений может привести к наступлению риска, например, как потенциального, так и реального уровня прибыли, потери конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия. Поэтому разработка и принятие эффективных управленческих решений, способствующих оптимизации прибыли, сохранению желаемой прибыли на длительный период времени, очень актуально для предприятий, стремящихся быть конкурентоспособными.

Проанализированы управленческие решения, используемые в АО «Олкон», которое является самостоятельным предприятием с частной формой собственности.

Чтобы организация могла эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив и является решением. Следовательно, принятие управленческого решения — это выбор из ряда возможностей одной, касающейся того, как и что планировать, организовать, мотивировать и контролировать.

Роль управленческого решения, с точки зрения эффективности деятельности предприятия, очень велика. Неправильное решение может пошатнуть положение фирмы и даже привести к ее разорению. Поскольку принятие управленческих решений — не только право, но и обязанность руководителя, на его плечи ложится огромная ответственность.

По своей сути управленческое решение - это всегда вы­бор альтернативы. Выбор, который должен сделать руководи­тель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимае­мой им должностью, для достижения целей организации. Цель управленческого решения - обеспечение движения к постав­ленным перед организацией целям и задачам. Поэтому наиболее эффективным решением будет выбор, реализация которого внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Решение проблем в организации - это процесс, т.е. не­скончаемая последовательность взаимосвязанных шагов, име­ющих определенную последовательность, продолжительность и структуру.

В завершении данной работы можно сделать следующий вывод: управленческое решений зависит: от проблемы, которую нужно решить; личных качеств руководителя, уровня его профессиональной подготовки; структуры фирмы; методов управления, стратегии фирмы и т. п., поэтому путей повышения качества и эффективности управленческого решения может быть множество, но все они вытекают из вышеперечисленного, индивидуально в каждом отдельном случае.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балабанов, И.Т. Риск-менеджмент / И. Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 197с.
2. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. – М.: Инфра-М, 2015. – 237 с.
3. Васильченко, О. Принятие управленческих решений в работе с персоналом / О.Васильченко // HR-Portal. – Режим доступа: [http://www.hr-portal.ru/article/prinyatie-upravlencheskikh-reshenii-v-rabote-s-personalom]
4. Вачугов, Д.Д. Основы менеджмента. / Д.Д. Вачугов. – М.: Высшая школа, 2014. – 399 с.
5. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента / Г. Я. Гольдштейн. - Таганрог: ТРТУ, 2017. – 402с.
6. Дорофеев, В.Д. Менеджмент / В.Д. Дорофеев, Н.Ю. Шестопал, А.Н. Шмелева. – М.: Инфра-М, 2017. – 440 с.
7. Зельдович, Б.З. Менеджмент / Б.З. Зельдович. – М.: Экзамен, 2013. – 576 с.
8. Коленникова, О.А. Кадровые проблемы российской промышленности – где выход? / О.А. Коленникова, Р.В. Рывкина // Демоском Weekly. – 2014. - № 391-392. – Режим доступа: [http://www.demoscope.ru/weekly/2014/0391/analit05.php]
9. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н. Лапыгин. – М.: Эксмо-Пресс, 2018. – 432 с.
10. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. – М.: Дело, 2016. – 401с.
11. Мильнер, Б. З. Теория организаций / Б. З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 247с.
12. Моссаковский, Я.В. Экономика горной промышленности / Я.В. Моссаковский. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 525 с.
13. Орлов, А. И. Теория принятия решений. Учебное пособие / А. И. Орлов. - М.: Март, 2018. – 359с.
14. Официальный сайт АО «Олкон». – Режим доступа: [http://www.olcon.ru/rus/about/index.phtml]
15. Спицнадель, В. Н. Теория и практика принятия оптимальных решений. Учебное пособие / В. Н. Спицнадель. – СПб.: Бизнес – пресса, 2017. – 340с.