Содержание:

Введение

За последние несколько десятилетий крупные организации внедрили широкий спектр программ и практик, направленных на более эффективное использование их человеческого таланта^[1]. Тысяча крупнейших промышленных организаций в мире совместно тратят более 10 миллиардов долларов в год на деятельность по управлению человеческими ресурсами, исключая стоимость времени, проводимого отдельными лицами и менеджерами вдали от работы для проведения тренингов, развития, собеседований, планирования и анализа эффективности и других мероприятий^[2].

Дисциплина планирования людских ресурсов (кадровое планирование) получила развитие и в настоящее время широко используется для руководства руководством при планировании и проведении этих мероприятий, а также распределении этих финансовых ресурсов. Почти все организации, участвовавшие в недавнем опросе крупных американских и канадских фирм, указали, что они практикуют планирование рабочей силы^[3]. 

Однако эти организации также указали, что такая практика является чрезвычайно традиционной и рудиментарной. Инструменты, используемые в кадровом планировании, по-видимому, недостаточны для удовлетворения потребностей руководства в надлежащей оценке и планировании инвестиций в области людских ресурсов^[4]. Если основные финансовые вложения, которые он сделал, должны принести доход, который они должны принести, то более строгие инструменты должны быть добавлены к дисциплине планирования рабочей силы. В настоящей работе предлагается четырехэтапная модель планирования людских ресурсов. Посредством планирования людских ресурсов руководство готовится к тому, чтобы иметь нужных людей в нужных местах в нужное время для выполнения организационных и индивидуальных целей. При правильном планировании и оценке руководство способно привлекать, удерживать, развивать и использовать таланты для решения организационных задач будущего. В то же время организация стремится предоставить сотрудникам реалистичные и удовлетворяющие их возможности карьерного роста^[5].

Теоретические аспекты деятельности службы управления персоналом в организациях широко отражены в трудах А. Я Кибанова, С. В. Майорова, С. А. Шапиро и др. Исследователи раскрывают функции и направления деятельности службы, ее основные задачи и принципы организации. Авторы Н. Н. Богдан, И. П. Бушуева, Д. Ю. Знаменский считают, что основными особенностями современной службы персонала являются повышение ее активности в управлении организацией, увеличение социальной составляющей управления^[6].

На экономическую эффективность предприятия влияет любое движение персонала. В соответствии с изменениями технологии, модернизации, организации производства и управления постоянно меняется состав и структура персонала. В этом случае очень важно наладить кадровую политику в организации^[7]. 

Управление человеческими ресурсами стало более важным для общего руководства из-за его роли в повышении производительности, обеспечении и развитии талантов сотрудников и расширении сотрудничества между ними для поддержки организационного развития. Удовлетворенность сотрудников всегда была важной проблемой и главным приоритетом для всех типов организаций. Поэтому крайне важно исследовать потенциальное влияние практики управления человеческими ресурсами на удовлетворенность сотрудников.

Объект исследования –  ПАО «Сургутнефтегаз».

Предмет исследования – процессы формирования и совершенствования оценки эффективности управления персоналом в ПАО «Сургутнефтегаз».

Цель исследования: разработка рекомендаций по совершенствованию оценки эффективности управления персоналом в  подразделение
ПАО «Сургутнефтегаз».

Предмет, цель и объект исследования определили необходимость постановки и решения следующих задач:

1. рассмотреть теоретические аспекты оценки эффективности управления персоналом;
2. провести организационно-правовую характеристику предприятия;
3. оценить финансово-экономическое состояние предприятия;
4. разработать рекомендации по совершенствованию оценки эффективности управления персоналом на предприятии.

В ходе написания работы применялись следующие методы исследования: анализ, синтез, обобщение, графический, сравнительный, методы, анкетирование и опрос.

Глава 1. Теоретические аспекты оценки эффективности управления персоналом

1.1 Сущность оценки эффективности управления персоналом

Образование, личностные данные, квалификация и опыт работы сотрудника не так важны для руководителя организации, как конкретный результат его деятельности. Поэтому главным критерием оценки эффективности работы выступает оценка качества деятельности сотрудника^[8].

Оценка персонала – это система, позволяющая измерить результат работы и эффективности, профессиональной компетенции и потенциал в рамках развития компании сотрудника. При оценке происходит не сравнение сотрудников внутри коллектива между собой, а сопоставление «сотрудник – стандарт работы»^[9].

Оценка качества деятельности сотрудника позволяет определить^[10]:

 способен ли сотрудник решить возложенные на него задачи, и в каком объеме;

 соответствие компетенции сотрудника занимаемой должности;

 соответствие уровня заработной платы объему выполненных задач;

 уровень организации распределения задач среди сотрудников;

 «нужность» сотрудника для организации: соотношение расходов организации на содержание сотрудника с его личным вкладом в прибыль организации.

Также очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т.к. применение этого инструмента позволило HR-менеджерам анализировать не только то, что было достигнуто сотрудниками за прошедший период, а также как это было сделано (рис.1).

Рис. 1. Компетенции как факторы влияния на результаты рабочей деятельности

Функциональные компетенции – это набор необходимых качеств работника, такие как: знание – владение информацией о чём-либо, умение –

освоенный способ 51 выполнения действий, навык – отработанное до автоматизма действие, умение^[11]. Эти качества вместе с личностными компетенциями, примененные в рабочей деятельности, приводят к достижению необходимого результата (рис. 1). Применение компетентностного подхода позволяет сопоставить значимые процессы управления персоналом со стратегические целями организации^[12].

Существует множество определений термина «компетенция». В итоге все сводится к двум основным подходам компетенций: американскому и европейскому. С точки зрения американский подхода, компетенция – это основная характеристика сотрудника, при помощи которой он способен показывать правильное поведение и добиться высоких результатов в работе^[13].

С точки зрения европейского подхода, компетенция это – способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации. Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении минимального стандарта, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наиболее эффективного результата^[14].

Так же одним из методов является - метод «360 градусов» - качественный метод оценки, имеет такое название потому, что позволяет оценить сотрудника со всех сторон^[15]:

- Самооценка (сотрудник оценивает сам себя);

- Непосредственный руководитель (даёт обратную связь сотруднику);

- Коллеги (дают друг другу оценку после выполнения какого-либо действия);

- Подчиненные (если есть).

Таким образом, необходимо подчеркнуть, что в каждом конкретном случае оценки качества деятельности сотрудников необходим свой метод и набор критериев, который зависят от целей и задач исследования.

Исследования в области оценки качества деятельности сотрудников позволяет разработать мероприятия, направленные на увеличение качества, а также оптимизировать затраты на рабочую силу и способность развития организации в целом.

1.2 Исследование проблемы в отечественной литературы

Существует несколько подходов к оценке эффективности управления персоналом. В частности, один из подходов предполагает оценку всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами работы предприятия за конкретный период (объем товарной продукции, прибыль предприятия, уровень рентабельности и т.д.).

Второй подход основан на критериальных показателях результативности и качества труда. По сути, это анализ эффективности использования трудовых ресурсов компании, при проведении которого исследуются следующие показатели: производительность труда, фондовооруженность труда, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции и т.д.

Следующий подход предполагает измерение эффективности кадровой функции, то есть экономическую оценку результативности деятельности системы управления персоналом предприятия (или, иначе говоря, эффективность инвестиций в человеческие ресурсы).

Отдельные работы посвящены анализу эффективности затрат на персонал компании. Ряд отечественных и зарубежных авторов оценивает эффективность технологий управления персоналом. И, наконец, эффективность управления персоналом определяется через оценку результативности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности менеджмента компании и т.д.^[16]

Целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне предприятия) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т.д.

Такой подход, в частности, предлагают А. Бравермана и А. Саулина, для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта, они предлагают объединить, в процессе анализа эффективности управления персоналом, наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель^[17].

Шекшня С. В. оценку эффективности управления персоналом предлагает осуществлять несколькими методами^[18]:

- оценка достижения целей;

- метод оценки компетенции;

- оценка мотивации;

- изучение статистики человеческих ресурсов;

- оценка издержек.

Иванцевич Дж.М. и Лобанов A.A. предложили методику анализа функционирования служб управления кадрами^[19], где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

1. собственно экономическая эффективность:

- показатели эффективности;

- стоимость оцениваемой программы на 1 работника.

2. показатели степени соответствия.

3. степень удовлетворенности работников:

- компенсацией;

- собственно работой.

4. косвенные показатели эффективности работы служащих:

- абсентеизм - количество самовольных невыходов на работу;

- брак;

- частота заявок о переводе на другие работы;

- количество жалоб;

- безопасность труда и количество несчастных случаев;

- прочие показатели качества труда.

Каждый из вышеперечисленных показателей и их комбинации выражают эффективность работы служб управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями.

Фигурнов Э.Б. предлагает следующие показатели^[20], характеризующие интенсификацию использования персонала:

- разность уровней производительности труда, их соотношение;

- экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда.

В работе Масиловой М. Г. и Жмакиной А. В. применялся кадровый аудит для оценки деятельности службы управления персоналом крупного предприятия в условиях внедрения профессиональных стандартов^[21].

Показано изменение роли кадровых служб в системе управления персоналом на современном этапе, проявляющееся в расширении и усложнении функций, повышении требований и ответственности за эффективность и результативность деятельности по формированию и развитию кадрового потенциала, способного за счет профессионализма и компетентности надлежащим образом реализовать цели и выполнить задачи компании. Обоснована значимость оценки качества распределения и регламентации функций специалистов кадровых служб, которая влияет на качество кадровой работы в целом. Рассмотрены подходы к определению понятия и раскрытию содержания кадрового аудита, отражены вопросы, подлежащие изучению и оценке.

Таким образом, с помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.

1.3 Зарубежная практика

Отдел кадров должен эффективно управлять своими функциями и практикой для повышения своей эффективности и общей эффективности работы организации. Поэтому отдел кадров должен минимизировать операционные издержки своей деятельности и предоставлять отличный сервис внутренним и внешним клиентам. Бай^[22] подчеркнул важность обеспечения того, чтобы вся кадровая деятельность была сосредоточена на целях организации, чтобы иметь эффективную систему SHRM. Деятельность, которая не отвечает этой цели, нуждается в совершенствовании. 

Агарвала^[23] согласился с тем, что управление человеческими ресурсами должно перейти от традиционных программ к новой системе работы, которая соответствует конкретным потребностям и целям организации и увязывает практику управления персоналом с бизнес-потребностями организации. 

Jain и Gupta^[24] выделили показатели для эффективных результатов HRM, которые включают в себя: удовлетворенность сотрудников, мотивацию сотрудников, доверие сотрудников, приверженность сотрудников и лояльность сотрудников. Следовательно, компания должна поддерживать рабочую среду, которая поддерживает удовлетворенность, приверженность и мотивацию сотрудников. 

Noe et al.^[25] отметили, что менеджеры на организационном уровне должны уметь определять эффективные методы управления персоналом, чтобы помочь компании повысить удовлетворенность клиентов и получить конкурентные преимущества.

Al-Hyasat^[26] исследовал эффективность и результативность HRMS (планирование людских ресурсов, отбор и расстановка кадров, оценка эффективности работы персонала, обучение сотрудников) и взаимосвязь между этими стратегиями и эффективностью работы организации. Данные исследования были собраны от сотрудников, занимающих должности ниже начальника отдела в двадцати одной организации Прессы в Иордании. 

Полученные результаты показали положительную взаимосвязь между эффективностью и результативностью (стратегии планирования людских ресурсов, стратегии тестирования и назначения, стратегии оценки эффективности работы персонала, стратегии обучения) и институциональной эффективностью. 

Al-Sahryra & Al-Graeb^[27] исследовали уровень применения практик HRM и организационного творчества. В ходе исследования также была исследована взаимосвязь между этими двумя измерениями и выявлено влияние демографических и функциональных факторов на функции управления персоналом и организационного творчества в Иорданской телекоммуникационной компании. Установлено, что уровень практичности функций управления персоналом и организационного творчества высок. Кроме того, было выявлено значительное влияние функций учр на организационную креативность.

Мойденкатти и др.^[28] исследовали взаимосвязь между практикой управления персоналом с высоким уровнем вовлеченности и организационной эффективностью в Султанате Оман. Целевая аудитория этого исследования состояла из 87 компаний из публично торгуемых (SAOG) и закрытых (SAOC) компаний на рынке ценных бумаг Муската (MSM). Полученные результаты показали, что высокая вовлеченность в практику управления человеческими ресурсами существенно и положительно связана с эффективностью работы организации. 

Abutayeh и Al-Qatawneh^[29] изучили влияние практики управления человеческими ресурсами на занятость в 20 коммерческих организациях, расположенных в Аммане. Результаты показали, что все виды практики в области людских ресурсов положительно влияют на вовлеченность в работу. 

Hong et al.^[30] исследовали, как эффективность практик HRM (расширение прав и возможностей сотрудников, справедливость вознаграждения, проектирование рабочих мест через обучение и эффективное управление эффективностью) влияет на решение сотрудников об удержании и лояльность к организации в высшем учебном заведении.

Респонденты были отобраны из одного частного университета в Малайзии. Результаты показали важность следующих трех практик управления персоналом: обучение, компенсация и оценка для принятия решений об удержании сотрудников; в то время как расширение прав и возможностей является менее фундаментальным, поскольку это может быть связано с Азиатской культурной характеристикой соответствия высшему авторитету, широко распространено мнение, что менеджеры-это те, кто может принять наилучшее решение. Было высказано мнение, что разные культуры могут иметь разные ожидания в отношении определения степени удовлетворенности своей работой и удержания ее.

Аттея^[31] проанализировала влияние практики управления человеческими ресурсами на производительность труда. Население состояло из 549 контролеров в нефтяной промышленности Египта. Полученные результаты выявили значительное положительное влияние практики управления персоналом на производительность труда и опосредующую роль удовлетворенности работой, организационной приверженности, намерения уйти, негативного сарафанного радио и организационного гражданского поведения. 

Loo & Beh^[32] исследовали взаимосвязь между практикой SHRM и эффективностью организации. Целевая аудитория состояла из нерезидентов, руководителей, менеджеров и высшего руководства семи штаб-квартир малазийской страховой отрасли, действующих в долине Кланг. Результаты показали, что оценка эффективности работы, внутренняя коммуникация, согласование SHRM в организации и планирование карьеры были лучшими судьями эффективности работы фирмы. Al-bahussin & El-Garaihy (2013) исследовали влияние практики управления человеческими ресурсами, организационной культуры, организационных инноваций и управления знаниями на эффективность работы организации. Исследуемая группа состояла из 203 директоров по персоналу, работающих в крупных организациях восточного региона Саудовской Аравии. 

Результаты показали, что управление человеческими ресурсами является важным антецедентом организационной культуры, управления знаниями и организационных инноваций. С другой стороны, было установлено, что практика управления людскими ресурсами положительно влияет на эффективность работы организации.

Глава 2. Оценка эффективности управления персоналом на примере

2.1. Общая характеристика предприятия

ПАО «Сургутнефтегаз» является одним из крупнейших нефтеперерабатывающих предприятий России и единственным на Северо-Западе страны.

Производственные подразделения компании оснащены передовыми техникой и технологиями, адаптированы к  местным горно-геологическим, климатическим условиям и позволяют акционерному обществу самостоятельно осуществлять весь комплекс необходимых работ^[33].

В сфере добычи нефти и газа компания нацелена на обеспечение объемов производства, позволяющих сохранять баланс между экономической эффективностью и рациональным использованием недр. За счет применения современных технологий и широкого спектра геолого-технических мероприятий ПАО «Сургутнефтегаз» поддерживает уровни добычи на зрелых месторождениях, активно вовлекает в разработку объекты с трудно извлекаемыми запасами, при этом, активно осваивает перспективные месторождения, формируя новые центры нефтедобычи [28].

ПАО «Сургутнефтегаз» уделяет особое внимание производственной деятельности в области добычи и транспортировки газа, увеличению объемов его переработки и росту выработки электроэнергии на собственных электростанциях.^[34]

Объем добычи нефти в 2018 году составил 60,9 млн. т., производства газа – 9,7 млрд м³. Объем инвестиций в нефтегазодобывающий сектор составил 203,1 млрд руб., из них 88,2 % пришлось на Западную Сибирь, 11,6 % – на Восточную Сибирь и 0,2 % – на Тимано-Печорскую нефтегазоносную провинцию.

Для решения задач в сфере управления персоналом и его развития ПАО «Сургутнефтегаз»  реализует программы и мероприятия, целями которых являются: формирование высококвалифицированного стабильного коллектива, развития внутреннего кадрового резерва, применения института наставничества, привлечения молодых специалистов, а также создание эффективной комплексной системы мотивации каждого сотрудника. Основная задача кадровой политики акционерного общества – построить систему управления персоналом, при которой компания имела бы статус «предпочтительного работодателя» в регионах своего присутствия.

Внутренние положения, регламенты, правила, используемые ПАО «Сургутнефтегаз» в целях реализации кадровой политики, разрабатываются и реализуются в строгом соответствии с законодательством Российской Федерации, а также с принципом представления равных возможностей и недопустимости дискриминации по какому-либо из признаков^[35].

В ПАО «Сургутнефтегаз» ежегодно реализуются мероприятия по осуществлению качественного подбора персонала. Комплектование кадрами осуществляется методами горизонтальной ротации персонала и свободного набора с внешнего рынка трудовых ресурсов г. Сургут, Сургутского района и других регионов России.

В  ПАО «Сургутнефтегаз» обязательность и эффективность обучения персонала – одна из основных стратегических целей кадровой политики в области развития человеческих ресурсов.

Потребность в обучении персонала определяется на основании анализа кадрового состава, требований законодательных актов и корпоративных правил, результатов оценки компетенций, необходимости повышения квалификации персонала, анализа производственной деятельности, планов развития, внедрения новой техники и технологий.

Для повышения эффективности обучения осуществляется многоуровневый анализ его результатов посредством получения обратной связи от персонала, отзывов руководителей, оценки знаний после обучения, анализа изменения производственных показателей предприятий, состояния в области охраны труда и промышленной безопасности, статистики, связанной с предписаниями надзорных органов, данных социологических опросов персонала^[36].

В реализации программ обучения своих сотрудников ПАО «Сургутнефтегаз» опирается прежде всего на собственные силы. Компания осуществляет непрерывный процесс модернизации собственной учебной базы исходя из потребностей современного производства.

Основную задачу по профессиональному обучению и дополнительному профессиональному образованию персонала решает структурное подразделение ПАО «Сургутнефтегаз» – Центр политехнического обучения (ЦПТО), имеющий в составе базовый центр, учебный полигон и отделения на территории Сургутского района ХМАО-Югры и Республики Саха (Якутия) ^[37].

2.2. Финансово-экономический анализ

Проанализируем основные финансовые показатели в период 2017-2019 гг. ПАО «Сургутнефтегаз», которые представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Финансовые показатели и их темп роста в период 2017-2019 гг. ПАО «Сургутнефтегаз»^[38]

Примечание: линейные графики показывают темп роста финансовых показателей.

Мы выявили, что в компании ПАО «Сургутнефтегаз» общий доход в период 2017-2019 гг. увеличивался и ее темп роста возрос со 101,8 % до 132,4 %. В денежном эквиваленте общий доход в 2019 году составил 15 555 959 руб. Валовая прибыль также увеличивалась с каждым годом и составила 14 418 868 руб. Ее темп роста возрос от 102,4 % до 136,6 %.В связи с этим также возросли операционные расходы на 26,2 % и составили 1 140 765 руб. Наблюдалось снижение операционных доходов до 415 194 руб. (на 45,6 %). Стоит отметить, что в 2017 году чистая прибыль ушла в минус и составила -62 100 руб., однако к 2019 увечилась до 850 350 руб. и темп роста составил 436,8 % по сравнению с 2018 и 2017 гг.

Таким образом, компания ПАО «Сургутнефтегаз» улучшила свои финансовые показатели к 2019 году, что привело ее к экономической стабильности, о чем свидетельствуют полученные результаты.

Показатели балансового отчета и их темп роста в период 2017-2019 гг. ПАО «Сургутнефтегаз» представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Показатели балансового отчета и их темп роста в период 2017-2019 гг. ПАО «Сургутнефтегаз»^[39]

Показатели	Фактические данные, руб.			Темп роста, в %
	2019	2018	2017	2019	2018	2017
Итого оборотные активы	1354886	1268273	814939	106,8	155,6	99,2
Итого активы	5135791	4239690	3921585	121,1	108,1	96,8
Итого краткосрочные обязательства	372643	323771	212399	115,1	152,4	96,1
Итого обязательства	709735	626791	476418	113,2	131,6	101,5
Итого акционерный капитал	4426056	3612899	3445167	122,5	104,9	96,2
Итого обязательства и капитал	5135791	4239690	3921585	121,1	108,1	96,8

Темп роста всех показателей из балансового отчета выше в 2018 году, по сравнению с 2017 и 2019 гг. Выявили, что в период 2017-2019 гг. увеличивались такие показатели как: оборотные активы, итого активы и краткосрочные обязательства, того обязательства, акционерный капитал, обязательства и капитал. И так, оборотные активы в 2019 году по сравнению с 2017 г. Выросли на 7,0 % и составили 13 548 886 руб. Параметр итого активов вырос на 25,0 % и составил 513 579 руб. Краткосрочные обязательства выросли на 19,0 % и составили 372 643 руб. Обязательства увеличились на 12,0 % и составили 709 735 руб. Акционерный капитал вырос на 26 % и составил 4 426 056 руб. Обязательство и капитал увеличился на 25 % в 2019 году по сравнению 2017 г. и составил 5 135 791 руб.

Рентабельность ПАО «Сургутнефтегаз» в период 2017-2019 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Рентабельность ПАО «Сургутнефтегаз» в период 2017-2019 гг.^[40]

Финансовый показатель	2017	2018	2019
EBIT	902 537 954	-123 074 759	184 499 227
Рентабельность продаж (прибыли от продаж в каждом рубле выручки)	23.9%	23.7%	20.3%
Рентабельность собственного капитала (ROE)	24%	-3%	4%
Рентабельность активов (ROA)	22.4%	-2.9%	4.1%

Показатель EBIT является промежуточным показателем прибыли до уплаты процентов и налогов. Установлено снижение этого показателя в период 2017-2019 гг. до 184 499 227 руб. Стоит отметить, что в 2018 году этот показатель был отрицательным, что свидетельствует  о том, что работа компании убыточна еще на операционной стадии.

 Показатель рентабельности продаж характеризует главный аспект работы компании - реализацию основной продукции. Установлено снижение этого показателя к 2019 году до 20,3 %.

Рентабельность собственного капитала – это коэффициент равный соотношению чистого дохода к совокупной стоимости капитала организации. Наблюдается снижение этого показателя к 2019 году до 4,0 %.

Рентабельность активов (ROA) характеризует степень эффективности использования имущества организации, профессиональную квалификацию менеджмента предприятия. Показатель в 2018 году составил -2,9 %, что обусловлено снижением EBIT. В 2019 году составил 4,1 %.

Основными показателями при анализе персонала организации выступают:

- штатная численность сотрудников и динамика ее изменения;

- возрастная структура работников;

- укомплектованность штата и уровень текучести.

Кадровый состав службы управления персоналом представлен начальником отдела, заместителем начальника отдела и специалистами соответствующих категорий (1, 2, 3). Все работники женского пола и с высшим образованием.

Численность службы управления персоналом представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Численность службы управления персоналом^[41]

Установлено, что списочная численность персонала была выше в 2019 году и составила 14 человек. Соответственно, среднесписочная численность также была выше и составила 10 человек. Наименьшие показатели по численности сотрудников отмечены в 2017 году: списочная численность составила 10 человек и среднесписочная численность – 8 человек. Все коэффициенты выше в 2019 году. Так, максимальное значение коэффициента приема составило 2,9 % в 2019 году. Коэффициент выбытия также был выше в 2019 году и составил 3,6 %. Коэффициент текучести составил в 2019 году 3,5 %.

Таким образом, установлена, тенденция увеличения численности. Коэффициент текучести, приема и выбытия за последние три года также увеличились, что отрицательно характеризует кадровую деятельность службу управления персоналом. Это говорит о слабой стабильности кадровой структуры.

Возрастная структура службы управления персоналом представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Возрастная структура службы управления персоналом^[42]

Преобладали сотрудники в возрасте до 30 лет в период с 2017 по 2019 гг., их численность увеличивалась с каждым годом на 1-2 сотрудника. Количество сотрудников в возрасте 30-40 лет оставалось на неизменном уровне и составило 5 человек. Персонал в возрасте 40-50 лет и более оставался практически на неизменном уровне. Наблюдается тенденция текучести и обновления кадров. Работники старшего возраста имеют большой стаж, а, следовательно, практический опыт и лучшее знание специфики своего дела. В свою очередь, молодые сотрудники более образованы, энергичны и инициативны. Тем самым взаимодействие сотрудников разных возрастов повышает эффективность использования человеческих ресурсов в компании.

Структура персонала по стажу работы представлена на рисунке 5.

Рис. 5 – Структура персонала по стажу работы^[43]

Отмечена тенденция увеличения сотрудников с опытом работы до двух лет с каждым годом, что свидетельствуют результаты по возрастной структуре. Наибольшее количество персонала с опытом работы 2-5 лет отмечено в 2019 году и составило 4 человека. Персонал с опытом работы 5-9 лет оставался практически на неизменном уровне в период 2017-2019 гг. (1-2 человека). Максимальное число работников с опытом работы 9-15 лет зафиксировано в 2018 и 2019 гг. и составило 2 человека. Передача опытными специалистами знаний, профессионального опыта, введение наставничества в компании способствует росту производительности труда.

Таким образом, анализируя вышеперечисленные показатели, можно сделать вывод о том, что эффективность реализации продукции предприятия ПАО «Сургутнефтегаз» было выше в период 2017-2019 гг. Анализируя штатную численность службы управления персоналом, необходимо проводить мероприятия по системе мотивации и стимулирования именно молодых работников с целью закрепления сотрудников.

2.3. Оценка эффективности управления персоналом

Кадровая политика представлена множеством мероприятий, каждое из которых реализует отдельное направление работы с персоналом, обеспечивая заданный уровень управления. При этом, на бумаге комплекс мероприятий выглядит как эффективный, но рассчитанный уровень текучести, превышающий норматив, указывает на проблемы в сфере управления. Поэтому необходимо провести оценку системы управления персоналом^[44].

При приеме на работу за новым сотрудником закрепляется наставник (ему производиться впоследствии оплата по приказу). Оценка уровня квалификации при приеме и после прохождения обучения проводиться посредством тестов и экзамена с комиссией. Также проводится оценка персонала 1 раз в год, посредством специального программного обеспечения, в соответствии с ГОСТ ИСО 9001 Системы менеджмента качества.^[45]

Рассмотрим основные функции работников службы персонала , представленные в приложении.

Рассмотрев функциональные обязанности каждого из сотрудников службы персонала, мы видим, что основными функциями данной службы в рассматриваемой организации являются:

‒ ведение кадровой документации (наиболее распространенная функция в данной службе персонала);

‒ планирование трудовых ресурсов (оценка наличных ресурсов и будущих потребностей в персонале);

‒ подбор и отбор офисного персонала (поиск возможных кандидатов и их оценка посредством проведения интервью и просмотра резюме, а также запросов на прежние места работы);

‒ наем персонала;

‒ повышение, понижение, перевод, увольнение персонала;

‒ формирование заработной платы, премий и льгот (разработка формы вознаграждения);

‒ развитие корпоративной культуры в организации (функция развита слабо).

Трудовая мотивация, степень удовлетворенности сотрудников местом работы и должности являются важным компонентом повседневной работы каждого сотрудника организации^[46].

Наиболее удобным средством оценки степени удовлетворенности персонала своей работой в организации считается анкетный выборочный опрос. Анкетирование позволяет выявить значительные отклонения в степени удовлетворения отдельными видами работы для различных категорий сотрудников организации, а также определить неблагоприятные направления, возникшие в коллективе, над которыми необходимо координирование с помощью действий со стороны руководства организации^[47].

На основе полученных результатов анкетирования осуществляется возможность контролировать и реализовать действия, направленные на изменение степени удовлетворенности работой сотрудников всех категорий.

Анкетирование проводилось по персоналу исследуемой организации. Количество опрошенных составило 14 сотрудников. Анкета представлена в приложении.

Результаты анкетирования службы управления персоналом представлено в таблице 3.

Таблица 3 – Результаты анкетирования службы управления персоналом

№	Факторы	Средний уровень оценки
1	Перспективы профессионального и служебного роста	2,7
2	Возможность обучения и повышения квалификации	2,9
3	Важность и ответственность выполняемой работы	3,5
4	Уровень заработной платы	3,1
5	Система премирования	2,8
6	Отношения с руководством	4,7
7	Отношения в коллективе	4,8
8	Организация труда	4
9	Содержание работы, которую приходится Вам выполнять	2,8
10	Санитарно-гигиенические условия труда	3,6
11	Степень обеспеченности всем необходимым для работы	3,6
12	Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне	2,7

Результаты ответов работников службы управления персоналом варьируются от 2,7 до 4,8 баллов средней оценки.

Согласно результатам опроса, наиболее высокую оценку, составил показатель отношения в коллективе (4,8 балла), менее возвышено, по сравнению с другими показателями, сотрудники оценили перспективу профессионального и служебного роста в компании, а также надежность работы, дающая уверенность в будущем.

Проанализируем, степень удовлетворенности работников службы управления персоналом перспективами профессионального и служебного роста. По результатам, половина коллектива сотрудников удовлетворены перспективой профессионального и карьерного роста, а также меньшая часть коллектива (41,7 %) не видят перспективы роста в данной организации. Как и в любой компании, в ПАО «Сургутнефтегаз» существует служебный рост, но перспектива недостаточно велика. Руководству необходимо способствовать росту и совершенствованию навыков сотрудников.

Также, персонал считает, что в компании есть возможность обучения и повышения квалификации сотрудников (41,7%). Средний уровень оценки по данному критерию составил 2,9 балла. Достаточно высокий, по сравнению с другими факторами удовлетворенности, составил средний уровень оценки по фактору важность и ответственность выполняемой работы. 66,7% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель. Сотрудники считают свою работу важной и ответственной для выполнения, ведь от функций, выполняемых каждым работником, а также от степени ответственности зависит финансовая и производственная составляющие предприятия .

58,3% опрошенных сотрудников отметили среднюю удовлетворенность уровнем заработной платы. В целом, заработная плата сотрудников исследуемой организации соответствует средней зарплате по округу. Средняя удовлетворенность по данному фактору, аргументируется тем, что на работников возлагается очень большая нагрузка, требующая повышения заработной платы для сотрудников, а также стимулирования, в виде премий.

Об этом говорит и следующий фактор удовлетворенности персонала системой премирования. По данному критерию 50% опрошенных сотрудников удовлетворены и также достаточно большой процент работников, но менее половины опрошенных (33,3%) не удовлетворены системой премирования.

Таким образом, следует повысить материальное стимулирование работников и корректировать систему премий.

Отношения с руководством полностью удовлетворяют 66,7% опрошенного персонала. Высокий уровень оценки по данному показателю, является следствием индивидуального подхода к каждому специалисту.

Показатель, отношения сотрудников в коллективе - занял самую высокую оценку, по мнению опрашиваемых. Итоги анкетирования, по данному показателю, показали, что 83,3% респондентов полностью удовлетворяет этот показатель. Приятные, дружеские взаимоотношения, сложившиеся в коллективе благоприятно воздействуют на общую психологическую обстановку в коллективе.

Благоприятный социально-психологический климат является условием повышения производительности труда, удовлетворенности работников трудом и коллективом^[48]. Организации труда в уделяют большое внимание. Для удобства работы сотрудников и бесперебойного функционирования разрабатываются календарные планы отпусков, возможность взять отгул и др. Поэтому по данному показателю 50% опрошенного персонала, отметили высокий уровень организации труда.

Анализ и исследование, проведенное в рамках пунктов 2.1 и 2.2, позволило сделать вывод о том, что в целом работа по управлению персоналом в ПАО «Сургутнефтегаз» формально может быть охарактеризована как успешная, так как в основе ее реализации лежат нормативы, правила и стандарты, разработанные в соответствии с ГОСТ ИСО 9001 Системы менеджмента качества.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию оценки эффективности управления персоналом

3.1. Основные проблемы оценки эффективности управления персоналом

В результате было определено, что:

1. В службе управления персоналом работает о много молодых сотрудников в возрасте до 30 лет, которые имеют высшее образование.

2. Большая часть работников занимают должности специалистов без категорий.

3. Выявлен повышенный уровень текучести кадров. Увольняются преимущественно молодые работники, которые могут рассматриваться предприятием как перспективные.

Проблема заключается в том, что те немногие заведения уделяют недостаточное внимание обучению технике измерения. В результате, руководители не знали, как объективно оценить собственную работу^[49]. Для некоторых руководителей применение метода холодных чисел к оценке деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы "помочь работникам в их проблемах" или "улучшить моральный уровень", казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения^[50].

Одной из проблем, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации^[51].

Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы холдинга за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу^[52].

Следует отметить, что большинство подходов к оценке систем управления персоналом носят ситуативный характер, т. е. состав, содержание методов оценки определяются целями и задачами совершенствования системы. В результате изучения нами современной научнометодической литературы, посвященной оценке систем управления персоналом, не были найдены труды о методике оценки системы управления персоналом с позиции обеспечения ее ключевых свойств и свойств персонала, которые, на наш взгляд, играют решающую роль в обстоятельствах выживания, повышения конкурентоспособности и развития предприятия в условиях высококонкурентной инновационной среды:

− целенаправленности деятельности персонала;

− высокой мотивации к достижению целей предприятия;

− требуемого типа социально-трудовых отношений между работниками, между работодателем и работниками;

− обеспечения предприятия персоналом в необходимом количестве и качестве;

− обеспечения качественной реализации функций управления персоналом.

Вышеперечисленные свойства целесообразно использовать в качестве критериев оценки состояния системы управления персоналом в условиях высококонкурентной инновационной среды.

Для анализа эффективности системы оценки персонала целесообразно использовать методики, позволяющие выполнить анализ в разрезе отдельных элементов системы оценки^[53]. К таким элементам относятся: субъект, объект, предмет оценки персонала, методы, периодичность, процедура, а также интеграция с другими подсистемами управления персоналом. Для каждого из элементов предлагаются свои показатели и критерии оценки. Практическое применение методики связано с адаптацией к особенностям деятельности организации, а также функционирования системы управления персоналом^[54].

Поэлементный подход к анализу эффективности системы оценки персонала позволит не только повысить качество реализации функции оценки персонала, но и окажет влияние на эффективность управления персоналом организации в целом через возможности интеграции системы оценки с другими подсистемами управления персоналом.

3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию оценки эффективности управления персоналом

Таким образом, при выявлении факторов, влияющих на показатель текучести кадров в компании, были выявлены наиболее существенные, это материальное стимулирование сотрудников и заработная плата, которая выражает непосредственный интерес у сотрудника в современных взаимоотношениях руководителя и подчиненного.

Для эффективного управления необходимо применить на практике в распространенную форму прямого экономического воздействия на персонал ‒ материальное стимулирование сотрудников. Для этого необходимо разработать и внедрить регламентируемую систему премирования с целью закрепления сотрудников^[55].

По решению рассмотренной проблемы недостаточности стимулирования персонала, было предложено внедрить систему премирования сотрудников, которая представлена, в таблице 4.

Таблица 4 – Система премирования сотрудников организации

№	Персонал	Премия, в зависимости от категории, %
		Лучшему работнику месяца	За наставничество
1	Управленческий	10	15
2	Основной	10	15
3	Вспомогательный	10	15

В результате внедряемой системы премирования сотрудников, в организации персоналу, в качестве поощрения к стремлению и совершенствованию в своей непосредственной деятельности, будет выдана премия, по категории лучший работник месяца, в размере 10 % (от суммы оклада).

Также, необходимым условием поддержания программы адаптации, является стимулирование наставников, участвующих в процессе адаптации, премия по данной категории составляет 15 % (от суммы оклада).

Применение системы премирования, способствует не только увеличению доходов сотрудников и повышению мотивации персонала, но и появлению более высокой степени удовлетворенности от работы на предприятии, а также предоставление сотрудникам возможности профессионального роста. В результате применения системы премирования в организации трудится более заинтересованный персонал в производительности труда, следовательно, сокращение текучести кадров и увеличение динамики основных показателей деятельности.

Необходимо разработать систему обучения персонала, включающую следующие виды обучающих мероприятий с целью удержание сотрудников и управление их карьерой посредством обучения новым навыкам.

1. Тренинги руководителей и специалистов. Этот вид обучения занимает особое место в системе развития персонала компании. Польза от подобных мероприятий велика: на них сплачивается коллектив, приобретаются необходимые для дальнейшей работы знания и отрабатываются полезные навыки. Работники, как правило, с удовольствием посещают тренинги, ведь на них можно получить заряд бодрости и позитива, лучше узнать коллег, в игровой форме постичь новые знания, а по результатам прохождения тренинга получить карьерную перспективу.

2. Организационное консультирование. Заключается в помощи стороннего специалиста, который анализирует деятельность компании «свежим взглядом» и дает руководству те или иные рекомендации относительно дальнейшего развития организации. Этапы оргконсультирования в рамках развития персонала таковы: диагностика — разработка изменений — внедрение изменений — контроль. По результатам процедуры у руководства появляется возможность увидеть проблемные точки компании, получить прогноз дальнейшего развития, разработать стратегию и двигаться дальше.

3. Коучинг. Одна из эффективнейших форм обучения, которые относительно недавно стали применяться в нашей стране. Заключается в индивидуальном психологическом и управленческом консультировании руководителей компании. Коуч (сам, как правило, управленец со стажем) не

дает советов относительно развития бизнеса, но подводит консультируемого к тому, что тот сам формулирует проблемы и находит пути их разрешения.

Показателями, позволяющими измерить социальную эффективность мероприятий по совершенствованию системы оценки работ и работников, являются: сокращение количества работников, не соответствующих по уровню квалификации требованиям рабочих мест; сокращение объемов сверхурочных работ в расчете на одного работника; сокращение числа конфликтов в связи с необоснованным увольнением персонала; увеличение доли работников, удовлетворенных содержанием труда и режимом работы; снижение текучести кадров.

Характеристика ресурсов для совершенствования работы службы управления персоналом ПАО «Сургутнефтегаз» приведена в таблице 6.

Таблица 6 ‒ Характеристика ресурсов для совершенствования работы службы управления персоналом в ПАО «Сургутнефтегаз»

Тип ресурсов	Описание
Материальные	Необходимый для реализации проекта комплекс (помещения, компьютер, принтер, телефон, копир, факс)
Финансовые	Совокупность собственных и привлеченных средств
Технологические	Возможность использования совокупности технологий для достижения цели
Правовые	Наличие нормативно-правовых документов
Информационные	Наличие системы поиска регулярной информации, базы данных

Для совершенствования работы службы управления персоналом в ПАО «Сургутнефтегаз» необходимы материальные, финансовые, технологические, правовые и информационные ресурсы. Некоторые из них имеются непосредственно в наличии, остальные необходимо приобрести. В рамках нормативно-правового обеспечения необходимо разработать соответствующие нормативно-правовые акты. В рамках финансового обеспечения планируется использование денежных средств из прибыли предприятия. Организационные, технологические и информационные ресурсы также присутствуют.

Таким образом, предлагаемые программы по решению рассматриваемых проблем, следует применять комплексно. Данный комплекс способствует совершенствованию системы управления персоналом.

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Оценка персонала - очень сложный процесс. Сложность определяется даже не столько объемом работ по ее проведению, сколько таким показателем, как субъективность. Избежать влияния субъективизма достаточно трудно, даже если использовать компьютерные программы. Так как оценка, проставляемая «программой», также разработана человеком. Поэтому для максимального повышения объективности процедуры стараются использовать такие методы и критерии оценки, которые не зависели бы от влияния отношения оценщика.

Эффективность проведения оценки персонала во многом будет зависеть также от отношения сотрудника к процедуре. Поэтому для организаторов первостепенной задачей является разъяснение целей оценки персонала.

Следовательно, на эффективность системы оценки персонала оказывают влияние множество факторов как объективного, так и субъективного характера.

Заключение

Практика управления персоналом оказывает положительное влияние на организационные инновации, реализацию бизнес-стратегий, производительность труда, финансовую отдачу, управление организационным конфликтом и устойчивое конкурентное преимущество.

В курсовой работе была проанализирована деятельность ПАО «Сургутнефтегаз», а также разработаны рекомендации по совершенствованию работы службы управлением персонала. Основная деятельность – добыча сырой нефти.

Проведенный анализ деятельности ПАО «Сургутнефтегаз» показал, что компания успешно развивается в данной сфере, и является конкурентоспособной организацией, так как происходит положительная динамика по основным экономическим показателям.

Структура персонала имеет как преимущества, так и недостатки. Служба управления персоналом представлена из 14 сотрудников, средний возраст которых менее 30 лет, из них более 75% персонала работают не более 2-х лет.

Служба управления персоналом возглавляет начальник отдела, который имеет большой стаж и опыт работы в управлении.

В рассматриваемой компании сотрудники постоянно совершенствуют навыки и повышают квалификацию, но существует нехватка финансирования в данную область. Анализ системы управления персоналом выявил положительные и отрицательные стороны в управлении.

Выявлены основные проблемы в управлении персоналом:

‒ недостаточное материальное стимулирование сотрудников;

‒ повышенный уровень текучести кадров;

‒ молодой штат сотрудников, требующий обучения и развития.

В результате проведенного в курсовой работе анализа работы службы управления персоналом предлагаются следующие мероприятия по ее совершенствованию:

1. Применение системы премирования сотрудников в сфере управления.
2. Разработка системы обучения персонала, включающую тренинги руководителей и специалистов, организационное консультирование и коучинг.

Список использованных источников

1. Алавердов А. Р. Управление персоналом: учебное пособие / А. Р. Алавердов, Е. О. Куроедова, О. В. Нестерова. ‒ М.: МФПУ Университет, 2013. – 192 c.
2.  Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий // Вопросы экономики. - 1998. - № 6. - С. 108.
3. Бутова Л. М. Система управления персоналом на предприятии / Л. М. Бутова, Д. А. Иванова // Территория науки. – 2012. – № 2. – С. 26-33.
4. Власова О. В. Уровень обеспеченности медицинскими кадрами районной больницы / О. В. Власова // Региональный вестник. – 2018. – № 5 (14). – С. 41-42.
5. Глухенькая Н. М. Исследование систем управления персоналом организации: монография. / Н. М. Глухенькая. Прага: Vedecko vydavatelske centrum «Sociosfera-CZ». – 2014. – 96 с.
6. Дуракова И. Б. Формирование базы для экономического анализа результативности управления персоналом на уровне сотрудников организации / И. Б. Дуракова // Экономический анализ: теория и практика. – 2015. – № 13 (412). – С. 68-76.
7. Егоршин А. П. Организация труда персонала: учебник / А. П. Егоршин, А. К. Зайцев М.: Инфра-М, 2011. – 104 с.
8. Зубаирова Э. А. Совершенствование системы показателей эффективности работы HR-службы в нефтегазовой отрасли / Э. А. Зубаирова // Аллея науки. –2019. – № 6-33 (3). – С.334-338.
9. Иванцевич Дж.М., Лобанов A.A. Человеческие ресурсы управления.- М.: Дело, 1993. - С. 288.
10. Каштанова Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебно-практическое пособие / Е. В. Каштанова. – М.: Проспект, 2013. – 64 c.
11. Любшина Д. С. Сущность и значение системы управления персоналом на предприятии / Д.С. Любшина // European science. – 2016. – № 7 (17). – С. 27-28.
12. Лялюк А. В. Анализ системы управления предприятием с целью повышения кадровой безопасности / А. В. Лялюк, Н.В. Магзумова // Азимут научных исследований: экономика и управление. – 2018. – № 2 (23), Т.7. – С. 207-210.
13. Масилова М. Г. Применение методологии кадрового аудита для оценки деятельности службы управления персоналом в условиях внедрения профессиональных стандартов / М. Г. Масилова, А. В. Жмакина // Территория новых возможностей. Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса. ‒ 2019. ‒ 2-11 (11). ‒ С. 46-57.
14. Мизинцева М. Ф., Сардарян А. Р. Оценка персонала: учебник и практикум для бакалавров / М.: Издательство Юрайт, 2015. Серия: Бакалавр. Базовый курс. 378 с.
15. Михайлова А. В. Методические подходы к оценке деятельности службы управления персоналом / А. В. Михайлова // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2015. – № 12-9. – С. 1681-1685.
16. Моисеев А. В. Аттестация персонала / А. В. Моисеев // Молодой ученый. – 2019. – №39. – С. 44-46.
17. Молочников Н. Р. Ключевые показатели оценки эффективности службы управления персоналом в госорганах / Н. Р. Молочников, А. В. Коваленко, А. А. Филипповская // Экономика устойчивого развития. – 2018. – № 1(33). – С.172-179.
18. Перова А. А. Методы оценки эффективности службы управления персоналом организации / А. А. Перова // Инновационная наука. – 2015. – № 12-1. – С. 217-219.
19. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Ю. Базаров. М.: Издательство Юрайт, 2016. – 381 с.
20. Романова М. Г. Методика оценки эффективности труда работников отдела кадров организации / М. Г. Романова // Актуальные вопросы экономических наук и современного менеджмента: сб. ст. по матер. XXI-XXII междунар. науч.-практ. конф. № 4-5(15). – Новосибирск: СибАК. ‒ 2019. – С. 78-87.
21. Руденко А. М. Управление персоналом: Учебное пособие / А. М. Руденко. ‒ Рн/Д: Феникс, 2018. ‒ 480 c.
22. Симикян Н.А., Перерва О. Л. Оценка эффективности управления персоналом // Азимут научных исследований: экономика и управление. ‒ № 4 (17). ‒ 2016. ‒ С. 336-338.
23. Солодков А. М., Ахметшин Д. А.. Модель оценки качества деятельности сотрудников // StudNet.- - № 7(3). – 2020. – С. 479-483.
24. Суслов Г. В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г. В. Суслов. ‒ М.: Риор, 2018. ‒ 240 c.
25. Темнова И. О. Развитие работников в системе управления персоналом организации / И. О. Темнова // Вестник науки и образования. –2018. – № 11 (47). – С. 27-32.
26. Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие / Под ред. Кибанова А. Я.. - М.: Инфра-М, 2017. – 36 c
27. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. 4-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с.
28. Фатыхова А. И. Служба управления персоналом: задачи, функции / А. И. Фатыхова // Материалы VII Международной студенческой научной конференции «Студенческий научный форум». ‒ URL: <a href="https://scienceforum.ru/2015/article/2015014275">https://scienceforum.ru/2015/article/2015014275</a> (дата обращения: 06.11.2019).
29.  Фигунов Э.Б. Статистическое измерение интенсификации производства //Вестник статистики. - 1983. - № 10. - С. 10.
30. Чуланова О. Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О. Л. Чуланова. ‒ М.: Инфра-М, 2018. – 400 c.
31.  Шекшня С.В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ : сегодня и завтра // Управление персоналом. - 1998. - № 6. - С. 18-24.
32. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации / С. В. Шекшня. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2017. – С.99-101.
33. Шведов Л. А. Анализ проблем управления человеческими ресурсами и методов их эффективного решения на примере ОАО «РЖД» / Л. А. Шведов, П. С. Ярцев // Экономическая наука и практика: материалы VII Междунар. науч. конф. – Краснодар: Новация, 2019. – С. 26-28.
34. Шилинскайте И. А. Комплексная оценка эффективности управления персоналом в предпринимательских структурах / И. А. Шилинскайте // Известия международной академии аграрного образования. – 2018. – № 43. – С.48-50.
35. Официальный сайт ПАО «Сургутнефтегаз». [Электронный ресурс] – URL: http://surgutneftegas.ru (дата обращения: 04.11.2020).
36. Бухгалтерский учет. Налоги. Аудит. ПАО "Сургутнефтегаз": бухгалтерская отчетность и финансовый анализ. [Электронный ресурс] – URL: https://www.audit-it.ru/buh_otchet/8602060555_pao-surgutneftegaz (Дата обращения 04.11.2020)
37. James W. Walker. Evaluating the practical effectiveness of human resource planning applications // Human Resource Management. – 2006. – 13(1). Р. – 19 – 27.
38. Abutayeh, B. & Al-Qatawneh, M. (2012). The effect of human resource management practices on job involvement in selected private companies in Jordan. Canadian Social Science, 8(2), 50-57.
39. Al-Hyasat, K.M. (2006). Measurement criteria for efficiency and effectiveness of human resource management strategies in the Jordan’s press foundations and their relationship with corporate performance in the viewpoint of the employees. Jordan Journal of Business Administration, 2(4).
40. Aggarwal, A. & Thakur, G.S.M. (2013). Techniques of performance appraisal: A review. International Journal of Engineering and Advanced Technology, 2(3).
41. Al-Sahryra, A. & Al-Graeb, R. (2010). The impact of human resource management on the organizational creativity as perceived by the employees of telecommunications’ company: Case study. Jordan Journal of Business Administration, 6(4).
42. Atteya, N.M. (2012). Testing the impact of the human resource management practices on job performance: An empirical study in the Egyptian joint venture petroleum companies. International Journal of Business and Social Science, 3(9).
43. Bai. (2013). The successful implementation of strategic human resource management practices: An Indian survey. Golden Research Thoughts, 2(12).
44. Hong, E.N.C., Hao, L.Z., Kumar, R., Ramendran, C. & Kadiresan, V. (2012). An effectiveness of human resource management practices on employee retention in institute of higher learning: A regression analysis. International Journal of Business Research and Management, 3(2).
45. Jain, A. & Gupta, S.L. (2012). Effects of total quality management on perceptual human resource management outcomes in software industry in India. Research in Business and Management, 1(2), 23-35.
46. Loo, L.H. & Beh, L.S. (2013). The effectiveness of strategic human resource management practices on firm performance in the Malaysian insurance industry. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 3(5).
47. Moideenkutty, U., Al-Lamki, A. & Murthy, Y.S. (2011). HRM practices and organizational performance in Oman. Personnel Review, 40(2), 239-251.

Приложение

Таблица 1

Основные функции работников службы персонала

Начальник отдела	разработку и внедрение нормирования труда, ‒ определение показателей эффективности труда работников, ‒ осуществляют анализ причин текучести кадров, ‒ подготовку мероприятий по ее снижению, ‒ анализ нагрузки работников в целях корректировки численности и оптимизации штатного расписания, ‒ хронометражи, фотографии рабочего дня, запущена программа по оптимизации всех рабочих процессов, ‒ разработку локальных нормативных актов по вопросам регулирования трудовых правоотношений, ‒ соблюдение трудовой дисциплины, ‒ оплаты и стимулирования труда, ‒ адаптацию работников, ‒ разработку предложений по обучению персонала и оптимизации затрат на обучение, ‒ составление годового плана обучения и внесение изменений в графики проведения обучения работников.
Заместитель начальника отдела	‒ Организация работы на участке кадрового делопроизводства; ‒ расчет премий сотрудникам; ‒ составление должностных инструкций; ‒ составление статистического отчета П-4 (НЗ) («Сведения о неполной занятости и движении работников»); ‒ организация внутренних тренингов для сотрудников.
Специалист	‒ Прием/увольнение работников; ‒ оформление ежегодных оплачиваемых отпусков, отпусков без сохранения заработной платы, по беременности и родам, по уходу за ребенком; ‒ оформление документов на премию; ‒ организация дисциплинарных взысканий; ‒ выгрузка из 1С табеля учета рабочего времени; ‒ сбор и отправка резюме на вакантные должности; ‒ разработка графика отпусков; ‒ отправка писем уволенным, длительно отсутствующим по невыясненной причине; ‒ работа с архивом; ‒ публикация открытых вакансий; ‒ сбор и отправка резюме на вакантные должности; ‒ распределение входящих звонков от кандидатов.

1. Зубаирова Э. А. Совершенствование системы показателей эффективности работы HR-службы в нефтегазовой отрасли / Э. А. Зубаирова // Аллея науки. –2019. – № 6-33 (3). – С.334 ↑

2. James W. Walker. Evaluating the practical effectiveness of human resource planning applications // Human Resource Management. – 2006. – 13(1). Р. – 19 ↑

3. Симикян Н.А., Перерва О. Л. Оценка эффективности управления персоналом // Азимут научных исследований: экономика и управление. ‒ № 4 (17). ‒ 2016. ‒ С. 336. ↑

4. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации / С. В. Шекшня. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2017. – С.99. ↑

5. Моисеев А. В. Аттестация персонала / А. В. Моисеев // Молодой ученый. – 2019. – №39. – С. 44. ↑

6. Шведов Л. А. Анализ проблем управления человеческими ресурсами и методов их эффективного решения на примере ОАО «РЖД» / Л. А. Шведов, П. С. Ярцев // Экономическая наука и практика: материалы VII Междунар. науч. конф. – Краснодар: Новация, 2019. – С. 26. ↑

7. Лялюк А. В. Анализ системы управления предприятием с целью повышения кадровой безопасности / А. В. Лялюк, Н.В. Магзумова // Азимут научных исследований: экономика и управление. – 2018. – № 2 (23), Т.7. – С. 207. ↑

8. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Ю. Базаров. М.: Издательство Юрайт, 2016. – С. 144. ↑

9. Бутова Л. М. Система управления персоналом на предприятии / Л. М. Бутова, Д. А. Иванова // Территория науки. – 2012. – № 2. – С. 26. ↑

10. Темнова И. О. Развитие работников в системе управления персоналом организации / И. О. Темнова // Вестник науки и образования. –2018. – № 11 (47). – С. 27. ↑

11. Молочников Н. Р. Ключевые показатели оценки эффективности службы управления персоналом в госорганах / Н. Р. Молочников, А. В. Коваленко, А. А. Филипповская // Экономика устойчивого развития. – 2018. – № 1(33). – С.172 ↑

12. Солодков А. М., Ахметшин Д. А.. Модель оценки качества деятельности сотрудников // StudNet.- - № 7(3). – 2020. – С. 479. ↑

13. Мизинцева М. Ф., Сардарян А. Р. Оценка персонала: учебник и практикум для бакалавров / М.: Издательство Юрайт, 2015. Серия: Бакалавр. Базовый курс. – С. 156. ↑

14. ? Глухенькая Н. М. Исследование систем управления персоналом организации: монография. / Н. М. Глухенькая. Прага: Vedecko vydavatelske centrum «Sociosfera-CZ». – 2014. – С. 54. ↑

15. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. 4-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2010. – С. 231. ↑

16. Шилинскайте И. А. Комплексная оценка эффективности управления персоналом в предпринимательских структурах / И. А. Шилинскайте // Известия международной академии аграрного образования. – 2018. – № 43. – С.48- ↑

17.  Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий // Вопросы экономики. - 1998. - № 6. - С. 108. ↑

18.  Шекшня С.В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ : сегодня и завтра // Управление персоналом. - 1998. - № 6. - С. 18. ↑

19. Иванцевич Дж.М., Лобанов A.A. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993. - С. 288. ↑

20.  Фигунов Э.Б. Статистическое измерение интенсификации производства //Вестник статистики. - 1983. - № 10. - С. 10. ↑

21. Масилова М. Г. Применение методологии кадрового аудита для оценки деятельности службы управления персоналом в условиях внедрения профессиональных стандартов / М. Г. Масилова, А. В. Жмакина // Территория новых возможностей. Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса. ‒ 2019. ‒ 2-11 (11). ‒ С. 46. ↑

22. Bai. (2013). The successful implementation of strategic human resource management practices: An Indian survey. Golden Research Thoughts, 2(12). ↑

23. Aggarwal, A. & Thakur, G.S.M. (2013). Techniques of performance appraisal: A review. International Journal of Engineering and Advanced Technology, 2(3). ↑

24. Jain, A. & Gupta, S.L. (2012). Effects of total quality management on perceptual human resource management outcomes in software industry in India. Research in Business and Management, 1(2), 23-35. ↑

25. Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerharts, B. & Wright, P.M. (2010). Human resource management: Gaining a competitive advantage (Seventh Edition). McGraw-Hill international edition, Irwin. ↑

26. Al-Hyasat, K.M. (2006). Measurement criteria for efficiency and effectiveness of human resource management strategies in the Jordan’s press foundations and their relationship with corporate performance in the viewpoint of the employees. Jordan Journal of Business Administration, 2(4). ↑

27. Al-Sahryra, A. & Al-Graeb, R. (2010). The impact of human resource management on the organizational creativity as perceived by the employees of telecommunications’ company: Case study. Jordan Journal of Business Administration, 6(4). ↑

28. Moideenkutty, U., Al-Lamki, A. & Murthy, Y.S. (2011). HRM practices and organizational performance in Oman. Personnel Review, 40(2), 239-251. ↑

29. Abutayeh, B. & Al-Qatawneh, M. (2012). The effect of human resource management practices on job involvement in selected private companies in Jordan. Canadian Social Science, 8(2), 50-57. ↑

30. Hong, E.N.C., Hao, L.Z., Kumar, R., Ramendran, C. & Kadiresan, V. (2012). An effectiveness of human resource management practices on employee retention in institute of higher learning: A regression analysis. International Journal of Business Research and Management, 3(2). ↑

31. Atteya, N.M. (2012). Testing the impact of the human resource management practices on job performance: An empirical study in the Egyptian joint venture petroleum companies. International Journal of Business and Social Science, 3(9). ↑

32. Loo, L.H. & Beh, L.S. (2013). The effectiveness of strategic human resource management practices on firm performance in the Malaysian insurance industry. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 3(5). ↑

33. Официальный сайт ПАО «Сургутнефтегаз». [Электронный ресурс] – URL: http://surgutneftegas.ru (дата обращения: 04.11.2020). ↑

34. Официальный сайт ПАО «Сургутнефтегаз». [Электронный ресурс] – URL: http://surgutneftegas.ru (дата обращения: 04.11.2020). ↑

35. Официальный сайт ПАО «Сургутнефтегаз». [Электронный ресурс] – URL: http://surgutneftegas.ru (дата обращения: 04.11.2020). ↑

36. Официальный сайт ПАО «Сургутнефтегаз». [Электронный ресурс] – URL: http://surgutneftegas.ru (дата обращения: 04.11.2020). ↑

37. Официальный сайт ПАО «Сургутнефтегаз». [Электронный ресурс] – URL: http://surgutneftegas.ru (дата обращения: 04.11.2020). ↑

38. Бухгалтерский учет. Налоги. Аудит. ПАО "Сургутнефтегаз": бухгалтерская отчетность и финансовый анализ. [Электронный ресурс] – URL: https://www.audit-it.ru/buh_otchet/8602060555_pao-surgutneftegaz (Дата обращения 04.11.2020) ↑

39. Бухгалтерский учет. Налоги. Аудит. ПАО "Сургутнефтегаз": бухгалтерская отчетность и финансовый анализ. [Электронный ресурс] – URL: https://www.audit-it.ru/buh_otchet/8602060555_pao-surgutneftegaz (Дата обращения 04.11.2020) ↑

40. Бухгалтерский учет. Налоги. Аудит. ПАО "Сургутнефтегаз": бухгалтерская отчетность и финансовый анализ. [Электронный ресурс] – URL: https://www.audit-it.ru/buh_otchet/8602060555_pao-surgutneftegaz (Дата обращения 04.11.2020) ↑

41. Бухгалтерский учет. Налоги. Аудит. ПАО "Сургутнефтегаз": бухгалтерская отчетность и финансовый анализ. [Электронный ресурс] – URL: ↑

42. Бухгалтерский учет. Налоги. Аудит. ПАО "Сургутнефтегаз": бухгалтерская отчетность и финансовый анализ. [Электронный ресурс] – URL: https://www.audit-it.ru/buh_otchet/8602060555_pao-surgutneftegaz (Дата обращения 04.11.2020) ↑

43. Бухгалтерский учет. Налоги. Аудит. ПАО "Сургутнефтегаз": бухгалтерская отчетность и финансовый анализ. [Электронный ресурс] – URL: https://www.audit-it.ru/buh_otchet/8602060555_pao-surgutneftegaz (Дата обращения 04.11.2020) ↑

44. Любшина Д. С. Сущность и значение системы управления персоналом на предприятии / Д.С. Любшина // European science. – 2016. – № 7 (17). – С. 27. ↑

45. Егоршин А. П. Организация труда персонала: учебник / А. П. Егоршин, А. К. Зайцев М.: Инфра-М, 2011. – 104 с. ↑

46. Руденко А. М. Управление персоналом: Учебное пособие / А. М. Руденко. ‒ Рн/Д: Феникс, 2018. ‒ 480 c. ↑

47. Каштанова Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебно-практическое пособие / Е. В. Каштанова. – М.: Проспект, 2013. – 64 c. ↑

48. Суслов Г. В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г. В. Суслов. ‒ М.: Риор, 2018. ‒ 240 c. ↑

49. Фатыхова А. И. Служба управления персоналом: задачи, функции / А. И. Фатыхова // Материалы VII Международной студенческой научной конференции «Студенческий научный форум». ‒ URL: <a href="https://scienceforum.ru/2015/article/2015014275">https://scienceforum.ru/2015/article/2015014275</a> ↑

50. Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие / Под ред. Кибанова А. Я.. - М.: Инфра-М, 2017. – 36 c ↑

51. Чуланова О. Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О. Л.Чуланова. ‒ М.: Инфра-М, 2018. – 400 c. ↑

52. Дуракова И. Б. Формирование базы для экономического анализа результативности управления персоналом на уровне сотрудников организации / И. Б. Дуракова // Экономический анализ: теория и практика. – 2015. – № 13 (412). – С. 68 ↑

53. Перова А. А. Методы оценки эффективности службы управления персоналом организации / А. А. Перова // Инновационная наука. – 2015. – № 12-1. – С. 217 ↑

54. Романова М. Г. Методика оценки эффективности труда работников отдела кадров организации / М. Г. Романова // Актуальные вопросы экономических наук и современного менеджмента: сб. ст. по матер. XXI-XXII междунар. науч.-практ. конф. № 4-5(15). – Новосибирск: СибАК. ‒ 2019. – С. 78 ↑

55. Масилова М. Г. Применение методологии кадрового аудита для оценки деятельности службы управления персоналом в условиях внедрения профессиональных стандартов / М. Г. Масилова, А. В. Жмакина // Территория новых возможностей. Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса. ‒ 2019. ‒ 2-11 (11). ‒ С. 46 ↑