Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Отбор персонала и критерии отбора

Содержание:

Введение

Отбор персонала занимает важное место в системе управления персоналом в целом и в структуре процесса отбора, найма и адаптации в частности. В современных экономических условиях поиск и отбор персонала является частью кадровой политики и одним из приоритетных элементов системы управления персоналом. Высокая эффективность и технология работы по поиску и отбору персонала на предприятии должны обеспечиваться как правильно выбранными критериями и методами, так и хорошо отработанными процедурами, четкими положениями и инструкциями, регламентирующими работу кадровой службы.

Отбор персонала всегда производится согласно заданному плану и выбранным критериям. Значимость выбранной нами темы достаточно велика, поскольку существует прямая зависимость показателей работы предприятия или организации от деятельности ее сотрудников.

Предметом курсовой работы являются критерии отбора персонала.

Целью данной курсовой работы является изучение критериев отбора персонала. Для достижения цели необходимо решить ряд задач:

1. Определить значимость отбора персонала для организации;

2. Рассмотреть критерии отбора персонала в теоретическом аспекте;

3. Рассмотреть процесс отбора персонала на примере организации;

4. Изучить требования, предъявляемые потенциальным сотрудникам при найме;

5. Дать рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала в организации.

Для решения задач была использована источниковая база, учебная литература, монографии, статьи в периодических изданиях и данные конкретной организации. Основой теоретической (первой главы) является учебная литература. Так, в пособии Ивановой-Швец Л.Н. раскрываются основные тенденции развития методологии кадрового менеджмента. В учебнике Веснина «Управление персоналом» рассмотрены теоретические основы управления персоналом. Достаточно интересна монография Ландсберга М. в русском переводе «Коучинг: Повышайте собственную эффективность, мотивируя и развивая тех, с кем вы работаете», в которой рассказывается об относительно новом направлении менеджмента. Критерии отбора персонала раскрыты в статье Карауленко Н. «Критерии отбора персонала».

Вторая глава – практическая, создана на основе данных о предприятии. Здесь был использован источник – Трудовой Кодекс Российской Федерации.

Глава 1 Отбор персонала и критерии отбора

1.1 Значимость отбора персонала в современных условиях

Раньше система управления каждого предприятия (организации) имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению персоналом выполняли линейные руководители подразделений и служб^[1]. В конце ХХ в. С развитием социальных и гуманитарных аспектов в менеджменте сформировалась система управления человеком, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации^[2].

Одной из отличительных особенностей производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в цели и задачи предприятия. Проблемы российского рынка труда разнообразны по своим причинам, проявлениям и последствиям; они неразрывно связаны с процессами, происходившими в российской экономике в 90-егг. XX в. и продолжающимися в новом столетии. Основные факторы, мешающие российскому рынку труда развиваться и быть более эффективным: низкая цена труда, безработица, бедность, глубокие структурные диспропорции, неразвитость инфраструктуры, слабость профсоюзов, низкая трудовая мобильность работников и их незащищенность (в том числе от дискриминации), недоверие к государству, социальный пессимизм, депопуляция, «утечка умов», недостатки институциональной среды.

Очевидно, что часть этих проблем, особенно относящихся к сфере социальной психологии, носит долговременный характер; многие экономические проблемы также не могут быть преодолены быстро (бедность, структурные диспропорции и др.)^[3].

Так, одной из значительных проблем в России остается безработица. По итогам выборочного обследования рабочей силы (обследования населения по проблемам занятости), 4,6 млн.человек, или 6,0% рабочей силы (экономически активного населения), классифицировались как безработные (в соответствии с методологией Международной Организации Труда). В государственных учреждениях службы занятости населения в качестве безработных было зарегистрировано 1,1 млн.человек, в том числе 0,9 млн. человек получали пособие по безработице. Уровень безработицы в марте 2016г. составил 6,0%. Средний возраст безработных в марте 2016г. составил 36,5 года. Молодежь до 25 лет составляет среди безработных 21,6%, лица в возрасте 50 лет и старше - 21%^[4].

Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. На современном этапе новый подход к управлению предприятием должен быть основан на инновационном типе развития, для которого характерно постоянное обновление продукции, применяемых технологий, производственной структуры, что предоставляет производству лучшие возможности для адаптации к изменениям внешней среды. При разработке такой стратегии управления необходимо исходить из того, что главными факторами ее успеха является кадровый состав и человеческий капитал предприятия, их умение взаимодействовать между собой в процессе решения сложных производственных задач. Следовательно, в современных условиях хозяйствования важной задачей кадрового планирования любого предприятия (организации) является комплектование штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим его нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха. Поэтому насколько эффективно поставлена на предприятии работа по поиску и отбору персонала, в значительной степени зависит не только качество человеческих ресурсов, но и их вклад в достижение целей предприятия (организации), а также качество производимой продукции или предоставляемых услуг^[5].

Характерная черта в организации работы с персоналом – стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента отбора и найма до выплаты пенсионного вознаграждения. Задачи современных кадровых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами^[6]. Основные принципы построения системы отбора кадров следующие: поиск и отбор кадров должны быть связаны с программами, реализуемыми в сфере управления персоналом, призванных обеспечить достижение поставленных целей предприятия и успех в реализации стратегии, разработанной руководством; при поиске и отборе следует принимать во внимание как уровень профессиональной компетенции кандидатов, так и их возможность вписываться в культурную и социальную структуру предприятия; работникам кадровой службы необходимо учитывать не только все требования трудового законодательства, но и обеспечить справедливый подход ко всем кандидатам и претендентам на вакантную должность. Необходимо также отметить, что поиск персонала для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов предприятия, так и внешних источников, соответственно, различаются методы, используемые при внутреннем и внешнем отборе. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющейся персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников и др. Внешние источники привлечения персонала – это наем новых работников^[7]. Соотношение между широтой использования внутреннего и внешнего отбора персонала должны определяться той кадровой политикой, которая разработана на предприятии (в организации) Комплексный подход к поиску и отбору персонала предполагает решение следующих основных задач: 1. Определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом целей и возможностей предприятия. 2. Поиск возможных источников, выбор средств и методов, используемых для привлечения кандидатов на вакантные должности. 3. Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий на основе: установления квалификационных требований, определения личностных и деловых качеств, для эффективного выполнения данной работы и соответствия требованиям организации. 4. Разработка или использование методов отбора кадров, позволяющих оценить степень соответствия кандидатов выработанным критериям. 5. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых кадров для работы на предприятии^[8].

Технология отбора для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использовать целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов на вакантную должность. При этом комплекс используемых методов отбора может включать в себя: предварительный отбор (анализ информации о кандидате по резюме стандартной формы или по результатам предварительного интервью); сбор информации о кандидате; личные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей – квалификационное тестирование); групповые методы отбора; экспертные оценки; решение проблем (деловые игры); собеседование (интервью). Следует отметить, что ни один из перечисленных методов не дает полностью исчерпывающей информации, на основании которой можно принять верное решение о приеме кандидата на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям и полностью устроят предприятие (организацию)^[9]. Кроме того, поиск и отбор кандидатов для занятия вакантных должностей в управленческом аппарате является одной из наиболее сложных задач, решаемых кадровой службой предприятия (организации). Не смотря на то, что накоплен достаточно обширный мировой и отечественный опыт в этой области, многие предприятия (организации) все еще не разработали здесь четкой системы процедур, в результате поиск и отбор работников на должности руководителей осуществляется преимущественно без всякой системы. Поэтому на предприятии при поиске и отборе кандидатов на руководящие должности особенно эффективны следующие подходы: организация специализированных семинаров для руководителей и специалистов; процедура ежегодной оценки рабочих показателей по результатам труда (аттестация); создание центра оценки, целью которого является оценивать потенциал руководителей и специалистов, претендующих на включение в резерв или на занятие вакантных должностей руководителей^[10].

Для эффективного управления важно определять ясные для всех сотрудников цели и приоритеты; добиваться от всех сотрудников осознания своей принадлежности команде и понимания общей стратегии компании; координировать действия и обеспечивать условия для внутреннего развития. Это означает, что должны быть задействованы все технологии, в том числе психологические, касающиеся самого ценного ресурса организации — персонала — и подходов, применяя которые можно повысить результативность работы сотрудников^[11].

В настоящее время передовые компании применяют коучинг для профессионального и личностного роста сотрудников^[12]. За время коучинга раскрывается потенциал человека и дается толчок развитию его способностей и навыков, что способствует повышению результативности работы и в конечном счете улучшению жизни^[13]. Таким образом, обобщив опыт отечественных и международных предпринимательских структур, можно предложить всем предпринимательским организациям разработать поэтапную стратегию внедрения системы управления персоналом. А с помощью разработанных методов — оценить и измерить уровень организационной культуры, а также уровень удовлетворенности персонала. При этом весьма важно изучение внутренних мотивов и ценностных ориентиров, определяющих логику поведения трудового коллектива. Это позволит руководству предприятия самостоятельно разработать свой путь и свою концепцию управления трудовыми ресурсами.

Таким образом, с учетом знаний и практического опыта работников кадровой службы, руководство предприятия (организации) должно принимать решение о том, будут ли все вышеперечисленные задачи по поиску и отбору персонала решаться собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних специалистов-экспертов. Однако в современных условиях хозяйствования организация рационального планирования использования человеческих ресурсов является залогом эффективного функционирования предприятия. Важными аспектами прогнозирования использования рабочей силы на предприятии следует считать кадровую политику, разработку этапов планирования потребностей в специалистах различного профиля. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия реагировать на меняющиеся требования технологии и рынка. В заключении следует также отметить, что основным критерием, позволяющим судить о качестве действующей системы поиска и отбора персонала, является та степень, в которой работа в этой области поддерживает разработанную руководством стратегию предприятия и насколько она отвечает ключевым требованиям реализуемой кадровой политики.

1.2 Критерии отбора персонала

После отбора кадровой службой из массы соискателей группы наиболее подходящих кандидатур наступает очередь собеседования с руководителем подразделения, где имеется вакансия. Именно на данном этапе определяется пригодность человека по профессиональным и личным качествам, его способность решать задачи компании. Начальник подразделения должен понять, сможет ли кандидат влиться в коллектив и выполнять предполагаемый объем работы^[14].

При встрече соискателю на вакансию нужно так преподнести себя работодателю, чтобы при расставании у него возникло ощущение, что без дальнейшего сотрудничества никак не обойтись. Чтобы понравиться, произвести впечатление на работодателя, необходимо провести успешную самопрезентацию. Самопрезентация – это процесс, с помощью которого человек старается сформировать у других людей впечатления о самом себе. Успешной самопрезентацией можно назвать ту, в процессе которой человек представит себя работодателю так, как планировал, привлечет к себе внимание, заинтересует работодателя своими качествами. Успех самопрезентации во многом зависит от тщательности подготовки и от имеющегося опыта^{^[15]}.

Если требуются беспрекословные исполнители указаний, то выбор останавливается на людях, склонных к подчинению, коллективистах, стремящихся решать общие проблемы совместными усилиями. Если фирма нуждается в инициативных творческих личностях, то отбирают людей с задатками лидера, индивидуалистов, стремящихся при выполнении общего задания действовать самостоятельно. В большинстве случаев решение руководителя подразделения бывает определяющим, так как менеджер по персоналу или генеральный директор (в небольших фирмах) лишь утверждают выбор непосредственного начальника соискателя вакансии. Естественно, что основная ответственность за правильность принятого решения ложится на руководителя подразделения.

Критерии отбора персонала для организации напрямую зависят от ценности работника. Критериями называют пороговые значения, за которыми состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям (критерии являются ориентирами для оценки)^[16].

Так, наименьшие требования предъявляются к специалистам низкой квалификации, которых в любой момент можно заменить. Вряд ли мелкие и средние компании будут затрачивать много сил и средств на тестирование и тщательный отбор квалифицированных сотрудников, которые в избытке представлены на рынке труда или могут быть обучены необходимым профессиональным навыкам силами самой фирмы. Совсем другая методика применяется при отборе высококлассных специалистов, способных за счет своих уникальных знаний и личных качеств создавать для фирмы дорогостоящие продукты. К данной категории относятся генеральные и коммерческие директора, топ-менеджеры, главные бухгалтеры, ведущие инженеры-проектировщики и другие. Именно для перечисленных категорий кандидатов создаются тесты, деловые игры, проводятся многократные собеседования, а впоследствии подобные приемы отбора переносятся на остальных сотрудников.

К дорогостоящим управленцам современные работодатели предъявляют следующие требования: высшее образование, желательно экономическое, но возможно и техническое, обязательное знание программ управления персоналом и оптимизации работы предприятия; желательно свободное владение персональным компьютером; опыт работы по специальности от трех до пяти лет, допустим стаж работы на другой управленческой должности, важно, чтобы человек владел технологией процесса администрирования; усвоение целей организации для создания и поддержания ее рейтинга и престижа, способность сформировать наиболее эффективную производственную структуру и добиться максимальных результатов в работе; готовность за высокую заработную плату работать ненормированный рабочий день; планирование карьерного роста и профессионального развития; коммуникабельность, честность, порядочность, деловитость (в зависимости от необходимости подбираются авторитарные или демократичные сотрудники)^[17].

Руководителям, желающим выработать наиболее эффективные критерии отбора соискателей на вакантные должности, можно дать некоторые рекомендации. Поиск перспективных сотрудников необходимо осуществлять не в пожарном порядке, чтобы заполнить открывшуюся вакансию, а постоянно. В мелких и средних фирмах обычно человека подбирают под определенную должность, а в солидных организациях для квалифицированного специалиста всегда готовы создать вакансию, ибо упускать его в силу укомплектованности штата – непростительная роскошь. Такой работник окупит вложенные затраты, а при реструктуризации всегда легко впишется в штат. Прежде чем давать объявление о приеме на работу, нужно тщательно изучить внутренние резервы фирмы. Не исключено, что нужный сотрудник уже давно работает рядом с вами. Не следует пренебрегать многократными собеседованиями и тестами, поскольку они помогают отсеивать непригодных кандидатов. Необходимо иметь четко разработанную квалификационную карту и грамотно составленную психологами и менеджерами по персоналу профессиограмму^[18].

Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:

— профессиографические исследования;

— определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке (психограмма);

— разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;

— организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора^[19].

Профессиографические исследования состоят в изучении и анализе условий, содержания и опасностей определенного вида работ или определенной профессии. Профессиограмма как конечный результат профессиографического исследования содержит список профессионально важных качеств и требований, которыми должен обладать работник для успешного (производительного и безопасного) выполнения данного вида работ (данной профессии или должности) и степени их выраженности. Для каждого вида требований и качеств, специалисты и психологи разрабатывают специальные тесты, направленные на оценку уровня их развития, а также способностей и склада ума, необходимых работнику для результативного выполнения заданий на месте^[20].

В психологии труда личностные свойства группируются по разным основаниям, вычленяются и оцениваются по критерию важности (необходимости) для определенной профессиональной деятельности. Для каждого вида деятельности обосновывается список профессиональных качеств, которые относятся к категории важных (обязательных).

Исследования позволяют выделить и рекомендовать четыре группы профессиональных качеств, коррелирующих с успешностью деятельности:

а) Профессиональные знания:

общие профессиональные знания;

знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;

знания и умения, позволяющие диагностировать, предупреждать и ликвидировать опасные, сложные, экстремальные ситуации^[21].

б) Деловые качества (черты характера);

дисциплинированность, ответственность

честность, добросовестность;

компетентность;

инициативность;

целеустремленность, настойчивость;

самостоятельность, решительность.

в) Индивидуально-психологические и личностные качества:

мотивация (система побуждений человека);

уровень интеллекта;

эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение);

память (долговременная, оперативная);

мышление (особенности мыслительной деятельности);

способность к обучению

гибкость в общении, стиль межличностного поведения;

склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками)^[22].

Таким образом, в каждой конкретной ситуации при поиске кандидата на вакантную должность, принимаются индивидуальные решения по вопросам критериев отбора. Индивидуально определяются требования к кандидатам. Приведенный список профессионально важных качеств является ориентировочным. При проведении профессиографических исследований по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся соответствующие коррективы или при необходимости специально формируется новый перечень качеств.

Глава 2 Разработка критериев отбора персонала

в ООО «Клейдоскоп»
2.1 Социально-экономическая характеристика организации

ООО «Калейдоскоп» представляет собой сеть супермаркетов премиум-класса под названием «АртиШок». Юридический адрес: г. Москва, улица Льва Толстого, д. 10/1.

«АртиШок» – одна из наиболее сильных и узнаваемых торговых сетей. Данная курсовая работа основана на информации об одном из магазинов сети, расположенном по адресу г. Москва, Проспект Патриотов д.8, общая площадь – 700 кв. м., площадь торгового зала – 378 кв.м.

Компания ООО «Калейдоскоп» получает прибыль от продажи товаров народного потребления. Отличие товаров, продаваемых в сети «АртиШок» от товаров, продаваемых в супермаркетах-конкурентах – высокое качество, эксклюзив, товар собственного производства. От продажи данных товаров компания получает максимальную прибыль. Основной доход за все время существования компании на рынке, компания получает от таких отделов как:

-Готовая кулинария

-Алкоголь

-Овощи-фрукты.

Рассмотрим возможные причины получения максимальной прибыли в данных отделах.

1. Отдел «Готовой кулинарии» получает максимальную прибыль, продавая собственную произведенную продукцию. Постоянные покупатели уже знают вкус любимых блюд и готовы покупать их. На основной ассортимент блюд готовой кулинарии всегда есть спрос. Спрос на данную продукцию есть потому, что производится она из высококачественных продуктов. Большинство продуктов, которые используются для приготовления различных блюд, продаются в супермаркете. Это было задумано для того, чтобы покупатель, попробовав то или иное блюдо смог приготовить его сам. Компания же со стороны производителя затрачивает минимум средств на продукты для изготовления данной продукции, т.к. заказывает их у прямого поставщика.

2. Отдел «Алкоголь» получает основную прибыль от продажи алкоголя собственного импорта, т.к. на данные товары устанавливается двойная наценка. Несмотря на цены, покупатели знают качество данной продукции, т.к. некоторые виды алкогольной продукции, которая продается в ООО «Калейдоскоп» (собственный импорт) аналогов в России не имеет.

3. Отделу «Овощи-Фрукты» прибыль приносят товары отечественного производства и импорта. Важнейшую роль в получении прибыли играет выкладка товара. В ООО «Калейдоскоп» приняты определенные нормы и правила выкладки товара. Любой товар должен стоять на своем месте. Должны соблюдаться правила товарного соседства. Основным и завершающим аспектом в получении прибыли является, конечно же, продавец торгового зала. Без специально обученного продавца никакой товар сам не продастся.

В компании приняты определенные правила техники активных продаж:

1.Вступление в контакт (приветствие)

2.Выяснение потребностей

3.Предентация товара

4.Дополнительная продажа

5.Завершение контакта.

Данная техника активных продаж позволяет компании получать максимальную выручку.

Анализ выручки от продаж товаров народного потребления ООО «Калейдоскоп» представлен в Таблице 1.

Табл.1 Анализ выручки от продаж товаров народного потребления

ООО «Калейдоскоп»

						Отклонения
Отдел	2013	2014		2015
Отдел	2013	2014		2015	2014-2013гг.		2015-2014гг.
	г.	г.		г.
	г.	г.		г.	Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
					+\-	%	+\-	%

1	2	3		4	5	6	7	8

Выручка, млн. руб.	843,0	855,9		861,4	15,9	101,9	5,5	100,6
в год.

Продолжение таблицы В том числе:

Алкоголь, млн. руб.	70,5	72,5		79,8	2,0	102,8	7,3	110,06
в год.

Деликатесы, млн.	69,9	67,5		63,9	-2,4	96,5	-3,6	94,6
руб. в год.

Хлебобулочные из-	54,3	58,6		56,9	4,3	107,9	-1,7	97,09
делия, млн. руб. в
год.

Кулинария, млн.	72,5	73,1		69,8	0,5	100,7	-3,3	95,5
руб. в год.

Рыба, млн. руб. в	64,6	62,9		68,9	-1,7	97,4	6	109,5
год.

Кондитерские изде-	49,8	52,9		51,6	3,1	106,2	-1,3	97,5
лия, млн. руб. в год.

Сыры, млн. руб. в	52,9	53,6	54,2		0,7	101,3	0,6	101,1
год.

Овощи, фрукты,	64,8	68,5	66,9		3,7	105,7	-1,6	97,6
млн. руб. в год.

Молочная продук-	62,6	60,6	62,6		-2	96,8	2	104
ция, млн. руб. в год.

Напитки млн. руб. в	56,9	55,6	57,5		-1,3	97,7	1,9	103,4
год

Бакалея, млн. руб. в	64,2	65,9	62,6		1,7	102,6	-3,3	95
год.

Торты, млн. руб. в	47,2	50,2	48,2		3	106,3	-2	96,01
год.

Полуфабрикаты	54,1	57,8	58,9		3,7	106,8	1,1	101,9

Непродовольствен-	55,6	56,2	59,6		0,6	101,07	3,4	106,05
ные товары, млн.
руб. в год.

Из данных таблицы видно, что наибольшую прибыль приносит алкогольный отдел, по сравнению с 2013г. прибыль увеличилась с 70,5 млн. руб. до 79,8 млн. руб. в сумме 222,8 млн. руб. Отдел готовой кулинарии потерял в выручке в период с 2014-2015 год 3,3 млн. руб. Такие потери были связаны с изменением технологий производства продукции. В данный промежуток времени компанией было открыто собственное предприятие по изготовлению блюд готовой кулинарии – «Своя еда». Благодаря внедрению новейших технологий для производства продукции, качество блюд снизилось, тем самым спрос на блюда готовой кулинарии упал. Из-за отсутствия спроса на продукцию, увеличивается процент списания блюд, тем самым компания несет убытки.

Ассортиментная политика ООО «Калейдоскоп» – результат целенаправленной деятельности в области товарного обеспечения рынка, основанной на долгосрочном планировании и регулировании ассортимента товаров сети, направленной на удовлетворение спроса потребителей супермаркетов и обеспечения рентабельности деятельности сети в целом.

Основополагающими принципами формирования ассортиментного предложения сети являются:

Сбалансированность: лучшие по качеству бренды во всех подгруппах товаров в каждой ценовой категории; популярные марки класса prеmium и деликатесов в каждой подгруппе товаров.

Устойчивость/стабильность: бесперебойное наличие в реализации основного рабочего ассортимента магазинов.

Динамичность: своевременное поступление новых марок и продуктов улучшенного качества; ротация за счет вывода из ассортимента слабооборачиваемых малодоходных позиций.

Ассортиментная политика сети реализуется категорийным менеджером компании, который осуществляет целостное управление категориями товаров и относящимися к ним продуктам: от определения ассортиментного портфеля и закупки до контроля реализации в магазинах сети.

Для того чтобы ввести в ассортимент супермаркета какой-либо новый товар менеджеру сначала необходимо проанализировать весь ассортиментный ряд товаров, который уже имеется в продаже.

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности ООО «Калейдоскоп» в Таблице 2.

Табл. 2. Анализ основных экономических показателей

деятельности ООО «Калейдоскоп»

								Отклонения
Показатель				2013 г.	2014 г.	2015 г.
Показатель				2013 г.	2014 г.	2015 г.	2014-2013гг.		2015-2014гг.

							Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
							+\-	%	+\-	%
1				2	3	4	5	6	7	8
Выручка от про-				840,0	855,9	861,4	15,75	101,9	5,49	100,6
даж, млн. руб.

Среднесписоч-				120	124	127	4	103,3	3	102,4
ная численность
персонала,		чело-
век.

Выручка на			1го	7,0	6,9	6,78	-0,1	98,5	-0,12	98,2
работника,		млн.
руб. в год

Фонд	оплаты			41,8	44,3	46,3	2,5	105,98	2,0	104,5
труда, млн. руб.

Среднегодовая				0,34	0,35	0,36	0,01	102,9	0,01	102,8
заработная плата
1	работника,
млн. руб.
Среднемесячная				28,33	29,16	30	0,83	102,9	0,84	102,8
заработная плата
1	работника,
тыс. руб.
Себестоимость,				714,0	727,5	732,2	13,5	101,9	4,7	100,6
млн. руб.
Затраты				85,0	84,0	85,0	-1,0	98,82	1,0	101,19
на 1 рубль, коп.
		Продолжение таблицы
Прибыль,		млн.		126,0	128,	129,	2,4	101,9	0,8	100,6
руб.					4	2
Рентабельность				15,0	16,0	15,0	1,0	-	-1,0	-
деятельности, %
Рентабельность				15,0	15,0	14,9	-	-	-0,1	-
продаж, %
Выручка		с	1	2,17	2,21	2,22	0,04	101,84	0,01	100,4
квадратного
метра	площади,
млн.руб.

Анализируя данные таблицы можно говорить об успешной деятельности компании на рынке. В период с 2013 по 2014 года, компания увеличила прибыль на 2,4 млн. руб., что составило 1,9%, а в 2015 году, прибыль была равна 129,2 млн. руб. что на 0,8 млн. руб. больше, чем в 2014 году.

Анализ себестоимости в ООО «Калейдоскоп» показал, что в период 2013-2014гг. себестоимость возросла на 13,5 млн. руб., такой значительный подъем был вызван открытием собственного производства по приготовлению полуфабрикатов и блюд готовой кулинарии. Это прежде всего было вызвано покупкой дорогостоящих продуктов, необходимых для приготовления блюд. Со стороны продажи данной продукции можно сказать лишь одно, что после открытия собственного производства качество блюд увеличилось, а количество претензий снизилось. Теперь организация может полностью отвечать за качество продаваемой продукции.

Организационная структура охватывает весь штат супермаркета, который входит в сеть супермаркетов компании. Организационная структура линейно-функциональная. Такая организационная структура управления наиболее эффективна в стабильной среде, рассчитана на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентирована на ценовую конкуренцию. Она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Организационная структура компании ООО «Калейдоскоп» представлена на Рисунке 1.

Рис. 1 Организационная структура ООО «Калейдоскоп»

Генеральный директор

Директор супермаркета

Главный бухгалтер

Зам.директора

Бухгалтер

Старший кассир

Кассир

Администратор

Старший продавец

Продавец

Товаровед

Зав. складом

Работник склада

Зав. хозяйством

Повар

Кондитер

Сушист

Кавист

Швейцар

ССК (Служба сопровождения клиентов

Отдел кадров

Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений управления персоналом, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.

Количественная характеристика персонала предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Списочная численность работников предприятия это показатель численности работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.

Явочная численность – это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания.

Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни, командировки и т. д.).

Для того чтобы подробно изучить состав и структуру персонала ООО «Калейдоскоп», предлагаю рассмотреть состав персонала по категориям. Состав персонала по категориям представлен в Таблице 3.

Табл. 3. Состав персонала ООО «Калейдоскоп» по категориям

			Кол-во штатных единиц, чел.
№	Должность	Категория
№	Должность	Категория	2013г	2014г.	2015г.
			2013г	2014г.	2015г.
1	2	3	4	5	6

1	Директор супермаркета	Руководитель	1	1	1

2	Заместитель директора	Руководитель	1	1	1

3	Администратор торгового зала	Специалист	2	2	2

4	Товаровед	Специалист	1	2	2

5	Бухгалтер	Специалист	1	1	1

6	Продавец-наставник	Специалист	1	1	1

7	Мерчандайзер	Специалист	1	1	1

8	Заведующий складом	Специалист	1	1	1

9	Заведующий хозяйством	Специалист	1	1	1

10	Старший кассир	Специалист	2	2	2

11	Кассир	Рабочий	13	14	14

12	Пекарь	Рабочий	2	2	2

13	Повар японской кухни	Рабочий	2	2	2

Продолжение таблицы
14	Повар консультант	Рабочий	1	1	1

15	Продавец - стажер	Рабочий	2	2	2

16	Продавец 1 категории	Рабочий	14	14	15

17	Продавец 2 категории	Рабочий	14	15	15

18	Продавец 3 категории	Рабочий	14	14	14

19	Приемщик товара	Обслуживаю-	6	6	6
		щий персонал
20	Работник склада	Обслуживаю-	10	10	11
		щий персонал
21	Фасовщик товара	Обслуживаю-	1	1	2
		щий персонал

22	Кавист	Рабочий	2	2	2

23	Помошник кависта	Рабочий	1	1	1

24	Старший бармен-официант	Рабочий	1	1	1

25	Бармен-официант	Рабочий	1	1	1

26	Швейцар	Рабочий	2	2	2

27	Старший смены СВК	Обслуживаю-	4	4	4
		щий персонал
28	Сотрудник СВК	Обслуживаю-	17	18	18
		щий персонал
29	Сотрудник сопровождения	Рабочий	1	1	1
	клиентов (ССК)

30	Итого чел.:		120	124	127

Из таблицы видно, что в период 2013-2015гг количество сотрудников увеличилось. Для того чтобы понимать, каких категорий сотрудников стало больше, рассмотрим краткий состав персонала по категориям в таблице 4.

Табл. 4. Состав персонала ООО «Калейдоскоп»

по категориям сотрудников.

Должность	Численность, чел.					Отклонения

	2013г.	2014г.	2015г.	Абс. +/-			Отн. %

Продолжение таблицы
				2014-	2015-		2014-	2015-
				2013г.	2014г.		2013г.	2014г.

Среднесписочная	120	124	127	4	3		103,3	102,4
численность персо-
нала, чел.

Из них:

Руководители	2	2	2	-	-		100	100

Специалисты	10	11	11	1	-		110	100

Рабочие	70	72	73	2	1		102,8	101,3

Обслуживающий	38	39	41	1	2		102,6	105,1
персонал

Из таблицы видно, что в компании большую часть сотрудников составляет линейный персонал. Это связано с принятыми в компании стандартами. Ведь для того чтобы качественно обслуживать покупателей необходимо достаточное количество сотрудников, так как несколько продавцов в торговом зале физически не смогут обслужить всех покупателей качественно и быстро.

Поэтому, при росте среднего чека, как правило, штат постепенно расширяется.

Помимо категорий персонала в коллективе очень важную роль играет разделение персонала по гендерному признаку.

Рассмотрим состав персонала ООО «Калейдоскоп» по гендерному признаку в Таблице 5.

Табл.5 Состав и структура персонала ООО «Калейдоскоп»

по гендерному признаку.

Категория	Численность, чел			Удельный вес, %				Отклонения

	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Абс. +/-		Относит., %

							2014-13 г.	2015-14 г.	2014- 13 г.	2015-14 г

Мужчины	46	44	52	39	36	41	-2	8	95,6	118,2


Женщины	74	80	75	61	64	59	6	-5	108,1	93.75


Всего:	120	124	127	10	10	100	4	3	103,3	102,4

Из таблицы видно, что число мужчин в период 2013-2014гг. снизилось на 2 человека. Это было связано с увольнением мужчин из-за различных причин, одна из которых – личные отношения с персоналом. Если сравнить 2014-2015гг., то мы увидим, что число персонала мужского пола увеличилось на 8 человек. Основная причина такого прироста – перевод с других объектов (ротация специалистов).

Число женщин в среднем не изменилось, преобладающим полом в коллективе остаются женский.

Это вполне понятно, поскольку компания занимается торговлей, то женщины больше расположены к общению с покупателями, тем самым основная доля продавцов торгового зала – женщины.

В период с 2013-2015г доля женского коллектива практически не изменилась, спад произошел в 2015г. на 6,25%, это было связано с принятием на работу мужчин, в отделы, где на протяжении 2014г. были открыты вакансии.

Возрастные данные так же играют важную роль не только в обучении персонала, но и в повышении квалификации и получении максимальной прибыли от продажи товаров.

Рассмотрим состав и структуру персонала ООО «Калейдоскоп»

по возрасту в Таблице 6.

Возраст	Численность, чел				Удельный вес, %				Отклонения
ные группы

	2013	2014	2015	2013 г		2014 г.	2015 г	Абс. +/-		Относ., %

								2014-	2015-	2014	2015-
								2014-	2015-	2014	2015-
								2013	2014	2013	2014
								2013	2014	2013	2014

Продолжение таблицы
До 20	3	11	9	2,5		8,9	7,1	8	-2	366,6	81,8
лет

От 20	45	30	50	37,5		24,2	39,4	-15	20	66,6	166,6
до 30
лет

От 30	55	58	54	46		46,7	42,5	3	-4	105,4	93,1
до 40
лет

От 40	10	20	8	8,4		16,2	6,3	10	-12	200	40
до
50лет

От 50	5	4	5	4,2		3,2	3,9	1	-1	80	125
до 60
лет

Старше	2	1	1	1,4		0,8	0,8	-1	-	50	100
60
лет

Всего	120	124	127	100		100	100	4	3	103,3	102,4

Из таблицы показателей видно, что средний возраст сотрудника компании-35 лет. Это свидетельствует о том, что сотрудник молод и легко воспринимает новую информацию, стремится как к собственному развитию, так и к развитию компании.

Так же следует отметить, что в период 2012-2013гг сотрудников в возрасте от 40 до 50 лет стало меньше на 12 человек. Такой высокий спад был вызван тем, что работа предполагает 12 часовой рабочий день стоя на ногах. Для сотрудников в таком возрасте это тяжело и они ищут работу, подходящую для их возрастной категории.

2.2 Анализ критериев отбора персонала в организации

В рассматриваемой нами организации отбор начинается с выявления необходимости в замещении той или иной вакансии, либо в открытии новой должности. Прием на вакантную должность начинается с определения того, какого работника и человека необходимо принять на ту или иную должность. В ООО «Калейдоскоп» этой проблеме уделяют достаточное внимание. Положительным моментом является то, что в ООО «Калейдоскоп» существует отдел кадров, сотрудники которого могут заниматься вопросами, связанными с персоналом, таким образом, должно уделяться достаточно времени и внимания отбору, найму персонала, его последующей адаптации и управлению им.

Прежде всего, сотрудники отдела кадров, работая в согласовании с директором и заведующими отделов, определяют основные профессиональные и личностные требования к кандидатам. Конкретизация требований к кандидатам является серьезного отбора, а наиболее распространенной формой такой формализации является подготовка описания должности, т. е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место.

Описание должности содержит перечень основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании описания должности для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист отдела кадров должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности (сотрудника службы персонала).

Поэтому отбор сотрудника осуществляется не только сотрудником отдела кадров, но и другими работниками ООО «Калейдоскоп». Отбор персонала входит в компетенцию директора, заместителя директора, в т.ч. по хозяйственной части, администратора и главного бухгалтера.

Для привлечения кандидатов используют различные источники.

Нередко поиск сотрудника ведется внутри организации. Особенно это актуально для сотрудников, довольно долго работающих сначала на более низких должностях и заработавших продвижение по карьерной лестнице. Руководство супермаркета считает такой подход правильным, поскольку он имеет ряд преимуществ. Во-первых, затраты на поиск кандидата на вакантную должность несравнимо ниже, чем при поиске вне организации. Во-вторых, сотрудник организации уже проработал определенное время и ему не нужно проходить процесс адаптации к условиям работы и к коллективу. В-третьих, сотрудник сам заинтересован в продвижении, повышении своего статуса, росте заработной платы и старается лучше работать, чтобы занять более высокую позицию. В-четвертых, сотрудника знает коллектив, руководство уверенно в его профессионализме. Правда, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей. Не всегда есть возможность заменить сотрудника его коллегой из внутренних трудовых ресурсов. В этом случае привлекаются внешние источники найма.

Следующий источник привлечения новых сотрудников – рекомендации друзей и родственников. Такой метод поиска сотрудников в нашей стране очень распространен. Он имеет свои преимущества: не требует затрат, сотрудники принимаются по рекомендации людей, которым руководство доверяет, также адаптация пройдет легче, т.к. новичок знает правила, принятые в коллективе, «знаком» со многими сотрудниками по рассказам своего знакомого.

Следующий источник поиска сотрудников – объявления и реклама. Когда невозможны перечисленные источники привлечения персонала, либо они не принесли ожидаемых результатов, сотрудники отдела кадров обращаются к следующему источнику – рекламе и объявлениям о вакансиях. Реклама дается обычно дается в популярных газетах объявлений. Этот метод часто дает хорошие результаты.

Для укомплектования руководящего персонала специалистов высшего и среднего звена от имени директора супермаркета делаются заявки в высшие и средние учебные заведения г. Москвы на имя их директоров, с целью получения специалистов с необходимой квалификационной подготовкой.

Последнее время ООО «Калейдоскоп» все чаще пользуется услугами рекрутского агентства «Ценный работник». Временные затраты на такой способ невелики, также ответственность сотрудников отдела кадров минимальна. Нет необходимости проводить собеседования, направлять кандидата на беседы с заведующими отделов супермаркета. Но этот метод требует значительных финансовых затрат. Кроме того, он не всегда дает положительные результаты. Но этот вопрос мы рассмотрим в следующем пункте данной работы.

В процентном соотношении использование источников привлечения персонала можно представить в виде диаграммы (рис. 2).

Рис. 2 Источники привлечения персонала

Система отбора представляет собой следующую схему. В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка личных и профессиональных качеств. Происходит сопоставление фактических качеств и требований должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров. Отбор производится в несколько этапов. На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнить требуемые функции.

Отбор кандидатов на вакантные должности начинается предварительной отборочной беседой сотрудника отдела кадров, администратором, заведующим хозяйством и др. Обращается внимание на список требований к должности, профессиональную квалификацию и личные качества кандидата. Кандидат заполняет бланк заявления, анкету. Проводиться проверка рекомендаций и послужного списка, если таковые имеются.

После личной беседы с директором, он принимает решение о приеме или не приеме данного кандидата. Основывается в своем решении директор на собственном мнении и на мнении сотрудника отдела кадров и подчиненных, уже беседовавших с кандидатом.

Отбор производится предварительно при обращении кандидата в отдел кадров, т.е. проводится беседа с сотрудником отдела кадров и анкетирование. Собеседование производится по заранее определенной схеме: уточняется опыт работы, образование, специалист отдела кадров старается определить уже на этом первоначальном этапе определенные черты характера претендента на вакантную должность. Сделать это, безусловно, сложно, но достоинства и недостатки человека, претендующего на определенную вакансию, можно постараться определить с первых минут общения с ним. Так, можно увидеть уровень воспитанности, доброжелательности, общительности. Можно выявить причины заинтересованности его работой. Конечно, специфика работы с людьми предусматривает, что должен обладать определенными чертами характера: отзывчивостью, стремлением помочь, дисциплинированностью и аккуратностью. К сожалению, на практике приходится сталкиваться с ситуациями, когда работодатель не имеет достаточно большого выбора кандидатов и приходится останавливаться на наиболее приемлемом варианте. Перечень приблизительных вопросов, задаваемых кандидатам на должность, дан в Приложении (1). Конечно, список этот подлежит коррекции в зависимости от будущей должности претендента.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни. Поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли «ведущего». В тоже время, не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы.

При проведении беседы соискателю предлагается заполнить анкету с рядом общих вопросов, относящихся к образованию, прошлому опыту работы, а также выявлению определенных черт характера. Пример анкеты, заполняемой кандидатами – в Приложении (2). Отметим, что такие анкеты применяются для управляющего персонала среднего и высшего звена, сотрудников бухгалтерии и прочих работников, требующих более высокой квалификации.

После собеседования с инспектором отдела кадров, на котором отсеиваются совсем не подходящие на вакансию претенденты, соискатель беседует либо с руководителем отдела, либо с другим сотрудником. Выбор зависит от должности. Если это руководящая должность, общение происходит напрямую с директором, минуя его заместителей.

На данном этапе происходит детальное собеседование, призванное провести более конкретное определение профессиональных и личных качеств претендента. Здесь собеседование ведется конкретно по вопросам специализации с выяснением подробностей опыта и профессионализма будущего работника.

Происходит отсеивание менее пригодных кандидатов и остается небольшое количество претендентов, среди которых и предстоит выбирать работника. И здесь немаловажную роль играют личные симпатии сотрудников, возникшие при проведении собеседований. Окончательное решение принимает директор.

В качестве примера рассмотрим процедуру отбора работника склада. При определении потребности в таком персонале супермаркета принимают участие руководитель соответствующего отделения (зав.складом) и директор, которые совместно определяют потребность в персонале. Обязанности работника склада определяются должностной инструкцией (Приложение 3). Основными обязанностями являются: прием продуктов, постановка их на учет, заполнение накладных на перемещение и выдачу товара, ведение другого рода документации, выдача товара. Критерии отбора по кандидатам следующие: образование – среднее, специальное, опыт работы от 1 года, мужчина, возраст – 23-45 лет.

Представители этой категории персонала работают в непосредственном контакте с продавцами, поварами и бухгалтерией. Их обязанность – четко и грамотно выполнять те задачи, которые ставит заведующий складом, и в то же время поддерживать хороший психологический контакт с коллегами. Помимо профессионализма, важными являются такие качества, как ответственность и исполнительность.

Найм сотрудника, связанного с пищевым производством или продажей продуктов питания, предполагает прохождение им медицинского осмотра. Если у кандидата уже есть медицинская книжка, то проверяется ее подлинность и срок действия. Далее будущий сотрудник предоставляет различные документы в отдел кадров. По Трудовому Кодексу предусмотрены следующие документы:

паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;
трудовая книжка;
страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
документы воинского учета (для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу);
документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний (при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки).

Если сотрудник поступает на работу впервые, инспектор отдела кадров заводит новую трудовую книжку с внесением в нее первой записи. Также, если у нового работника нет страхового свидетельства государственного пенсионного страхования, то подготовка документов на его регистрацию в Пенсионном фонде РФ возлагается на работодателя.

Оформление документов при приеме на работу оговаривается Трудовым Кодексом в статье 68^[23]. Прием на работу оформляется приказом, изданным на основании заключения трудового договора. Содержание приказа (распоряжения) работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора.

Трудовой договор является основанием возникновения трудовых отношений.

Приказ (распоряжение) работодателя о приеме на работу объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. При оформлении приказа указываются наименование структурного подразделения, должность, испытательный срок (в случае установления работнику испытания при приеме на работу), а также условия приема на работу и характер предстоящей работы (в порядке перевода из другой организации, по совместительству, для замещения временно отсутствующего работника, для выполнения определенной работы и другое).

Сотрудником отдела кадров оформляется личная карточка на работника.

Далее происходит ознакомление сотрудника с его рабочим местом, представление коллегам, предоставляются должностные инструкции. Также происходит ознакомление с правилами безопасности.

Прием на работу заканчивается подписанием трудового договора.

Расстановка персонала в организации производится строго по соответствию профессиональной квалификации работника, его личных качеств, умений.

Итак, из проведенного анализа системы отбора и найма персонала можно сделать вывод, что процесс обеспечения компании персоналом отлажен, поиск и отбор ведутся компетентными в этой области сотрудниками, но имеются и определенные проблемы, которые необходимо решать.

2.3 Совершенствование технологии разработки критериев отбора и персонала в ООО «Калейдоскоп» и обоснование их экономической эффективности

Из основных мер, направленных на повышение эффективности разработки критериев отбора персонала, можно предложить, прежде всего, сменить тактику отбора персонала. За последний год качество и эффективность работы персонала снизилось. Связано это было с началом сотрудничества с рекрутинговым агентством «Ценный работник» занимающейся подбором кадров.

Система работы данной организации заключается в предоставлении иногороднего персонала работающего вахтовым методом. Компания «Ценный работник» предоставляет данным сотрудникам съемное жилье и обеспечивает работой, но при этом сотрудник которого устроили работать в «АртиШок» получает заработную плату в виде оклада, все премиальные получает компания «Ценный работник». При этом данные сотрудники не проходят обучение, не подвергаются штрафам в ходе различных проверок. Сотрудник пришедший работать в «АртиШок» работает всего в течение месяца, после чего компания «Ценный работник» меняет его на другого. С одной стороны «АртиШок» незамедлительно получает не достающие кадры, а с другой стороны качество и эффективность работы снижается, ведь данные сотрудники нацелены на получение денег, а не на результат.

Поэтому для улучшения качества и эффективности работы персонала, прежде всего, нужны квалифицированные работники, которых необходимо мотивировать, тогда текучесть кадров будет минимальной, и не понадобится сотрудничать с компаниями подобного типа.

Чтобы такого не происходило нужно сменить тактику найма персонала.

Для этого, прежде всего, необходимо разработать некие критерии для кандидатов на вакантную должность. Критерии должны быть следующими:

Предоставление общежития на 2 месяца. Для кандидата (особенно иногороднего) очень важным критерием является предоставление жилья. За такой короткий промежуток времени сотрудник сможет получить дважды заработную плату и снять себе жилье, для дальнейшего проживания. Цена за сутки

проживания в общежитии составляет 180 руб. в сутки, в месяц получается 5400руб. Что в разы дешевле, чем пользоваться услугами фирм по предоставлению кадров.

Стажер не должен подвергаться проверкам в течение первого рабочего месяца. В течение месяца продавец-стажер должен пройти все необходимые тренинги, необходимые для работы на данной должности. Подвергать стажера проверкам в первые дни работы не целесообразно.
Бесплатное обучение. Все необходимые навыки работы в компании сотрудник получит совершенно бесплатно.

После того как критерии сформированы необходимо разместить объявление о вакантной должности на известных сайтах.

Также можно разработать программу «Приведи друга – получи премию». Данная программа должна работать следующим образом:

- Сотрудник, работающий в компании, заполняет анкету с указанием контактной информации о своем друге;

- После официального трудоустройства данного сотрудника и прохождения испытательного срока в течение 3 месяцев, сотрудник заполнивший анкету о кандидате получает единоразовую премию в размере 1500руб.

- За каждого последующего приведенного друга сотрудник может получить 3000руб.

Для компании данная программа выгодна тем, что сотрудники компании уже ставят в известность своих друзей, они знают, на какую работу они устраиваются и что их ждет в дальнейшем, и тем самым компания не тратит массу времени на поиски нужного кандидата.

Рассмотрим соотношение затрат на данное мероприятие в таблице 6.

Табл.6 Соотношение затрат на данное мероприятие

До внедрения мероприятия	После внедрения мероприятия

Ежемесячные выплаты компании	Ежемесячные расходы на предостав-
«ЦР» в размере 2,6 тыс. руб. за од-	ление общежития равны 5,4 тыс.
ного сотрудника. В супермаркете на	руб., за 2 месяца – 10,8 тыс. руб. с
данный момент работают 8 сотруд-	расчетом на 1 сотрудника, а на 8 че-
ников из компании «ЦР», в месяц	ловек выплаты составили бы 86,4
за них производятся отчисления в	тыс. руб., что гораздо дешевле, чем
размере 20,8 тыс. руб., за год отчис-	сотрудничество с компанией «ЦР»
ления составят 249,6 тыс. руб.

Подача объявлений (реклама на сай-	За привлечение сотрудниками кан-
тах). Цена одного единоразового	дидатов на вакантную должность
объявления в среднем составляет 15	компания заплатит своим сотрудни-
тыс. руб. Публикуется такое объяв-	кам за год единоразовую премию в
ление сроком на 7 дней, следова-	размере 90 тыс. руб., что гораздо
тельно в месяц за подачу объявления	меньше, чем затраты на рекламные
в 5 видов изданий компания запла-	объявления.
тит 60 тыс. руб. Годовая сумма за-
трат на подачу объявлений составит
720 тыс. руб.

Суммарные затраты на внедрение данного мероприятия за год составляют

176,4 тыс. руб.

Данное мероприятие направлено на снижение текучести кадров. Мероприятие позволит сократить текучесть до 5%. Затраты с заменой 1 работника составляют 85тыс.руб. Количество работников выбывших в 2015 году составило 10 человек. Следовательно, затраты компании при старой текучести кадров составили 850 тыс.руб.

Таким образом, мы видим явную эффективность в увеличении самостоятельного отбора и найма персонала, без обращения в рекрутинговое агентство. Конечно, это направление привлечения персонала также нельзя совсем списывать со счетов, но оно должно быть дополнительным, а не основным. Можно обращаться в агентство при крайней необходимости – когда человек понадобился срочно. В других же случаях нужно пользоваться перечисленными выше методами.

Кроме того, можно предложить нанять высококвалифицированного сотрудника отдела кадров, который бы провел обучающую работу с персоналом. Сотрудники отдела кадров квалифицированные, имеют высшее образование. Но по тем или иным причинам, как уже отмечалось, практически перешли на использование услуг агентства. Для того, чтобы поднять коллектив на качественно новый уровень и придать им определенные навыки, можно нанять знающего управленца с опытом. Может, даже по временному договору.

При оценке экономической эффективности совершенствования системы найма персонала используем таблицу 8, содержащую состав затрат на организацию и содержание квалифицированной службы управления персоналом в ООО «Калейдоскоп».

Табл. 8 Состав затрат на содержание наставника по персоналу и расходы

на оборудование его рабочего места

Расходы на мероприятие	Сумма, руб.
Компьютер	12 000
Принтер	2 000
Стационарный телефонный аппарат	400
Расходные материалы	500
Заработная плата на 6 мес. 100 000*6	600 000
Итого	614900

Ожидаемое повышение выручки от услуг, которое обеспечит более производительный и качественный кадровый состав набранный высококвалифицированным менеджером по персоналу на 1% – 14544392 руб. Ожидаемая себестоимость выше на 1 % – 11635127 руб. Налоговые отчисления – 2872944 руб. Единовременные затраты на организацию должности управляющего персоналом – 18000 руб.

Экономический эффект от введения в штат менеджера по персоналу определим по следующей формуле:

где ∆Э – ожидаемый экономический эффект от введения должности квалифицированного менеджера по персоналу;

Цт – прогноз выручки в соответствующем году;

Ст – прогноз себестоимости в соответствующем году;

Нт – прогноз налогов в соответствующем году;

Зпр – единовременные затраты на введение в штат должности менеджера по управлению персоналом.

∆Э=14544392–11635127–2872944–18000=18321 руб.

К Э = 18321/18000=1,02

Таким образом, из расчетов получается, что данное мероприятие по введению дополнительной временной должности – управляющего персоналом, экономически обосновано.

Заключение

С учетом знаний и практического опыта работников кадровой службы, руководство предприятия (организации) должно принимать решение о том, будут ли все вышеперечисленные задачи по поиску и отбору персонала решаться собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних специалистов-экспертов. Однако в современных условиях хозяйствования организация рационального планирования использования человеческих ресурсов является залогом эффективного функционирования предприятия. Важными аспектами прогнозирования использования рабочей силы на предприятии следует считать кадровую политику, разработку этапов планирования потребностей в специалистах различного профиля. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия реагировать на меняющиеся требования технологии и рынка. В заключении следует также отметить, что основным критерием, позволяющим судить о качестве действующей системы поиска и отбора персонала, является та степень, в которой работа в этой области поддерживает разработанную руководством стратегию предприятия и насколько она отвечает ключевым требованиям реализуемой кадровой политики.

В каждой конкретной ситуации при поиске кандидата на вакантную должность, принимаются индивидуальные решения по вопросам критериев отбора. Индивидуально определяются требования к кандидатам. Приведенный список профессионально важных качеств является ориентировочным. При проведении профессиографических исследований по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся соответствующие коррективы или при необходимости специально формируется новый перечень качеств.

Данная курсовая работа основана на информации об ООО «Калейдоскоп», одном из магазинов сети «АртиШок». Компания ООО «Калейдоскоп» получает прибыль от продажи товаров народного потребления. Отличие товаров, продаваемых в сети «АртиШок» от товаров, продаваемых в супермаркетах-конкурентах – высокое качество, эксклюзив, товар собственного производства.

В компании большую часть сотрудников составляет линейный персонал. Это связано с принятыми в компании стандартами. Ведь для того чтобы качественно обслуживать покупателей необходимо достаточное количество сотрудников, так как несколько продавцов в торговом зале физически не смогут обслужить всех покупателей качественно и быстро. Преобладающим полом в коллективе остаются женский. Это вполне понятно, поскольку компания занимается торговлей, то женщины больше расположены к общению с покупателями, тем самым основная доля продавцов торгового зала – женщины. Средний возраст сотрудника компании - 35 лет. Это свидетельствует о том, что сотрудник молод и легко воспринимает новую информацию, стремится как к собственному развитию, так и к развитию компании. Процесс обеспечения компании персоналом отлажен, поиск и отбор ведутся компетентными в этой области сотрудниками, но имеются и определенные проблемы, которые необходимо решать.

При проведении анализа системы отбора персонала была выявлена целесообразность проводить самостоятельный отбор и наём, без обращения в рекрутинговое агентство. Это направление привлечения персонала также нельзя списывать со счетов, но оно должно быть дополнительным, а не основным. Кроме того, расчеты показали прогнозируемую эффективность от найма дополнительной штатной единицы в отдел кадров – управляющего персоналом.

Библиография

Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2015).
Березовская Р.А., Мясникова С.В., Сидоренко Е.В., Кудрявцева Е.И., Измайлова А.Г. Коучинг – эффективная технология достижения целей // Петербургский психологический журнал. – 2014. – № 9. – С. 119-140.
Болдырев С. А., Арискин М. В., Медведева Л. М., Дмитриева Н. Е. Собеседование как первый этап в карьере // Молодой ученый. – 2014. – №18. – С. 483-485.
Глухов В.В. Менеджмент./Глухов В.В. - 3-е издание. – СПб.: Питер, 2008. – 608 с.
Егоршин А.П., Зайцев А. К. Организация труда персонала: учебник. / А.П. Егоршин., А.К. Зайцев– М.: ИНФРА-М, 2008. - 320 с.
Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом : Учебно-методический комплекс. / Л.Н. Иванова-Швец. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 200 с.
Карауленко Н. Критерии отбора персонала // Работа и зарплата. – 2003. - № 4. – С. 25-27.
Кирикова З.З. Профессиограмма как инструмент формирования и уточнения компетенций работника // Высшее образование сегодня. – 2009. - № 5. – С. 30.
Ландсберг М. Коучинг : Повышайте собственную эффективность, мотивируя и развивая тех, с кем вы работаете: пер. с англ. / М. Ландсберг. - М. : Эксмо. – 2006. – 149 c.
Латыпова М.М. Поиск и отбор персонала в организацию на современном этапе // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). – 2010. – № 11. – С. 125-128.
Паркинсон М. Использование психологии в бизнесе : практ. рук. ; пер. с англ. / М. Паркинсон : Hippo, 2003. – 263 с.
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. / И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов. – СПб: Издательство Смольного университета, 2001.- 292 с.
Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом. / В.И. Сперанский. – М.: Альфа Пресс, 2008. – 496 с.
Управление персоналом: теория и практика / под ред. В.Р. Веснина. - М.: КНОРУС, 2009. – 517 с.
Управление персоналом / под ред. проф. Н.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ ДАНА, 2008. – 320 с.
Электронная версия сборника "Россия в цифрах", 2015 г. http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/materials/news/doc_1112164397766 (дата обращения 14.05.16)

Приложение 1

Приблизительный список вопросов, задаваемых инспектором отдела кадров кандидатам на вакантную должность

1. Какое у Вас образование?

2. Расскажите о Вашем опыте работы?

3. Каковы были Ваши основные обязанности на последнем месте работы?

4. Что Вы можете сказать о нагрузке, которая была у Вас на предыдущем месте работы?

5. Расскажите о Ваших достижениях?

6. Почему Вы ушли с последнего места работы?

7. Почему вы так часто меняли места работы?

8. Перед кем Вы отчитывались в своей работе?

9. Что Вам больше всего нравиться/не нравиться в Вашей работе?

10. Кто может дать Вам рекомендации (с предыдущих мест работы)?

11. Как бы Вы определили благоприятную рабочую обстановку?

12. Какими личными качествами нужно обладать для выполнения этой работы?

13. Как Вы оцениваете свое положение среди других людей?

14. Как Вы поступаете, когда приходится быстро справляться с большим объемом работы?

15. Как Вы представляете свою дальнейшую карьеру и связываете ли Вы свое будущее с нашей организацией?

Приложение 2

Анкета кандидата на должность __________________________

Фамилия ______________________________________________

Имя___________________________________________________

Отчество_______________________________________________

Дата рождения «__»________19__ г.

Место рождения_________________________________________

Гражданство____________________________________________

Адрес регистрации_______________________________________

Адрес фактического проживания___________________________

Контактный телефон_____________________________________

Наименование учебного заведения _________________________

Специализация__________________________________________

Год поступления _____________ Год окончания ______________

Три последних места работы, начиная с последнего____________

________________________________________________________

Причины ухода с предыдущего места работы_________________