Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Отбор, набор персонала

Содержание:

Введение

В современных экономических условиях в управлении организациями, предприятиями человеческий фактор выходит на первый план, является основной составляющей экономического потенциала.

Формирование коллектива, способного решать задачи, поставленные перед предприятием, добиваться целей – важнейшая задача кадровых служб и менеджеров предприятий.

Подбор персонала на вакантные должности – важнейшая функция управления персоналом. Не всегда она может быть решена успешно. Нередки случаи когда в процессе испытательного срока выясняется, что работник не подходит организации или принятого работника не устраивает работа в организации, а это уже потерянное время и деньги. Поэтому очень важно при подборе персонала владеть наиболее эффективными методиками, позволяющими отобрать именно подходящих для организации людей, а претендентам найти подходящее место работы.

Подбор персонала из внешних источников в организациях обычно начинается с изучения полученных резюме, а вторым шагом является приглашение отобранных претендентов на собеседование. Важно в процессе собеседования получить максимум информации о претенденте и на её основе составить мнение о возможности приёма претендента на работу.

Целью данной контрольной работы является изучение современных методов проведения собеседования в процессе подбора персонала - стресс-интервью, интервью по компетенциям, case-интервью.

При написании контрольной работы используется литература по управлению персоналом, рекомендации специалистов по управлению персоналом, а также материалы по управлению персоналом на производственно-торговом предприятии «Альфа-Трейд».

Глава 1. Общая характеристика набора и отбора персонала.
1.1. Набор персонала.

Кадровое обеспечение бизнеса требует принятия решений от компаний для сотрудников. Каждая компания должна решить, кто должен быть принят на работу, повышен в должности, переведен на другую работу, уволен, отстранен от работы, а иногда, возможно, понижен в должности. Принятие решений по подбору и подбору персонала предполагает большой объем организационной работы со стороны кадровых служб. Это включает в себя планирование людских ресурсов, организацию набора персонала, выбор соответствующих методов принятия решений и валидационное исследование (валидацию) методов отбора персонала.

Согласно классике управления персоналом, существует определенная разница между набором и подбором персонала. Итак, Х. Т. Грэм, Р. Беннетт определяют эти понятия следующим образом:

Подбор персонала является первым этапом в процессе заполнения вакансий, который включает в себя изучение характеристик вакантной должности, рассмотрение условий привлечения подходящих кандидатов, установление контактов с соискателями и получение от них заполненной анкеты.

Отбор персонала (англ. - подбор персонала) - это следующий этап, который заключается в оценке кандидатов, проводимой различными методами, в принятии решения о наиболее подходящем кандидате и последующем приглашении его занять вакантное место.

Подбор персонала (или рекрутинг) является одной из основных обязанностей менеджеров по персоналу компании или набираемых сторонних рекрутеров. Выбор правильного кандидата может помочь увеличить производительность, прибыль и повысить лояльность сотрудников. Неправильный выбор обычно выражается в высокой текучести кадров или недостаточной компетентности сотрудников.

Подбор персонала начинается с описания вакансии и анализа ее на адекватность сложившейся ситуации на кадровом рынке и в компании-работодателе. При необходимости корректируется должностная инструкция. Далее начинается поиск кандидатов. Желательно иметь начальную базу кандидатов, а в процессе работы постоянно ее пополнять.

Существуют следующие способы поиска нового сотрудника:

• поиск среди родственников и знакомых или по рекомендациям близких людей;

• привлечение сотрудников из других организаций, “переманивают” персонал;

* поиск через печатные СМИ и интернет;

• привлечение выпускников вузов или студентов старших курсов;

• обращение в рекрутинговые организации (кадровые или консалтинговые агентства).

Затем кандидаты выбранного пула называются круглые, некоторые детали резюме и назначается собеседование. Дальше технологии другие. Многие ограничиваются собеседованием и выбирают кандидата по его результатам. Иногда необходима более серьезная методология оценки: тесты, деловые игры, ассессмент центр и т. д.

Существует два вида рекрутинга: внешний рекрутинг и рекрутинг по рекомендациям.

Внешний рекрутинг является относительно новым для российского рынка труда. Традиционные формы найма работников, принятые в советское время, после внедрения рыночных форм хозяйствования, претерпели кардинальные изменения и нередко приобретали новые, ранее неизвестные конфигурации. Например, распределение как форма

занятость молодых специалистов практически исчезла, сейчас она существует в крайне ограниченном числе вузов. Размещение объявлений на проходных предприятий и в газетах также не в состоянии покрыть все потребности сотрудников компании в крупных мегаполисах. Но в современной России такая форма оказания услуг, как кадровые или рекрутинговые агентства, получила широкое распространение. Кроме того, практически каждое кадровое агентство приоритеты клиентоориентированность как одну из своих основных задач.

Основные направления работы включают:

* массовый рекрутинг, используемый для подбора большого количества сотрудников (в основном специалистов линейного звена, с четко определенными профессиональными навыками и опытом); оплата за подбор таких специалистов относительно невысока по сравнению с другими видами рекрутинга; акцент здесь делается именно на количественном показателе трудоустроенных людей;

* поиск редких специалистов или менеджеров среднего звена (сейчас executive search) - одна из самых дорогих услуг, предоставляемых рекрутинговыми агентствами; акцент здесь делается на специализацию в конкретном сегменте рынка или бизнеса;

* Охота за головами (англ. Headhunting) - переманивание конкретного специалиста (менеджера) из одной компании в другую по заданию компании-клиента [Беленко, 2005].

Набор персонала по рекомендации (англ. - подбор направления) - это процесс поиска персонала, в котором вакансии закрываются по рекомендациям. При таком виде рекрутинга удобно справляться о кандидате с рекомендателем, к тому же рекомендованные кандидаты лучше подходят компании. Основная привлекательность рекрутинга по рекомендациям заключается в том, что данная технология позволяет “достучаться” до пассивных кандидатов, которые не находятся в активном поиске работы, но чаще всего являются самыми ценными кадрами для компаний. Компании также имеют возможность более личного поиска кандидатов, так как помимо официального, сухого резюме, они получают “живую” информацию от рефери. Обычно в качестве мотивации компании предлагают рекомендатели вознаграждение за успешное закрытие вакансии (денежные выплаты, подарки и т. д.).

Существует два вида рекрутинга по рекомендациям: внутри компании и вне компании.

• При рекрутинге по рекомендациям внутри компании сотрудники данной компании получают список незакрытых вакансий, и в случае если кто-то из них «закрывает» позицию своим кандидатом, ре-комендатель получает вознаграждение или поощрение в той или иной форме (оплачиваемый отдых, ценный подарок и т. п.).
• Рекрутинг по рекомендациям вне компании, как правило, функционирует в виде независимых систем платных рекомендателей (обычно в виде интернет-сайтов), дающих возможность рекомендовать кандидатов на вакансии за конкретное вознаграждение.

2.2 Отбор персонала.

После набора персонала следующим действием является отбор персонала, включающий в себя ряд последовательных шагов.

1. Оформление анкетных и биографических данных.

2. Анализ рекомендаций и послужного списка.

3. Собеседование.

4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

5. Медицинский контроль.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

7. Принятие решения о найме на работу.

В процессе отбора некоторые кандидаты исключаются из-за несоблюдения определенных требований, либо они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предложенный кандидатом уровень работы, тем больше необходимость использовать все этапы отбора.

Рассмотрим содержание выбранных шагов подбора персонала.

Регистрация личных и биографических данных. Заявители, прошедшие предварительный отбор (и, желательно, представив резюме), оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполнить анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную с производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ, или варианты ответов должны быть предложены в анкете, включая возможность отказа от ответа на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места или должности.

Метод, используемый для отбора персонала и основанный на предположении, что о будущем поведении сотрудника можно судить по его прошлому поведению, называется методом оценки биографической информации (biodata). Анкеты претендентов на должности просят представить информацию об их образовании, опыте работы, семейном положении, недвижимости и т. д. Статистический анализ показывает, что существует корреляция между ответами на многие вопросы анкеты и последующего выполнения работ.

Анализ персональных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 1) образование претендента соответствует минимальной квалификации; 2) Соответствие практического опыта характеру занимаемой должности; 3) наличие иных ограничений на выполнение служебных обязанностей; 4) готовность принять дополнительные нагрузки (сверхурочные, командировки); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать сотрудника, помочь в запросе и получении дополнительной информации.

Основная задача исследования-определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Поэтому, анкеты могут содержать вопросы о количестве дней (в прошлом году) провел у последнего работодателя, продолжительности пропусков по причине болезни, точная формулировка причин увольнения в прошлом, частота смены работы, расстройства здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете себя и т. д.

Анализ рекомендаций и послужного списка. Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как специалистами отдела по управлению персоналом и службы экономической безопасности компании, так и руководителем отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

Собеседование. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходят в отдел управления персоналом, для других - к линейному менеджеру, руководителю будущей. Специалист по персоналу или линейный менеджер проводит с ними предварительное отборочное интервью, после чего кандидаты, успешно прошедшие собеседование, могут пройти следующий этап отбора. По результатам собеседования отбираются лица, отвечающие определенным квалификационным требованиям.

Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть интервью:

а) по заранее подготовленной схеме;

б) слабо формализованные;

в) выполняется без специальной подготовки.

Целью любого вида беседы является сбор необходимой информации о личных и деловых качествах кандидата, проверка документальной информации при непосредственном контакте. Обмен информацией происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные отличия между типами разговора заключаются в подходе к разговору представителя компании, проводящего его, типе информации, которую представитель компании хочет получить, и сути конкретной ситуации.

В разговоре” а " интервьюер заранее готовит список вопросов и не отклоняется от него в будущем. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, а интервьюер только отмечать ответы заявителя в Столбцах заблаговременно. Такой разговор очень ограничен, и полученная информация не дает возможности обеспечить четкую последовательность в беседе. Такой подход затрудняет заявителя, который не всегда в состоянии ответить на поставленные вопросы.

Для проведения бесед типа “Б” заранее готовятся только основные вопросы, но интервьюер может также подготовить дополнительные вопросы. Хотя этот метод требует большей подготовки от интервьюера, он также обеспечивает большую гибкость, чем разговор типа А. Представитель фирмы может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания и важны для данного рабочего места. Однако, при менее схематизированных беседах их трудно повторить.

В беседах, таких как "с", представитель компании, проводящей беседу, готовит только список тем, которые должны быть охвачены.

В литературе можно найти некоторые рекомендации, которые следует учитывать при проведении интервью :

1. Внимательно слушайте, что говорит заявитель.

2. Следите за поведением соискателя, стараясь получить о нем максимально полную информацию.

3. Помните о требованиях характера работы.

4. Принимать решение, только имея всю необходимую информацию.

5. Вести беседу вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора (эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу).

Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласования.

Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества. Диагностика (освидетельствование) профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение. Методов проведения такой диагностики два. Первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная пригодность подразумевает соответствие профессиональных навыков работника требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. Тщательному профессиональному отбору должны предшествовать:

• профессиональное обучение;

• определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке (психограмму);

• разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма ;

• организация специального зала и подготовка специалистов для профессионального отбора.

Профессиографические исследования состоят в изучении и анализе условий, содержания и опасностей конкретного вида работы или конкретной профессии. Профессиограмма как конечный результат профессионального опроса содержит перечень профессионально важных качеств, которыми должен обладать работник для успешного (продуктивного и безопасного) выполнения данного вида работы (данной профессии или должности) и степень их выраженности. Для каждого вида качеств специалисты и психологи разрабатывают специальные тесты, направленные на оценку уровня этих качеств, а также менталитет и умений, необходимых сотруднику для эффективного выполнения задач на месте.

В психологии труда личностные характеристики группируются по различным причинам, выделяются и оцениваются по критерию значимости (необходимости) для конкретной профессиональной деятельности. Для каждого вида деятельности обосновывается перечень компетенций, отнесенных к категории важных (обязательных).

Исследования позволяют выделить и рекомендовать три группы профессиональных качеств сотрудника, связанных с успешностью его деятельности.

1. Профессиональные знания:

• общие профессиональные знания;

• знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;

• знания и умения, позволяющие диагностировать, предупреждать и ликвидировать опасные, сложные, экстремальные ситуации и др.

2. Деловые качества (черты характера):

• дисциплинированность, ответственность;

• честность, добросовестность;

• компетентность;

• инициативность;

• целеустремленность, настойчивость;

• самостоятельность, решительность и др.

3. Индивидуально-психологические и личностные качества:

• мотивация (система побуждений человека);

• уровень интеллекта;

• эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

• внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение);

• память (долговременная, оперативная);

• мышление (особенности мыслительной деятельности);

• способность к обучению;

• гибкость в общении, стиль межличностного поведения;

• склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками) и др.

Приведенный список профессионально важных качеств является ориентировочным. При проведении профессиографических исследований по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся соответствующие коррективы или при необходимости специально формируется новый перечень качеств.

Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.

• Экзамен представляет собой метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений и навыков путем устного или письменного испытания по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной форме. Методика экзамена включает описание процедур его проведения и оценки результатов. Экзамен может проводиться как в устной или письменной форме, так и в автоматизированном варианте в зависимости от того, какими тестовыми материалами располагает компания.

• Экспертные оценки — это метод, основанный на обобщении характеристик качеств испытуемого, полученных путем опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных и др. Он включает опрос (интервью, заполнение анкет), обработку и оценку результатов опроса.

• Психологическое тестирование представляет собой метод психологической диагностики, использующий стандартизированные

вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений.

Данный метод включает в себя набор стандартизированных тестов, адаптированных опросников, процедуру тестирования и оценку результатов. Психологическое тестирование может проводиться как в бланковом, так и в автоматизированном варианте. Основные преимущества автоматизированного тестирования (по сравнению с бланковым) заключаются в унификации и стандартизации процедуры обследования, полностью автоматизированной оценке и интерпретации результатов, что особенно важно в тех случаях, когда тестирование проводит работник кадровой службы, не имеющий психологического образования. Батарея тестов для психологического обследования определяется исходя из требований к уровню развития профессионально важных психологических качеств, предъявляемых конкретным рабочим местом (должностью), на которое принимается кандидат. Пример перечня тестов для отбора работников при приеме на работу приведен в табл. 1.1.

• По результатам психологического тестирования делается заключение, которое кратко фиксируется в письменной форме.

• Инструментальные измерения — это метод, основанный на непосредственном измерении качеств (например, скорости реакции) или физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и интерпретации данных.
По результатам анализа оценок, полученных кандидатами по всему списку профессионально важных качеств, делается заключение о профессиональной пригодности, которое носит рекомендательный характер. Кандидаты, получившие положительное заключение, допускаются к этапу медицинского контроля.

Медицинское освидетельствование. Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому претенденты на занятие рабочего места проходят медицинское освидетельствование по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и оборудования.

Наименование тестов	Категория тестируемых работников
Наименование тестов	Линейные рук-ли	Функциональные рук-ли	Специалисты
1. На определение творческого потенциала работника	+	+	+
2. На определение трудностей во взаимоотношениях		+	+
3. На определение авторитета работника	+	+
4. На наличие организаторских способностей у молодого рук-ля	+
5. На определение пригодности к работе рук-лем	+
6. На наличие предпринимательских способностей	+
7. На конфликтность характера	+	+	+

Таблица 1. Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу
Источник: [Управление персоналом организации, 2004, с. 331].

Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности. На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается в компании из работников HR-службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты предыдущих оценок и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

Принятие решения о найме на работу. На данном этапе отбора специалисты по персоналу совместно с линейными менеджерами, руководством подразделения и отдела, в который должен быть принят сотрудник, анализируют и сравнивают результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших необходимые этапы отбора. На основании проведенного анализа выбирается наиболее подходящий кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его трудоустройстве и оформляются все необходимые документы (трудовой договор, приказ о приеме на работу и др.).).

Следует отметить, что процедуры профессионального отбора кандидатов, впервые принятых на работу извне, и кандидатов, работающих в данной компании, имеют существенные различия в связи с тем, что вновь прибывшие сотрудники не могут быть оценены по деловым качествам, определенным методом экспертных оценок.

Глава 2. Общая характеристика современных методов подбора персонала(стресс-интервью, интервью по компетенциям, case-интервью)

2.1. Стресс-интервью

Стресс-интервью – это испытание кандидатов на прочность, проверка хладнокровия, самообладания и выдержки. На настоящий момент метод «стрессовое интервью» становится все более популярным. Работодателей можно понять: кандидат, имеющий хорошую стрессоустойчивость, выгодный сотрудник.

Вот несколько приемов стресс-интервью.

1) Кандидата заставляют ждать. Соискатель приходит в назначенное время, но собеседование не начинается. Ожидание затягивается на 1 час, причем кандидату могут показать, что его собеседник свободен, но по какой-то причине не обращает на него внимания. Кто не вскипит при таком раскладе? Самое интересное состоит в том, что реально за реакциями соискателя следит не указанный ему сотрудник, а совершенно другой, который и выносит окончательный вердикт.

2) Неконкретный вопрос. Обычно такой вопрос-провокацию интервьюер задает намеренно, чтобы понять, как собеседник выкрутится из сложившейся ситуации.

3) Долгая пауза. Когда соискатель закончил отвечать на вопрос, а интервьюер сидит и смотрит на него, ожидая продолжения.

4) Компрометирующие вопросы. Интервьюер неожиданно или целой чередой задает вопросы, носящие личный или компрометирующий характер, например: «Есть ли у вас проблемы в личной жизни?», «Почему вы до сих пор не замужем?», «На что вы готовы ради получения этого места?» и т. д. Подобным образом вас провоцируют на агрессивные, заносчивые поступки или слова. Такая проверка на прочность обычно очень хорошо срабатывает и позволяет отсеять на собеседовании тех кандидатов, которые могут повести себя неадекватно в конфликтной ситуации.

5) Перекрестный опрос. Собеседование проводят сразу несколько менеджеров по подбору персонала. При этом один из собеседников настроен дружелюбно, другой же, напротив, занимает агрессивную позицию. Но и тот, и другой задают очень похожие вопросы. Их задача – усыпить бдительность соискателя. Если человек говорит неправду, то рано или поздно он начинает сбиваться и выдает сам себя.

Типичные вопросы для стресс-интервью:

? Что вы можете предложить нашей компании? Зачем нам нанимать вас на работу?

? Как вы реагируете на ситуации, когда во время работы на вас оказывается психологическое давление?

? Как часто вам удавалось успешно осуществить крупные проекты?

? Какой зарплаты вы заслуживаете? Почему?

? Вы уверены, что можете рассчитывать на такую высокую зарплату с вашим уровнем профессионализма?

? Опишите ситуацию, когда ваша работа подвергалась критике.

? В чем состоит сущность успеха для вас?

? Не кажется ли вам, что для вас лучше начинать работать в организации несколько иных масштабов?

? Что бы вы сказали, если бы я расценил вашу сегодняшнюю презентацию как очень слабую и неинтересную?

? Вы считаете, что у вас достаточно способностей, чтобы претендовать на эту должность?

? Зачем вы пришли на собеседование? Ведь вы не соответствуете этой должности!

Единый рецепт успешного преодоления стрессового интервью соискателем – хладнокровие, рассудительность, высокая степень собранности и демонстрация неизменного уважения к собеседнику.

2.2. Интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям - один из популярных методов оценки персонала - весьма близок к ситуационному интервью, или методу кейсов. Однако в отличие от последнего, в интервью по компетенциям акцент делается не на моделировании гипотетических ситуаций, а на разбор реального жизненного опыта.

Компетенции - это набор определенных характеристик (знаний, навыков, личных качеств) кандидата, необходимых ему для успешного исполнения своих должностных обязанностей. Авторы книг, рассчитанных на менеджеров по подбору персонала, дают разный набор компетенций. Общее их число исчисляется сотнями. Но на практике для принятия решения относительно кандидата достаточно выявить от 10 до 20 компетенций. При этом, по подсчетам HR-специалистов, на оценку 7-10 компетенций уходит приблизительно около 2-2,5 часов.

Роль оценки компетенций в управлении персоналом сложно недооценить. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации» говорит о важности оценки компетенций у действующих сотрудников с целью развития у них новых навыков и знаний (в данном случае речь идет о «выращивании» менеджеров внутри организации). Однако проводить оценку компетенций лучше еще до того момента, когда сотрудник уже принят в штат и, возможно, не вполне дотягивает до необходимого организации профессионального уровня. Ранняя стадия оценки компетенций начинается в самом начале знакомства компании со специалистом, а именно - на интервью. Таким образом, еще большее значение оценка компетенций имеет в подборе персонала. Существенным плюсом данной методики является то, что она сразу позволяет оценить не только профессиональные навыки соискателя, но и его личные качества, а также соответствие данной конкретной позиции. Но для того, чтобы интервью по компетенциям не превратилось в метод «научного тыка», необходимо провести серьезную подготовительную работу, в первую очередь по составлению грамотных вопросов и шкалы оценки ответов.

К интервью по компетенциям часто прибегают тогда, когда нужно оценить менеджерские качества специалиста, хотя сказать однозначно, что в «группу риска» попадают исключительно управленцы, нельзя. Интервью по компетенциям может ожидать абсолютно любого соискателя. Этот вид собеседования призван оценить, подходит ли кандидат под требования вакансии. Это своего рода фильтр второго порядка. Первый фильтр - это отбор резюме, когда претендентов отбирают по формальным признакам, а интервью по компетенциям призвано проверить достоверность указанных в CV сведений.

Что представляет собой метод?

Интервью по компетенциям сходно с методом кейсов, или ситуационным интервью. Разница лишь в том, что кейсы в ситуационном интервью - это некие гипотетические ситуации, а в интервью по компетенциям - вполне реальные жизненные условия, с которыми пришлось столкнуться кандидату.

По сути, разница здесь не очень велика. Например, кейс «Что бы вы сделали, если в незнакомом городе, где у вас назначена встреча с очень важным для фирмы клиентом, у вас украли бы все деньги, документы и мобильный телефон?» проверяет быстроту мышления и способность к нестандартным решениям. Те же качества в интервью по компетенциям можно проверить вопросами: «Расскажите, как вы использовали свои творческие способности для решения проблемы/должны были приспособиться к сложной обстановке/преодолели сложное препятствие».

Прежде чем приступить к интервью, рекрутер составляет список наиболее значимых для данной должности компетенций. Затем, обращаясь к прошлому опыту кандидата, менеджер по подбору персонала подробно анализирует его ответы. Анализ осуществляется на основании некой шкалы наличия-отсутствия у кандидата той или иной компетенции. Лучше всего для оценки использовать систему баллов, поскольку градация «да - нет» не всегда отражает реальное положение дел. Нужны некие промежуточные результаты, поскольку оценивать наличие либо отсутствие какого-либо свойства слишком примитивно: всегда существует среднее звено.

К примеру, оценивается такая компетенция, как управленческие навыки. Кандидату, имеющему опыт руководящей работы, задают вопрос: "Расскажите о реальном случае разрешения конфликтной ситуации с сотрудником?" В зависимости от описанных соискателем действий, уровень его способности к управлению людьми можно измерить разным количеством баллов.

Пример: кандидат рассказывает о том, как пришлось договариваться с работником, весьма талантливым и компетентным, но не выполняющим необходимый объем работ в силу собственной лени. Вариантов разрешения конфликта может быть множество. Однако ответы «Не стал убеждать, а сразу уволил по статье» и «Прибег к убеждению, применил систему мотивации и добился результата» по-разному свидетельствуют об управленческих навыках менеджера.

Наиболее часто оцениваются следующие компетенции: ответственность, клиентоориентированность, коммуникативные навыки, умение работать в команде, способность к инновациям, обучаемость, умение принимать решения, гибкость, стрессоустойчивость.

2.3. Кейс-интервью

CASE-интервью – это метод в поиске и подборе специалистов, использование которого позволяет получить достаточно достоверный прогноз о том, насколько претендент соответствует ключевым требованиям и как быстро сможет влиться в новый трудовой коллектив. Методика кейс-интервью основана на построении определенных жизненных или бизнес ситуаций. Кандидату сначала задают ситуацию, а потом предлагают описать или продемонстрировать свои действия (как бы он решил данную проблему).

При этом событие должно быть обязательно реальным. Достоинством данного метода является реализм, возможность избегать социально-желательных ответов со стороны претендента и получение наиболее полной информации об опыте, умениях специалиста, стратегии поведения в той или иной ситуации.

Недостатками можно считать то, что подготовка и проведение требуют много времени, материалы нуждаются в постоянном обновлении (поскольку проблемы, рассмотренные в кейсе должны быть актуальны для сегодняшнего дня), рекрутер должен обладать достаточным опытом, чтобы грамотно интерпретировать результаты.

Любой кейс имеет чётко поставленную цель. В том случае, если целью интервьюера является выявление определённых знаний и профессиональных компетенций, то у кейса должен быть правильный ответ. Если цель – определение стратегии поведения в проблемной ситуации, скорость реакции и т.п., то правильного ответа нет и быть не может. В соответствие с тем, какая цель стоит перед интервьюером, все кейсы можно разделить на следующие группы:

- проверяющие конкретные профессиональные навыки;

- проверяющие ценностные ориентации и мировоззренческую позицию;

- проверяющие возможные стратегии поведения и личностные качества.
В момент решения «кейса» человек показывает предпочтительную для себя модель поведения в сложной ситуации. Тут можно определить степень конфликтности, агрессивности будущего сотрудника (потребую, буду скандалить), а также его склонность к переадресации ответственности (позвоню и объясню ситуацию, скажу, что ничего не могу поделать).

Оценка результатов производится в соответствие с заранее составленным профилем ключевых компетенций по вакансии и критериями оценки. Как уже отмечалось ранее, при решении кейса не всегда оценивается правильность или неправильность ответов. Важно понимать насколько те или иные личностные качества, знания, профессиональные навыки могут быть значимыми и востребованными применительно к конкретной вакансии и конкретной компании, в зависимости от существующей корпоративной культуры и стандартов работы предприятия.

Включая в свой арсенал методов подбора персонала метод CASE-интервью, следует помнить, что, как и любой другой способ оценки, он не даёт 100% гарантии правильности выбора специалиста. Только при грамотном подходе к формированию портфеля кейсов и сбалансированной оценке полученных результатов можно составить максимально достоверный прогноз о возможностях, угрозах, достоинствах и недостатках работы кандидата именно в данной компании.

Глава 3. Отбор персонала в УП «Альфа-Трейд»

УП «Альфа-Трейд» расположено в г.Минске по адресу : ул.Платонова, 13, к.6 - А. Основными видами деятельности предприятия является изготовление и реализация мягкой и корпусной мебели. Всего предприятие выпускает более 30 наименований мебели.

УП «Альфа-Трейд» осуществляет свою деятельность начиная с 1999 года.

На конец 2016 года численность работников предприятия составляла 56 человек. Предприятие реализует свою продукцию на рынке Республики Беларусь.; основные объемы реализации приходятся на город Минск.

В Минске у предприятия есть два фирменных магазина, в остальных регионах предприятие реализует мебель через розничную торговую сеть. Фирменные магазины осуществляют торговлю не только продукцией УП «Альфа-Трейд», но также и продукцией, поставляемой другими предприятиями (в том случае, если есть на нее спрос, а УП «Альфа-Трейд» считает ее производство нецелесообразным). Коллектив УП «Альфа-Трейд» постоянно находится в поиске новых изделий мебели.

На рисунке 1 представлена организационная структура предприятия.

На предприятии к категории «руководители» относятся : директор предприятия, начальник производства, главный бухгалтер, начальник ОМТС, начальник торгового отдела, начальник транспортного участка.

На предприятии работает также категория работников «специалисты». Это такие работники как технолог, программист, товароведы, делопроизводитель и т.д.

Отдела кадров на предприятии не существует. Всю работу по кадрам ведет инспектор по кадрам, который занимается оформлением документов по приему, перемещению, увольнению работников.

ОМТС

Главный

бухгалтер

Начальник производства

Бухгалтерия

(2 чел.)

Нач. транспортного участка

Дворник

Цех по производству мебели

Инспектор по кадрам

Уборщик помещений

(1 человек)

Нач. торгового отдела

Торговый персонал

Зав. складом

Работники склада

Водители

Директор

Рисунок 1. Организационная структура УП «Альфа-Трейд»

На предприятии также трудятся работники неосновной деятельности: дворник, уборщик производственных помещений, ночной сторож.

На предприятии в 2015 году и в 2016 году наблюдается нехватка рабочей силы. Если штат работников по категориям «руководители» укомплектован на 100%, то по категории «специалисты» и «рабочие» наблюдается недостаток соответственно специалистов – 4 человека, рабочих – 13 человек.

Рассмотрим подбор персонала на предприятии УП «Альфа-Трейд».

Потребность в персонале определяется исходя из объемов выполняемых работ, а также наличия персонала на момент их выполнения. Этим занимаются менеджеры структурных подразделений. Они же осуществляют оценку вакантных рабочих мест, определяют условия труда.

Отбор кандидатов проводится из внутренних и внешних источников.

Восполнение численного персонала из внешних источников преобладает над внутренними. Внешними источниками отбора кандидатов являются:

-специальные издания периодической печати – газеты «Работа для Вас», «Приглашаем на работу», «Требуется» и другие средства массовой информации (телевидение, радио, транспорт);

-Интернет;

- по рекомендациям работников предприятия;

-служба занятости.

Механизм отбора из внутренних источников строится на основании рекомендаций руководителя и согласия работника.

При отборе на вакансии специалистов и руководителей с кандидатами проводит собеседование инспектор по кадрам, менеджеры подразделений составляют характеристику соответствия деловых и личностных качеств сотрудника требованиям должности. Собеседование с пришедшим на предприятие претендентом проводят инспектор по кадрам, менеджер соответствующего подразделения. При собеседовании обращается внимание на:

пунктуальность кандидата (пришел вовремя или опоздал)
аккуратный внешний вид (прическа, одежда, обувь, руки)
использование открытых жестов, взглядов (смотрит в глаза)
общительность, уверенность, дипломатичность (умение расположить собеседника)
полнота ответов на вопросы (грамотность, конкретность)

В случае, если инспектор по кадрам и менеджер соответствующего подразделения удовлетворены кандидатурой претендента, то собеседование проводит директор предприятия. После положительного решения директора начинается процедура оформления на работу.

Отбор на планируемые вакансии по рабочим профессиям проводится следующим образом. Кандидаты, обратившиеся в отдел кадров, проходят собеседование с ведущим инспектором по кадрам. В ходе беседы выясняются базовые данные : возраст, мотивация к труду, образование, трудовая деятельность, внешние данные. При положительном решении инспектора по кадрам собеседование проводит начальник подразделения, в котором хочет работать претендент. В случае, если он принимает положительное решение о приеме на работу, кандидатам выдается форма медицинского заключения и памятка при приеме на работу.

Поиск рабочих на трудно заполняемые вакансии ведется с использованием средств массовой информации (радио, печать).

Эффективность действующей системы управления персоналом по функции отбора персонала можно оценить по данным диаграммы 2.

Рисунок 2. Эффективность функции отбора персонала

Из диаграммы 2 видно, что из кандидатов на вакансии рабочих в первом полугодии 2016 года были приняты на работу 37%, 33% не соответствовали критериям отбора, 30% кандидатов отказались от приема на работу сами, хотя и соответствовали критериям отбора. Как правило, их не устраивала заработная плата. Однако 4 человека, претендующие на должность специалистов в отдел продаж, отказались в процессе стресс-интервью. Они сочли, что условия работы на данном предприятии для них не подходят по причине неэтичного поведения менеджеров предприятия. То есть, одни сочли, что поведение менеджеров, проводивших стресс-интервью, типично в повседневной рабочей обстановке, о чём и сообщили интервьюерам. Даже после того, как им объяснили метод собеседования, они не сочли нужным остаться. По-видимому, не поверив объяснениям. Другие, после того, как их заставили слишком долго ждать собеседования, ушли не дождавшись, видимо, решив, что попали к необязательным менеджерам. Скорее всего, это и были специалисты, которые работу себе могут найти.

Таким образом, для применения стресс-интервью требуются другие условия. Рынок рабочей силы в Республике Беларусь отличается значительным несовершенством, уровень безработицы довольно низкий. Найти подходящих работников трудно, поэтому простое перенесение даже самых успешных технологий, характерных для экономики с высоким уровнем безработицы, когда претендент может стерпеть что угодно, лишь бы ему предоставили работу, вряд ли оправдано. Кроме того, специалисты высокой квалификации хотят к себе уважения.

На предприятии УП «Альфа-Трейд» другие современные технологии собеседования, такие, как интервью по компетенциям и кейс-интервью не применяются, что является существенным недостатком в работе менеджмента. Таким образом, подбор персонала на предприятии УП «Альфа-Трейд» требует совершенствования. Это обусловлено тем, что предприятие не обеспечено персоналом надлежащей численности и квалификации, из-за чего оно недополучает прибыль, которую могло бы получать.

В целях совершенствования подбора персонала на предприятии УП «Альфа-Трейд» можно предложить следующее:

1) Принять на работу специалиста по кадрам, владеющег достаточным опытом в этой сфере и способного применять различные технологии при собеседовании с соискателями.

2) Не применять стресс – интервью при проведении собеседований.

3) Применять при собеседовании интервью по компетенциям. При этом воспользоваться рекомендациями западного консультанта по карьерному росту Арлин С. Хирш (Arlene S. Hirsh), изложенными в его книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры» («101 ProvenTime-Saving Checklists to Organize and Plan Your Career Search», JIST Works, 2005): Расскажите мне о том, как вы:

- Эффективно выполнили работу под прессингом.

- Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.

- Использовали свои творческие способности для решения проблемы.

- Пропустили очевидное решение проблемы.

- Убедили членов команды работать по вашей схеме.

- Не смогли вовремя завершить проект.

- Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.

- Отчитались о хорошо сделанной работе.

- Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.

- Были вынуждены принять непопулярное решение.

- Должны были приспособиться к сложной обстановке.

- Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.

- Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.

- Использовали свои личностные качества для достижения цели.

- Общались с разгневанным клиентом.

- Представили успешное решение или проект.

- Преодолели сложное препятствие.

- Переоценили или недооценили важность чего-либо.

- Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.

- Выиграли или потеряли важный контракт.

- Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.

- Выбрали неправильное решение.

- Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.

- Отвергли хорошую работу.

- Были отстранены от работы.

Представителя определенной профессии проверяют на свой набор компетенций.

3) Применять кейс-интервью, для чего подготовить подходящие кейсы. Если от кандидата ожидаются проявления креативности, способности разными путями достигать цели, высокой ответственности за результат, можно предложить ему найти выход некой проблемной ситуации. Такие задания не рассчитаны на определение конкретных навыков. Они направлены лишь на выявление определенных личностных качеств у кандидата.

Пример:

Вы прилетели в незнакомый город на очень важную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у вас пропали все деньги. Что будете делать?

Подобные задачи очень хорошо выявляют «путь к цели». Они позволяют понять, будет ли человек любыми способами стремиться к достижению цели (встрече с клиентом) или же попытается каким-то образом от нее отказаться, переложить ответственность на других.

При толковании этой ситуации следует обратить внимание на следующие моменты:

- скорость реакции (насколько быстро соискатель способен переключиться на следующий шаг);

- методы решения задачи (самостоятельно, просьба о помощи на личном уровне, деловая просьба, что-либо другое).

В зависимости от того, какие качества соискателя будут проверяться, должны быть составлены различные кейсы.

Естественно, это требует от интервьюера высокой квалификации.

Заключение

Современные методы, такие как стресс-интервью, интервью по компетенциям и кейс-интервью стали широко применяться в российской практике при подборе персонала.

Стресс-интервью – это испытание кандидатов на прочность, проверка хладнокровия, самообладания и выдержки.

Компетенции - это набор определенных характеристик (знаний, навыков, личных качеств) кандидата, необходимых ему для успешного исполнения своих должностных обязанностей. Метод интервью по компетенциям имеет сходство с ситуационным анализом, с той разницей, что в ситуационном интервью - это некие гипотетические ситуации, а в интервью по компетенциям - вполне реальные жизненные условия, с которыми пришлось столкнуться кандидату.

При этом событие должно быть обязательно реальным.

Анализ подбора персонала на предприятии УП «Альфа-Трейд» позволил выявить ряд недостатков:

1) Отбор персонала недостаточно эффективен, предприятие не обеспечено в достаточной мере трудовыми ресурсами.

2) На предприятии нет специалиста по управлению персоналом, владеющего современными методиками подбора персонала.

3) На предприятии применяется стресс-интервью, однако его применение не является эффективным и приводит скорее к противоположным результатам.

4) На предприятии не применяются интервью по компетенциям и кейс-интервью.

Список использованных источников

Анисов Л.М. Организация работы кадровых служб. Учебн.пособие. – Мн., 2016.
Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Технологии: Учебное пособие для студентов вузов.- М.: Юнити-Дана,2015. - 192 с.
Беляцкий Н.П.,Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. - Мн.:ИП «Экоперспектива», 2013.- 352 с.
Бохан В.Ф. Настольная книга работника по кадрам. Мн., 2007. – 412 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2013.- 304 с.
Журналы «Отдел кадров», «Кадровая служба», «Кадровик. Управление персоналом».
Магура М.И. Поиск и отбор персонала: Настольная книга для предпринимателей, руководителей, менеджеров и специалистов кадровых служб. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес – школа «Интел- Синтез», 2011.272с.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. Учебн. пособие, Мн., 2012. 319 с.