Методы управления инновационными проектами (Теоретические основы инновационного проекта)

Содержание:

Введение

В течение последних десятилетий сформировалась новая научная дисциплина - управление инновационными проектами - раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления нововведениями. На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине 20 столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами.

Можно выделить несколько основных направлений изучения данной дисциплины.

Во-первых, это модели и методы планирования, позволяющие определить рациональную или оптимальную последовательность выполнения работ при заданных технологических, бюджетных и других ограничениях.

Во-вторых, это теория и практика менеджмента - систематизированный набор положений о наиболее эффективном управлении организацией, носящих обобщающий, эмпирический и интуитивный характер.
Понятие "инновационный проект" может рассматриваться как: форма целевого управления инновационной деятельностью; процесс осуществления инноваций; комплект документов.

Понятие инновационный проект употребляется в двух смыслах:

1. Как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей;
2. Как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий.

Цель курсовой работы – систематизация и углубление знаний в области инновационной деятельности на основе методик управления проектами.

Первый раздел данной работы включает в себя теоретические основы инновационного проекта, его основные характеристики, функции и методы управления им. Второй раздел отражает специфику и различные подходы к менеджменту в сфере проектов. В третьем разделе содержится анализ эффективности реализации инновационного проекта.

Глава 1. Теоретические основы инновационного проекта.

1.1 Понятие и содержание инновационной деятельности и инновационного менеджмента

Инновационная деятельность— это совокупность процессов, связанных с трансформацией идей в новые или усовершенствованные продукты (услуги), технологические процессы или способы производства. Таким образом, инновационная деятельность радикально изменяет все виды рутинной, консервативной, устоявшейся деятельности в экономике, а также основных механизмов социально-экономического развития общества.

Содержание инновационной деятельности — это создание и распределение новшеств в материально-технической базе предприятий, сферах производства и услуг. Инновационная деятельность — звено интеграции научного и материального производства и реализации технических, организационно-экономических потребностей предприятий и организаций.

Инновационная деятельность включает в себя не только инновационные процессы, преобразующие научные знания в новые продукты, технологии и услуги, но и значительный комплекс маркетинговой и других видов подготовки производства, организационно-экономических, технологических и управленческих мероприятий, приводящих к инновациям и новым инновационным решениям.^[1]

Главная цель инновационной деятельности предприятия (организации) заключается в обеспечении конкурентоспособности и эффективности его функционирования на рынке. Помимо главной цели существуют функциональные (частные) цели:

• замена устаревших видов продукции (услуг);
• диверсификация производства, предусматривающая расширение номенклатуры реализуемых видов продукции (услуг);
• сокращение жизненного цикла (ЖЦ) товаров или услуг;
• повышение удельного веса инновационной продукции, технологии, менеджмента в общей структуре;
• завоевание предприятием новых ниш рынка;
• повышение производительности труда и эффективности производства; сохранение известного имиджа или завоевание имиджа инновационно активной организации (предприятия), высокого места в рейтинге (иерархии в системе топ-менеджмента).

В заключение данного параграфа уточним сущность понятий:

1) “инновация” — это нововведение в области техники, технологии, организации, управления, основанное на использовании достижений НТП, науки и передового производственного опыта, обеспечивающее повышение эффективности производства, качества продукции (услуг) и ее конкурентоспособности;^[2]

2) “инновационно активная организация” — организация, которая в течение трех последних лет имела завершенные инновации.^[3]

Воздействие хозяйственного механизма на инновационную деятельность осуществляется посредством определенных приемов и стратегии управления, называемых в комплексе инновационным менеджментом. Иначе говоря, инновационный менеджмент представляет собой совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций.

По мнению В. Д. Грибова и Л. П. Никитиной^[4], инновационный менеджмент основывается на следующих ключевых моментах:

1. Целенаправленный поиск идеи, служащей фундаментом для данной инновации.
2. Организация инновационного процесса для данной инновации, предполагающая проведение организационно-технологического комплекса работ по превращению идеи в предмет (новый продукт, материализованная форма операции), готовый для продвижения на финансовом рынке и для продажи;
3. Процесс продвижения и реализации инновации на рынке — это искусство, требующее творческого подхода и активных действий продавцов.

В инновационном менеджменте выделяют два уровня:

1) стратегический инновационный менеджмент, направленный на разработку стратегий роста и развития предприятий (организаций), технологических, социальных и организационно-экономических изменений, а также в целом разработку концепций формирования и совершенствования экономических систем;

2) функциональный (оперативный) инновационный менеджмент, направленный на организацию эффективного управления процессами разработки и внедрения новшеств.

Оба уровня, взаимодействуя, дополняют друг друга в едином комплексе управления: стратегический менеджмент сосредоточен на главных проблемах управления, его концептуальных основах; функциональный — на оперативных направлениях деятельности предприятий (организаций), его функциональных подсистем, участников и элементов инновационной деятельности.

Инновационный менеджмент включает в себя следующие действия:

• постановка стратегических и оперативных целей;
• разработка стратегий и стратегических направлений развития;
• анализ внешней и внутренней среды предприятий (организаций);
• анализ инфраструктуры предприятий и производств;
• анализ возможностей (перспектив) развития предприятий (организаций);
• стратегическое и оперативное планирование;
• анализ эффективности и путей совершенствования организационных структур управления;
• анализ технико-технологического и организационно-экономического развития производства;
• анализ и оценка эффективности инновационных проектов;
• выбор и разработка инновационных процессов;
• анализ разработки и внедрения организационно-управленческих решений;
• изучение рыночной конъюнктуры и проблем диверсификации производства;
• оценка эффективности инноваций и ИД;
• анализ стратегии и тактики инновационного маркетинга;
• формирование и развитие инновационных стратегий на предприятиях;
• организация управления рисками.

Инновационный менеджмент на предприятиях развивается в последние годы весьма динамично и проявляет свою эффективность в зависимости от гибкости его реакции на изменения неопределенной внешней рыночной среды, влияния НТП на производственно-хозяйственную деятельность, а также под воздействием глобальных процессов мировой экономики. Он использует определенные стандартные способы решения и приемы менеджмента, программы управления инновацией, другие научные методы и подходы, изложенные в последующих материалах данного учебника. Знания и навыки в области инновационного менеджмента позволят будущим специалистам и руководителям предприятий (организаций) эффективно работать в сложные условия х современной инновационно-модернизируемой экономики России.^[5]

1.2 Управление инновационным проектом

Инновационный проект— это намечаемый к планомерному осуществлению, объединенный единой целью и приуроченный к определенному времени комплекс научно-технических работ и мероприятий по созданию, производству и продвижению на рынок новых продуктов, услуг и технологий, увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям. Объектом инновационный проект является жизненный цикл инновации.^[6]

По своему содержанию инновационный проект охватывает все стадии инновационной деятельности (НИОКР, освоение и организацию производства, маркетинг новых продуктов, финансирование). Инновационный проект реализует все четыре стадии жизненного цикла новшества (зарождение, создание, распространение и потребление) и предусматривает разработку соответствующей документации в установленные сроки.^[7]

При управлении инновационным проектом по функциям обычно выделяют стадии разработки, планирования, организации и контроля проекта. Понятие инновационный проект может быть рассмотрено в нескольких категориях:

• как форма целевого управления инновационной деятельности;
• процесс разработки и реализации инноваций;
• комплект документов

По уровню научно-технической значимости инновационные проекты подразделяются:

• на модернизационный;

• новаторский;

• опережающий (основан на опережающих технико-технологических решениях);

• пионерный.

По объему решаемых задач инновационные проекты подразделяются на монопроекты (один разработчик); мультипроекты (комплексные программы); мегапроекты (несколько программ с участием многих отраслей, регионов, корпораций, группы стран).^[8]

По уровню принятия управленческих решений инновационные проекты бывают федеральные, региональные, отраслевые и проекты предприятий. Период реализации инновационных проектов: долгосрочный, средне- и краткосрочный.

На современном этапе управление инновационными проектами рассматривается как стратегический процесс (стратегическое управление инновационными проектами).

Процесс разработки инновационных проектов включает в себя следующие этапы:

• формирование инновационной идеи и определение стратегической цели проекта;
• стратегические исследования по проекту;
• структуризация по проекту;
• анализ рисков и факторов неопределенности;
• выбор варианта реализации проекта.

План инновационных проектов представляет собой детально разработанный, сбалансированный по ресурсам, времени и исполнителям, взаимосвязанный перечень работ и мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и задач. Инновационный проект предусматривает создание и стратегических, и оперативных планов.

В процессе планирования определяются следующие параметры:

• состав этапов работ и сроки их выполнения;
• сметная стоимость этапов;
• перечень ресурсов для реализации инновационных проектов;
• расчеты экономической эффективности;
• карты технического уровня по видам продукции и технологическим процессам^[9]

Бизнес-план инновационных проектов дает возможность правильно оценить и обосновать варианты реализации проекта в конкурентных условиях рыночных отношений. Он является программным документом, дающим представление о целях, методах осуществления и результатах инновационных проектов, в том числе окупаемости необходимых затрат и кредитов.

Вопросы контроля и реализации инновационных проектов решаются на всех стадиях, начиная с планирования и заканчивая его непосредственным внедрением.

Состав проектной документации инновационных проектов включает следующие разделы:

• содержание проблемы и обоснование необходимости (актуальности) ее решения;
• цели и задачи проекта;
• этапы и конкретные сроки их осуществления, а также реализации инновационных проектов;
• система комплексных мероприятий по программе инновационных проектов;
• ресурсное обеспечение проекта;
• оценка эффективности инновационных проектов;
• механизм реализации инновационных проектов, организации управления и контроля плановых заданий.^[10]

К проекту прилагается расчетно-пояснительная записка и бизнес-план.

Успешная реализация инновационных проектов возможна при соблюдении базовых принципов управления инновационным проектом:

• альтернативный выбор объекта и цели проекта;
• гибкая система и методы планирования;
• сбалансированность затрат и рисков с ожидаемой эффективностью ИП;
• полнота цикла управления ИП;
• поэтапная реализация и контроль ИП;
• оценка побочных (второстепенных) эффектов ИП и обратной связи, динамики распределения рисков и финансирования по этапам ИП;
• системно-комплексная взаимоувязка работ и мероприятий ИП;
• своевременная корректировка действий по результатам этапного выполнения.

Важнейшее значение имеет проведение качественной экспертизы инновационных проектов, принимающей решение о целесообразности и объеме финансирования проекта. Экспертизу проектов в области гуманитарных и общественных наук осуществляют Российский гуманитарный научный фонд (РГНФ) и Российский фонд фундаментальных исследований (РФФИ).^[11]

Следует пояснить, что любой инновации и проекту всегда сопутствует определенное (устойчивое или неустойчивое) сопротивление. Поэтому руководители предприятий и инновационных проектов должны принимать меры по нейтрализации этого сопротивления (внедрение коллективных методов обсуждения и принятия решений, системы консенсуса и коллективной ответственности, систем оптимального мотивирования, привлечение социально-психологических служб, организация и поддержание инновационного климата, корпоративной культуры и др.)
Итак, существует большое количество разработанных стратегий инновационной деятельности. В условиях динамичного изменения рыночной ситуации разработка стратегии носит сугубо индивидуальный характер: каждая хозяйствующая организация должна находить свою уникальную позицию на рынке исходя из системного анализа своих конкурентных преимуществ.

Следует сделать вывод, что инновационный проект представляет собой документ, отражающий разработанные фирмой производственные, опытно-конструкторские, финансовые, коммерческие, научно-исследовательские мероприятия, направленные на внедрение определенных инновационных идей.

Глава 2. Методы управления инновационными проектами.

2.1. Основные методы.

Система управления инновационным проектом (ИП) предусматривает использование в управлении научными исследованиями, разработками и производством инновационного продукта в органическом единстве следующих основных методов: организационно-распорядительных, организационно-плановых, экономических, правовых и социально-психологических.

Организационно-распорядительные методы управления ИП основаны на использовании объективных экономических законов и тенденций. Сущность их заключается в том, что управление всеми звеньями научно-технического прогресса в их единстве и на всех уровнях хозяйственной иерархии (народное хозяйство – отрасль, ИП – исполнитель) должно осуществляется на основе тщательно разработанной системы планов. Планирование в современном мире охватывает все стороны научно-технической деятельности научных и проектных организаций, а также сферу промышленности. В теории и практике управления развитием науки и техники разработан и находит широкое применение целый арсенал методов подготовки и принятия плановых решений: технико-экономическое обоснование тематических планов, нормативные расчеты затрат на разработки, обоснование планов подготовки производства новых продуктов, технологического развития предприятий и др. Наряду с установлением конкретных тематических заданий но научным исследованиям и разработкам, плановый метод предусматривает регулирование деятельности всех хозяйственных звеньев с помощью системы показателей, характеризующих конкретные социально-экономические задачи и цели развития, полученные результаты, необходимые ресурсы и уровень их использования.

Организационно-плановые методы управления ИП включают также создание организационных форм проведения научных исследований и внедрения их результатов в производство, которые бы в максимальной степени соответствовали особенностям объектов управления. Они предусматривают разнообразные формы организационного воздействия на процессы создания и освоения новой техники, включая разработку конкретных норм и правил научной организации труда работников в инновационной сфере, использование прогрессивных методов информационного обеспечения процессов, формирование научно обоснованных методов построения органов управления и т.п. В практике управления научными исследованиями и разработками используется богатый арсенал организационно-плановых методов управления, основанных на применении экономико-математических моделей, принципов научной экспертизы, технико-экономического обоснования и т.п. Прогрессивным направлением совершенствования организационно-плановых методов управления ИП в современных условиях является развитие и применение программно-целевого подхода к управлению ИП.

Экономические методы управления научными исследованиями и разработками регулируют характер экономических отношений между отдельными участниками процесса создания и освоения производства новой техники, а также между ними и государством. Задача их применения заключается в создании таких условий деятельности, которые способствовали бы эффективной работе с точки зрения экономической заинтересованности, т.е. в создании и внедрении высокоэффективного инновационного продукта в кратчайшие сроки и с минимально возможными затратами. Экономические методы управления ИП представляют собой экономический механизм регулирования процессов инновационной деятельности. Он включает в себя использование таких экономических рычагов, как ценообразование на объекты инновационного продукта, порядок и источники финансирования, оплату труда научных и инженерно-технических работников, экономическое стимулирование научно-технических достижений и др.

Правовые методы управления ИП основаны на привлечении к ответственности лиц, виновных в причинении инновационному предприятию и его работникам неправомерного вреда. Использование данных методов с помощью законодательных и нормативно-правовых документов позволяет закрепить права на результаты интеллектуальной собственности за хозяйствующими субъектами, становящимися собственниками объектов интеллектуальной собственности. Разделение имущественных прав на научно-технические фонды, правовая охрана интеллектуальной собственности – все эти вопросы регулируются с помощью правовых методов управления.

Социально-психологические методы управления научными исследованиями и разработками регулируют воздействие субъективных факторов на деятельность научных коллективов. Развитие их связано с повышением роли исследовательских групп в рамках одного предприятия в мобилизации внутренних резервов повышения эффективности и качества выполняемых исследований и разработок. Роль социально-психологических методов в управлении научными исследованиями и разработками неизмеримо выше, чем в сфере производства, так как в само́м научном процессе персонифицированный фактор выражен значительно сильнее. Создание комфортного психологического климата, нормальных социально-производственных отношений в рамках отдельно взятого предприятия является важным источником и необходимым условием его эффективной деятельности. Социально-психологические методы управления в научных коллективах предусматривают тщательный подбор кадров, определение перспектив роста каждого из членов коллектива, проведение социологических исследований в коллективе, создание комфортного психологического климата, планирование социального развития коллектива, регулирование производственных отношений между членами коллектива, а также коллективом и руководителем и пр.

Инновационное развитие имеет стратегическое значение для развития любого предприятия. Однако содержание стратегического управления и управления инновационными процессами (деятельностью) имеет некоторые особенности, представленные на рис. 8.1.

Рис. 8.1. Содержание стратегического управления и управления инновационным процессом

Главной особенностью управления инновационным процессом в организации является процесс оптимизации выбора инновационного проекта из существующих альтернатив, который будет отвечать не только стратегическим целям модернизации, по и учитывать весь ресурсный потенциал, позволяющий реализовать инновации на потребительском рынке.

Поэтому большое внимание уделяется процессу прогнозирования инноваций и планированию инновационных программ. Выбор инновационной программы необходимо осуществлять исходя их тех критериев, которые будут коррелироваться со стратегическими целями организации и оптимизацией ресурсного обеспечения инновационного процесса.

2.2. Методы управления проектами.

Известный закон Лермана гласит: "Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег", а следствие Лермана уточняет: "Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег". Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности.^[12]

Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции процессов управление проектами: инициализации, планирования, исполнения, мониторинга и управления, завершения. Менеджер проекта – это лицо, ответственное за достижение целей проекта.^[13]

Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: "Обеспечить выполнение работ". Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием". Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

За тридцать с лишним лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.

Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

Методология управления проектами определяет ряд групп процессов управления проектами, относящиеся к ним процессы и функции управления.

Процессы управления проектом можно подразделить на 5 групп:

• Группа процессов инициации. Определяет и авторизует проект или фазу проекта
• Группа процессов планирования. Определяет и уточняет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект.
• Группа процессов исполнения. Объединяет человеческие и другие ресурсы для выполнения плана управления проектом данного проекта
• Группа процессов мониторинга и управления. Регулярно оценивает прогресс проекта и осуществляет мониторинг, чтобы обнаружить отклонения от плана управления проектом, и, в случае необходимости, провести корректирующие действия для достижения целей проекта.
• Группа завершающих процессов. Формализует приемку продукта, услуги или результата и подводит проект или фазу проекта к правильному завершению.^[14]

Менеджер проекта и команда проекта несут ответственность за определение того, какие процессы из групп процессов должны быть задействованы, кто и с какой степенью точности будет исполнять эти процессы, чтобы достичь нужных целей проекта.

Исходной идеей для взаимодействия между процессами управления проектом является цикл «планирование-исполнение-проверка-воздействие»^[15]. Этот цикл связан результатами – результат одной части цикла становится входом другой части.

планирование

исполнение

проверка

воздействие

Группа процессов планирование соответствует элементу «планирование» цикла «планирование-исполнение-проверка-воздействие». Группа процессов исполнения соответствует элементу «исполнение», а группа процессов мониторинга и управления соответствует элементам «проверка» и «воздействие». Кроме того, поскольку управление проектом – это конечное действие, группа процессов инициации начинает эти циклы, а группа завершающих процессов закрывает их.

Группа процессов инициации.

Группа процессов инициации состоит из процессов, способствующих формальной авторизации начала нового проекта или фазы проекта. Процессы инициации часто выполняются вне рамок проекта и связаны с организационными, программными или портфельными процессами, которые и обеспечивают входы для группы процессов инициации.

В ходе процесса инициации уточняются первоначальное описание содержания и ресурсы, которые организация планирует вложить. На этом этапе также выбирается менеджер проекта, если он ещё не назначен, и документируются исходные допущения и ограничения. Эта информация заносится в Устав проекта и, если он одобряется, проект официально авторизуется. Хотя команда управления проектом может участвовать в написании Устава проекта, одобрение и финансирование происходят вне границ проекта.

В группу процессов инициации входят следующие процессы управления проектами:

1. разработка Устава проекта.
2. разработка предварительного описания содержания проекта

Группа процессов планирования.

Команда управления проектом использует группу процессов планирования и составляющие её процессы и взаимодействия для планирования и управления успешным проектом в интересах организации. Цель группы процессов планирования – собрать информацию из нескольких источников, различных по уровню полноты и доверия. Процессы планирования разрабатывают план управления проектом. Эти процессы также обнаруживают, определяют и дорабатывают содержания и стоимость проекта и составляют расписание для операций проекта, которые будут предприняты в рамках проекта.

В группу процессов планирования входят следующие процессы управления проектами:

1. разработка плана управления проектом
2. планирование содержания
3. определение содержания
4. создание иерархической структуры работ
5. определение состава операций
6. определение взаимосвязей операций
7. оценка ресурсов операций
8. оценка длительности операций
9. разработка расписания
10. стоимостная оценка
11. разработка бюджета расходов
12. планирование качества
13. планирование человеческих ресурсов
14. планирование коммуникаций
15. планирование управления рисками
16. идентификация рисков
17. качественный анализ рисков
18. количественный анализ рисков
19. планирование реагирования на риски
20. планирование покупок
21. планирование контрактов

Группа процессов исполнения

Группа процессов исполнения состоит из процессов, используемых для осуществления работ, означенных в плане управления проектом для выполнения требований проекта. Команда проекта должна определить, какие из процессов нужны для конкретного проекта команды. Данная группа процессов включает в себя координацию людей и ресурсов, а также интеграцию и исполнение операций проекта в соответствии с планом управления проектом. Также вносятся одобренные изменения в описание содержания проекта.

В группу процессов исполнения входят следующие процессы управления проектами:

1. руководство и управление исполнением проекта
2. процесс обеспечения качества
3. набор команды проекта
4. развитие команды проекта
5. распространение информации
6. запрос информации у продавцов
7. выбор продавцов

Группа процессов мониторинга и управления

Группа процессов мониторинга и управления состоит из процессов, выполняемых для правильного исполнения проекта, так чтобы возможные проблемы были обнаружены вовремя и, в случае необходимости, могли быть предприняты корректирующие действия для управления исполнением проекта. Команда проекта должна определить, какие из процессов нужны для конкретного проекта команды. Главное достоинство этой группы процессов в том, что ход исполнения проекта регулярно контролируется и оценивается, что позволяет выявить отклонения от плана управления проектом. В группу процессов мониторинга и управления входят также управление изменениями и рекомендации относительно предупреждающих действий в связи с возможными проблемами.

В группу процессов мониторинга и управления входят следующие процессы:

1. мониторинг и управление работами проекта
2. общее управление изменениями
3. подтверждение содержания
4. управление содержанием
5. управление расписанием
6. управление стоимостью
7. процесс контроля качества
8. управление командой проекта
9. отчетность по исполнению
10. управление участниками проекта
11. наблюдение и управление рисками
12. администрирование контрактов

Группа завершающих процессов

В группу завершающих процессов входят процессы, используемые для формального завершения всех операций или фазы проекта, передачи завершённого продукта другим лицам или закрытия остановленного проекта.

В группу завершающих процессов входят следующие процессы управления проектами:

1. закрытие проекта
2. закрытие контрактов

Группы процессов управления проектом связаны целями, которые перед ними поставлены. Выход одного процесса обычно является входом для другого процесса или является результатом поставки проекта. Также, группы процессов редко являются однократными событиями: они являются накладывающимися друг на друга действиями, осуществляемыми с той или иной интенсивностью в течение жизненно цикла проекта.
Следует сделать вывод, что главной особенностью управления инновационным процессом в организации является процесс оптимизации выбора инновационного проекта из существующих альтернатив, который будет отвечать не только стратегическим целям модернизации, по и учитывать весь ресурсный потенциал, позволяющий реализовать инновации на потребительском рынке.

Поэтому большое внимание уделяется процессу прогнозирования инноваций и планированию инновационных программ. Выбор инновационной программы необходимо осуществлять исходя их тех критериев, которые будут коррелироваться со стратегическими целями организации и оптимизацией ресурсного обеспечения инновационного процесса.

Глава 3. Анализ эффективности реализации проекта.

Оценка эффективности реализации проекта осуществля­ется как в целом по проекту, так и по отдельным комплек­сам работ, а также по специфическим задачам управления проектом (распределение ресурсов, регулирование денеж­ных потоков, организация труда и др.). При завершении проекта производится заключительная (итоговая) оценка эффективности реализации проекта, которая носит интег­ральный характер, т.е. учитывает все критерии и показате­ли, принятые в расчет. При этом каждому показателю, включенному в сводную оценку, присваивается удельный вес, отображающий его относительную значимость (при­оритетность). [15]

Интегральная оценка эффективности про­екта имеет следующий вид:

Эи = Э1*α1+Э2*α2+ …+Эn*αn ,

где Э_и — интегральная оценка эффективности реализации
проекта; Э1, Э2, ... Эn — оценки эффективности реализа­ции проекта по отдельным показателям, включаемым в ин­тегральный показатель;

α1,α2, …,αn — удельные веса показателей.

Удельные веса показателей, включаемых в сводный пока­затель эффективности, определяются с помощью методов экспертной оценки. При этом должно соблюдаться следующее условие:

Σ (α1+α2+ …+αn)=1

Заключительная оценка, а также вся совокупность принятых в расчет показателей служат основой для анализа эффективности реализации проекта.

Анализ как научный прием представляет собой разбиение целого на составные элементы, установление между ними причинно-следственных связен, определение формы и степени влияния отдельных частей на состояние всей системы. Пользуясь медицинской терминологией, анализ дает возможность поставить диагноз исследуемому объекту и назначить соответствующие оздоровительные и профилак­тические процедуры. Эффективность реализации проекта может «страдать» от неблагоприятных внешних условий и (или) неграмотного управления проектом. Анализ не толь­ко выявляет «узкие места» в проекте, но и предоставляет пути их «расшивки». Очень важно, что благодаря анализу факторы эффективности реализации проекта классифици­руются по степени влияния на конечный результат. Это дает возможность руководителям проекта выделить глав­ные причины сбоев и сосредоточить на них основные уси­лия.[16]

Информационной базой анализа эффективности реализации проекта служат относительные и абсолютные величи­ны, характеризующие те или иные конечные или проме­жуточные результаты проекта, а также схема организации и управления проектными работами.

Анализ эффективности реализации проекта должен носить системный и комплексный характер, т.е. учитывать внеш­ние условия реализации и окружение проекта, его взаимо­связь с другими проектами и экономическими системами, внутреннюю структуру проекта. Структура анализа эффек­тивности может соответствовать организационной струк­туре проекта, структуре разбиения работ, дереву целей или дереву решений проекта. Вполне разумно проводить ана­лиз в соответствии с деревом задач управления проектом (управление стоимостью, управление качеством, управле­ние рисками и др.). Целесообразно сочетать анализ по всем указанным направлениям.

Различают ретроспективный, текущий (оперативный) и перспективный анализ эффективности проекта. В первом случае анализируются уже достигнутые результаты, во вто­ром — текущая ситуация, в третьем — на основе ретро­спективного и оперативного анализа изучаются возмож­ные сценарии развития событий и даются соответствующие прогнозы.

Анализ эффективности проекта осуществляется на всех стадиях его реализации, Держа «руку на пульсе», проект-менеджеры получают возможность влиять на ход реализа­ции проекта таким образом, чтобы обеспечить его макси­мальную эффективность. Однако анализ эффективности реализации проекта следует проводить не только непосредственно в процессе реализации проекта, но и после завершения проектных работ. Ставная цель такого анализа, если он проводится инвесто­ром или исполнителем. — избежать повторения ошибок в будущем.[16]

Анализ эффективности реализации проекта позволяет его участникам определить, насколько достигнутые результа­ты соответствуют поставленным целям, каковы причины отклонений от плановых показателей, какие меры необхо­димо принять, чтобы устранить дефекты из механизма ре­ализации проекта. Анализ эффективности реализации про­екта позволяет:

• выявить (идентифицировать) факторы (причины), вли­яющие на эффективность реализации проекта (устано­вить причины сбоев в работе, отклонений от плановых
  показателей, нарушений сроков и т.д.);
• ранжировать эти факторы по степени влияния на эф­фективность реализации проекта (определить основные
  и второстепенные факторы);
• обнаружить форму и степень взаимозависимости и взаимообусловленности между отдельными факторами (что на что влияет и каким образом);
• определить возможные меры воздействия на отдельные
  факторы с целью их устранения или, напротив, усиле­ния;
• принимать оптимальные управленческие решения.

Под эффективностью реализации проекта в общем случае понимается соотношение результатов проекта и стоимости ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и др.), потребленных в процессе его реализации. Кроме того, эффективность реализации проекта может определяться как мера соответствия достигнутых результатов поставлен­ным целям.

Поскольку отличительной особенностью проекта является его четкая ориентация на достижение конкретных резуль­татов, важнейшим критерием (качественным признаком) эффективности проекта следует считать факт достижения поставленных целей. В этом состоит отличие управления производством от уп­равления проектом. Принцип эффективности первого зву­чит так: «Достичь больших результатов при имеющихся ресурсах», второго: Потратить как можно меньше ресур­сов на достижение намеченного результата». Оценка и анализ эффективности реализации проекта долж­ны проводиться с учетом интересов разных участников проекта, а также особенностей внешней среды (окруже­ния) проекта.

Информационной базой оценки результатов проекта явля­ется разнообразная документация проекта, содержание которой определяется спецификой самого проекта. Пла­новые показатели (состав и объем потребляемых ресурсов, сроки выполнения работ, выгоды от эксплуатации проекта и т.д.) формируются на стадии прединвестиционных ис­следовании, разработки ТЭО, подготовки рабочей докумен­тации. Фактические показатели «поступают» по мере вы­полнения проекта. Формирование системы критериев, показателей и методов анализа эффективности реализации проекта — процесс творческий, нешаблонный, требующий системного и ком­плексного подхода к исследованию проекта. Для того, чтобы проанализировать эффективность внедрения и реализации управления проектами, предлагается рассмотрение инновационной деятельности ОАО «Машзавод» (г. Санкт-Петербург).[17]

В целях диверсификации фирмы и увеличения объема продаж на предприятии, выпускающим машиностростроительную продукцию для химической промышленности, разработан инновационный проект «Создание нового оборудования для переработки пластмасс – усовершенствованной модели термопластоавтомата и организация нового производства – цеха по выпуску изделий из пластмасс методом литья под давлением на базе новых термопластоавтоматов.

Учитывая потребности регионального рынка изделий из пластмасс (на основании маркетинговых исследований), необходимо создание соответствующих мощностей. Для этого требуется оснащение создаваемого производства изделий из пластмасс 90 термопластоавтоматов, срок службы которых составляет 5 лет. Производительность термопластоавтомата (литьевой машины) зависит от устанавливаемой на нем пресс-формы – литьевой формы и составляет от 90 до 120 тыс. шт. изделий в год (в нашем случае производительность = 110 тыс. шт.). Учитывая имеющие на предприятии заделы по конструированию усовершенствованной модели термопластоавтомата, для перехода к выпуску нового оборудования необходимо проведение работ по созданию и эксплуатации опытного образца. Предусматривается наладить производство усовершенствованных термопластоавтоматов через год после начала работы над проектом. Создаваемое производство изделий из пластмасс методом литья под давлением предполагается оборудовать термопластоавтоматами в течение 3-х лет – с 2002г. по 2004г.

Динамика технико-экономических показателей представлена в таблице 3.1.

Показатели	2002	2003	2004
Объем продаж,т.р	20842	26348	35685
Выручка от реализации,т .р	23466	28548	31625
Себестоимость,т.р.	11424	10862	11285
Амортизация,%	14	14	14
Затраты на 1 р., р.	0,5	0,6	0,6

Таблица 3.1. Динамика показателей ОАО «Машзавод»

Для производства усовершенствованных термопластоавтоматов требуется проведение частичной реконструкции производства литьевых машин за счет соответствующего инвестирования. Удельные капитальные вложения составят 1500 тыс. руб. на единицу нового оборудования, т.е. на 1 термопластоавтомат. При проведении частичной реконструкции производства заменяются отдельные виды основных фондов. Предполагается, что ликвидационная стоимость оборудования будет достаточна для покрытия расходов, связанных с демонтажем старого оборудования и подготовке его к продаже.

Предварительно проведенные расчеты издержек производства термопластоавтоматов позволяют оценить стоимость единицы оборудования для оснащения производства изделий из пластмасс – 2000 тыс. руб. Для создания производства изделий из пластмасс методом литья под давлением предполагается использовать имеющийся на предприятии старый производственный корпус, произведя в нем соответствующую перепланировку и ремонтно-строительные работы. Капитальные вложения на эти цели составят 20000 тыс. руб. в целом на весь цех. Кроме того, монтажные работы и наладка термопластоавтоматов требует единовременных затрат в размере 250 тыс. руб. на единицу оборудования. Цена изделия из пластмасс определяется на основании маркетинговых исследований по ассортименту изделий предлагаемых к выпуску и реализации. Текущие затраты планируются следующим образом: в 2002г. и 2003г. – 0,62 руб. на 1 руб. реализуемой продукции, с последующим их снижением в 2004г. – 2006г. до 0,52 руб. и увеличением их в 2007г. и 2008г. до 0,55 руб. Амортизация оборудования определяется исходя из нормы – 20% в год. Износ приспособлений целевого назначения (пресс-форм, устанавливаемых на термопластоавтоматах) оценивается ориентировочно в размере 20% от величины амортизации производственного оборудования. Амортизация производственного здания определяется исходя из нормы – 4% в год. Ставка налога на прибыль составляет 30%. Исходя из сложившегося финансово-хозяйственного положения предприятия, ставку дисконта следует принять равной 17%. Оценка эффективности инновационного проекта выполняется в 3 этапа:

1. Расчет исходных показателей по годам;
2. Расчет показателей эффективности;
3. Анализ показателей эффективности и оценка эффективности инновационного проекта.

Анализ показателей эффективности и оценка эффективности оптимизированного инновационного проекта:

1. Чистый приведенный доход

ЧПД определяется при сопоставлении величины производственных инвестиций и общей суммой денежного потока в течении прогнозируемого периода времени и характеризует превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для соответствующего проекта. Так как ЧПД данного проекта величина положительная (ЧПД=201,262>0), то имеет место превышение денежного потока над инвестиционными вложениями, следовательно, проект к рассмотрению принимается.

1. Индекс доходности

При расчете ИД сравниваются две части потока платежей: доходная и инвестиционная. ИД показывает, сколько дохода получает инвестор в результате осуществления этого проекта на каждый вложенный рубль. В рассматриваемом проекте ИД>1 (1,57), следовательно, проект можно считать экономически эффективным.

1. Период окупаемости

Период окупаемости данного инновационного проекта 4,47 лет. То есть, в результате оптимизации инновационного проекта, мы получили значительно улучшенное значение показателя периода окупаемости.

1. Внутренняя норма доходности

Для оценки эффективности проекта сравним значение ВНД с нормой дисконта. В нашем случае ВНД = 37,94%, что превышает ставку дисконта 17% и ЧПД>0, следовательно, проект считается эффективным.

При сравнении исходного инновационного проекта с оптимизированным можно сделать следующие выводы:

• ЧПД оптимизированного инновационного проекта в 5,45 раза превышает ЧПД исходного проекта. В результате мероприятий по оптимизации инновационного проекта было достигнуто увеличение ЧПД на 164,333 млн. руб. (ЧПД(исх. пр.) = 36,929 млн. руб.; ЧПД (опт. пр.) = 201,262 млн. руб.). Следовательно, оптимизированный инновационный проект является более эффективным.
• Показатель ИД удобен при сравнении различных проектов. Проект, у которого ИД больше, следует считать наиболее эффективным. В нашем случае ИД (опт.пр.=1,57) > ИД (исх. пр.= 1,114), следовательно целесообразно принять оптимизированный проект.
• Значение показателя периода окупаемости оптимизированного проекта также указывает на целесообразность принятия этого проекта. Посредством пересмотра некоторых показателей удалось сократить период окупаемости инновационного проекта с 6,282 лет до 4,47 лет. Более короткий период окупаемости свидетельствует о снижении инвестиционного риска и повышения ликвидности проекта.
• Проект считается эффективным, если его внутренняя норма доходности больше ставки дисконта и ЧПД положительное. В да?нном проекте эти условия вы?полняются: при ЧПД = 247,232 млн. руб. ВНД = 37,94>17.

В ре?зультате мо?жно сд?елать вывод, чт?о вы?сокие по?казатели эф?фективности оп?тимизированного проекта, со?ответствующие по?казатели ис?ходного пр?оекта ук?азывают на хо?рошую эк?ономическую эффективность. Те?м более, чт?о в оп?тимизированном пр?оекте не уч?тены до?полнительные затраты, со?провождающие пр?оведение ме?роприятий по оп?тимизации проекта. Однако, предполагается, чт?о эт?и за?траты су?щественно не по?влияют на по?казатели эф?фективности и на эф?фективность пр?оекта в целом

Заключение

На пр?отяжении мн?огих ве?ков че?ловечеству пр?иходилось ре?ализовывать мн?ожество проектов. Бу?рное ра?звитие кибернетики, те?ории уп?равления и ис?следования оп?ераций в се?редине XX ст?олетия по?зволило со?здать ря?д фо?рмальных мо?делей и те?м са?мым за?ложить си?стематическую на?учную ос?нову уп?равления проектом.

Уп?равление ин?новационным пр?оектом – эт?о ис?кусство ру?ководства в ко?ординации трудовых, ма?териальных и ин?ых ре?сурсов на пр?отяжении вс?его жи?зненного ци?кла пу?тем пр?именения си?стемы со?временных ме?тодов и те?хники уп?равления дл?я до?стижения оп?ределенных ре?зультатов по со?ставу и об?ъему работ, стоимости, вр?емени и ка?чества проекта.

В пе?рвом ра?зделе ку?рсовой ра?боты бы?ла ра?ссмотрена ид?еология уп?равления проектами. За время, в те?чение ко?торого пр?именяется да?нная технология, бы?л ра?зработан ря?д ме?тодик и принципов, пр?изванных по?мочь ру?ководителям организации. Дл?я того, чт?о бы сп?равиться с ог?раничениями по вр?емени ис?пользуют ме?тоды по?строения и ко?нтроля ка?лендарных гр?афиков работ. Дл?я уп?равления фи?нансовыми ог?раничениями пр?именяют ме?тоды фо?рмирования фи?нансового пл?ана и, по ме?ре вы?полнения работ, со?блюдение бю?джета от?слеживается с тем, чт?о бы не да?ть за?тратам вы?йти из?- по?д контроля. Дл?я вы?полнения ра?бот тр?ебуется их об?еспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.

Пренебрежение принципами и методами управления при реализации крупных и (или) сложных проектов, несущих в себе возможности изменениями, реализуемых в быстро изменяющемся окружении и требующих интеграции многих участников и разных дисциплин, приведет, как показывает опыт, к тому, что результаты окажутся ниже, чем намечалось, фактическая стоимость, и сроки реализации окажутся значительно выше плановых.

Во втором разделе работы отражена специфика различных подходов к управлению инновационными проектами.

В третьем разделе была проанализирована деятельность ОАО «Машзавод» (г. Санкт-Петербург), в ходе чего было выявлено увеличение чистого приведенного дохода на 164,333 млн. руб. Следовательно, данный инновационный проект является эффективным.

Анализ международного опыта применения УП в различных сферах по данным международной ассоциации управления проектами (IPMA) показал, что его эффективность, можно оценить в сравнении с проектами, осуществляемыми традиционными методами без применения УП, следующими показателями:

-сокращение продолжительности производства в среднем на 20-30%

-экономия расходов на проектирование в среднем на 10-15%

Общая прибыль от использования методик управления проектами превышает расходы, связанные с его применением в 2-3 раза, что отражает целесообразность применения в практической деятельности предприятия и реальную эффективность от их внедрения.

Список использованных источников

1. Федеральный закон «О науке и государственной научно-технической политике» N127-ФЗ от 23 августа 1996 года (с изменениями от 23 мая 2016 года)

2. Федеральный портал по научной и инновационной деятельности. Нормативно-правовая база научно-технической и инновационной деятельности. URL: http://www.sci-innov.ru/law/base_terms/#18 (дата обращения: 29.06.2019).

3. Грибов В. Д., Никитина Л. П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2016. С.56

4. Зуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2015. – С.56.

5. Кокин А.С., Саркисян Л.М. Количественные методы анализа инновационных проектов // Экономика: вчера, сегодня, завтра – 2014. - №8-9. – С.58-70.

6. Мазеин Д. 10 главных преимуществ применения проектного подхода // официальный сайт advanta-group. 2015. URL: http://www.advantagroup.ru/o-nas/stati/10-glavnykh-preimushchestv-primenenija-proektnogopodkhoda/ (дата обращения: 24.06.2019).

7. Музыко Е.И., Маслов М.П. Современные методы анализа инновационных проектов // Идеи и идеалы. – 2015. - №4 (26). – С.112-118.

8. Омаров З.Н. Управление инновационными проектами // Международный журнал экспериментального образования. – 2015. - №3-3. – С.379-380.

9. Рудницкий, С. И. Разработка модели обобщенного процесса управления конфигурацией в управлении сложными проектами / С.И. Рудницкий // Восточно-Европейский журнал передовых технологий - № 2/3(74) – 2015 – с. 15-25.

10. Руководство по проектному менеджменту, ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014. Москва.: стандартинформ, 2015

11. Степанова И.П. Инновационный менеджмент: курс лекций / Саратовский социально-экономический институт (филиал) ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова». – Саратов, 2014. – 124 с.

12. Тур В.А. Управление инновационными проектами и их анализ // Актуальные вопросы и тенденции развития в современной науке. – 2015. – С.142-149.

13. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика : учебник / А. Ю. Сооляттэ. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015. — С 33-60.

14. Управление проектами. Фундаментальный курс: учеб. / А.В. Алешин, В.М. Аньшин, К.А. Багратиони и др. - М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2014. - 620 с.

15. Хелдман Ким Профессиональное управление проектом [Электронный ресурс] / Хелдман Ким - Электрон. Дан. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. - 729 c.

16. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. — М.: «Олимп-Бизнес», 2016. – 304 с.

17. Черняк В. З. Принципы управления проектами : монография / В.З. Черняк. - Москва : РУСАЙНС, 2017. - 214 с.

18. Исикава К. Японские методы управления качеством – М.: Экономика,2017.

19. Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Proyect: Учебный курс.- СПб.:Питер, 2014

20. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент: учебное пособие. ИД «Питер»,2016.

1. . Зуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2015. – С.56. ↑

2. Федеральный портал по научной и инновационной деятельности. Нормативно-правовая база научно-технической и инновационной деятельности. URL: http://www.sci-innov.ru/law/base_terms/#18 (дата обращения: 29.06.2019). ↑

3. Музыко Е.И., Маслов М.П. Современные методы анализа инновационных проектов // Идеи и идеалы. – 2015. - №4 (26). – С.112-118. ↑

4. Грибов В. Д., Никитина Л. П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2016. С.56 ↑

5. Федеральный закон «О науке и государственной научно-технической политике» N127-ФЗ от 23 августа 1996 года (с изменениями от 23 мая 2016 года) ↑

6. Руководство по проектному менеджменту, ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014. Москва.: стандартинформ, 2015 ↑

7. Хелдман Ким Профессиональное управление проектом [Электронный ресурс] / Хелдман Ким - Электрон. Дан. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. - 729 c. ↑

8. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент: учебное пособие. ИД «Питер»,2016. ↑

9. Черняк В. З. Принципы управления проектами : монография / В.З. Черняк. - Москва : РУСАЙНС, 2017. - 214 с.

   10 Управление проектами. Фундаментальный курс: учеб. / А.В. Алешин, В.М. Аньшин, К.А. Багратиони и др. - М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2014. - 620 с. ↑

10. ↑

11. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. — М.: «Олимп-Бизнес», 2016. – 304 с. ↑

12. Степанова И.П. Инновационный менеджмент: курс лекций / Саратовский социально-экономический институт (филиал) ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова». – Саратов, 2014. – 124 с. ↑

13. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика : учебник / А. Ю. Сооляттэ. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015. — С 33-60. ↑

14. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. — М.: «Олимп-Бизнес», 2016. – 304 с. ↑

15. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент: учебное пособие. ИД «Питер»,2016. ↑