Особенности управления персоналом малого предприятия

Содержание:

Введение

Актуальность темы. В современном мире малый бизнес играет немаловажную роль: являясь достаточно значительной составляющей экономики, малое предпринимательство позволяет организовать самозанятость населения, создать новые рабочие места, обеспечить уплату налогов. За свет развития малого предпринимательства развивается инфраструктура регионов, повышается уровень жизни населения, что немаловажно в условиях экономического кризиса и антироссийских санкций. В силу своих свойств, таких как динамизм, высокая конкурентоспособность, мобильность, малый бизнес при необходимой государственной поддержке развивается весьма интенсивно, тем самым повышая ВВП страны.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Основной фактор регулирования численности персонала предприятий -состояние материальной базы, однако не следует уменьшать значимость организационных и социальных факторов.

Под планированием численности персонала предприятия понимают комплекс мероприятий, направленных на изменение численности работников в зависимости от технического состояния оборудования, применяемой технологии и организации производства, спроса на продукцию, финансового состояния, процедур реорганизации и реструктуризации, социальных факторов.

Целью работы является изучение особенностей управления в современной организации.

В рамках поставленной цели в работе решаются задачи:

1. Рассмотрение современной проблематики управления численностью персонала на предприятии малого бизнеса;

2. Исследование политики регулирования численности персонала в ООО «Феникс», являющегося субъектом малого предпринимательства.

Объект исследования - ООО «Феникс».

Предмет исследования - управление численностью персонала предприятия малого бизнеса.

Методы исследования: анализ, синтез, сравнение, логического обобщения, описательный, расчетный, графический.

Информационная база исследования - законодательные и нормативно - правовые aкты по вопросам проектной деятельности предприятий, энциклопедические издания, монографические исследования и статьи зарубежных и отечественных авторов, финансовая отчетность ООО «Феникс».

Теоретической основой работы стали научные труды отечественных и зарубежных ученых из теорий и методики проектного анализа, экономического анализа, финансового менеджмента, законодательные акты, нормативные документы, методические материалы и периодические издания.

Поставленные задачи предопределили структуру данной работы. Работа включает в себя введение, основную часть (2 главы), заключение, список используемой литературы.

Глава 1. Теоретические основы управления численностью персонала предприятия малого бизнеса

1.1.Особенности управления персоналом малого предприятия

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела. [4.C,56]

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик. [11]

1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам. [9.C.32]
2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.
3. Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей. [6.C.71]
4. Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. [9.C.11]
5. Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.
6. Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия. [13.C.21]
7. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. Принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и предложения. [15.C.32]
8. Одна из самых важных проблем работников малого предприятия — социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РФ. [2]
9. Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями. [12.C.6]

Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

• место работы находится недалеко от дома;
• работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;
• тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;
• достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;
• у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста; [12.C.61]
• работники могут принимать участие в процессе принятия решений;
• заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;
• малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;
• участие в доходах предприятия;
• работники могут стать акционерами или партнерами. [8.C.21]

Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. В целом управление персоналом малого предприятия представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом. [9.C.21]

Взаимоотношения руководителя малого предприятия с персоналом

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. [13]

Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам. [15.C.21]

Обратная связь обеспечит на предприятии:

• нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;
• отсутствие слухов и жалоб;
• сплоченность коллектива, доверительность отношений;
• оперативность в решении проблем персонала. [4]

Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:

1. беседы один на один: общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;
2. создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала: каждое малое предприятие должно иметь руководство (справочник) для персонала с полной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников; [6.C.21]
3. доску объявлений: это эффективный способ передачи сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;
4. ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание. [8.C.34]

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:

1. заработная плата — работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает; [11]
2. условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;
3. социальные возможности — предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала; [13.C.21]
4. предоставление самостоятельности — предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).

Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии у руководителя формируются тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом. Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии. [13.C.5]

Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей работника у работодателя наиболее важное значение имеют обязанности руководителя по

обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда для всех работников его предприятия. Руководитель малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст. 212) [2] работодатель обязан обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также применяемых сырья и материалов, применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников, соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте и т. д. Данный перечень обязанностей работодателя по обеспечению им охраны труда не является исчерпывающим. Он дополняется соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ, другими законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка. [11.C.43]

1.2.Организация работы по регулированию численности персонала на предприятии малого бизнеса

Политика регулирования численности персонала в организации – это эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивающая, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей организации в человеческих ресурсах необходимой квалификации и, с другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников. [4.C.87]

Регулирование численности персонала – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения работников на уровне организации (предприятия), на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования организации (предприятия) и всестороннего развития, занятых на нем работников. [10.C.4]

Цели регулирования численности персонала организации (предприятия):

     повышение конкурентоспособности организации (предприятия) в рыночных условиях;

     повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

     обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. [12]

Поставленные цели успешно исполняются в рамках программы регулирования численности персонала посредством следующих форм деятельности кадровой службы организации:

     обеспечения потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

     достижения обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

     полного и эффективного использования потенциала работника и производственного коллектива в целом; [5.C.77]

     обеспечения условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработки у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

     закрепления работника на предприятии, формирования стабильного коллектива как условия окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

     обеспечения реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.; [10.C.4]

     согласования производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

     повышениея эффективности управления персоналом, достижения

Персонал – это личный состав или сотрудники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным, квалификационным или служебным признакам. [11.C.65]

Численность персонала – это количество занятых на предприятии людей.

Численность персонала определяется:

     размерами предприятия;

     структурой;

     объемами производства товаров или услуг;

     трудоемкостью производственных процессов;

     степенью механизации и автоматизации;

     местом расположения;

     наличием людей соответствующих профессий и специальностей. [5.C.43]

В характеристики персонала включают:

1.  Нормативную численность.

Это определенное и научно обоснованное число работников предприятия.

2.  Списочную численность.

Это число официально работающих и числящихся в штате данного предприятия людей.

3.  Явочную численность.

Это число лиц списочного состава, вышедших на работу в данный день (включая находящихся в командировках).

4.  Баланс рабочей силы.

Это учет движения персонала, отраженный в документах предприятия (приказах, указаниях и распоряжениях руководства).

5.  Оборот пересчета.

Это учет баланса рабочей силы, формирующийся планирующими и кадровыми службами предприятия по числу выбывших и принятых работников.

6.  Излишний оборот персонала.

Это число работников, выбывших по личным причинам, не связанным с общегосударственной или производственной необходимостью, по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины.

7.  Необходимый оборот персонала. [11.C.65]

Это число работников, выбывших по общегосударственным, производственным причинам, уважительным причинам, не зависящим от предприятия.

8.  Структура персонала.

Это качественный состав работников предприятия (организации), которые различаются по возрасту, полу, образованию, профессии, специальности, квалификации, стажу работы и занимаемым должностям. [6.C.32]

Структуру персонала определяют по двум направлениям: статистическому и аналитическому.

В статистическом направлении отражается характеристика основного и вспомогательного персонала. К основному относят работников, непосредственно участвующих в производстве товаров и услуг, к вспомогательному – работников, обслуживающих деятельность основного персонала.

Статистический подход позволяет выделить группы работников неосновных видов деятельности (ремонтников, охрану, обслуживающих коммунальное хозяйство, социальные структуры и др.).

Аналитическая структура персонала подразделяется на общую и частную.

В общей отражены такие характеристики персонала, как стаж работы, образование, семейное положение, отношение к воинской службе и др., в частной – соотношение численности отдельных групп работников в различных видах труда.

Выводы

1. Эффективное управление персоналом малого предприятия может повысить производительность труда и обеспечить успех дела. Поиск, отбор, наем и развитие персонала требуют знания потребностей работников.
2. Для стимулирования персонала малого предприятия необходимо разработать систему оценки эффективности его труда.
3. На малом предприятии следует наладить кадровое делопроизводство, что обеспечит «прозрачность» соблюдения исполнительской дисциплины работников и тем самым усилит степень их ответственности.
4. Чтобы достичь нормальных деловых взаимоотношений руководства малого предприятия с персоналом, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Разрешение конфликта на малом предприятии во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Глава 2. Практические аспекты управления численностью сотрудников предприятия малого бизнеса

2.1. Краткая характеристика предприятия (компании)

ООО «Феникс» занимается профессиональной оценочной деятельностью - это деятельность группы квалифицированных консультантов оценщиков, направленная на определение рыночной стоимости активов и бизнеса для эффективного решения управленческих задач. Данное предприятие относится к субъектам малого предпринимательства. [3]

В рамках оценочной деятельности компания «Феникс» предоставляет услуги по независимой оценке имущества, имущественных прав, бизнеса и интеллектуальной собственности по направлениям:

• Оценка недвижимости
• Оценка машин и оборудования
• Оценка автомобилей, спецтехники и других транспортных средств
• Оценка движимых вещей, продукции, товаров в обороте
• Оценка имущественных прав (дебиторской задолженности, векселей, прав требования)
• Оценка активов с целью отражения результатов в бухгалтерском учете согласно МСФО (IFRS)
• Оценка предприятия (бизнеса)
• Oценка объектов интеллектуальной собственности:
• Стажировка и подготовка оценщиков

Строительный консалтинг - это консультации квалифицированных специалистов, призванных найти наиболее эффективное решение поставленной задачи, выработать стратегию развития или реализации проекта на любом этапе строительства:

• Услуги электроизмерительной лаборатории
• Составление и анализ сметной документации
• Сопровождение проектов и технический надзор на всех этапах строительства
• Строительные судебные экспертизы

Все специалисты из оценки земельных участков и недвижимого имущества имеют квалификационные свидетельства и сертификаты.

Специалисты ООО «Феникс» имеют высшее или среднее специализированное образование со стажем в отрасли проектирования 15-25 лет. ООО «Феникс» сотрудничает с такими ведущими учебными заведениями.

Директор

Главный инженер

Зам. директора

Зам. директора по экономике

Отдел кадров

Отдел снабжения

ПТО

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Оценщики

Инженеры

Отдел землеустройства и инженерной геодезии

Геологи

Группа комплексного проектирования

Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО «Феникс»

Рассмотрим организационную структуру управления ООО «Феникс» на рис. 1

Организационная структура предприятия ООО «Феникс» создана по типу функциональной организационной структуры, она построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур из управления функциями. Если классифицировать структуру этого предприятия, то она является дивизионной (департаментной), которая построена по продуктивному принципу.

В организационной структуре ООО «Феникс» возможно выделить семь основных функциональных подразделения, которые отличаются не только за своими функциями, а также и за продуктами (услугами), какие они воссоздают:

1. МОП (обслуживающий персонал)

2. Отдел землеустройства и инженерной геодезии, под руководством начальника отдела;

3. Группа инженерной геологии, под руководством главного геолога;

4. Группа оценки, под руководством руководителя группы - оценщика недвижимого имущества;

5.Группа комплексного проектирования, под руководством руководителя группы - главного инженера проектов;

7. Финансовый отдел, под руководством главного бухгалтера.

Таким образом, в ООО «Феникс» используется демократический стиль руководства, то есть руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии любых решений. Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что ООО «Феникс» по основным своим показателям деятельности и количества работников является хозяйствующим субъектом малого типа.

ООО «Феникс» возглавляет Директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед учредителями (собственниками предприятия) и трудовым коллективом. Он представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

2.2. Анализ кадровых процессов в ООО «Феникс»

Рассчитанные показатели обороту, текучести и стабильности персонала рассчитаны в таблице 1:

Таблица 1 - Движение рабочей силы в ООО «Феникс» за 2017-2019 гг.

Показатель	Значение показателя в году
	2017	2018	2019
- Принято на работу	5	3	2
- Освобождены рабочие	2	3	1
- Количество работников, которые освободились по собственному желанию	2	3	1
- Коэффициент обороту по приему	0,12	0,07	0, 04
- Коэффициент обороту из выбытия	0,05	0,07	0,02
- Коэффициент текучести кадров	0,05	0,07	0,02
- Коэффициент постоянства кадров	0,76	0,83	0,86
- Среднеучетная численность персонала, лиц	40	42	45

Анализ таблицы 2 показал, что на предприятии низкий показатель коэффициента текучести кадров. Самый низкий в 2019 году - 0,02. В 2019 году мы видим снижение коэффициента по приему кадров. Далее рассмотрим качественный состав работников по следующим показателям: возраст, пол, образование, стаж работы возможно по профессиональной структуре и уровню квалификации персонала структурных подразделений ООО «Феникс» (табл.2).

Таблица 2 - Анализ персонала ООО «Феникс» по возрасту в период из 2017-2019 гг.

Показатель	2017 год		2018 год		2019 год
	Количество	Уд вес, %	Количество	Уд вес, %	Количество	Удвес, %
16-24	0	0%	1	2%	1	2%
25-31	3	8%	4	10%	3	7%
32-39	8	20%	9	21%	9	20%
40-49	10	25%	10	24%	12	27%
50-54	14	35%	13	31%	14	31%
55 и старше	5	13%	5	12%	6	13%
Итого:	40	100%	42	100%	45	100%

Таким образом, данные таблицы 2 показывает, что основную часть в группе работников по возрасту занимают люди в возрасте 40-54 лет, потом в возрасте 32-39 лет и старше 55 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественным персоналом (то есть, уже есть навыки, опыт, квалификация и тому подобное).

Таблица 3 - Качественный состав персонала ООО «Феникс» по образованию в период из 2017-2019 гг.

Показатель	2017 год		2018 год		2019 год
	Количество	Удельный вес, %	Количество	Удельный вес, %	Количество	Удельный вес, %
Базовое	0	0%	0	0%	0	0%
Среднее	1	3%	2	5%	2	4%
Среднее специальное	6	15%	7	17%	8	18%
Высшее	33	83%	33	79%	35	78%
Итого:	40	100%	42	100%	45	100%

Таким образом, значительная часть всех работников (около 80%) имеет высшее образование и наблюдается тенденция к увеличению части работников, которые имеют средне-специальное образование. Можно сделать вывод, сто наибольшую часть в общем числе представляют работники с более высоким и средне-специальным образованием.

Таблица 4 - Качественный состав персонала ООО «Феникс» по рабочему стажу (лет) в период из 2017-2019 гг.

Показатель	2017 год		2018 год		2019 год
	Количество	Удельный вес, %	Количество	Удельный вес, %	Количество	Удельный вес, %
До 5 лет От 5 до 10 лет От 10 до 15 лет От 15 до 20 лет Более 20 лет	12 5 6 9 8	30% 13% 15% 23% 19%	12 5 6 12 7	28% 12% 13% 30% 17%	14 6 8 10 7	31% 13% 17% 22% 17%
Итого:	40	100%	42	100%	45	100%

Основную часть среди рабочих из трудового стажа занимают рабочие, что работают от 15 до 20 лет. Это свидетельствует о том, что ООО «Феникс» обеспеченно молодыми и высоко квалифицированными кадрами. Качественный состав предприятия отображает благоприятную и производительную кадровую политику помета руководства.

К работникам основной деятельности относят такие категории работников: рабочие, ученики, инженерно-технический персонал и персонал охраны. В 2019 году увеличилась численность персонала по сравнению с прошлым годом на 3 чел. в том числе увеличилось работников основной деятельности на 2 чел., рабочих увеличилось на 1 чел.

В условиях рынка особенное значение имеет анализ рентабельности персонала. Рентабельность персонала (RП) определяется как отношение прибыли (П) к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала (Чппп) : RП = П/Чппп

Рассматривая рентабельность персонала за формулой (3) возможно сформировать вычисление в таблицу 5 по типу работ на предприятии в стоимостном виде.

Таблица 5 - Распределение рентабельности персонала по типу работ в стоимостном виде (тыс. руб) за 2017-2019 года

		2017	2018	2019
Строительство	П	10,04	12,45	5,80
	Чппп	8	8	9
	Rп	1,26	1,56	0,64
Геология	П	11,86	11,11	4,17
	Чппп	5	5	6
	Rп	2,37	2,22	0,70
Оценка	П	2,74	6,22	3,80
	Чппп	2	2	2
	Rп	1,37	3,11	1,9
Проектирование	П	6,39	6,67	2,35
	Чппп	11	12	13
	Rп	0,58	0,56	0,18
Продажа	П	14,6	8,00	1,99
	Чппп	7	8	8
	Rп	2,09	1,00	0,25

Проведенные вычисления позволяют сделать вывод о том, что наибольшая прибыль, которая приходится на одного работника, была определена в группе оценки. Особенно этот показатель наилучший в 2019 году, на одного работника этого подразделения приходится 3,11 тыс. руб. чистой прибыли в год. Очень низкая рентабельность персонала в группе комплексного проектирования, она за весь анализируемый период не превосходит 0,58 тыс. руб. на одного работника. Можно дать рекомендации руководству предприятия о сокращении численности рабочих этого подразделения и расширения подразделения «Группа оценки».

2.3. Направления оптимизации численности персонала ООО «Феникс»

Оценочная деятельность в Российской Федерации развивается достаточно динамично. В условиях конкуренции многие оценочные фирмы стремятся повысить качество отчетов об оценке и предложить клиентам более выгодные условия сотрудничества.

По мнению специалистов, оценочная деятельность столкнулась с серьезной проблемой, в связи с нехваткой качественных, опытных специалистов.

Прежде всего, это связано с тем, что ВУЗы, якобы «обучающие лучших специалистов страны», ежегодно выпускают сотни низкоквалифицированных оценщиков, при этом снабжая их не более чем скромным багажом знаний об оценочной деятельности и дипломом. Требуются, минимум 2-4 года практики, имея при этом неплохое строительное образование, прежде чем такой специалист сможет полноценно работать в сфере недвижимости. По результатам исследований, проведенных в 2008 году, доля оценщиков с опытом работы до 3-х лет составляет 70%. [7]

Безусловно, нельзя не сказать, что росту качества работы специалистов-оценщиков способствует объединение российских оценщиков в СРО (Само-Регулируемые Организации). При этих объединениях работают Экспертные Советы, проверяющие отчеты об оценке. Но и здесь не все гладко. По мировым стандартам эксперт должен иметь официальный сертификат, подтверждающий получение соответствующего образования. В России таких оценщиков-экспертов, пока единицы.

В связи этим и с тем что деятельность компании – это услуги и основным видом ресурса является персонал, считаем необходимым рассчитать в проекте инвестиций в персонал.

Как было описано в первом разделе данной работы основными инвестициями в персонал предприятия можно считать вложение в персонал за тремя направлениями:

1. Капиталовложение в развитие персонала и его учебу;

2. Капиталовложение в социально-культурные мероприятия, то есть с одной стороны в формирование корпоративной культуры предприятия, в формирование единственной команды и сплоченности персонала компании, а из другого - повышение социальных выплат и льгот, формирования компенсационного пакета для сотрудников компании

3. Капиталовложение в улучшение условий труда на предприятии, совершенствование его организации.

Рассмотрим инвестиций в персонал на предприятии ООО «Феникс» (рис.2).

ІНВЕСТИЦИИ В ПЕРСОНАЛ

ИНВЕСТИЦИИ В ЗДОРОВЬЕ

ПЕРСОНАЛА

• психосоматическое состояние
• физиологичное состояние
• страхование здоровья
• медицинское обслуживание

ИНВЕСТИЦИИ В ОБРАЗОВАНИЕ

ПЕРСОНАЛА

• поддержка высокого профессионально-квалификационного уровня работников
• производственная адаптация
• планирование трудовой карьеры
• формирование резерва руководителей предприятия

ИНВЕСТИЦИИ В ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ

• модель поведения
• ценности
• установки

Рисунок 2 - Инвестиций в персонал ООО «Феникс»

На ООО «Феникс» в этих трех направлениях существует система нематериального и материального стимулирования персонала.

Система нематериального стимулирования персонала, ее создания и администрирования - важная работа для руководителей подразделений.

За период с 2011 по 2019 годы возможно проанализировать инвестирование в развитие персонала, рассматривая таблицу 6

Таблица 6 - Расходы на учебу персонала по персональному признаку

Рабочие, которые прошли учебу	Должность	2011		2018		2019		Итого
		Название направления учебы	Стоимость учебы (руб.)	Название направления учебы	Стоимость учебы руб.)	Название направления учебы	Стоимость учебы руб.)
Татарченко В.И.	директор	курсы оценщиков земли	18000	подтверждение для оценщиков земли	12000	подтверждение для оценщиков земли	12000	172000
		подтверждение для оценщиков земли	12000	курсы оценщиков объектов материальной формы	20000	курсы повышения квалификации для руководителей	100000
Соколов О. А.	Главный специалист			подтверждение для оценщиков земли	12000			12000
Давыдов С. П.	Главный специалист			подтверждение для оценщиков земли	12000			12000
Бойко Н.Б.	оценщик			курсы оценщиков земли	30000	подтверждение для оценщиков земли	12000	42000
Петренко И.Л.	оценщик			подтверждение для оценщиков земли	12000	подтверждение для оценщиков земли	12000	24000
Климов М. Д.	оценщик			курсы оценщиков земли	30000	подтверждение для оценщиков земли	12000	42000
Жуковский М. Ф.	оценщик					Оценка земельных участков	12000	12000
Слобода С.М.	Инженер-строитель			повышение квалификации из сейсмологии	25000			25000

Данные таблицы 6 свидетельствуют, что инвестирование в развитие персонала на ООО «Феникс» не носят планомерный характер, не выработанная стратегия учебы, нет утвержденного бюджета на развитие персонала. Основной акцент в направленности средств на учебу сделан в подразделение «Оценки», как самый рентабельный на предприятии на сегодняшний день, в силу ограничения финансовых ресурсов средства на учебу тратятся на развитие ключевых руководителей и специалистов.

В ООО «Феникс» уже существует достаточно интересные формы развития персонала, руководители и ведущие инженеры предприятия постоянно проходят курсы повышения квалификация за разными направлениями деятельности предприятия, например: курсы оценщиков земли, курсы повышения квалификации «Оценка земельных участков», курсы повышения квалификации из сейсмологии, курсы оценщиков объектов материальной формы, курсы повышения квалификации для руководителей и директоров, Европейской академии бизнеса, Берлин, Прага.

Если провести анализ прохождения курсов повышения квалификации работниками предприятия, рассматривая расходы на них по персональному признаку, можно сделать вывод о тенденциозной направленности учебы. Учеба персонала, а именно инвестирование в развитие человека осуществляется только между руководителей предприятия (таблица 8), и не охватывает другие структуры кадров предприятия. Также можно констатировать отсутствие системности и целенаправленности в мероприятиях по развитию персонала в ООО «Феникс».

2.4. Определение социально-экономической эффективности проекта

Система оценки социально-экономической эффективности инвестиций в персонал ООО «Феникс» должна выглядеть следующим образом. В качестве инструмента оценки рекомендуется использовать метод «360°», который является достаточно надежным благодаря тому, что информация о действиях персонала в реальных ситуациях, а также о проявленных им профессиональных качествах поступает от сотрудников, которые общаются с ним на разных уровнях управления компанией: руководителя, коллег, подчиненных, клиентов и непосредственно самого рабочего. В качестве показателей эффективности деятельности персонала следует проанализировать динамику таких экономических показателей, как объем, выполнение плана и темп прироста продаж, прибыль.

Действующая экономическая ситуация серьезно отобразилась как на объемах продаж, так и на особенностях работы с клиентами, которые стали более требовательными и экономными. В условиях еще более жесткой конкуренции требования к работе персонала становятся все более высокими. На сегодня уже недостаточно тех знаний и умений, которые позволяли эффективно работать в условиях стабильной экономики. В связи с этим в течение 2019 г. компанией ООО «Феникс» было организовано несколько тренингов для разных категорий персонала.

Учеба проводилась как внутренними силами, то есть штатными тренерами компании, так и заказывалось во внешних тренингових компаниях. В течение 2019 г. учебам были охвачены такие категории персонала, как директора и оценщики.

В табл. 7 представлены данные относительно проведения учебы работников ООО «Феникс» в течение 2019 г.

Таблица 7- Формы учебы сотрудников ООО «Феникс» в 2019 г.

№	Название тренинга	Категория персонала	Форма проведения	Стоимость, тыс. руб.	Численность персонала, лиц	Период проведения, месяц
1	Ключевые компетенции менеджера	Директор и заместитель	Внешний	6000	1	Май
2	Командообразования	Директор и заместитель	Внешний	15150	1	Сентябрь
3	Технология оценки	Менеджеры	Внутренний	4800	2	Сентябрь

Стоимость внутреннего тренинга рассчитана исходя из того, что средняя заработная плата тренера по совместительству в ООО «Феникс» представляет 24000 руб., а подготовка и проведение тренинга занимает приблизительно 20% его рабочего времени. При введении в штат 1-го тренера имеем следующий расчет: 24000 руб. * 20% = 4800 руб.

Оценку экономической эффективности инвестиций в развитие персонала проведем на примере одного из ООО «Феникс», который находится в г.Казань. Директор проходил учебу на тренинге «Ключевые компетенции менеджера» в мае в 2019 г. Тренинг был направлен на:

формирование знаний о ключевых профессиональных компетенциях руководителя;

развитие практических навыков постановки заданий, планирования, принятия решений, организации рабочего процесса, делегирования, контроля, анализа и оценки достигнутых результатов.

С целью оценки эффективности тренинга проанализируем динамику абсолютных и относительных экономических показателей деятельности ООО «Феникс» в течение января-августа в 2019 г. Выбор именно этого периода оправдан тем, что в сентябре проводилось еще несколько форм учебы персонала, которая также повлияла на экономические показатели деятельности ООО «Феникс». кроме того, по методологии Киркпатрика три месяца человеку достаточно, чтобы усвоить получении знания, окончательно закрепить новые способы поведения в профессиональной деятельности, табл. 8.

Таблица 8 - Анализ динамики общих экономических показателей деятельности ООО «Феникс» в течение января-августа в 2019 г.

Показатель	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август
Объем продажи плановый, тыс. руб.	1119,4	972,0	932,1	916,2	903,1	931,3	975,0	1022,8
Объем продажи фактический, тыс. руб.	1103,7	956,4	916,2	890,6	901,3	949,0	998,4	1047,3
Чистая прибыль, тыс. руб.	167,2	153,2	147,5	144,7	145,7	151,8	158,3	164,5
Выполнение плана, %	98,6	98,4	98,3	97,2	99,8	101,9	102,4	102,4
Темп роста объема продаж цепной, %	–	86,7	95,8	97,2	101,2	105,3	105,2	104,9
Темп роста чистой прибыли цепной, %	–	91,6	96,3	98,1	100,7	104,2	104,3	103,9

Среди всех перечисленных в табл. 8 показателей эффективности работы ООО «Феникс» для директора, то есть, менеджера ключевыми являются объем продажи, выполнения плана продаж и объем чистой прибыли. Уже в мае темпы роста объема продаж и чистой прибыли превысили 100%. Наибольшие значения этих показателей можно наблюдать в июне, когда темп роста объема продаж сложил 105,3%, а темп роста чистой прибыли - 104,2%. В этом же месяце фактический объем продаж превысил плановый на 1,9%. В течение июля-августа темпы роста объема продаж, чистой прибыли и выполнения плана стабилизировались и представляли в среднем за два месяца - 105,1%, 104,1% и 102,4% соответственно.

В среднем за три месяца после учебы темп роста объема продаж в 2019 г. представлял 105,1%, что на 1,2% больше чем в 2008 г. и на 2,6% больше чем в 2007 г. Все это свидетельствует об эффективности проведенной учебы руководителя.

В сентябре в 2019 г. компанией ООО «Феникс» было запланировано проведение учебы персонала ООО «Феникс», а именно оценщиков. С целью оценки изменений качественных характеристик персонала было рекомендовано провести оценку его компетенций непосредственно перед проведением учебы, а также через неделю после проведения тренингов для сравнения окончательных результатов учебы. В качестве инструмента оценки были использованы метод «360°».

. По результатам проведенной оценки для участия в тренинге «Технология оценки земли» были отобранные оценщики Бойко Н.Б. и Петренко И.Л.

Основная цель данного тренинга: учеба новым эффективным технологиям и техникам оценки земли, необходимых для успешной работы в условиях высокой конкуренции в данной сфере. Сразу после окончания тренинга штатными тренерами компании, была проведена повторная оценка путем опроса участников тренинга относительно их впечатления от проведенной учебы. По окончании месяца после прохождения учебы с целью оценки поведения оценщиков по модели Киркпатрика повторно была проведенная оценка по методу «360°». Для анализа изменений качественных компетенций оценщиков, которые учились проанализируем результаты оценивания к и после учебы, рис.3 и рис. 4

Рисунок 3 - Анализ изменений ключевых компетенций Бойкоа Н.Б.

Повторное оценивание изменения компетенций оценщиков обнаружило эффективность проведенной учебы. К компетенциям Бойкоа Н.Б.. но Петренкоа И.Л., которые испытали наиболее значительные изменения, принадлежат: способность убеждать и влиять на людей (0,55 и 0,39 баллы соответственно); понимание вербального и невербального поведения клиента, выявления и удовлетворения его потребностей (0,55 и 0,28); выдержка, стресоустойчивость, самоконтроль (0,22 и 0,20); коммуникабельность, грамотное сжатое выразительное вещание (0,21 и 0,17). Соколов Р. А. значительно повысил уверенность и стремление брать на себя ответственность (0,37), а также эффективное использование времени (0,30), а Петренко И.Л. в свою очередь - знание технических характеристик (0,16). Средняя оценка за всеми компетенциями Бойкоа Н.Б.. увеличилась на 0,326 баллы, а Петренкоа И.Л. - на 0,198 балла.

Рисунок 4 - Анализ изменений ключевых компетенций Петренкоа И.Л.

Для того, чтобы оценить четвертый уровень эффективности учебы модели Киркпатрика, а именно влияние на бизнес результаты, надо рассмотреть экономические показатели труда оценщиков ООО «Феникс» .

В течение всего в 2019 г. по показателям объема продаж Соколов Р. А. и Петренко И.Л. значительно проигрывают Денисову О.П. и Федорчуку Б.И. Это в значительной степени объясняется низшим уровнем квалификации этих сотрудников и меньшим опытом практической работы в сфере оценки недвижимости. Тем не менее по показателю численности клиентов, которые осуществили покупку наивысший показатель имеет Соколов Р.А.: после прохождения тренинга среднемесячное количество его заказчиков выросли на 10 чел.

По расчетам, проведенными после учебы Бойкоа Н.Б.. и Петренкоа И.Л. имеем следующую ситуацию: среднемесячный темп роста объема продаж, рассчитанный по данным сентября-ноября в 2019 г., составил для этих оценщиков 107,2%, а для Климов М.Д. и Жуковского М.Ф., которые не учились - 106,7% и 107,0% соответственно. Таким образом, увеличение темпов роста объема продаж оценщиков, которые учились в течение следующих трех месяцев досказывает эффективность проведенного тренинга.

Кроме тренинга для оценщиков, в сентябре в 2019 г. был заказан тренинг «Команд образования» для директора ООО «Феникс», в котором участвовал директор ООО «Феникс». Непосредственно перед началом учебы, а также через неделю после него, директор ООО «Феникс» вместе со вторыми сотрудниками был оценен с помощью метода «360°». Результаты оценивания представлены на рис. 5

Рисунок 5 - Анализ изменений ключевых компетенций директора ООО «Феникс»

Наибольшего развития в процессе учебы получили именно те компетенции, на развитие которых был направлен тренинг «Командообразования», а именно способность находить и развивать таланты в своей компании, умение формировать эффективные команды и умения распределять и делегировать полномочия. Средняя оценка директора ООО «Феникс» за всеми компетенциями увеличилась на 0,39 балла, что говорит о достаточном уровне эффективности проведенной учебы.

Экономические показатели деятельности ООО «Феникс» в течение июня-ноября в 2019 г. представлены в Приложении 4. Среднемесячные темпы роста объема продаж равняются 105,1%, а среднемесячные темпы роста чистой прибыли за этот период - 104,1%. Соответствующие показатели рассчитаны за сентябрь-ноябрь в 2019 г., то есть после проведения тренинга, складывают соответственно - 107,2% и 106,7%.

С целью нивелировки фактора сезонности сравним темпы роста объема производства с соответствующими показателями за предыдущие годы, рис. 10. Ситуация свидетельствует об эффективности проведенной учебы руководителя исследуемого ООО «Феникс».

По завершении года целесообразным является определение общего уровня экономической эффективности инвестиций, путем расчета показателя ROI (формула 2). В качестве показателя прироста доходов используем разницу между прибылью за январь-ноябрь в 2019 г. и в 2018 г. Расходы на учебу рассчитаем выходя из стоимости тренингов, общей численности участников и численности сотрудников ООО «Феникс», которые были охвачены учебой. Таким образом, имеем следующий расчет:

∆Д = 1797,3 - 1792,5 = 4,8 тыс. руб.

Зобучения = 6000 / 10 ( 1 + 15150 / 12 ( 1 + 4800 / 36 ( 2 = 2129,2 руб.

Если значение ROI<20%, то осуществленные инвестиции неэффективные. Если 20%<ROI<150%, то инвестиционный проект был удачен и эффективен. «Агрессивные» предприятия должны ориентироваться на ROI близко 150-200% [10]. Таким образом, инвестиции в развитие персонала исследуемого ООО «Феникс», а именно руководящего и персонала является эффективными, то есть на каждую вложенную рубль в проведение тренинга предприятие получает 1 руб. 26 коп. дохода.

Как показали исследования, проведенные компанией «Феникс», на сегодняшний день рынок цифровой техники и электроники имеет наивысшую конкуренцию, потому в компании было принятое решение сокращать расходы с целью сохранения доли рынка.

Результаты расчетов приведены в таблице 9 на примере инвестирования в учебу «Оценщиков земли»

Таблица 9 - Расчет рентабельности инвестирования в учебу

Название направления учебы	Сумма инвестиций (руб./в год)	Отдача за первый год	Отдача за два года	Отдача за три года	Отдача за четыре года после учебы
курсы оценщиков земли	18000,00	5,6 %
подтверждение квалификации для оценщиков земли	12000,00		63,9 %	127,8%	191,7%

Наглядно возможно представить эти результаты в виде гистограммы (рис.6).

Рисунок 6 - Отдача от инвестиций

Данные для расчетов мы берем из таблиц 3 и 4 нашей работы.

Если доходы от одного рабочего в группе оценки в 2019 году составили 19000,00 руб. в год, а курсы для получения свидетельства и учебы оценщиков земли стоят 18000,00 руб., с учетом того, что каждый год нужно проходить курсы подтверждения квалификации для оценщиков земли стоимостью 12000,00 руб., тогда ROI для этого подразделения рассчитывается таким образом:

ROI = (19000 - 18000 / 18000) - 100% = 5,6 % по формуле (1)

Это значит, что отдача от таких инвестиций в первый год после учебы - 5,6% от вложенного капитала.

То же на второй год:

ROI = (19000 - 12000 / 12000) - 100% = 58,3 % по формуле (1)

Следовательно, отдача за два года после инвестирования в учебу складывается таким образом:

5,6% + 58,3% = 63,9%

Можно сделать вывод, что вложение в инвестирование в учебу по программе курсов оценщиков земли за три года полностью вернется работодателю, и уже на третий год мы можем планировать доход в размере 27,8% от вложенной суммы, при таких инвестициях в персонал предприятия.

Можно сделать следующие выводы по разделу 3 данной дипломной работы. Предложенные в 3-ом разделе мероприятия должны быть направлены на достижение целей и заданий бизнесу, а именно: сокращение расходов, роста прибыли, улучшения обслуживания клиентов, более гибкий стиль управления, ускорения технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений, восприятия ее людьми, быстрое получение и обработка информации, использования информационных технологий.

Учитывая эти факторы, предлагаются следующие мероприятия:

1. Мероприятия относительно усовершенствования формирования корпоративной культуры предприятия.

2. Мероприятия относительно совершенствования условий труда и организации ее оплаты

Выводы

Во-первых, к нашим предложениям, возможно, отнести мероприятия относительно сплочения коллектива, и изменение внутрикорпоративной культуры, а также проявление беспокойства о коллективе, и продвижении разных программ. Компании с высоким уровнем корпоративной культуры постепенно отказываются от проведения грандиозных вечеринок для коллектива в пользу спортивных соревнований и мероприятий относительно создания команды, отдавая преимущество соединению развлечений с формированием корпоративного духа. Мы предлагаем проведение тренингов из создания команды, которые в наше время являются лидерами и по популярности и по престижу среди видов активного отдыха на природе. Отличным инструментом для поддержания корпоративного духа является спорт, особенно его командные виды, такие как футбол, боулинг, приключенческие туры, пейтбол.

Во-вторых, к нашим предложениям относим внедрение эффективной системы оплаты труда, которые базируются на участии в прибылях и распределении доходов всех рабочих предприятия.

В-третьих, мы предлагаем сформировать стратегию развития персонала и утвердить бюджет предприятия на учебу, сделать оценку потребности в учебе на запланированный период.

В третьем разделе последней главы мы провели расчет рентабельности инвестиций в персонал на ООО «Феникс». Расчет был проведен на примере учебы одного рабочего на курсах «Оценщик земли». Полученные результаты подтверждают нашу мысль о рентабельности такой учебы. Отдача от таких инвестиций в первый год после учебы - 5,6% от вложенного капитала, именно на одну вложенный рубль мы в первый год получим 0,56 коп отдачи.

Таким образом, мы можем сделать выводы об эффективности предложенных мероприятий.

Заключение

Сегодня инвестиции в человеческий капитал, сравнительно с инвестициями в другие разные формы капитала, является наиболее выгодными как с точки зрения отдельного человека, так с точки зрения всего общества, потому, что дают достаточно значительный по объему и длительный по времени экономический и социальный эффект.

Проведенное теоретическое исследование и анализ ООО «Феникс», а также качественной и профессионально-квалификационной характеристики его персонала и направлений улучшения его использования позволяют сделать следующие выводы:

1. В работе рассмотренная эффективность инвестирования в нематериальные ценности на микроуровне, то есть инвестирование в персонал компании.

2. Инвестиции в развитие персонала организации разделяются на три группы:

• расходы на образование, которые включают общую и специальную, формальную и неформальную подготовку на рабочем месте;
• расходы на здравоохранение, которые состоят из расходов на профилактику заболеваний, медицинское обслуживание, диетическое питание, улучшение жилищных условий;
• расходы на культуру человека, который задает стереотипные модели поведения и ценности индивида, который определяет характер его реализации в процессе трудовой деятельности (допустимое и недопустимое поведение в бизнесе, например, что отображает отличия, заложенные в рамках разных культур).

В дипломной работе проанализированы проблемы инвестирования персонала на примере ООО «Феникс» и разработаны рекомендации относительно усовершенствования системы инвестирования в персонал предприятия.

Во втором разделе дана общая характеристика ООО «Феникс», проведен анализ численного и качественного состава персонала и организации труда работников.

Выявлены проблемы в инвестировании персонала ООО «Феникс» и в организации труда, предложенные мероприятия относительно их устранения. Кроме того, в этом же разделе просчитана экономическая эффективность от предложенных мероприятий.

В выводе приведены наиболее важные теоретические обобщения и выводы, полученные в результате исследования.

Проведенный анализ основных показателей деятельности предприятия, а также структуры кадров предприятия, движение, текучесть и рентабельность персонала, его качественный состав дал основания предложить, следуя мероприятия: относительно усовершенствования формирования корпоративной культуры предприятия, относительно совершенствования условий труда и организации ее оплаты, в области развития персонала, учебе.

В результате проведенных мероприятий получен социальный и экономический эффект.

Социальный результат от внедрения мероприятий по профессиональной учебе персонала определяется через комплекс показателей, количество и виды которых целесообразно определять от цели анализа. Такими показателями для нашего предприятия могут быть:

• успешность профессиональной учебы персонала по программе подготовки;
• уровень конкурентоспособности работника в компании (профессиональная мобильность, способность усваивать новые знания, умения и практические навыки);
• соответствие профессиональной учебы работника стратегии управления персонала организации;
• уровень развития трудовой карьеры работника, его профессионально-квалификационное продвижение;
• уровень удовлетворенности работника овладевшей в ходе учебы профессией;
• уровень удовлетворенности работодателя, руководителя структурного подразделения качеством профессиональной учебы работника.

Экономический эффект отображен в отдаче от таких инвестиций в первый год после учебы. Расчет рентабельности наших предложений равняется - 5,6% от вложенного капитала, именно на одну вложенный рубль мы в первый год получим 0,56 коп.

В качестве дохода от учебы одни подставляют в формулу расчета ROІ прибыль к уплате налогов, другие - доход от договоров с определенной группой клиентов (если учеба проводилась с целью увеличить число таких договоров) или объем оплаченной «дебиторской задолженности» (если менеджеров учили руководить задолженностью).

Общий подход к оценке инвестиций в человеческий капитал методологически отвечает оценке эффективности инвестиций в другие виды активов. Однако количественная оценка человеческого капитала проблематична. Например, охватывание населения образованием не имеет значимого позитивного эффекта на экономический рост.

Для сравнения можно привести такие данные: ведущие зарубежные организации тратят на профессиональное развитие персонала значительные средства - от 2% до 10% фонда заработной платы, что для таких компаний, как Дженерал Моторс составляет сумму, превышающую миллиард американских долларов в год.

Конечно, затраты на профессиональное обучение персонала на производстве в размере до 2% фонда оплаты труда недостаточны для обеспечения на предприятиях непрерывного образования работников, не соответствуют потребностям формирования в РФ инновационно-инвестиционной модели развития экономики.

Библиография:

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 07.02.2017)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.07.2017)
3. Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 03.07.2019) "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.08.2019)
4. Аксенова Е.А. Технология конкурсного набора в современном кадровом менеджменте: Учебно-методическое пособие. 2-е изд, переработ . и. доп – М.: ИПК РФ, 2019. – 156 с.
5. Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. — М.: Генезис, 2018. — 248 с.
6. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 250 с.
7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. М.: «ЮНИТИ-Дана», 2019. – 240 с.
8. Балаева О.Н. Управление организациями сфер услуг. Учебное пособие – М. ГУ ВШЭ, 2017. – 365 с.
9. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2018. - 448 с.
10. Бескровная Н_ Терминов В. Управление персоналом в российском бизнесе //ЭКО.— 2019. — №12.
11. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2013. - 78 с.
12. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 г. - 157 с.
13. Казанцева Е.Е. Привлечение квалифицированного персонала для решения текущих и перспективных задач. Эффективность поиска. Управление человеческим потенциалом. 2013. № 1. С. 46-60.
14. Кибанов А.Я. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 72 с.
15. Морозова И. Н. Эффективный сотрудник. Технологии подбора персонала. Серия: Профессиональное мастерство. - СПб.: Феникс, 2017. - 328с.