Содержание:

Введение

Специфической характерностью нынешнего состояния рынка представляется общий рост конкуренции практически во всех его сегментах. Это свойственно тому, что ранее осуществляемые мероприятия по увеличению конкурентоспособности организации на рынке не обусловливают желаемый результат. В это время желательно совершать существенные действия по общему увеличению эффективности функционирования предприятия.

Актуальность представленной темы представляется то, что в настоящее время благополучие действия фирмы полностью зависит от грамотного принятия решений высшим управленцем, где увеличивается степень его ответственности за любое утверждаемое решение, которое было направлено на поиск действенных путей адаптации системы управления к условиям усиливающейся конкурентной борьбы. В результате требуется огромная глубина проработанности в управленческой аналитике, невероятная без осуществления новейших методов анализа управленческой деятельности.

Опираясь на историю становления менеджмента как науки, видно, что присутствует богатый материал по концептуально теоретическим разработкам природы управленческой деятельности, методам оценки результативности профессионального управления, а также по описаниям образцов практической деятельности менеджеров.

Новейшие теории и подходы к управлению применяют, и формирую на новом уровне сложности различные принципы управления, выраженные разнообразных классиками школ и течений, применяя в управлении достижения разнообразных наук, к ним относятся философия, методология, социология, психология, антропология, кибернетика и многих других. ^[1]

Невзирая на то, что теоретические основы управления изучались, разними учеными, до настоящего времени не существует общепринятого определения понятия "управление". Данное явление трактуется тем, что управленческая деятельность как объект исследования является сложным, многоплановым явлением, и любой автор выделяет те аспекты, которые более отвечают его определенным задачам и избранным методам исследования. По многочисленным аспектам, как показывает история науки управления, формируются научные направления и школы, но все же, они в результате могут быть оценены как односторонние. В результате в управлении применяются различные концептуальные модели и требования, не большинстве случаев не совмещенные на практике.

Систему управления и ее структуру можно рассматривать в различных аспектах, каждый из которых имеет свою специфику исследования.

Целью представленной работы является достижение методов и приёмов анализа систем управления описанию методов и приемов анализа.

Исходя из цели, были выдвинуты следующие задачи:

- определить понятие системы управления цели и функции;

-рассмотреть виды структур управления;

- выявить основные проблемы построения эффективной системы управления организации.

Основная часть

1Общая система управления организации

1.1 Основная характеристика системы управления организации

В теории менеджмента применяются большое количество терминов, которые выражают участие людей в общественном производстве:^[2]

- трудовые ресурсы;

- человеческие ресурсы;

- персонал;

- человеческий фактор;

- трудовой потенциал;

- управление персоналом;

- кадровая политика;

- коллектив;

- команда;

- человеческие отношения и многое другое.

Каждое из них имеет свое содержание, но предоставляются в качестве стержневого объекта человека.

Не редко в нынешних организациях применяется понятие «персонал».

Персоналом является личный состав организации, который включает всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

К главным признакам персонала относятся:

- существование трудовых взаимоотношений с работодателем, оформляющиеся трудовым договором;

- расположение конкретными качественными характеристиками (профессия, специальность, квалификация, компетентность), существование которых устанавливает деятельность работника на определенной должности;

- целевая направленность деятельности, другими словами гарантирование достижения целей организации путем определения адекватных им целей определенного работника.

Структура персонала является совокупностью конкретных групп работников организации, которые объединенные по какому-либо признаку.

В структуру персонала организации входят несколько категорий, которые зависят от участия в производственном или управленческом процессе, от характера осуществляемых трудовых функций, занимаемой должности (Приложение А):

1 Руководители. Они выполняют функции управления, выделяя при этом 3 уровня:

-руководители высшего уровня – руководитель организации и его заместители;

- руководители среднего уровня – руководители главных структурных подразделений (управление, департамент, цех), главные специалисты;

- руководители нижнего уровня – руководители структурных подразделений, которые работаю с исполнителями (отдел, бюро, сектор, участок).

2 Специалисты. Они выполняют экономические, инженерно-технические и другие функции. Выделяют следующие виды специалистов:

- функциональные специалисты, к ним относятся экономисты, бухгалтеры, юристы и многие другие, результатом их деятельности является управленческая информация;

- специалисты–инженеры - технологи, конструкторы, строители, проектировщики и многие другие, результатом, чьей деятельности является конструкторская и проектная информация.

3 Служащие – это технические исполнители, которые осуществляют вспомогательные работы в управленческом процессе, к ним относятся машинистки, операторы, курьеры, кладовщики, кассиры, табельщики.

4 Рабочие - основные – непосредственно составляющие материальные ценности или демонстрирующие услуги производственного характера.

Управление персоналом является одно из главных функций управления нынешней организацией, наряду с управлением ориентацией организации во внешней среде и управлением производственно-коммерческой деятельностью.

Главной целью управления персоналом организации представляется обеспечение ее бизнеса персоналом, согласующимся стратегии и решаемым тактическим задачам, как по объединение знаний, навыков и умений, так и по численности.

Управление персоналом организации содержится в развитии системы управления персоналом и осуществления большого спектра функций исследуемой системы.

В литературе по управлению персоналом можно наблюдать самые разнообразные варианты классификации функций системы управления персоналом организации.

Существует комплекс взаимосвязанных видов деятельности или подсистем и их основные функции: ^[3]

1 Подсистема разработки стратегии и политики управления персоналом организации. Основные функции:

- определение общих принципов работы с персоналом в организации;

- разработка стратегии и политики управления персоналом в соответствии с общей стратегией организации;

- построение организационной структуры системы управления персоналом организации;

- определение и оценка затрат на персонал.

2 Подсистема планирования персонала. Основные функции:

- анализ рынка труда;

- анализ кадрового потенциала организации;

- планирование и определение (расчет) потребности в персонале;

- работа с внешними источниками привлечения.

3 Подсистема найма и учета персонала. Основные функции:

- привлечение и отбор персонала;

- оформление и учет приема, перемещений и увольнений персонала;

- профориентация персонала;

- ведение кадрового делопроизводства.

4 Подсистема стимулирования и оплаты труда персонала Основные функции:

- нормирование (тарификация) трудового процесса;

- разработка систем оплаты труда;

- разработка системы материального стимулирования;

- разработка системы морального поощрения.

5 Подсистема условий и охраны труда Основные функции:

- организация рабочих мест;

- охрана труда и техника безопасности.

6 Подсистема трудовых отношений Основные функции:

- социально-психологическая диагностика персонала;

- управление конфликтами в организации;

- взаимодействие с профсоюзами.

7 Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом Основные функции:

- решение трудовых споров;

- проведение консультаций по юридическим вопросам трудовых отношений.

8 Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом Основные функции:

- разработка и ведение баз данных по учету персонала;

- статистика персонала.

В крупных организациях в структуру системы управления персоналом может входить также подсистема развития организационной структуры управления.

9 Подсистема развития организационной структуры управления Основные функции:

- анализ сложившейся организационной структуры управления;

- проектирование новой организационной структуры управления с учетом стратегических целей и задач организации;

- разработка штатного расписания;

- разработка системы функциональных взаимосвязей между подразделениями и должностными лицами организации;

- разработка положений о структурных подразделениях организации;

- разработка должностных инструкций работников организации.

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных структурных подразделений и должностных лиц, выполняющих функции по управлению персоналом и включает следующие уровни управления:

- стратегический;

- координационный;

- оперативный.

Стратегический уровень управления представлен руководством организации, в компетенцию которого входят: определение общих принципов работы с персоналом, разработка стратегии и политики управления персоналом организации, общее руководство данным направлением деятельности в организации.

Координационный уровень управления представлен основным функциональным подразделением, координирующим вопросы управления персоналом организации – кадровой службой. Это может быть дирекция по персоналу, управление по работе с персоналом, отдел управления персоналом, отдел по работе с персоналом, отдел кадров и т.п. Данное подразделение выполняет координирующие и методические функции по управлению персоналом в организации.^[4] Оперативный уровень управления представлен руководителями структурных подразделений организации, осуществляющих непосредственное (оперативное) управление персоналом (подчиненными), а также специалистами – исполнителями в структурных подразделениях, реализующими функции системы управления персоналом на местах.

1.2 Виды кадровых служб

Выделяют 3 вида кадровых служб, но данные виды в практике выделяются условно. К ним относятся:

1 Традиционный отдел кадров является структурным подразделением, которые осуществляют технические функции, и оформляют приказы на зачисление работников, которые были выбраны вышестоящими руководителями, хранящее кадровую информацию, и не имеющие разной роли в управлении организацией.

В данном случае работа с персоналом не выделена как самостоятельное направление деятельности. Отдел кадров входит в блок функциональных структурных подразделений организации, который подчиняется, в основном, первому лицу или его первому заместителю. Как правило, в состав руководства организацией не входит сам руководитель кадровой службы, который не играет большой роли в управлении персоналом организации. Существенную часть работы по управлению персоналом производят непосредственные руководители структурных подразделений на местах.

2 Служба управления персоналом, ее цель обеспечение бизнеса организации персоналом, конкретным стратегии и решаемым тактическим задачам, как по совокупности знаний, навыков и умений, так и по численности.

Главной задачей кадровой службы является развитие системы управления персоналом и осуществление широкого спектра функций представленной системы в рамках данных главных направлений:

- становление кадрового состава организации;

- побуждение работников организации на результативную деятельность;

- становление работников согласно целям и задачам организации.

Работа с персоналом в данной организации предоставлена в самостоятельное направление деятельности. Руководитель представленного направления входит состав руководства организацией и непосредственно принимает участие в процессе управления. В данном случае мы имеем дело с довольно многопрофильной организационной структурой кадровой службы.

3 Служба (управление, дирекция) управления человеческими ресурсами, ее целью является развитие результативной организации, которая обеспечивает привлечение и применение человеческих ресурсов согласно с задачами ведения и формирования бизнеса организации.

Данная служба имеет многопрофильную структуру, в которую входит и блок организационного проектирования. Кроме главных функций системы управления персоналом, эта служба занимается:

- развитием организационной структуры;

- развитием системы управления организацией;

- выявлением компетенции руководителей организации;

- разработкой условий развития, функций и задач структурных подразделений организации;

- выявлением функциональных взаимодействий структурных подразделений;

- развитие штатного расписания организации.

Данная служба является современной концепции кадровой службы, которая осуществляется не во всех организациях. В основном это относится к довольно крупным и успешным организациям.

В зарубежной практике можно наблюдать, что кадровые службы первоначально функционируют как штабные звенья только с консультативными функциями, а в дальнейшем, по мере формирования кадрового потенциала и его влияния на результаты работы, кадровая служба снабжается управленческими полномочиями и затем принимает участие в управлении организацией.^[5]

Можно выделить то, что функции системы управления персоналом могут совершаться кадровой службой и иными структурными подразделениями организации.

Существует вероятность того, что ряд функций может быть передан иным подразделениям, которые не входят в структуру данной кадровой службы, но при этом образует единую систему управления персоналом организации. К данным функциям можно отнести:

- охрана труда и техника безопасности;

- расчет и выплата заработной платы;

- услуги объектов социальной инфраструктуры;

- информационное обеспечение системы управления персоналом.

Достаточно актуальным является спор об отнесении функции оплаты труда к кадровой службе или самостоятельному отделу труда и заработной платы (ОТиЗ). Службы, занимающиеся организацией оплаты труда, имея определенное влияние в организации, нередко сопротивляются изменению своего положения, включению в состав кадровой службы.

Функция информационного обеспечения системы управления персоналом может быть передана в компетенцию отдела информационного обеспечения организации.

В такой ситуации определенная сложность заключается в координации деятельности структурных подразделений (должностных лиц), входящих в систему управления персоналом организации. Необходимо четко определить их функциональные взаимоотношения (взаимосвязи).

Для решения этой задачи рекомендуется разработать схему функциональных взаимосвязей.

Схема функциональных взаимосвязей представляет собой таблицу (матрицу) с левой стороны которой по вертикали указываются функции системы управления персоналом организации, а вверху по горизонтали – функциональные подразделения и должностные лица организации. На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия отдельного функционального подразделения (должностного лица) в выполнении конкретной функции системы управления персоналом.

Численность сотрудников кадровой службы (службы управления персоналом) зависит от целого ряда факторов:

- размера и стадии развития организации;

- вида ее деятельности и специфики стоящих перед ней задач;

- традиций;

- финансового состояния;

- уровня специальных знаний сотрудников кадровой службы.

Многочисленные попытки вычислить «оптимальное соотношение» между численностью работников организации и величиной кадровой службы до сих пор не увенчались успехом.

В организациях с небольшой численностью персонала, как правило, каждую функцию системы управления персоналом или даже две – три функции выполняет один работник.^[6]

Различные исследования дают разноречивые результаты о том, на сколько работников организации приходится один специалист по работе с персоналом.

Например, в крупных компаниях ФРГ численность кадровой службы определяется из расчета 1 работник отдела персонала на 130 – 150 работников.

В целом в практике деятельности российских и зарубежных организаций численность работников кадровой службы (службы управления персоналом), как правило, составляет 1-3% от общей численности персонала организации.

В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число работников организации на одного специалиста кадровой службы (службы управления персоналом) увеличивается по мере ее развития и совершенствования.

2 Проблемы управления персоналом в современных компаниях

2.1 Наем, отбор и прием персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Существуют преимущества и недостатки привлечения персонала из внутренних и внешних источников. Преимущества привлечения из внешних источников: более широкие возможности выбора, появление новых импульсов для развития организации, прием такого человека покрывает абсолютную потребность в кадрах и др. Недостатки: более высокие затраты на привлечение работников, ухудшение социально-психологического климата среди давно работающих, длительный период адаптации и др. Преимущества привлечения из внутренних источников: появление шансов для служебного роста, низкие затраты на привлечение кадров, сохранение уровня оплаты труда и др. Недостатки: ограничение возможности для выбора кадров, нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации и др.^[7]

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу:

- люди, случайно зашедшие в поисках работы;

- объявления в газетах;

- средние школы;

- колледжи;

- лицеи;

- техникумы;

- профессионально-технические училища, высшие учебные заведения;

- службы по трудоустройству;

- частные агентства по найму;

- объявления по радио, телевидению, в Интернете;

- профсоюзы.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста управления производится из числа претендентов на эту должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик.

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

1 Предварительная отборочная беседа. Кандидаты приходят в отдел кадров или на место работы. Применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования кандидата.

2 Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу.

3 Беседа по найму происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов.

4 Тестирование.

5 Проверка рекомендаций и послужного списка.

6 Медицинский осмотр.

7 Принятие предложения о приеме.

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели:формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.^[8]

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

- установление возрастного ценза для различных категорий должностей,

- определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы,

- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации,

- состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Таким образом, при осуществлении отделом по работе с персоналом своих функций по найму, отбору и приему работников могут возникать проблемы, связанные непосредственно с этими операциями.

При найме персонала работники службы персонала сталкиваются с проблемами выбора способа извещения работников о имеющихся вакансиях, выбора источника привлечения новых сотрудников и др. Необходимо иметь в виду, что при отборе на должность из числа сотрудников, происходит потеря работниками эффективности при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя, т.к. все эти перемещения предполагают критические изменения, ослабляющие ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Поэтому каждой организации для осуществления нормальной работы, обеспечения текущих процессов, связанных с отбором и приемом персонала, необходимо, прежде всего, иметь отдел по работе с персоналом с высококвалифицированными работниками, которые не будут предвзято относиться к кандидатам на должность, поверхностно выполнять свою работу, а работать по правилам, досконально изучая каждого претендента, стараться узнать все его способности и потенциал за время короткого собеседования.

2.2 Основные проблемы построения эффективной системы управления организации

С одной стороны, аргументов в пользу построения системы управления организации предостаточно. Однако, в большинстве случаев организации сталкиваются с рядом проблем, основные из которых следующие:

Текущее состояние организации. Идея построения системы управления организации может возникнуть у руководства в разные периоды жизненного цикла организации, то есть как в начальной стадии, так как и на зрелой стадии, когда организация существует уже не первый год. При этом организация может находиться в состоянии бурного развития, а может - в состоянии стагнации. Соответственно, система управления необходима, в первом случае для того, чтобы руководство эффективно справлялось и управляло процессом развития, а во втором - руководство может рассчитывать на выход из состояния стагнации (Приложение Б).

Нематериальность системы управления организации усложняет оценку и выполнение проекта. В результате проекта мы получаем не здание или сооружение, не производственную линию или автомобиль, а совокупность элементов, выраженных документами, ИТ-системами, обученным персоналом. Эта система элементов определяет, как должна работать организация, чтобы быть успешной и достичь своих целей в разумной перспективе. ^[9]

Быстроменяющиеся требования в процессе разработки системы управления. В ходе проекта заинтересованные лица проекта начинают понимать, на каких целях организации нужно концентрироваться, какие процессы можно оптимизировать и выстроить более эффективно, какие изменения нужно внести в организационную структуру, какие элементы информационных систем нужны организации и многое другое. С другой стороны, динамично меняющаяся внешняя среда, которая в современных реалиях вещь вообще трудно прогнозируемая, также заставляет менять требования к системе управления организации. Новые требования к системе управления организации порождают внесение изменений, что, в свою очередь, влияет на содержание, сроки и бюджет проекта.

Зрелость менеджмента организации, другими словами способность высшего руководства организации обладать единым взглядом на все элементы системы управления организации и проводить согласованную политику в управлении, опираясь на факты.

В силу этих проблем, трудно оценить проект, другими словами объем работ, сложность, сроки, качество и риски, и ещё сложнее определить ценность продукта, который будет получен на выходе. В результате, на практике очень часто разработка системы управления организации носит неорганизованный, бессистемный или симптоматический характер, например, в рамках проектов внедрения информационных технологий или внедрения каких-нибудь новомодных управленческих «заманух», а документация системы управления организации большей частью неактуальна и не соответствует реальному положению дел в организации. Какую альтернативу можно предложить в подобной ситуации? Другими словами: Каким образом убедиться, что в результате выполнения проекта организация получит именно ту систему, которая позволит ей добиться успеха? Каким образом организовать проект так, чтобы процесс разработки системы управления организации был последовательным, максимально прозрачным и управляемым? Как системно управлять меняющимися требованиями и эффективно организовать процесс внесения изменений в бизнес-модель организации и документацию системы управления?

Решение. На мой взгляд, одним из оптимальных решений является использование итерационного или цикличного подходов в построении системы управления и ориентация на стандарты PMBOK (руководство к своду знаниями по управления проектами) и BABOK (руководство к своду знаний по бизнес-анализу).

В этом контексте, следует обратить внимание на существенные изменения (по отношению к предыдущим версиям) в четвёртой версии стандарта по управлению проектами PMBOK, где акцент сделан на то, что реализация подобных проектов должна носить итерационный характер. Другими словами, стандарт PMBOK признаёт тот факт, что гибкие методологии реализации проектов имеют преимущества по сравнению с жёсткими методологиями, построенными по принципу «водопада», где выполнив все работы одной фазы проекта, приступают к следующей. Однако стандарт PMBOK определяет только общие вопросы реализации проектов, и не даёт детальных методических рекомендации по технологии выполнения подобных проектов. Я предлагаю воспользоваться некоторыми идеями и практиками стандартов и методологий из индустрии программного обеспечения, таких как RUP или Microsoft Solutions Framework MSF, адаптировав их под задачи создания системы управления организации. ^[10]

RUP – подразумевает итерационную и инкрементную модель разработки, в то время как MSF – спиральную модель разработки с поддержкой итеративности. Несмотря на некоторые отличия, в основе этих подходов лежит общая концепция, т.к. они в разное время были предложены одним и тем же человеком - немецким специалистом в области программного инжиниринга Барри Боемом (к слову, водопадная модель разработки также принадлежит его авторству). То есть, разницы между итерационным и спиральным подходом практически никакой нет, вопрос просто в том, кто как лучше воспринимает модель.

Сущность методологии RUP заключается в том, что процесс разработки состоит из четырёх фаз, каждая из которых может быть разбита ещё на отдельные итерации. В ходе выполнения каждой фазы/итерации осуществляются постоянная последовательность определённых процессов. Попробуем рассмотреть аналогичную модель в контексте построения системы управления организации.

Жизненный цикл системы управления организации можно представить следующим образом: анализ и определение требований к системе, проектирование, построение, внедрение, поддержание и развитие.

Заключение

В нынешний период времени большое внимание уделяется повышению роли персонала организации в его успешной работе. На данный момент много проблем, которые необходимо решать российским предприятиям. Данные проблемы связаны с управлением персоналом, и от их решения зависит будущее данных предприятий, и всей отечественной экономики.

Главной же проблемой сегодняшнего менеджмента считается построение и совершенствование системы управления персоналом организации. Существует большое количество подходов к решению данной проблемы, но нельзя выявить универсальные методы и приёмы построения, потому что любая организация имеет свои конкретные особенности.

Основу для построения результативной системы управления персоналом осуществляет работа кадровой службы. Кадровое подразделение за последнее время является центром кадровой политики. Нынешнее планирование и развитие производства не может функционировать без активной и результативной работы кадровых служб.

В результате исследования данной темы, были сделаны следующие выводы:

- при формировании предприятий, главным условием успешного функционирования имеет построение оптимальной организационной структуры управления, которая основана на системе оценок результативной деятельности оргструктуры;

- для крупных фирм и предприятий рационально осуществление комбинированных систем управления с направлением функций, прав, ответственности нижестоящим звеньям и подразделениям, которые снабжаются конкретными полномочиями и самостоятельностью при принятии решений;

- для средних и малых предприятий более результативно осуществление линейных и функциональных систем руководства, которые дают избежать негативных последствий разбухания аппарата управления;

- системы управления должны иметь гибкий характер и легко адаптироваться к меняющимся рыночным условиям;

- осуществление работ по разработке и построению организационных систем и структур управления предприятием, которые обязательно должны предшествовать исследования их производственно-коммерческой деятельности с применением большой технико-экономической информации.

Для реализации нашей цели нужно: доверие к сотрудникам, развитие у сотрудников чувства уверенности в себе, предоставление каждому шанс на победу.

Роль управления не в том, чтобы стоить на вершине пирамиды и контролировать людей, но в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы. Таков должен быть девиз эффективных систем управления в современном обществе.

Список использованных источников

1. Кибанова, А. Я Управление персоналом организации [Текст]/ А. Я. Кибанова - М.: Инфра - М, 2007.- ISBN 5-238-79321-4. 2.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления [Текст] / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров - М.: МГАУ, 2007 . - ISBN 5-94735-058-0. 3.Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия [Текст]/ В.М. Маслова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - ISBN 5-238-00438-4. 4. Мельник, М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях [Текст]/ М.В. Мельник. - М.: Финансы и статистика, 2009 .- ISBN 5-94735-058-0. 5. Огарков, А.А. Управление организацией [Текст]/ А.А. Огарков. — М.: Эксмо, 2012. - ISBN 5-16-001894-2. 6. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности [Текст]/ Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. — М.: Издательство «Экзамен», 2004.– ISBN- 5-482-01277-8. 7. Переверзев, М. П. Менеджмент [Текст]/ М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский. — М., 2005. – ISBN-5-482-01277-2. 8.Поршнев, А.Г. Управление организацией [Текст]/ А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. - М.: ИНФРА-М, 2010. - ISBN 5-775-00824-2.

9. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст]/ В.В. Травин. М.: 2007. - ISBN 5-7854-0005-6.

Приложение А

Система управления организацией

Приложение Б

Структура персонала организации

1. Переверзев, М. П. Менеджмент. — М., 2005. ↑

2. Мельник, М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. - М., 2009. ↑

3. Кибанов А.Я. Формирование системы управления. - М., 2007. ↑

4. Ситлов, Л.Д. Управление организацией. – М., 2009. ↑

5. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности. — М., 2004. ↑

6. Кибанова, А. Я.Управление персоналом организации. - М., 2007. ↑

7. Поршнев, А.Г. Управление организацией. - М., 2010. ↑

8. Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия. – М., 2007. ↑

9. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента; М.,2007. ↑

10. Огарков, А.А. Управление организацией. — М., 2012. ↑