Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики регулирования численности персонала корпораций)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Главной задачей современного этапа хозяйственного развития является обеспечение высоких темпов роста экономики. В свою очередь экономический рост, может быть, достигнут на основе сочетания накопления и эффективного использования капитальных и интеллектуальных ресурсов. Особая роль в условиях радикальных преобразований общественной жизни и фундаментальной трансформации основ хозяйствования в стране отводится трудовым ресурсам. В последние годы формированию кадровой политики посвящено немало научных разработок в области теории управления персоналом, так как традиционные методы управления человеческими ресурсами создают механизм торможения процессов развития кадрового потенциала на предприятиях.

В условиях, когда бизнес стратегии и технологии перестают быть решающими факторами в конкурентной борьбе на передний план выходит фактор персонала. Кадровый потенциал любого предприятия – это его важнейший стратегический ресурс. Конкурентоспособность предприятия определяется состоянием кадрового потенциала.

Проблема совершенствования кадровой политики предприятия носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, юридических, социологических, психологических и других факторов.

В условиях рыночной экономики эффективная деятельность предприятия невозможна без создания совершенного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки кадровой политики.

В период экономических преобразований, происходящих в нашей стране, высокую актуальность приобрела необходимость формирования кадровой политики, соответствующей рыночным условиям хозяйствования и способствующей адаптации персонала к смене характера взаимоотношений в процессе трудовой деятельности.

Принятию решений по поводу развития трудовых ресурсов организации должен предшествовать анализ кадровой политики организации. Поэтому представляется актуальным проведение данного исследования, посвященного вопросам оценки и эффективности кадровой политики торговой организации.

Динамичное изменение условий внешней среды предъявляет высокие требования к управлению организациями и, особенно, к кадровой политике и организации. От успешности решения этой задачи зависит эффективность функционирования организации и, в конечном итоге, ее жизнеспособность. Многочисленные исследования подтверждают, что организации, эффективно управляющие человеческими ресурсами, как правило, достигают более высокого уровня экономического роста, чем их конкуренты.

Цель курсовой работы – рассмотреть особенности политики регулирования численности корпораций и обосновать предложения, направленные на повышение ее эффективности.

Объект исследования – ООО «Лента».

Предметом курсовой работы является кадровая политика ООО «Лента».

Для достижения поставленной цели в работе были поставлены и решены следующие взаимосвязанные задачи:

1. Изучена сущность политики управления и численности персонала.

3. Проведен анализ и оценка политики регулирования численности персонала в ООО «Лента».

4. Разработаны основные направления совершенствования кадровой политики организации.

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации. Практические разделы выполнены на материалах статистической и бухгалтерской отчетности ООО «Лента» за 2015 – 2017 гг.

Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1. Теоретико-методологические аспекты политики УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Понятие, сущность и функции управления персоналом

Изначально конкурентоспособность организации формируется за счет ресурсных факторов, но их недостаточно для удержания лидерских позиций на рынке. Для этого в процессе деятельности организации необходима разработка механизмов управления ресурсами и бизнес-процессами, позволяющими эффективно использовать имеющиеся конкурентные преимущества и формировать новые. Перечень источников обеспечения конкурентных преимуществ значителен, но в первостепенной мере он формируется за счет трудовых ресурсов организации [14, c. 43]. Таким образом, главным носителем способностей в организации является человек, он приводит в действие все производственные и организационные механизмы, именно он играет основную роль по созданию и использованию конкурентных преимуществ.

Кадровая политика обеспечивает своевременное обеспечение нужного количества сотрудников организации, стимулирование высокой производительности труда, адаптацию набранного персонала и рациональное использование сотрудников. Управление персоналом – область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование [9, c.22]. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

В рамках теории управления персоналом выделяют два этапа, таких как управление кадрами и управление человеческими ресурсами. Под персоналом организации понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми она обладает [18, c.53]. Процесс управления персоналом представляет совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций, обеспечения необходимых пропорций в уровне производительности труда и объема производства, поддержания постоянного соответствия подготовленности и уровня развития кадров требованиям научно-технического прогресса.

Одной из важнейших тенденций развития управления человеческими ресурсами в последнее время является системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий комплексно представить управление организацией и ее подсистемами в рыночной среде (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 – Система управления человеческими ресурсами и ее подсистемы

Применение данного подхода позволяет раскрыть внутренний состав системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из подсистем, элементов, структуры взаимосвязей. Таким образом, главная цель системы управления человеческими ресурсами организации рассматривается как рациональное формирование, использование и развитие человеческого трудового и творческого потенциала для достижения организационных социально-экономических целей и удовлетворения личных потребностей работников. Целостный подход к управлению человеческими ресурсами заключается в интеграции всех функций, ориентированных на человеческий фактор в организационной системе. Система управления человеческими ресурсами организации, состоящая из трех крупных блоков (формирование, использование и развитие человеческих ресурсов).

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом [11,c.43]:

- работники;

- рабочие группы;

- трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом [14,c.52]:

- функциональный управленческий персонал;

- линейный управленческий персонал.

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.). В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Функции управления персоналом – это фактические действия, а также система организационных, административных, экономических и социально-психологических методов, с помощью которых осуществляется управление человеческими ресурсами в компании [16,c.48].

В теории управления персоналом выделяют следующие основные функции управления [18,c.49-51]:

- планирование потребности в кадрах, подбор, наем персонала в организацию и формирование кадрового резерва для достижения целей производства;

- обучение и оценка персонала;

- социальные гарантии и социальный пакет, комфортный микроклимат в коллективе и демократичная корпоративна культура в компании;

- эффективное использование творческого и рабочего потенциала работников и его вознаграждение;

- разработка и реализация стратегических и тактических целей фирмы;

- анализ имеющегося кадрового потенциала, планирование его развития, прогнозирование ситуации на рынке труда для принятия соответствующих мер;

- мотивация персонала, его адаптация к различным нововведениям.

Все эти функции взаимосвязаны между собой и в совокупности образуют определенную систему работы с персоналом. Поэтому, в составе одной из функций происходят изменения, значит, остальные сопряженные функциональные задачи и обязанности потребуют корректировки.

Таким образом, методология современного управления человеческими ресурсами выдвигает главным объектом управленческой деятельности человека, определяет принципы и методы управления человеческими ресурсами, способствующие формированию трудового потенциала работников, соответствующего целям и задачам организации.

1.2. Определение численности персонала корпораций

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Так, в практике часто используют методологию планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

Чпл = Чб (Iq / Iw),

где Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;

Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Iw - индекс роста производительности труда.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда [10,c.63-78].

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.

Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:

Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н),

где Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;

Фр.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего,ч;

Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.

Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.

Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.

Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной [16,c.41]. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Чпл = Чб * Iq + Э,

где Чпл - среднесписочная плановая численность работающих, чел.

Э - общее изменение (уменьшение-"минус", увеличение-"плюс") исходной численности работающих, чел.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом. [15,c.29-34]

Наиболее распространенными являются следующие основные методы:

- определения потребности в рабочих кадрах;

- по трудоемкости работ;

- по нормам выработки;

- по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн),

где Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Тсм - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;

S - число рабочих смен в сутках;

Dn - число суток работы предприятия в плановом периоде.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Чсп = Чяв * Ксп,

где Ксп-коэффициент среднесписочного состава.

Этот коэффициент рассчитывается как:

Ксп=Fn / f ,

Где Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам.[13,c.31] Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ПОЛИТИКИ РЕГУЛИРОВАНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ООО «ЛЕНТА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ЛЕНТА»

Сеть магазинов ООО «Лента» представляет собой образец дрогери. Это магазины шаговой доступности, торгующие продовольственными и непродовольственными товарами. [7]

Во всех магазинах всегда есть товары постоянного ассортимента. Атмосфера внутри магазинов позволяет комфортно совершить покупку.

Вид организации: коммерческая, с правом юридического лица.

Форма собственности: частная.

Виды деятельности: розничная торговля.

В состав ООО «Лента» в г. Санкт-Петербурге по состоянию на 1 января 2018 года входит 87 торговых предприятия.

ООО «Лента» осуществляет право владения, пользования и распоряжения закрепленным за ним на праве хозяйственного ведения имуществом в пределах, определяемых законодательством РФ и собственником имущества.

Имущество ООО «Лента» составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе организации. Для эффективной коммерческой деятельности ООО «Лента» необходима оптимальная организация аппарата управления. Организационная структура аппарата управления представлена на рис. 2.1.

Как видно из рисунка 2.1 структура аппарата управления относится к линейно-функциональному типу. Данная структура имеет положительные и отрицательные стороны.

Генеральный директор

Директора департамента

Директора дивизионов

Отдел развития и строительства

Отдел закупок и продаж

Финансовый отдел

Отдел инвестиций

Товароведы

Директора магазинов

Бухгалтера по расчету заработной платы

Кадровая служба

Учебный центр

Рисунок 2.1- Организационная структура ООО «Лента»

К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции директоров департамента.

Директора дивизионов подчиняются директорам департамента и контролируют деятельность отделов регионального уровня.

Региональные отделы контролируют и сопровождают деятельность в области торговли и предоставляют необходимую информацию директорам дивизионов, для коррекции работы на местах.[16]

В организации руководители и специалисты действуют в соответствии со своими должностными инструкциями. Должностные инструкции руководителей, специалистов и служащих определяются в соответствии с квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих.

На эффективность управления влияют различные факторы, но одним из основополагающих считается степень профессионализма менеджеров-коммерсантов и других работников аппарата управления организации.

2.2 Анализ и Оценка численности персонала в ООО «Лента»

Рассматривая состояние и динамику персонала в ООО «Лента», следует отметить, что трудовой коллектив организации составляют граждане, осуществляющие трудовые функции на основе трудового договора (контракта). Трудовой коллектив формируется в соответствии со штатным расписанием. Для выполнения некоторых видов работ, услуг организации вправе временно или постоянно привлекать специалистов по договорам гражданско-правового характера [12].

У анализируемой организации обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 2.2.

Как видно из таблицы 2.2 на протяжении 2015-2017 гг. наблюдается значительное увеличение численности персонала. В 2016 по сравнению с 2015 годом списочная численность работников ООО «Лента» выросла на 4456 человек, а в 2017 по сравнению с 2016 годом на 3992 человек.

Таблица 2.2

Структура трудовых ресурсов ООО «Лента» по функциональному составу за 2015 – 2017 гг.

Показатели	Годы						Отклонение (+/-)
	2015		2016		2017		2016 от 2015		2017 от 2016
	кол-во, чел.	Удельный .вес, %	кол-во, чел.	Удельный .вес, %	кол-во, чел.	Удельный .вес, %	по кол-ву, чел	по удельному .весу, %	по кол-ву, чел	по удельному .весу, %
Списочная численность работников:	26652	100	31108	100	35100	100	4456	0	3992	0
в том числе:
руководители	1716	6,44	2016	6,48	2317	6,602	300	0,04	301	0,122
специалисты	2098	7,87	2016	6,48	2249	6,408	-82	-1,39	233	-0,072
служащие	1620	6,08	2784	8,95 2931	8,350	1164	2,87	147	-0,6
работники торговли	21218	79,61	24292	78,10	27603	78,641	3074	-1,51	3311	0,541

За 2016 г. наблюдается спад численности специалистов, как по численности, так и по удельному весу в общей численности работников организации. В 2016 по сравнению с 2015 годом численность специалистов снизилась на 82 человека, удельный вес специалистов снизился на 1,39 %, в 2017 году по сравнению с предыдущим годом численность специалистов увеличилась на 233 человека, удельный вес специалистов снизился на 0,072 %.

Численность руководителей в 2015-2017 гг. отличается стабильным ростом, в 2016 году произошло увеличение численности руководителей на 300 человек, удельный вес их в общей численности работников организации увеличился на 0,04%. Такие структурные изменения связаны с пересмотром организационной структуры управления ООО «Лента» и открытием отделов.

Проанализируем структуру трудовых ресурсов ООО «Лента» в разрезе образования (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Структура трудовых ресурсов ООО «Лента» по уровню образования за 2015 – 2017 гг.

Показатели	Год						Отклонение (+/-)
	2015		2016		2017		2016 от 2015		2017 от 2016
	кол-во, чел.	Удельный .вес, %	кол-во, чел.	Удельный .вес, %	кол-во, чел.	Удельный .вес, %	по кол-ву, чел	по удельному .весу, %	по кол-ву, чел	по удельному .весу, %
Штатная численность работников:	26652	100	31108	100	35100	100	4456	0	3992	0
в том числе:		0		0		0		0		0
с высшим образованием	2527	9,48	2666	8,57	3068	8,74	139	-0,9	402	0,17
средним специальным образованием	8153	30,59	9718	31,24 11043	31,46	1565	0,6	1325	0,22
профессионально-техническим	9011	33,81	12857	41,33	14244	40,58	3846	7,5	1387	-0,75
средним образованием	6389	23,97	5332	17,14	6136	17,48	-1057	-6,8	804	0,33
общим базовым образованием	572	2,15	535	1,71	609	1,75	-37	-0,4	74	0,03

Как видно из таблицы 2.3, в организации увеличивается численность работников с высшим образованием. В 2016 году численность работников с высшим образованием увеличилась на 139 человек, в 2017 году численность работников с высшим образованием выросла на 402 чел.

Численность работников со средним специальным образованием имеет тенденцию к снижению. В 2016 году по сравнению с 2015 годом рост их составил 1565 чел., а в 2017 году по сравнению с 2016 годом их рост их численности составляет 1325 чел.

В 2017 году по сравнению с 2016 годом снижается удельный вес работников с профессионально-техническим образованием на 0,75%. Возможно, это связано с обучением работников в организации. Рассмотрим возрастную структуру работников ООО «Лента» (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Возрастная структура работников ООО «Лента» в 2015 – 2017 гг.

Показатели	Годы						Отклонение (+/-)
	2015		2016		2017		2016 от 2015		2017 от 2016
	кол-во, чел.	Удельный вес, %	кол-во, чел.	Уельный .вес, %	кол-во, чел.	Удельный вес, %	по кол-ву, чел	по удельному весу, %	по кол-ву, чел	по удельному весу, %
18-24	4528	16,99	5926	19,05	7020	20,00	1389	2,05	1094	0,95
25-29	2719	10,20	2843	9,14	3374	10,68	124	-1,05	531	1,54
30-39	6245	23,43	6934	22,29	8249	23,50	689	-1,15	1315	1,21
40-49	7772	29,16	8297	26,67	8793	25,05	525	-2,49	496	-1,62
50-54	3718	13,95	4977	16,00	4974	14,17	1259	2,05	-3	-1,83
55 и старше	1670	6,26	2131	6,86	2690	6,60	461	0,60	559	-0,26
Всего работников	26652	100,00	31108	100	35100	100	4456	0	3992	0

Исходя из представленных данных, можно сделать вывод, что возрастной состав организации составляет «средневозрастной» коллектив. Он представлен в большей части персоналом в возрасте от 40 до 49 лет (в 2017 году 25,05 %), персоналом в возрасте 30-39 лет (23,5 % в 2017 году) и персоналом в возрасте 18-24 года (20 % в 2017 году).

В структуре возрастного состава организации на протяжении анализируемого периода не произошло существенных изменений, изменения по годам от 1 до 5%. Это положительный момент для организации.

2.3 Особенности кадровой политики сети магазинов ООО «Лента»

Отдел кадров является одной из структурных единиц аппарата управления ООО «Лента». Отдел кадров подчиняется заместителю директора по кадровой работе и руководствуется в своей работе положением об отделе кадров [14]. Штат работников кадровой службы в организации представляют 6 сотрудников: начальник отдела кадров, его заместитель и четыре специалиста.

Основными задачами отдела кадров ООО «Лента» являются:

- участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом;

- обеспечение организации необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификаций.

- осуществление эффективного подбора, отбора и расстановки кадров и реализации их трудового потенциала в соответствии с их профессиональными, деловыми и личностными качествами, воспитание кадров;

- выявление, изучение, анализ проблем в сфере использования персонала и привлечение к их разрешению руководителей различных уровней для принятия соответствующих решений;

- создание условий для высокопродуктивной работы кадров организации;

- организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров;

- формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности;

- обеспечение учета и отчетности по кадрам, обеспечение прав, льгот и гарантий работников.

Аудит кадровой политики – комплексное всестороннее исследование системы управления персоналом на уровне высшего руководства, службы управления персоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, эффективности системы управления персоналом, а также разработку рекомендаций по ее совершенствованию [13].

Аудит кадровой политики ООО «Лента» будем проводить по направлениям, выделенным в таблице (Приложение 1).

1. Планирование кадровых ресурсов.

Кадровое планирование в организации ведется по следующим направлениям:

планирование потребностей в персонале;
управление компетенциями и аттестация работников;
планирование кадрового состава;
планирование профессионального обучения работников;
планирование заработной платы персонала.

Отдел кадров выполняет очень много лишних рутинных задач, это снижает точность расчетов и своевременность информации.

Планирование профессионального обучения работников ООО «Лента» проводится на основе потребности организации в специалистах и рабочих различной квалификации по соответствующим профессиям, исходя из политики руководства в области качества, бизнес-плана, с учетом перспективного развития торговли, согласно заявок от руководителей подразделений.

Однако стоит отметить, несмотря на то, что в задачи отдела кадров входит широкий круг задач по кадровому планированию, на практике планирование персонала в организации состоит в том, что менеджер по кадрам контролирует лишь заполняемость вакансий, но не планирует потребность в них. Новые вакансии планируют и открывают при открытии новых магазинов.

Это существенный недостаток в кадровом планировании ООО «Лента».

2. Набор персонала.

Основное комплектование персонала ООО «Лента» производится путем приема на работу лиц, которые обратились в организацию после прочтения в средствах массовой информации объявлений о приеме на работу.

Сотрудников набирают с помощью рекламы на собственном сайте, в каталогах, которые кладут покупателям в пакеты, на фасаде магазинов висит объявление о вакансиях. При необходимости даются объявления на специализированных сайтах в сети интернет.

Процесс отбора кадров в ООО «Лента» осуществляется в несколько этапов. Основными из них являются

Предварительная отборочная беседа.
Заполнение анкеты.
Собеседование с менеджером по найму.
Собеседование с начальником отдела кадров.
Собеседование с директором.
Трехдневная стажировка.
Оформление на работу.

При отборе кадров отдел кадров руководствуется следующими принципами:

ориентация на сильные стороны человека и поиск наиболее подходящих для данной должности кандидатов.
ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора являются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

В системе набора персонала ООО «Лента» также есть существенный недостаток. После того, как отдел кадров оформил сотрудника на работу, далее не происходит никакой оценки работы вновь принятого работника. Результативность набора сотрудников не оценивается.

Учитывая, что оценка персонала является важной частью кадровой политики предприятия она должна использоваться для анализа соответствия сотрудника занимаемой должности. На основе ее результатов ООО «Лента» может разработать эффективную систему управления кадрами, программы развития и повышения мотивации персоналах [17].

Поэтому отсутствие оценки персонала в работе предприятия — это существенный недостаток в кадровой политике ООО «Лента».

3. Оценка систем стимулирования персонала.

Для стимулирования труда работников руководство ООО «Лента» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Оценка труда работников организации производится по системам материального стимулирования на основании контрактов и действующих положений о выплате текущего премирования, о выплате единовременных поощрений и других выплат согласно коллективному договору организации.

Главное внимание в кадровой политике ООО «Лента» уделено сохранению численности работающих с повышением уровня их знаний, способствующих увеличению эффективности труда каждого сотрудника.

Анализ системы материального стимулирования работников ООО «Лента» показал следующее.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата

Заработная плата для работников ООО «Лента» является основным источником средств на воспроизведение рабочей силы (Приложение 2). Размер ее зависит от ставки 1 разряда и тарифных коэффициентов.

Из таблицы видно, что удельный вес заработной платы растет в 2017 году по сравнению с 2015 годом на 2,81%. Однако на протяжении анализируемого периода снижаются выплаты стимулирующего характера на 3,26%. Снижаются премии и вознаграждения, начисляемые ежемесячно на 0,53% и надбавки к тарифным ставкам на 2,01%.

В организации отсутствуют регулярные выплаты на питание, проезд и т.д. В 2016 – 2017 гг. появились единовременные премии и вознаграждения, что является положительным моментом в стимулировании персонала [8].

Если сравнивать размер заработной платы с конкурентами (О’КЕЙ, Магнит), то можно сказать что ее уровень такой же.

В соответствии с коллективным договором на 2016 – 2018 года, в ООО «Лента» применяется сдельно-премиальная система оплаты труда.

Все социальные выплаты в ООО «Лента» исчисляются в кратных размерах к базовой величине.

Должностные оклады установлены на основе тарифной ставки первого разряда и тарифных коэффициентов, согласно коллективного договора.

Для определения разряда учитывается уровень образования конкретного работника, а также сложность выполняемой работы, требующей соответствующей квалификации. Согласно квалификационному справочнику должность может быть занята как специалистом с высшим, так и со средним специальным образованием, вопрос об установлении разряда решается директором организации.

Работники, не имеющие специальной подготовки или стажа работы, установленных квалификационными требованиями, но обладающие достаточным практическим опытом и выполняющие в полном объеме возложенные на них должностные обязанности, могут быть назначены на соответствующие должности также, как специалисты, имеющие специальную подготовку.

Премирование за основные результаты хозяйственной деятельности, другие выплаты премии производятся ежемесячно. Вознаграждения по итогам работы за год, непрерывный стаж работы производится ежемесячно.

Далее рассмотрим, каким образом в ООО «Лента» проводится премирование работников.

Показатели премирования представлены в Приложении 3.

Премирование за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности вводится в целях усиления связи премий работников ООО «Лента» с конечными результатами деятельности трудового коллектива и личным вкладом каждого, обеспечения воздействия премирования на рост товарооборота, повышения доходности и прибыльности ООО «Лента» [6]. С его помощью обеспечивается согласование задач, решаемых отдельными структурными подразделениями и работниками, с общими задачами предприятия по улучшению результатов хозяйственной деятельности.

Как видно из таблицы, премирование работников ООО «Лента» руководителей, специалистов производится ежемесячно за выполнение показателей хозяйственной деятельности, исчисленных нарастающим итогом с начала года.

Премирование работников розничных торговых объектов (администраторов торгового зала, зав. магазина, зав. секций и продавцов) производится ежемесячно за выполнение показателей хозяйственной деятельности.

Уборщики производственных и служебных помещений, дворник территории премируются за качественную уборку помещений и территорий, обеспечение их надлежащего санитарного состояния.

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности. Премирование осуществляется раздельно по каждому показателю. Премия работникам начисляется за фактически отработанное время на заработную плату по окладам (тарифным ставкам).

Далее проведем оценку нематериального стимулирования работников в организации [12]. Нематериальное стимулирование включает в себя различные формы морального поощрения, престиж профессии, микроклимат трудового коллектива.

В ООО «Лента» профессиональному росту работников и повышению их квалификации не уделяется должного внимания.

4. Адаптация персонала.

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров. Необходимо отметить, что ООО «Лента» не уделяет должного внимания организации процесса адаптации сотрудников, а именно данный процесс происходит стихийно и неконтролируемо. Необходимо пересмотреть контроль, ввести практику круглых столов. На наш взгляд, ООО «Лента» рано или поздно столкнется с проблемой адаптации новых сотрудников. Данная проблема не стала масштабной в виду того что компания достаточно молодая.

5. Корпоративные тренинги в ООО «Лента» проводятся один раз в год по продажам и по стандартам компании. По продукции проводят тренинги компании- продавцы. Примерно 30 % персонала обучено. После тренингов по продажам конкретной продукции продажи данной марки вырастают примерно на 10 процентов. После тренинга по продажам и стандартам, допродажи продавцом увеличиваются примерно на 15-20%.

Данные для изучения обучения персонала в организации приведены в аналитической таблице 2.5.

Из таблицы 2.5 видно, что организация заботится об обучении своих сотрудников для повышения продаж. В организации происходит обучение сотрудников, в 2017 году, было обучено 31078 человек, а в 2016 году – 1835 человек. Обучение происходит в основном на курсах повышения квалификации. Повышение квалификации относится к дополнительному образованию.

Таблица 2.5

Профессиональное обучение работников ООО «Лента» в 2016 – 2017 гг.

Показатели	Год
	2016	2017
		всего	служа-щие	из них:		рабочие
		всего	служа-щие	руководи-тели	специа-листы	рабочие
Всего обучено чел.	1835	31078	2638	2317	1953	24263
в том числе:
повысили квалификацию	1363	29442	2585	2249	1894	22833
прошли проф.подготовку и переподготовку	296	411	53	68	30	273
обучено на курсах целевого назначения	150	200	0			20
прошли стажировку	0	160	12		12	15
Всего работников	31108	35100	2931	2317	2249	27603
в том числе:
Доля работников, обученных, %	5,90	88,54	90,00 100,00	86,84	87,90
Доля работников, повысивших квалификацию, %	4,38	83,88	88,18	97,06	84,21	82,72
Доля работников, прошедших профессиональную подготовку и переподготовку, %	0,95	1,17	1,82	2,94	1,32	0,99

Как видно из данных таблицы, в 2017 году основная доля персонала предприятия была отправлена на курсы повышения квалификации (83,88%).

Профессиональную подготовку и переподготовку прошли 1,17% персонала ООО «Лента». Известно, что одним из конкурентных преимуществ торговых компаний является профессионализм сотрудников, работающих в сфере продаж, поэтому все торговые компании, в том числе и ООО «Лента» уделяют большое внимание обучению торгового персонала навыкам продаж, технологиям работы с ключевыми клиентами, новым методикам презентаций и т. п. Это положительный момент в деятельности анализируемого предприятия.

6. Градации по категориям у продавцов нет. Есть старший продавец, продавец-кассир и продавец-консультант. Аттестация персонала не проводится.

7. Кадрового запаса в ООО «Лента» практически не существует. При увольнении директора ставят на его место старшего или ищут «с улицы». В некоторых магазинах руководителя нет месяцами. При открытии набор идет нового персонала, изредка переводят старших из другого магазина. Персонала всех уровней постоянно не хватает.

Для объективной оценки эффективности управления персоналом необходимо изучить показатели движения работников ООО «Лента».

Рассмотрим показатели движения работников организации в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Показатели движения трудовых ресурсов ООО «Лента» в 2015 – 2017 гг.

Показатели	Годы			Отклонение (+/-)			Темп роста, %
Показатели	2015	2016	2017	2016от 2015	2017 от 2016	2017 от 2015	2016 к 2015	2017 к 2016	2017 к 2015
Среднесписочная численность работников, чел.	26652	31108	35100	4456	3992	8448	117	113	132
Принято на работу, чел	6756	5515	5632	-1241	117	1124	82	102	83
Уволено с работы, чел	2300	1523	1108	-777	-415	-1192	66,2	73	49
в том числе:
по соб. желанию, за прогулы и др. наруш. трудовой дисциплины, чел	2300	1523	1108	-777	-415	-1192	66,2	73	49
Коэффициент текучести кадров	0,09	0,05	0,03	-0,04	-0,02	-0,06
Коэффициент постоянства состава	1,17	1,1	1,1	-0,07	-0,07	0
Коэффициент приема	0,3	0,2	0,2	-0,1	-0,1	0
Коэффициент увольнения	0,09	0,05	0,03	-0,04	-0,06	-0,02

Как видно из таблицы 2.6, коэффициент текучести кадров в организации на протяжении анализируемого периода снижается. В 2015 году показатель составил 9 %, а в 2017 году – 3%.

Снижается коэффициент увольнения с 0,09 в 2015 году до 0,03 в 2017 году. Такое движение трудовых ресурсов организации связано с удовлетворенностью персоналом условий труда, заработной платой, эффективным использованием персонала, т.е. умеренно эффективной кадровой политикой организации.

Таким образом, на основании проведенного анализа сделаем вывод:

Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Лента» показал, что стратегия компании направлена на рост.

Анализ персонала показал, что текучести по причинам неудовлетворенности персонала условиями труда, уровнем заработной платы и другими факторами нет. Следовательно, можно судить о хорошем уровне удовлетворенности персонала трудом.

Также учитывая показатели возраста, стажа работы в организации и уровне образования можно судить о хорошем уровне кадрового потенциала работника, коллектива и организации в целом. Из анализа действующей системы управления персоналом можно сделать следующие выводы о том, что набор имеющихся должностных единиц вполне может обеспечивать реализацию функций управления персоналом небольшой организации, которые заключаются в обеспечении нормального стабильного функционирования без глобальных модернизаций. И модернизация системы управления персоналом может производиться при создании проектной группы и наличии компетентных сотрудников.

В целом анализируемая организация работе с трудовыми ресурсами и их развитию не уделяет достаточного внимания [11,c.41]. Растет заработная плата, растет производительность труда и рентабельность персонала. Однако в организации наблюдается высокая текучесть кадров. Следовательно, организации необходимо усилить кадровую политику по данным направлениям.

Схема организационной структуры системы управления персоналом ООО «Лента» имеет ряд недостатков.

Можно сказать, что формирование системы управления персоналом в ООО «Лента» носит стихийный характер: появление должностных единиц появляется по мере необходимости, а не в соответствии с потребностями и целями организации.

Также нужно отметить, что организация не занимается вопросами подготовки кадрового резерва и адаптации персонала, не составляет планы служебного роста работников организации и не управляет деловой карьерой сотрудников, не осуществляется управление социально-психологическим климатом и неформальными отношениями в коллективе. В ООО «Лента» фактически отсутствует система адаптации.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ СЕТИ МАГАЗИНОВ ООО «ЛЕНТА»

3.1 Направления оптимизации процесса адаптации персонала и планирования персонала

Для комплексного решения проблем, возникающих в области адаптации персонала в ООО «Лента», необходимы не отдельные меры по введению в должность, а именно документировано оформленная и строго контролируемая система адаптации персонала как часть общей системы управления в компании.

Разработка организационного проекта состоит из трех разделов:

1. Определение путей совершенствования организации процесса адаптации персонала.

2. Непосредственная разработка проекта организации процесса адаптации персонала.

3. Внедрение проекта.

Перечень основных проектных предложений отразим по блокам (Приложение 4). Предполагаемые факторы и источники эффективности от внедрения проектных предложений.

В результате внедрения и грамотного управления процесса адаптации сотрудников возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные.

Проектируемая система адаптации персонала ООО «Лента» содержит:

стандарт адаптации персонала;
должностную инструкцию специалиста по адаптации персонала;
оперограмму функций управления адаптацией работников;
логико-информационную схему решения задач адаптации;
план и график внедрения проекта.

Стандарт адаптации персонала в ООО «Лента» включает в себя следующие этапы:

Знакомство с особенностями организации, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями, корпоративной этикой, правилами поведения т. д.
Практическое знакомство нового работника со своими должностными обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников. В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.
Действенная адаптация. «Новичку» должен назначаться наставник.
Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

В штат отдела кадров необходимо ввести специалиста, отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги, и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника. В перспективе можно рассмотреть несколько таких специалистов.

Далее представим оперограмму функций управления адаптацией работников (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Оперограмма функций управления адаптацией работников в ООО «Лента»

План и график внедрения проекта.

Срок реализации и внедрения проекта по совершенствованию организации управления персоналом в ООО «Лента» - 1год.

Дата начала реализации проекта 01.03.2018.

Дата окончания реализации проекта – 01.03.2019.

Срок реализации проекта разбит на следующие этапы:

1. Отбор специалиста по адаптации персонала.

2. Проведение инструктажа и подготовки менеджеров к внедрению системы адаптации.

3. Выбор кандидатов для наставничества. Ознакомление их с предстоящей работой.

4. Создание ознакомительных буклетов о компании для «новичков».

5. Создание программы мероприятий по адаптации.

График внедрения проекта:

1. Подбор специалиста по адаптации, утверждение стандарта адаптации и должностных инструкций специалиста – 3 мес.

2. Утверждение стандарта адаптации и должностных инструкций специалиста – 2 мес.

3. Подготовка менеджеров к реализации проекта – 1 мес.

4. Учреждение наставничества, обучение наставников – 2 мес.

5. совершенствование материальной заинтересованности в труде – 2 мес.

6. Опрос работников на предмет их готовности к внедрению системы адаптации – 1 мес.

7. Создание ознакомительных буклетов; создание программы мероприятий по адаптации – 3 мес.

8. Разъяснительная работа в организации, создание корпоративной культуры труда – 12 мес. Проведя анализ системы планирования персоналом в ООО «Лента», можно сделать вывод, что она построена не достаточно эффективно.

Поэтому в целях совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:

Внедрить систему планирования персонала.
Расширить функциональные обязанности одного из работников отдела кадров в области планирования персонала организации.
Проводить постоянный мониторинг системы развития человеческого капитала. Электронная база данных по работе с персоналом облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов, снизить время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв. В сложной и динамичной современной среде лица, ответственные за принятие решений в организации, должны в любое время иметь надежный доступ к критически важной информации. Решение SAP HumanResources (SAP HR) удовлетворяет эту потребность, предоставляя широкие возможности планирования персонала. Эти функции помогают профессионалам в сфере управления персоналом в решении всех задач, возникающих в ходе планирования затрат на персонал, и позволяют руководству организации разрабатывать эффективные стратегии развития.

Основные возможности рассматриваемой системы представлены на рис. 3.1. Функции планирования персонала решения SAP HR базируются на организационном менеджменте – ключевой функциональности решения SAP HR.

Рис. 3.1 – Основные функции SAP HumanResources

Эти функции позволяют оптимизировать весь процесс планирования в организации. Сотрудники могут оценивать всю информацию, касающуюся выплат, на различных уровнях детализации: по сотрудникам, организационным единицам, должностям и штатным должностям. Запись этих данных осуществляется стандартным образом в специальные, отвечающие за планирование затрат, ракурсы описания должностей, штатных должностей и т.д. Стандартные методы сбора данных легко адаптируются, можно включать в планирование затрат по персоналу источники данных, используемые в организации.

Доступ к такому обширному набору источников данных позволяет создавать надежные и точные планы по численности, развитию персонала.

С помощью функций по планированию затрат на персонал можно: создавать различные сценарии планирования затрат и моделировать планы затрат на основе различных прогнозных данных; создавать планы затрат для организации в целом или для отдельных подразделений – по всей организации, по сферам деятельности, по отделам, например по отделу кадров, или даже по таким «мелким» организационным единицам, как группы в рамках отдела, например по группе набора персонала; вовлекать функциональных руководителей в процесс планирования затрат по персоналу, предоставляя им возможность с помощью удобного интерфейса на базе веб-браузера обрабатывать данные планирования затрат в подразделениях, которыми они руководят[5].

Далее проведем расчет эффективности предложенных мероприятий.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности проектных предложений

Привлекательность проекта в том, что он не требует капитальных затрат. Сумма затрат за год 150000 тыс. руб. Исходя из опыта современных отечественных и зарубежных компаний, целесообразным является включение в штат менеджера по адаптации персонала с ежемесячным доходом 10 000 (можно предположить, что это будет помощник менеджера по персоналу или студент профильного ВУЗа) тыс. руб.

Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить до 10 000 тыс. руб. в среднем (ежемесячная доплата в пределах 200 тыс. руб. каждому из пяти наставников (для этого можно выделить перспективных и амбициозных продавцов).

Расходы на формирование корпоративной культуры труда и развитие системы трудовых отношений, ограниченные нами суммой в 5000 тыс. руб. в год могут быть направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов, проведение копировально-множительных работ и т.п.

При совершенствовании системы материального стимулирования увеличение расходов в пределах 9 000 тыс. руб. дано оценочно, так как этот процесс сопряжен с одной стороны, с ростом уровня премирования в связи с прогнозируемым ростом производительности труда, с другой – за счет рационализации системы будет достигнута экономия средств фонда премирования.

Наконец, на проведение учебы отпущено 6 000 тыс. руб. в год. Небольшая сумма объясняется проведением обучения персонала непосредственно в организации. Это обучение не связано с дополнительными затратами для работодателя. Повышение квалификации самого инструктора по адаптации возможно в среднем 1-2 раза в год. Отпущенных средств достаточно.

В целом смета расходов на внедрение и удельный вес каждой из статей расходов представлены в таблице 3.2.

По предварительным прогнозам экономический результат должен быть уже в первом году после внедрения проекта за счет роста производительности труда и сокращения затрат на отбор персонала, за счет снижения текучести на испытательном сроке.

Таблица 3.2

Затраты на реализацию проекта по совершенствованию организации адаптации персонала в ООО «Лента»

№	Наименование	Затраты, тыс.руб. в год	Уд. вес статьи затрат, %
1.	Введение в штат организации специалиста по адаптации	120 000	80,00
2.	Формирование корпоративной культуры труда и системы трудовых отношений	5 000	3,33
3.	Назначение наставников	10 000	6,67
4.	Совершенствование системы материального стимулирования	9 000	6,00
5.	Проведение учебы	6 000	4,00
Итого		150000	100

Рассчитаем экономические результаты от внедрения проектных предложений по таким непроизводственным факторам, как повышение качества осуществления функций, снижение затрат на подбор персонала, повышение производительности труда (таблица 3.3).

Таблица 3.3

Изменение затрат в результате проекта по совершенствованию организации адаптации персонала в ООО «Лента»

Наименование функции	Затраты на осуществление функции, тыс.руб./мес.
Наименование функции	до мероприятий	после мероприятий
Осуществлять адаптацию персонала	0,00	156,25
Управлять мотивацией и стимулированием персонала	9368,50	10118,00
Ввести в штат должность менеджера по адаптации	0,00	10000,00
Организовать наставничество	0,00	916,66
Прочие затраты	0,00	916,77
ИТОГО	9368,5	22107,68

Таким образом, исходя из таблицы 3.3 текущие ежемесячные расходы организации по адаптации персонала составляли 9368,5 тыс. руб. Это расходы на управление мотивацией и стимулированием персонала. Они составляют 1% от совокупного годового фонда оплаты труда по компании. После внедрения мероприятий для реализации этой функции затраты составят 10118 тыс. руб. (9368,5 + 9000/12 = 10118 тыс. руб.)

Совершенствование функции «Адаптации персонала» не требует дополнительных предпроизводственных затрат.

Среднее время, затрачиваемое на проведение адаптации одного сотрудника, - 10 часов. Всего нужно адаптировать 300 человек, т.е. затратить 3000 часов в год или 3000/12 часов в месяц. Средняя заработная плата сотрудника, который будет проводить адаптацию, – 10 000 руб./мес.

Месячный фонд рабочего времени при восьмидневной рабочей неделе составляет 20*8 = 160 часов.

Таким образом, текущие ежемесячные расходы сотрудников на выполнение функции адаптации персонала составляют 10000 х (3000/12)/160 = 15625 тыс. руб./мес.

Формирование корпоративной культуры труда и системы трудовых отношений, а также формирование четких требований по отношению к персоналу, доведение требований до персонала (кодекс корпоративной культуры) практически не требует материальных затрат. Создание документов входит в основной функционал руководства компании, по сути, является одной из основных функций менеджмента. Укрупнено данные статьи расходов исходя из затрат по проекту отнесем в статью «Прочие», на их реализацию в месяц потребуется сумма 916,77 тыс. руб. Для организации наставничества потребуется консультирование наставников и их поощрение. Для реализации данных целей потребуется 916,66 тыс. руб. Введение новой должности в штат организации потребует затрат 10000 руб. /мес. Таким образом, совокупные затраты составят 27458,43 тыс. руб./мес.

В нашем случае основные затраты будут текущими. Предварительных единовременных затрат и капитальных вложений в проект не требуется. Единовременными затратами по логике могли бы стать затраты на организацию рабочего места менеджера по адаптации, но в нашем случае, этих затрат не будет, так как в компании имеются свободные рабочие места и неиспользуемое офисное оборудование, которое приобреталось в резервный запас.

Определим эффекты от внедрения проекта.

Пусть, эмпирически было установлено, что текущий коэффициент производительности труда составляет 70%. Оценочно, по мнению экспертов, привлечение менеджера по адаптации персонала должно повысить производительность труда на 2% (по отношению к текущему году). В соответствии с оценками опрошенных экспертов, мероприятия по улучшению корпоративной культуры приведут к повышению производительности труда в среднем на 5%, следовательно, и выручка вырастет на 5%. В отчетном году выручка предприятия составила 6582 млн. руб.

Рассчитаем текущие годовые затраты на внедрение и эксплуатацию проектных предложений.

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом (З_у), определим по формуле 1:

(1)

где З₁ – совокупность расходов.

По расчетам, приведенным выше, годовые текущие затраты составят:

З_д= 22107,68 х 12 = 265292,16 тыс.руб.

Определим годовые суммы доходов и текущих расходов. Капиталовложений не требуется, поэтому их не определяем.

Сумма годовых доходов складывается из экономических результатов осуществления мероприятий, указанных выше: Р = 12000,2 (млн. руб.)

Затраты на осуществление проекта складываются из текущих расходов, т.е. равны З_д: К = 0,26529216 млн. руб.

Оценим экономическую эффективность проекта.

При оценке экономической эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом с учетом фактора времени в расчете на 3 года используем показатели чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, внутренней нормы доходности, срока окупаемости, рентабельности инвестиций.

При оценке экономической эффективности соизмерение разновременных показателей осуществим путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном году расчетного периода. Для приведения разновременных экономических затрат, результатов и эффектов используем норму дисконта Е, равную приемлемой для организации норме дохода на капитал.

Для ООО «Лента» определим величину Е как величину депозитного процента по вкладам, которую примем на уровне 12%, плюс ежегодная инфляция в среднем 10% в год. Таким образом, примем величину Е = 22%. Риск инвестирования в нашем случае будет ничтожным и в расчетах мы его учитывать не будем.

Расчеты чистого дисконтированного дохода отразим в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Расчет чистого дисконтированного дохода по проекту совершенствования организации управления персоналом в ООО «Лента»

Год	Доход млн.р.	Затраты (инвести-ции), млн.р.	Чистый доход, млн. р. (ст. 2 – ст. 3)	Дискон. множи-тель	Чистый дисконтирован.доход, млн.р. (ст. 4 * ст. 5)	Приведен.доход, млн.р.
1	2	3	4	5	6	7
1	12000	0,265292	11999,935	0,8333	9999,55	9999,77
2	12000	0,265292	11999,935	0,6944	8332,75	8332,94
3	12000	0,265292	11999,935	0,5787	6944,41	6944,56
Итого	36001	0,795876	35999,804		25276,71047	25277,27

Таким образом, ЧДД составляет 25276,71 млн. руб., исходя из срока реализации проекта в 3 года. ЧДД положителен, следовательно, предложение является выгодным для анализируемой организации.

Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле 2:

(2)

В нашем случае приведенный доход намного превышает инвестиции.

ИД = 25277,27 / 0,795876 = 31760,29 млн. руб.

В данном случае, какой бы ни была норма дисконта, чистый дисконтированный доход в любом из рассматриваемых трех периодов положителен. При этом величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

Срок окупаемости (Т_ок) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия (формула 3):

Т_ок= mint, при котором . (3)

В данном случае мероприятие окупится уже в первый год, т.к. уже в первом году доходы превышают затраты. Рассчитать срок окупаемости можно, разделив инвестиции в первом году на общую сумму доходов в первом году:

В нашем случае срок окупаемости проекта составит меньше месяца.

К числу позитивных изменений после внедрения проекта совершенствования организации управления персоналом ООО «Лента» можно отнести следующее:

- Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями.

Данные результаты будут отражаться в следующих показателях:

- Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы.
- Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.

План подготовки персонала к внедрению проекта представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5

План подготовки персонала к внедрению проекта по адаптации персонала в ООО «Лента»

Мероприятие	Ответственный исполнитель	Сроки
подбор специалиста по адаптации	директор отдела по управлению персоналом	первая стадия внедрения проекта
утверждение должностных инструкций специалиста	директор отдела по управлению персоналом , генеральный директор	- « -
учреждение наставничества, обучение наставников	директор отдела по управлению персоналом	- « -
разъяснительная работа в организации	менеджер по адаптации	постоянно
создание корпоративной культуры труда	директор, менеджер по адаптации, коллектив	постоянно
четкое формулирование и разъяснение коллективу целей организации, как долгосрочных, так и текущих	генеральный директор, менеджеры первого звена	постоянно
совершенствование материальной заинтересованности в труде	директор, финансовая служба, менеджер по адаптации	постоянно (пересмотр не реже, чем раз в 2-3 года)

Подготовка персонала к внедрению проекта предполагает создание позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации ввиду того, что быстрая адаптация и низкий показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности производства.

План подготовки персонала к внедрению проекта должен соответствовать по срокам и набору мероприятий графику внедрения проекта.

Далее проведем расчет эффективности предложенного мероприятия по совершенствованию планирования персонала в ООО «Лента».

В 2018 году ООО «Лента» планирует за счет совершенствования системы планирования персонала увеличение чистой прибыли на уровне 3 %. В отчетном 2017 году чистая прибыль организации составила 355 млн.р., следовательно, планируемая прибыль составит 365,65 млн.руб.

Для реализации мероприятий организация понесет следующие затраты:

- расширение функциональных обязанностей менеджера отдела кадров – 2,4 млн.руб. в год;

- расходы на обслуживание одного рабочего места 6 млн. руб. в год;

- внедрение системы – 1,2 млн.р. (средняя стоимость).

Таким образом, суммарные затраты не реализацию мероприятий составят – 2,4 + 6 + 1,2 = 9,6млн. руб.

Далее сравним затраты на проведение мероприятий с планируемыми результатами его хозяйственной деятельности от предложенных мероприятий.

Все результаты и затраты от инвестиций в трудовые ресурсы имеют место в рамках одного временного периода, одного года, расчет их рентабельности по данной программе будет следующим.

Доходы от реализации мероприятий как было подсчитано выше, составят 365,65 млн. руб.

Рентабельность предложенных мероприятий в процентном выражении будет следующей: (365,65 – 9,6) / 9,6 = 37,09.

Таким образом, резюмируя третью главу курсовой работы, можно сказать, что процедура аудита кадровой политики организации является одной из самых проблемных в организациях.

Предложенные мероприятия позволят повысить эффективность планирования персонала и процесса адаптации персонала, что в целом повысит эффективность кадровой политики организации.

Заключение

Под персоналом организации понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми она обладает. Процесс управления персоналом представляет совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций, обеспечения необходимых пропорций в уровне производительности труда и объема производства, поддержания постоянного соответствия подготовленности и уровня развития кадров требованиям научно-технического прогресса.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

В ходе курсового проектирования была изучена кадровая политика организации ООО «Лента».

Анализ торгово-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности организации ООО «Лента» показал, что в настоящее время деятельность предприятия недостаточно эффективна, падает рентабельность продаж, рентабельность торговли.

На протяжении 2015-2017 гг. в организации наблюдается снижение численности персонала. В организации снижается численность работников с высшим образованием. Растет коэффициент увольнения. Снижается производительность труда.

В результате аудита кадровой политики ООО «Лента» были выявлены следующие недостатки:

Отдел кадров предприятия является слабым в профессиональном отношении, он не может выполнять целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечить его эффективную работу.
В организации отсутствует система адаптации сотрудников.
Системы мотивации в ООО «Лента» не сформировано. Для управления мотивацией и поведением работников в процессе трудовой деятельности используется набор элементов стимулирования.
Планирование персонала отсутствует.

Кадровую политику ООО «Лента» можно отнести к пассивной кадровой политике, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала.

Автором был разработан проект совершенствования организации процесса адаптации персонала в ООО «Лента».

Проект преследует цели создания эффективной системы адаптации в организации.

Проектируемая система адаптации персонала ООО «Лента» содержит:

стандарт адаптации персонала;
должностную инструкцию специалиста по адаптации персонала;
оперограмму функций управления адаптацией работников;
план и график внедрения проекта.

Привлекательность проекта в том, что он не требует капитальных затрат.

Проект окупится уже в первый год, т.к. уже в первом году доходы превышают затраты.

Чтобы создать в ООО «Лента» систему, позволяющую эффективно использовать потенциал каждого сотрудника и повысить его квалификацию, в качестве дополнительно мероприятия было предложено внедрить систему планирования персонала. Предложенное мероприятие позволит повысить эффективность планирования персонала, при рациональном его внедрении предполагаемый годовой экономический эффект будет составлять 365,65 млн. руб.

В целом, резюмируя вышесказанное, можно заключить, что работа в ООО «Лента» заслуживает удовлетворительной оценки. В настоящее время оно стремится к наращиванию товарооборота; расширять ассортимент товаров; улучшать качество обслуживания. Так же как положительный факт можно отметить заботу руководства о сотрудниках, стремление создать им материальные условия для хорошей работы. ООО «Лента» имеет достаточный потенциал и резервы для роста.

Список использованной Источников

Нормативно правовые акты

Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) // Российская газета. 25.12.1993. N 237
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2002 г. N 1 (часть I) ст. 3
ГОСТ Р ИСО 9001-2008 // http://www.elec.ru/library/gosts/gost-r-iso-9001-2008/
metro-set.ru/ (Официальный сайт ООО «Метросеть»)
Бухгалтерский баланс ООО «Метросеть» по состоянию на 31 декабря 2015 г. (не опубликован)
Бухгалтерский баланс ООО «Метросеть» по состоянию на 31 декабря 2016 г. (не опубликован)
Бухгалтерский баланс ООО «Метросеть» по состоянию на 31 декабря 2017 г. (не опубликован)
Личные дела работников (не опубликованы)
Приказы о приеме на работу (не опубликованы)
Приказы об увольнении (не опубликованы)

Учебники и учебные пособия

Алавердов, А. Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А. Р. Алавердов, Е. О. Куроедова, О. В. Нестерова. – М.: МФПУ Университет, 2016. – 192 c.
Бабосов Е. М. Управление персоналом / Е. М. Бабосов, Э. Г. Вайнилович, Е. С. Бабосов. – М.: Тетрасистемс, 2015. – 288 с.
Бугаков, В. М. Управление персоналом: Учебное пособие / В. П. Бычков, В. М. Бугаков, В. Н. Гончаров; Под ред. В. П. Бычкова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 237 c.
Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник. / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 688 с.
Герчиков, В. И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 282 c.
Дейнека А. В. Управление персоналом организации. Учебник / А. В. Дейнека. – М.: Дашков и Ко, 2017. – 288 с.
Ивановская, Л. В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л. В. Ивановская. – М.: Проспект, 2016. – 64 c.
Кадровая политика и кадровое планирование : учебник для вузов / Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 444 с. — Серия : Бакалавр. Углубленный курс.
Лукашевич В. В. Управление человеческими ресурсами. Учебник. / В. В. Лукашевич, Ю. Г. Одегов, С. А. Карташов. М.: КноРус, 2017. – 222 с.
Митрофанова, Е. А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е. А. Митрофанова. – М.: Проспект, 2016. – 72 c.
Полякова, О. Н. Управление персоналом: Учебник / И. Б. Дуракова, Л. П. Волкова, Е. Н. Кобцева, О. Н. Полякова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 570 c.
Пихало, В. Т. Управление персоналом организации: учебное пособие / В. Т. Пихало, Ю. Н. Царегородцев, С. А. Петрова, Ю. Е. Ефремова. – М.: Форум, 2010. – 400 c.

Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Направления проведения аудита кадровой политики ООО «Лента»

Направление деятельности	Проверяемые параметры
Планирование кадровых ресурсов	Оценка наполняемости вакансий, возможные будущие потребности
Набор персонала	Способы набора, оценка результативности набора, обеспечение рабочих мест, оценка набранных сотрудников
Оценка систем стимулирования персонала	Анализ оплаты труда по сравнению с аналогичной должностью у конкурентов, анализ влияния системы оплаты труда на результативность труда, анализ нематериальной системы мотиваций.
Адаптация персонала	Анализ процессов адаптации новых сотрудников, анализ количества уволенных до конца испытательного срока.
Обучение персонала	Существует ли корпоративное обучение, тренинги по продукции и продажам. Какие цели обучения. Сколько персонала обучено. Есть ли рост продаж после прохождения тренингов.
Анализ трудовой деятельности	Существует ли градация на категории, проходит ли персонал аттестации, их периодичность
Оценка движения кадров	Проводится ли кадровый мониторинг, планируется ли карьера сотрудников и существует ли кадровый запас
Оценка социально-психологической ситуации	Диагностика социальных процессов в организации, оценка организационной культуры

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Показатели заработной платы работников ООО «Лента» за 2015 – 2017 года

Статьи использования	Год								Отклонение уд веса, %
	2015		2016			2017
	тыс.руб.	уд.вес. %		тыс.руб.	уд.вес. %		тыс.руб.	уд.вес. %	2016 от 2015	2017 от 2016	2017 от 2015
1.Заработная плата за выполненную работу и отработанное время в т.ч.	135,2	54,23		195,5	55,48		241,8	57,04	1,24	1,57	2,81
1.1.заработная плата на основе часовых и месячных тарифных ставок	135,2	54,23		193,9	55,02		240,4	56,71	0,79	1,69	2,48
1.2.Заработная плата за выполненную работу	0	0,00		0	0,00		0	0,00	0,00	0,00	0,00
1.3. Вознаграждение работников несписочного состава	0	0,00		1,6	0,45		1,4	0,33	0,45	-0,12	0,33
2.Выплаты стимулирующего характера в том числе	86,4	34,66		125,5	35,61		133,1	31,40	0,96	-4,21	-3,26
2.1. Надбавка к тарифным ставкам	41,7	16,73		58,5	16,60		62,4	14,72	-0,13	-1,88	-2,01
2.2. Премии и вознаграждения, начисляемые ежемесячно, ежеквартально	36,5	14,64		55,6	15,78		59,8	14,11	1,14	-1,67	-0,53
2.3 Единовременные премии и вознаграждения	0	0,00		0,2	0,06		0,8	0,19	0,06	0,13	0,19
2.4 Единовременная материальная помощь	8,2	3,29		11,2	3,18		10,1	2,38	-0,11	-0,80	-0,91
2.5. Другие регулярные выплаты (на питание, проезд и другое)	0	0,00		0	0,00		0	0,00	0,00	0,00	0,00
3. Выплаты компенсирующего характера	4	1,60		0,9	0,26		10,1	2,38	-1,35	2,13	0,78
4.Оплата за неотработанное время	23,7	9,51		30,5	8,65		38,9	9,18	-0,85	0,52	-0,33
Итого фонд заработной платы	249,3	100,0		352,4	100,0		423,9	100,0	0,00	0,00	0,00

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Показатели премирования различных категорий работников в ООО «Лента» в 2017 году

Показатели премирования	Категории работников
Показатели премирования	Руководители	Специалисты и служащие	Работники розницы		Уборщики, дворники
1	2	3	4		5
За фактический рост выручки от реализации продукции по сравнению с фактом соответствующего периода предыдущего года	в размере 10% должностного оклада	в размере 10% должностного оклада
За фактический рост прибыли от реализации продукции по сравнению с фактом соответствующего периода предыдущего года	в размере 10% должностного оклада	в размере 10% должностного оклада	в размере 5 тыс. руб.
За обеспечение роста объема общего товарооборота по предприятию в сопоставимых ценах к соответствующему периоду предыдущего года	в размере 10% должностного оклада	в размере 10% должностного оклада
За выполнение и перевыполнение плана розничного товарооборота (с учетом мелкого опта) за месяц своей торговой единицей			в размере 0.04% от оборота + 5 тыс. руб. премии
За соблюдение ассортиментного перечня, отсутствие замечаний по выкладке товаров и нарушений правил торговли, обеспечение надлежащего санитарного состояния торгового объекта			в размере 5 тыс. руб.
Премии за качественную уборку помещений и территорий, обеспечение их надлежащего санитарного состояния				в размере 15% тарифной ставки

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Перечень основных проектных предложений по совершенствованию организации процесса адаптации персонала в ООО «Лента»

	Предложения
Организационная адаптация	1. Ознакомительные экскурсии 2. Выдача буклета, в котором содержится информация об истории дивизиона и его организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и список административной группы с указанием внутренних телефонов
Социально-психологическая адаптация	1. Введение должности наставника. Наставником должен назначаться опытный сотрудник, имеющий хорошие финансовые показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. 2. Активное привлечение новых сотрудников к участию в корпоративных мероприятиях. 3. Организация тренингов
Обратная связь и контроль	1. Проведение неформальных бесед с менеджером по персоналу. В ходе них становится ясным, насколько новый сотрудник удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством. 2. Проведение бесед менеджера по персоналу с менеджером нового сотрудника. С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе. В случае обнаружения каких-то проблем принять необходимые меры. 3. Контроль за работой осуществлять в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу. Каждый стажер заполняет определенную форму, в которой отражается информация о проделанной за неделю работе. Менеджер знакомится с отчетом, дает комментарий (оценку), ставит подпись. Отчет сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности должна действовать на протяжении всего периода адаптации. 4. Проведение менеджером по персоналу круглых столов.