Функционирование любой организации невозможно без управленческой деятельности. Реалии российской экономики таковы, что с каждым днем все острее ощущается потребность в создании и внедрении эффективных систем менеджмента. Эффективная система управления предприятием, учитывающая стратегические цели компании, позволит предприятию повысить свою конкурентоспособность и завоевать лидирующее положение на рынке.

Актуальность темы исследования состоит в том, что основное влияние на результативность деятельности организации, достижение поставленных ей целей, оказывает уровень эффективности системы управления.

Управление – это необходимый для достижения целей предприятия процесс планирования, организации, мотивации и контроля. Управление – выступает синтезом средств, способов и методов подготовки и принятия управленческих решений в совокупности с организацией их исполнения.

Целью данной работы является анализ управления организацией в современных условиях ее функционирования.

Задачи формируются в соответствии с основной целью:

изучение понятия и сущности управления организацией;
освоение современной системы взглядов на менеджмент;
анализ управленческой деятельности на примере конкретной организации.

Объектом исследования выступает АО «ЦС «Звездочка»

Предметом исследования является система управлдения данного предприятия.

1 Теоретические аспекты управления организацией

1.1 Сущность и задачи системы управления организацией

В любой организации существует общая система управления организацией, которая и определяет компанию как управляемую систему. Система управления организацией – это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели [2].

Эффективная система управления организации состоит из отделов компании, ее подсистем и взаимодействий, а также из действий, которые обеспечивают установленное функционирование. Система управления организацией является сложным организмом, который делится на управляющую и управляемую части.

Управляющая часть состоит из дирекции, менеджеров и информационного отделения, которые обеспечивают деятельность руководства. Эту часть называют административно-управленческим аппаратом. Управляющая часть обрабатывает информацию на входе, затем передает ее на выходе [6].

На данном этапе руководство принимает различные решения, основанные на прогнозах, текущих целях, результатах обработки информации и т. д. Административно-управленческий аппарат строит работу на основах системы управления организации.

Управляемая часть – это многочисленные организационные и функциональные отделения, которые заняты производственным процессом. Для управляемой части вид производства влияет как на предмет входа, так и на предмет выхода [6].

В качестве примера можно привести финансовую систему управления организацией – банк. Очевидно, что на входе она может иметь денежные средства, акции, ценные бумаги, а на выходе информацию по управлению финансами, а также выдачу наличных денежных средств.

Основными элементами, из которых состоит система управления современной организацией, считаются следующие [12]:

способ воздействия;
цель;
проблема, следующая из цели;
закон;
коммуникативные процессы;
решение;
документооборот;
функция;
принцип.

Задачей системы управления организацией и менеджеров, которые управляют компанией, является осуществление прибыльной деятельности предприятия. Выполняется эта задача при правильной постановке и корректном развитии производственного процесса. Для решения этой и других задач необходимо результативное применение профессиональных возможностей и творческих способностей каждого специалиста [1].

1.2 Объекты системы управления процессами организации со стороны менеджмента

Можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают работу любого предприятия и признаны объектом системы управления процессами организации со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие [7]:

производство;
маркетинг;
финансы;
работа с кадрами;
учет и анализ хозяйственной деятельности.

Управление производством подразумевает, что соответственные отрасли менеджмента реализуют руководство за ходом обработки материала, сырья и полуфабрикатов прибывающих на производство. Для чего менеджмент реализуются соответствующие действия [13]:

управление разработкой и проектированием продукта;
управление непосредственно процессом производства продукции осуществляется с помощью выбора технологического процесса, наиболее соответствующего специфике производимой продукции, а также грамотной расстановке кадров;
управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов. В данном случае задачей менеджеров является постоянный контроль наличия у организации сырья, необходимого при производстве продукции, его рациональный расход и своевременное пополнение;
управление запасами на складах. Оно включает в себя управление хранением закупленной продукции, поиск и отбор нужных товаров и полуфабрикатов. Наличие таковых определяется типом и технологией производства конечной продукции, запасы которой всегда должны быть достаточными для получения организацией запланированной прибыли от ее реализации;
контроль качества. Контроль качества предполагает не только проверку качества производимой продукции, но также слежение за работой основных производственных рабочих, за тем, чтобы они работали, ориентируясь на определенную технологию производства.

Главной задачей менеджеров при руководстве компанией является формирование процесса изготовления продукции, соответствующей всем стандартам и удовлетворяющей запросы покупателей [7]. Это стандартные требования к системе управления организацией. При этом важно добиться оптимального расхода финансов и наладить производственный процесс на экономию сил сотрудников, которые являются важной составляющей успешной организации.

Маркетинговая деятельность по реализации созданного организацией продукта должна найти оптимальный баланс между удовлетворением желаний потенциального покупателя и реализацией целей организации [14]. С этой целью осуществляется анализ системы управления организацией, управление процессами и действиями, такими как:

Изучение рынка. Для того чтобы производить продукцию, на которую будет спрос, необходимо прежде всего выяснить вкусы и предпочтения потребителей. Ориентироваться следует на клиентов, которым фирма собирается реализовывать свою продукцию. Необходимо также выяснить позицию фирмы на рынке, которая зависит от числа конкурентов, производящих аналогичную продукцию или услуги.
Реклама. Через рекламу фирма воздействует на потенциальных потребителей. Посредством рекламы фирма-производитель убеждает потребителей приобрести именно ее продукцию, указывая при этом на свои достоинства. Реклама призвана увеличить рыночную долю организации, обеспечив ей как можно большее число покупателей и, следовательно, большую прибыль от увеличившихся объемов продаж [14].
Ценообразование. В зависимости от установленной цены организация будет иметь тот или иной уровень спроса на свою продукцию. Поэтому управление ценообразованием является важным фактором в процессе получения организацией прибыли, которым не следует пренебрегать.
Создание систем сбыта. Мало произвести продукцию хорошего качества, надо и еще и суметь ее правильно реализовать. Для различных продуктов существуют различные каналы сбыта, определяемые спецификой производимой продукции. Хороший менеджер должен выбрать для продукции, производимой организацией, наиболее эффективные каналы сбыта, которые помогут продать максимальное число продуктов и обеспечить высокий доход от деятельности фирмы.
Распределение созданной продукции. Если фирме удастся создать сбытовые сети для своей продукции на большой доле рынка, то это приведет к появлению большого числа потенциальных покупателей товара [7].
Сбыт. Объемы продаж будут зависеть от эффективности предыдущей работы менеджеров в области маркетинга. Если рынок был достаточно хорошо изучен, если реклама была достаточно эффективной, если каналы распределения продукции выбраны менеджерами правильно и если продукция фирмы будет реализовываться на большой территории, то организация может рассчитывать на получение достаточной прибыли, которая позволит организации развивать свое производство.
Задачей менеджеров является разработка системы управления организацией и реализация принципа маркетинга: не продавать потребителям то, что организация произвела, а производить то, в чем нуждается потребителям.

Организация системы управления предприятием содержит и финансовую систему управления организацией, которая состоит в том, что менеджмент осуществляет управление оборотом денежных средств в организации [2]. Для этого предпринимается:

Составление бюджета и финансового плана. Работу предприятия необходимо организовывать в соответствии с планом, как уже упоминалось выше. Одним из важнейших является финансовый план. При его разработке следует помнить обо всех потребностях организации и планах в ее основной деятельности. В планировании прогнозируются все расходы и доходы, которые компания хочет заработать за определенный период. В процессе составления бюджета выявляется нужда в займах или кредитах [4].

Формирование денежных ресурсов. Когда организация определит размер финансов, необходимый для ее нормального функционирования, следует определить источники формирования бюджета. Если у фирмы не хватает собственных средств, ей придется прибегать к займам. Задачей менеджеров является оптимизация размеров заемного капитала в общей доле денежных средств фирмы так, чтобы последующая выплата кредита и процентов по нему не сказалась отрицательно на деятельности фирмы, иначе ей будет нанесен значительный ущерб [4].

Распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации. Хороший менеджер должен уметь рационально распределять денежные ресурсы, имеющиеся в распоряжении организации, так, чтобы все ее подразделения эффективно функционировали, этот процесс проходит в соответствии с финансовым планом.

Оценка финансового потенциала организации. Основной задачей менеджеров здесь считается выявление возможностей фирмы обходиться своими средствами без привлечения заемных средств. При управлении финансами менеджеры должны уметь при помощи имеющихся в распоряжении организации финансовых ресурсов строить новые финансовые возможности, которые можно потратить на развитие производства или возврат заемных средств [11].

Система управления персоналом организации неразрывно пересекается с использованием потенциала работников при реализации целей фирмы [2]. Процесс работы с персоналом неизменно состоит из следующих элементов:

Подбор и расстановка кадров. От того, насколько правильно осуществляется выбор сотрудников, зависит, будет ли организация работать эффективно. Необходимо, чтобы все работники обладали требуемой квалификацией и опытом работы в области осуществления деятельности организации [10]. Менеджмент в данной сфере состоит в привлечении на работу высококлассных специалистов и профессионалов. Расстановка кадров имеет большое значение. Правильное распределение персонала по различным функциональным подразделениям и обеспечение необходимой численности работников организации позволит людям работать без дополнительных нагрузок, полностью посвящая себя конкретной работе.

Обучение и развитие кадров. Организация должна следить за тем, чтобы ее работники всегда могли приобретать дополнительные навыки и развивать свой опыт. Система управления трудом организации в лице менеджера должна создать в компании такие условия, которые позволили бы работникам совершенствоваться и систематически повышать свою квалификацию. Это должно касаться не только подчиненных, но и самих менеджеров. Создание непосредственно на предприятии учебно-методического центра, позволяющего работникам приобретать дополнительные навыки, поможет повышать эффективность и производительность труда без отрыва от производства и под контролем руководителей, что является немаловажным. Руководство компании сможет само определять направление совершенствования системы управления организации и ее работников, что позволит соответствующим образом организовывать работу учебного центра [8].

Компенсация за выполненную работу. Менеджерам необходимо позаботится о создании в компании денежного и иного поощрения стараний сотрудников. Это могут быть как материальные способы компенсации: заработная плата, премии, надбавки, так и нематериальные: похвалы, грамоты, повышения по службе и так далее. Такая система поощрений способна улучшить рабочие показатели сотрудников, помочь формированию у них чувства принадлежности к организации, что положительным образом сказывается на результатах труда [12].

Создание условий на рабочем месте. Еще одна задача менеджеров состоит в организации рабочего процесса для каждого сотрудника компании таким образом, чтобы это наиболее полно способствовало проявлению всех их способностей и экономило рабочее время. Рационально организованный труд сотрудников способствует повышению отдачи от прилагаемых ими усилий благодаря тому, что они меньше времени тратят на приспособление к своему рабочему месту.

Поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров. В работе с персоналом важное место занимает социальное партнерство. Сотрудничество менеджмента организации с различного рода объединениями рабочих, представляющими их интересы, способствует осуществлению потребностей обеих сторон в процессе функционирования предприятия. При управлении менеджеры должны максимально использовать трудовой потенциал персонала компании, а также направлять усилия подчиненных на реализацию целей предприятия с выгодой как для сотрудников, так и для фирмы [2].

Учет и анализ хозяйственной деятельности подразумевает руководство переработки и анализа экономических данных о работе компании для сопоставления фактической деятельности фирмы и ее потенциала, а также с работой иных организаций. Задачей менеджера в данной ситуации является выявление трудностей, на которых следует особенно сосредоточиться предприятию, а после выбрать лучшие направления реализации деятельности [14].

1.3 Основные функции, принципы и методы управления организацией

Можно представить семь функций управления:

1) Организация, являясь функцией управления, проявляется посредством организационных систем.

Эта функция включает сочетание всего необходимого для формирования плодотворного рабочего процесса – это система оптимизации рабочей деятельности, распределения обязанностей и различных ресурсов [12].

В подобном смысле организация управления должна обеспечивать максимальный комфорт для участников рабочего процесса, а те, в свою очередь, должны стремиться к достижению поставленных целей, задач и т. д. Все действия должны выполняться в указанные сроки и с минимальной затратой ресурсов.

2) Функцию нормирования можно расценивать как процедуру исследования аргументированных наукой вычислительных величин, которые определяют число и свойства развитых компонентов, применяемых на производстве и в управленческой деятельности. Данная функция непосредственно влияет на действия объектов точными и жесткими нормами. Она создает контроль планирования и производства на предприятии, осуществляя плавный и стабильный процесс изготовления. Функция нормирования служит основой создания многих нормативных актов на производстве [14].

3) Функция планирования работы предприятия считается наиболее значимой на фоне всех остальных функций. Дело в том, что она нужна для непреклонного регламентирования действий объекта в стремлении к достижению сформулированных целей и задач. Данная функция подразумевает соотнесение определенных задач для каждого отделения с целью создания программы предприятия.

4) Функция координации работы компании производится для согласования и слаженности деятельности отделений компании, цехов, подразделений и т. д. Функция координации осуществляется в виде влияния на каждого сотрудника на весь коллектив, который участвует в рабочем процессе.

5) Функция мотивации осуществляет влияние на рабочий коллектив в виде мотиваций к плодотворной деятельности благодаря социальному воздействию, групповым и личным поощрениям [14].

6) Функция контроля осуществляется в виде влияния на сотрудников посредством нахождения, соединения, учета, исследования итогов производственной активности каждого отделения. Необходимо доведение данных сведений до руководства компании, которое проведет оценку системы управления организацией и подготовит определенные управленческие решения.

7) Функция регулирования работы компании осуществляется напрямую с контролированием. Вследствие влияния наружной и внутренней среды на промышленную деятельность образуется несоответствие установленных характеристик работы производства, обнаруженных в процессе контролирования и своевременного учета, что в итоге потребует регулирования хода изготовления и дальнейшего исследования систем управления организацией.

Принципы управления – базовые постулаты, которые определяют строение и работу системы управления организации [6]. Сегодня в сфере управления применяются следующие принципы руководства [2]:

гармоничного совмещения централизации и децентрализации, что предусматривает полноправную передачу прав по ходу принятия решений. Здесь происходит сочетание принципа лидерской самодостаточности с умелой командной работой для достижения результата;
научного подтверждения, предполагающего предвидение намеченных социально-экономических реформ компании благодаря привлечению разработанных систем, методик и подходов;
планирования, определяющего основополагающие действия в функционировании и развитии организации;
комбинирования прав, обязательств и поручительств – это предполагает права и обязанности каждого подчиненного за его сферу деятельности;
самостоятельности, то есть персональной независимости индивидов, выполняющих управленческую деятельность в законных рамках;
иерархии и отклика – задачи для подчиненных ставятся руководством;
стимулирования – результативность обеспечивается благодаря наказаниям, а также поощрениям;
демократичности, предполагающей вклад в функционирование фирмы каждого работника.

Принципы организации деятельности в системе управления фирмы реализуют менеджеры. Исходя из них, складывается осознание закономерных аспектов системы управления персоналом организации. Решаться проблемы компании должны комплексно, а система – основываться на научных методиках [2].

Методам управления организацией свойственна направленность к объекту. Методы управления бывают [1]:

организационно-административные;
экономические;
социально-психологические;
самоуправленческие.

Организационно-административные методы управления могут быть прямыми и косвенными [14].

1. К прямым принято относить необходимые для эффективного управления предприятием предписания. Во время такого рода работы происходит возникновение непосредственной связи руководителя с подчиненным, а это нередко влечет за собой пассивность последнего.

2. Косвенные методы реализуются посредством постановки целей и стимулирования сотрудников. Подобные действия, как правило, благоприятно сказываются на работниках.

Организационно-административные методы способствуют скоординированности работы сотрудников. Эти элементы системы управления организацией представлены обязательными предписаниями, рекомендациями, пожеланиями и соглашениями, которые обеспечивают конкретность и точность при функционировании рабочих процессов.

Данная методика основана на власти административного лица. Организационно-административные методы (формы распорядительного воздействия на каждого работника и команду) действуют и непосредственно на управленческий процесс. Подобное влияние на структуру сопровождается наставлением, нормированием и предписанием.

Типы функционирования сотрудников в подчинении зависят от методов руководства. Различают [6]:

вынужденное, оно характеризуется ощущением неприятного чувства зависимости и определяется как нажим «сверху»;
пассивное, при нем сотрудники не принимают самостоятельных решений;
осознанное. Такое функционирование ведет к тому, что отношения в коллективе улучшаются, а это увеличивает продуктивность в решении поставленных задач.

Экономические методы управления – это совокупность способов направленного влияния на то, чтобы организация успешно функционировала и развивалась. Такие методы находятся в приоритете, потому что в основе экономических отношений лежат объективные нужды людей.

К экономическим способам системы управления современной организацией относят [2]:

прямой экономический расчет – метод централизованного управления экономикой, он осуществляется высшим органом государственного управления;
коммерческий (хозяйственный) расчет – один из необходимых способов, который формирует соотношение расходов. Кроме того, он призван обеспечивать прибыль организации;
разработку планово-экономических и нормативных показателей и способов их воплощения. Подлежат планированию следующие задачи: понижение ресурсных и денежных затрат; сокращение числа работающих в компании лиц; доходы, возмещающие растраты;
анализ хозяйственной деятельности, который предполагает рассмотрение всех вариантов роста компании и расчет вероятных рисков.
ценообразование, которое соответствует запросам и обстановке на рынке;
финансирование и кредитование, при котором определяются источники обеспечения финансами, распределяются средства среди структурных отделов, обеспечиваются самые выгодные условия для получения кредита;
экономическое стимулирование – способ управления компанией, который опирается на экономические интересы сотрудников.

Принято отдельно выносить экономико-математические методы управления. Они включают [2]:

математическое программирование;
теорию игр;
комплексное обслуживание;
распоряжение запасами;
изучение процессов и т. д.

Социально-психологические методы управления – это объединение определенных видов влияния на отношения в коллективе. Слаженная продуктивная форма взаимодействия сотрудников в системе получается тогда, когда профессиональные знания и умения управляющего способствуют созданию здоровой морально-психологической атмосферы, основанной на взаимной помощи, поддержке, участии и т. д [12].

К социально-психологическим способам менеджмента относят:

нацеленность на социальное развитие сотрудников и коллег; убеждение;
финансовое соревнование;
критичность и самокритику;
деловые совещания;
обычаи.

Самоуправление представляет собой преобразование делового коллектива либо индивида из объекта управления в субъект. Команда самостоятельно создает функциональные отделы, распределяет заработанные средства. В подобной системе управления организацией весь состав участников деловой команды принимает участие в совещании на тему хозяйственной деятельности и совместно думает, как сохранить товарно-материальные ценности. Самоуправление характеризуется свободой выбора в принятии решений и обязательным выполнением этого решения всеми членами команды. Могут затруднить рост самоуправления факторы вроде разного уровня образования, квалификации, профессиональной пригодности или интеллекта членов коллектива.

2 Характеристика АО «ЦС «Звездочка»

2.1 Общая характеристика предприятия

АО «ЦС «Звездочка» является дочерним зависимым обществом АО «Объединенная судостроительная корпорация», которое объединяет лучшие судостроительные, судоремонтные предприятия и проектные бюро всей страны.

Общество имеет следующие обособленные подразделения, выделенные на отдельный баланс:

Головная организация АО «ЦС «Звездочка», расположенная по адресу: 164509, г. Северодвинск, ул. Машиностроителей, 12;
Научно-технический центр «Звездочка», расположенный по адресу: 164509, г.Северодвинск, ул.Мира, д.11А;
Профилакторий «Звездочка», расположенный по адресу: 164509 Приморский бульвар, д.10;
Оздоровительная база «Звездочка», расположенная по адресу: 164450, Архангельская область, Красноборский район, п/о Алексеевское;
Лечебно-оздоровительный комплекс «Звездочка-Юг», расположенный по адресу: 353410, Краснодарский край, город-курорт Анапа, Пионерский проспект, д.18;
Подсобное хозяйство «Лая», расположенное по адресу: 163523, Архангельская область, Приморский район, деревня Лая;
Филиал «176 судоремонтный завод», расположенный по адресу: 163020, г.Архангельск, ул.Краснофлотская, д.1;
Головной филиал «Судоремонтный завод «Нерпа», расположенный по адресу: 184680, Мурманская область, г.Снежногорск;
Филиал «35 судоремонтный завод», расположенный по адресу: 183017, г.Мурманск, ул.Адмирала Лобова, д.100;
Филиал «5 судоремонтный завод», расположенный по адресу: 353500, Краснодарский край, г.Темрюк, порт;
Филиал «1-я судостроительная верфь», расположенный по адресу: 354200, г.Сочи, пос.Лазаревское, ул.Социалистическая, д.1;
Филиал «Астраханский судоремонтный завод», расположенный по адресу: 414009, г.Астрахань, ул.Атарбекова, д.37;
Филиал «Научно-производственное объединение «Винт», расположенный по адресу: 121099, г.Москва, Новинский бульвар, д.11, стр.1;
Представительство в г.Москва, расположенное по адресу: 123242, г.Москва, ул.Садовая-Кудринская, д.11, стр.1, офисное помещение №807;
Представительство в г.Санкт-Петербурге, расположенное по адресу: 198095, г. Санкт-Петербург, ул.Промышленная, д.14А.

Расчеты между обособленными подразделениями осуществляются в соответствии с «Регламентом внутрихозяйственных расчетов АО «ЦС «Звездочка».

Обособленные подразделения, выделенные на отдельный баланс, составляют бухгалтерскую отчетность и предоставляют ее в установленные Регламентом сроки в Головную организацию с целью формирования сводной отчетности.

Главная бухгалтерия головной организации осуществляет методологическое руководство бухгалтерским учетом в целом по обществу. Бухгалтерии обособленных подразделений организуют и ведут бухгалтерский учет в обособленных подразделениях в соответствии с методикой разработанной Главной бухгалтерией, и предоставляют все необходимые данные для формирования сводной отчетности.

Генеральный директор организации – Калистратов Н.Я.. Компания АО «ЦС «Звездочка» находится по адресу 164500, Архангельская обл., Северодвинск, пр-д Машиностроителей, д. 12

Предприятие является коммерческой организацией, основной целью деятельности которой является организация эффективной работы и получение прибыли в сфере выполнения государственного оборонного заказа, разработки и изготовления отдельных видов продукции, осуществления научной и научно-технической деятельности в отраслях, находящихся в сфере интересов Российской Федерации и обеспечивающей безопасность Российской Федерации.

Цели и миссия организации представлены на рисунке 1

огранка алмазов в бриллианты, ювелирное производство.

Наша деятельность направлена на поддержание боевой мощи и обороноспособности Родины; поддержание нормальных условий труда для рабочих всего предприятия, создание условий для использования и раскрытия творческого потенциала каждого работника.

Стать лидерами в области строительства и ремонта ПЛ

Занять ведущие позиции в создании надводных гражданских судов

Обеспечить условия для раскрытия творческого потенциала работников

Предоставление макси-мально возможных социальных гарантий

Постоянное совершенствование технологии и технологических процессов

Увеличение затрат на НИОКР и внедрение рац. предложений работников

Современное оборудование и научно-техническая база, оснащен-ность качественным и современным инст-том

Внедрение новой программы социального обеспечения новых работников и молодых семей

Улучшение культуры производства

Улучшение условий труда

Внедрение научной организации труда

Введение современного оборудования, имеющего в своем составе микропроцессорные устройства и позволяющее частично или полностью автоматизировать процесс

Применение СИЗ, отвечающих современ-ным санитарным требованиям

Рисунок 1 – Древо целей

Миссия: АО «Центр судоремонта «Звёздочка» - ведущая судоремонтная верфь Российской Федерации, являющаяся универсальной площадкой для полного технического обслуживания, ремонта и модернизации судов, включая работы по утилизации кораблей и судов, а также переработке и утилизации радиоактивных отходов, изготовлению технологического оборудования нефтегазового комплекса и оффшорных конструкций, обработке твердых материалов.

Стратегической целью АО «ЦС «Звездочка» является удержание и развитие достигнутых позиций на рынках отечественного и зарубежного судостроения и судоремонта, увеличение доли присутствия на этих рынках и завоевание новых рынков сбыта сложной наукоёмкой и металлоёмкой продукции.

Основные направления деятельности АО «ЦС «Звездочка»:

ремонт, модернизация атомных и дизель-электрических подводных лодок и надводных кораблей различных классов и назначений,
гражданское судостроение,- реализация нефтегазовых проектов,
военно-техническое сотрудничество с зарубежными странами,
производство гребных винтов для кораблей и судов,
производство комплектов технического оборудования для ракетно-космических комплексов,
комплексная утилизация атомных подводных лодок,

Деятельность АО «ЦС «Звездочка» направлена на:

обеспечение безопасности и обороноспособности государства;
развитие научно-производственного потенциала оборонно-промышленного комплекса;
концентрацию интеллектуальных, производственных и финансовых ресурсов при реализации проектов строительства и ремонта корабле й и подводных лодок для военно-морского флота;
развитие гражданского судостроения, производства продукции и услуг для освоения континентального шельфа и мирового рынка морских перевозок.

Основные финансово-экономические показатели деятельности общества в 2016 году:

№ п/п	Наименование	Ед. изм.	2015 год	2016 год	Отношение.2016г. к 2015 г. %
1	2	3	4	5	6
2	Объем производства в плановой трудоемкости	тыс.н /час.	16 964	13 521	79,7%
3	Средства, полученные на выполнение работ всего в т.ч.:	млн. руб.	44 245	93 115	210,5%
	средства полученные от заказчиков		35 122	78 146	222,5%
	кредиты(с учетом погашения)		9 123	14 969	164,1%
4	Выручка	млн.руб.	45 160	43 573	96,5%
5	Валовая прибыль (убыток (-)	млн.руб.	-6 312	1 325	576,3%
6	Чистая прибыль (убыток (-)	млн.руб.	-5 500	206	2769,4%
8	Дебиторская задолженность на конец отчетного периода в том числе:	млн. руб.	22 256	49 160	220,9%
	Покупатели и заказчики	млн.руб.	781	3 460	443,0%
	авансы выданные	млн.руб.	20 050	44 736	223,1%
9	Кредиторская задолженность и долгосрочные обязательства на конец отчетного периода в том числе:	млн.руб.	252 810	165 556	65,5%
	поставщикам и подрядчикам	млн.руб.	5 234	2 102	40,2%
	авансы полученные (долгоср.и кр-ср (без прочих кр.)	млн.руб.	225 750	127 461	56,5%
	кредиты банков	млн.руб.	13 979	26 992	193,1%
10	Численность работников предприятия среднесписочная	чел.	24 073	22 658	96,5%
10	Численность производственных рабочих среднесписочная (без учеников)	чел.	9 105	8 277	94,3%
11	Среднемесячная заработная плата работника общества	руб.	32 387	37 354	115,3%
11	Среднемесячная заработная плата производственного рабочего	руб.	36 973	42 548	115,1%
12	Выработка на 1 работника (ср.-спис.) от выручки	тыс.руб. / чел.	1 873	1 923	102,7%

Снижение объемов производства в 2016 году приходится на сегменты деятельности «военно - техническое сотрудничество» (ВТС) и «гражданская продукция судостроения» (ГП).

По показателю «поступление денежных средств» в 2016 году значительное увеличение объемов финансирования является плановым и связано с предусмотренным в заключенных контрактах по ГОЗ увеличением объемов кредитного финансирования под государственные гарантии.

Изменения по показателю «выручка» незначительны, что обусловлено применением в учетной политике общества ПБУ 2/2010, при котором выручка по заказам с длительным циклом изготовления признается в доле фактически понесенных расходов на отчетную дату.

2.2 Анализ микро и макросреды АО «ЦС «Звездочка»

Внешнюю среду формируют факторы, которые не поддаются контролю со стороны руководства предприятия, и оно вынуждено к ним приспосабливаться.

Анализ внешней среды предполагает анализ микросреды (непосредственного окружения предприятия), а именно, поставщиков, конкурентов, покупателей, и макросреды (косвенного окружения) [9].

К факторам макросреды относят следующие основные группы [3]:

экономические факторы;
политические и государственно-административные факторы;
природные факторы;
социально-демографические и культурные факторы;
технологические факторы (влияние НТП);
международные факторы.

Анализ внешней среды предприятия начинается с исследования непосредственного его окружения: покупателей, поставщиков, конкурентов.

Клиентура. Все акции АО «ЦС «Звездочка» принадлежат государству в лице Объединенной Судостроительной Корпорации. Это значит, что «Звездочка» приоритетно работает и будет работать на государственный заказ. Часто само государство принимает решение, над какими проектами будет работать предприятие. И уже основываясь на этом, Российские предприятия заключают контракты со «Звездочкой».

Так, например, в соответствии с подпрограммой «Шельф» Федеральной целевой программы «Мировой океан» АО «ЦС «Звездочка», вместе с другими предприятиями Государственного Российского центра атомного судостроения, включено в качестве подрядчика строительства морских технических средств освоения углеводородных месторождений на континентальном шельфе Арктики. А одним из этапов этой программы является строительство на предприятии по заказу АО «Газпром» самоподъемной плавучей буровой установки СПБУ «Арктическая».

«Звездочка» уверенно выходит и на международный рынок. Предприятие выполнило много проектов для зарубежных компаний, таких как «Statoil», «Kvaerner oil and gas», «Aker Solutions». Предприятие выполнило ремонт и модернизацию 5 дизельных подводных лодок ВМС Индии. Ремонт шестой осуществляется по месту ее базирования в Индии.

Накопленный опыт, авторитет «Звездочки» как надежного партнера привлекают на предприятие Российских и зарубежных заказчиков.

Поставщики. АО «ЦС «Звездочка» - многофункциональное предприятие. На самом предприятии имеются специализированные цеха и участки (трубозаготовительный цех, кузнечный, литейный участок, цех по производству судовой и офисной мебели и другие). Поэтому предприятие не нуждается в поставке деталей, труб, мебели и многого другого, но нуждается в поставке сырья. Рынок сырья имеет тип олигополии (производство металлов, стали и др.) и монополии (электроэнергия и др.).

С целью выбора поставщика предприятие проводит тендеры и конкурсы на поставку (например, конкурс на поставку сварочных электродов). Победителем конкурса будет объявлено предприятие по существу отвечающее требованиям закупочной документации.

С выходом предприятия на международный рынок необходимо отвечать требованиям международных стандартов и систем качества. Например, лакокрасочные материалы закупаются у фирм «Hampel», «Jotun», «International», так как они позволяют значительно улучшить качество окраски судов. А использование электронно-измерительных устройств фирмы «Leica» позволяют укладываться в жесткие допуски нефтегазовых проектов.

Выбор поставщиков в значительной мере зависит от типа верфи. Так как «Звездочка» - оборонное закрытое предприятие, то не всякое оборудование может быть приобретено за границей. Например, закупка вооружения, специального оборудования для ПЛ и кораблей осуществляется от Российских поставщиков-проектантов (АО «ЦКБ МТ «Рубин», АО «ОКБ «Новатор» и другие).

Посредники. АО «ЦС «Звездочка» работает по договорам Комитета по военно-техническому сотрудничеству с Государственным посредником АО «Рособоронэкспорт» по нескольким направлениям: ремонт ПЛ на предприятии; поставка запасных частей, учебного и вспомогательного имущества; участие в международных выставках оборонной техники; ремонт ПЛ на предприятиях заказчика за рубежом и др.

В соответствии с распоряжением Правительства РФ «Звездочка» получила свидетельство № 2003031025 от 8 апреля 2003 года, выданное Комитетом РФ по военно-техническому сотрудничеству с иностранными государствами, о праве осуществлять внешнеторговую деятельность в отношении продукции военного назначения в части, касающейся поставок запасных частей, агрегатов, учебного и вспомогательного имущества, а также работ по техническому обслуживанию и ремонту этой продукции.

Это значительно облегчает взаимодействие и сотрудничество с зарубежными странами и компаниями, расширяет объемы экспорта военной продукции и, следовательно, увеличивает объемы реализации для предприятия. Решается проблема оперативности в поставке запасных частей, материалов, в решении вопросов по техническому обслуживанию и ремонту продукции военного назначения.

Получение такого права позволяет «Звездочке» точнее знать потребности и требования иностранного заказчика, быстрее выявлять свои недостатки по сравнению с конкурентами (прежде всего из развитых стран), и, следовательно, способствует более эффективному решению вопросов технического и организационного совершенствования производства, выхода на уровень самых передовых верфей мира.

Что касается гражданского судостроения, то работа активно ведется через Агентство по судостроению, через Объединенную Судостроительную Компанию и через Федеральное агентство по промышленности, а также по прямым контактам.

Конкуренты. У предприятия имеются конкуренты, как в России, так и за рубежом. Необходимо всегда следить за их работой, анализировать их стратегии, преимущества, только тогда можно выиграть тендер или конкурс.

Рассмотрим некоторые Российские и зарубежные предприятия-конкуренты и их деятельность.

Одним из конкурентов в России является АО «ПО Севмаш», находящееся в г. Северодвинске. На предприятии в рамках ВТС с зарубежными странами выполнялся ремонт и переоборудование тяжелого авианесущего крейсера, построены две дизель-электрические подводные лодки. Приоритет в выпуске гражданской продукции отдан проектам освоения месторождений нефти и газа на шельфе Арктики. Приоритетным проектом считается создание объектов для разработки Штокмановского газоконденсатного месторождения в Баренцевом море.

Еще один конкурент – АО «Адмиралтейские Верфи» в г. Санкт-Петербурге, – строящее и модернизирущее военные корабли, неатомные подводные лодки и нефтеналивные суда. На данном предприятии существует проект «суперверфи», который заключается в модернизации существующего танкерного производства. Корпусное же производство планируется модернизировать под выпуск крупногабаритных секций массой 160 т с последующим увеличением до 300 т, а далее – до 800 т.

АО Судостроительный завод «Северная верфь» также в г. Санкт-Петербурге. В Объединенной Промышленной Корпорации принята концепция слияния Балтийского завода и Северной верфи, которую разрабатывали специалисты ЦНИИ ТС. В 2010-2011 годы Северная верфь была полностью модернизирована, в том числе и за счет перевода на это предприятие части оборудования с Балтийского завода. В итоге Северная верфь стала современным производственным комплексом, на котором стало возможным строительство крупнотоннажных судов.

Одним из зарубежных конкурентов является Объединенная корпорация «STX Europe» – крупнейшая международная судостроительная организация в Европе. Штаб-квартира находится в Осло, Норвегия, а филиалы верфи «STX Europe» расположены на пятнадцати дочерних предприятиях в различных городах мира. Отрасли судостроительной организации «STX Europe» довольно развиты это и строительство круизных лайнеров и пассажирских паромов разных типов, специальных судов для нефтебуровой и газодобывающей промышленности, спуск на воду кораблей и судов для транспортировки разных грузов (контейнеровозы, газовозы, химовозы, танкеры).

Кроме этого судостроительная верфь «STX Europe» владеет тридцатью процентами своих инвестиций в кораблестроительной компании «Wadan Yards» город Wismar, Германия и Николаев, Украина. Такая многогранность организации «STX Europe» делает ее центром мирового судостроения, причем конкуренция на рынке судостроения сохраняется.

Еще один зарубежный конкурент – верфь «Aker Yards», которая занимает лидирующие позиции в мировом судостроении размерами своих круизных лайнеров и паромных судов. За десятки лет кропотливой работы кораблестроители завоевали несколько постоянных клиентов, которые им доверяют и одним из них является круизная компания «Royal Caribbean Cruise Lines». Модульная практика строительства судна на этой верфи позволяет значительно сократить время и объемы производства этим максимально снизить затраты клиентов.

Анализируя макросреду АО «ЦС «Звездочка» необходимо отметить, что существенную роль для предприятия играют природные факторы. Большой плюс – это расположение завода вблизи полигонов на Белом море, где проводится весь комплекс испытаний подводных лодок, надводных кораблей и установленного на них ракетно-торпедного вооружения. Северодвинск находится также в непосредственной близости от нефтегазовых месторождений Северо-Запада России, что и предопределяет освоение предприятием новых для него сфер производственной деятельности. Для заказчиков же это помогает остановить свой выбор именно на данном предприятии.

Большую роль АО «ЦС «Звездочка» играет в направлении по защите окружающей среды, выполняет требования по утилизации и вторичному использованию. На предприятии в результате реализации международных программ создан современный комплекс сооружений для утилизации АПЛ и переработки радиоактивных отходов, отвечающий требованиям радиационной безопасности. Вместе с тем, предприятие продолжает поиск более эффективных технологий и совершенствование существующих участков инфраструктуры утилизации АПЛ.

Также важную роль играют технологические факторы. Чтобы выполнять проекты, предприятие должно иметь российские лицензии на различные виды работ. С выходом на международный рынок «Звездочка» также была сертифицирована в соответствие с международными стандартами. Например, система управления качеством на предприятии сертифицирована на соответствие требованиям стандарта ГОСТ Р и международным требованиям стандарта ИСО 9001-2001 [5].

Очень важно использование современных технологий и материалов. Высокое качество строительства судов обеспечивается и постоянным повышением уровня конструкторско-технологической подготовки производства. Все больший объем проектной документации на строящиеся суда (на некоторые типы судов это все сто процентов) выпускается силами конструкторской службы предприятия с использованием систем автоматизированного проектирования Autocad и CATIA. Подготовка производства гребных винтов осуществляется с применением самых передовых мировых компьютерных систем с использованием трехмерной графики.

Особую положительную роль играют политические факторы, т.е. политика государства в отношении судостроения, оборонной промышленности. Минпромэнерго утвердило стратегию развития судостроительной промышленности на период до 2020 года. Стратегия разработана в соответствии с поручениями Президента России Владимира Путина и Правительства РФ на базе действующих программ и планов.

По состоянию на 2014-2016 годы российская судостроительная промышленность значительно уступает лидерам мирового судостроения. По имеющимся экспертным оценкам в 2010-е годы в целом на мировой рынок поставляется судов примерно 90-100 млн. тонн в дедвейте ежегодно. В то же время российское судостроение в 2014 году может дать заказчикам менее 300 тыс. тонн в дедвейте. Или, с учётом военного кораблестроения, до 700 тыс. тонн по водоизмещению [5].

Согласно материалам базы данных «Заказы на строительство судов на верфях России» ИА «INFOLine», в 2016 году на российских верфях всего было построено около 262 корабля и судна общим тоннажем 612 тыс. тонн.

Развитию российских судостроительных предприятий, улучшению их производственных и финансовых показателей препятствует ряд обстоятельств:

негативные последствия смены собственников и спада экономики в 1990-е и 2000-е годы;
отсутствие эффективной модели управления отраслью и отдельными предприятиями, продолжение внутрикорпоративных конфликтов;
недостаток инвестиций и продолжительная стагнация производства, отсутствие существенных побуждений для внедрения инноваций;
высокий уровень физического и морального износа основных фондов;
устаревшие технологические и проектные решения;
нехватка квалифицированных инженерных, рабочих и управленческих кадров; низкая производительность труда;
использование административного ресурса, а не конкурентных механизмов, для получения заказов;
значительный уровень коррупции, особенно в сфере гособоронзаказа;
акцент на производстве военной продукции и низкая конкурентоспособность в сфере гражданского судостроения;
менее благоприятные, по сравнению с зарубежными верфями, условия финансирования строительства судов, отсутствие эффективных схем кредитования производства;
высокий уровень налоговой и таможенной нагрузки, неэффективность и коррумпированность таможенных органов;
низкое качество отечественных комплектующих деталей и изделий, нестабильность их поставок, деградация отечественных предприятий, выпускающих комплектующие и оборудование, которая приводит к необходимости крупных закупок оборудования за рубежом;
отрицательные последствия вступления России во Всемирную Торговую Организацию (ВТО);
срыв плановых сроков окончания проектов по строительству новых крупных верфей;
возможное сокращение бюджетного финансирования в связи с присоединением Крыма и вызванным этим шагом введением экономических санкций.

Спрос на продукцию судостроительной промышленности в России, формируется тремя крупными группами компаний:

компании-грузовладельцы, определяющие потребность в номенклатуре и объёме грузоперевозок;
морские и речные пароходства, а также другие транспортные компании – судовладельцы;
государство, обеспечивающее формирование заказа на строительство кораблей для нужд военно-морского и ледокольного флота, а также научно-исследовательских организаций.

В структуре производства российского судостроения в 2010-е годы преобладает строительство боевых кораблей и вспомогательного флота, как ВМФ РФ, так и на экспорт.

Судостроительная отрасль как подсистема оборонно-промышленного комплекса насчитывает 160 предприятий.

Кроме предприятий оборонно-промышленного комплекса, на рынке судостроения присутствует значительное количество предприятий, имеющих возможности строить и ремонтировать суда водоизмещением до 5000 тонн (более 200 предприятий). Суммарный объем производства этих предприятий сегодня на порядок ниже, чем судостроительных заводов ОПК. Предлагаемая стратегия создает рынок и для такого типа предприятий.

Большая часть судостроения России сосредоточена на северо-западе страны. Это, прежде всего, такие центры судостроения как Санкт-Петербург, Северодвинск и Дальний Восток.

Кроме собственно судостроительных заводов, НИИ и КБ, к отрасли относятся также предприятия судового машиностроения, приборостроения и электротехники.

Структура собственности судостроительной промышленности предопределяет необходимость реформирования отрасли на основе государственно-частного партнерства.

Государство контролирует более 70 предприятий отрасли.

Для вывода отрасли из кризиса необходимо создание нового конкурентоспособного облика судостроительной промышленности.

3 Анализ системы управления в АО «ЦС «Звездочка»

3.1 Организационная структура и структура управления АО «ЦС «Звездочка»

В соответствии с уставом, органами управления АО «ЦС «Звездочка» являются:

Общее собрание акционеров;
Совет директоров;
Коллегиальный исполнительный орган (Правление);
Единоличный исполнительный орган (Генеральный директор).

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является Ревизионная комиссия.

Высшим органом управления АО «ЦС «Звездочка» является общее собрание акционеров, которое решает все организационные и правовые вопросы предприятия, назначает руководство и утверждает производственные проекты. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров. Решением от 29 марта 2011 г. на сегодняшний момент совет директоров состоит из семи человек. Правление занимается разработкой стратегии развития и приоритетных направлений деятельности, бюджета общества, а так же организацией выполнения перспективных и текущих планов и программ. Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом в лице генерального директора, он организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров.

В общей сложности завод объединяет в своей структуре более 100 подразделений.

На рисунке 2 представим организационную структуру АО «ЦС «Звездочка».

Начальник цеха

цех

Заместители начальника цеха по производствам (монтажное, сварочное, подготовка производства; инновационные технологии, опытное производство; кадры и труд)

Ген. директор

Заместители ген. директора по направлениям деятельности

Вспомогатель-ные участки (энергетика, механика, хоз. работ)

Технический отдел

Производственные участки (монтажный, сварочно-сборочный, механический)

Начальник уч.

Ст. мастер

Мастера

Бригадиры

Коллектив бригад

Начальник уч.

Ст. мастер

Мастера

Бригадиры

Коллектив бригад

Нач. бюро (монтажное, корпусное, сварочное, электро, т. д.)

Руководители групп

Персонал

Начальник ТО

Зам. нач. ТО

Выполнение работ на основании графиков ППО и ППР; обеспечение основных участков при производстве работ

Выполнение монтажных, наладочных, сварочно-сборочных работ по нарядам, на основании выпущенной документации

Обеспечение участков необходимой конструкторско-технологической документацией, своевременное решение вопро-сов участков и проведение корректировок

Научно-технологическое управление

Обеспечение цехов технологической документацией по заказу, решение текущих вопросов при постройке

Проектно-конструкторское бюро

Обеспечение цехов конструкторской документацией по заказу, решение текущих вопросов при постройке

ОГЭ

ОГМет

ОГСв

ОГМех

ОГМетр

ПДБ

ТНБ

Рисунок 2 – Организационная структура АО «ЦС «Звездочка»

Очевидно, что такое множество подразделений, отделов и цехов постоянно сотрудничают между собой в целях эффективной организации производственного и управленческого процесса. Все эти основные взаимосвязи закреплены в стандартах предприятия и положениях подразделений.

Организационная структура рассматриваемого предприятия имеет линейно-функциональный характер. Она включает в себя генерального директора, которому подчиняются главный бухгалтер, коммерческий директор, начальники розничного и оптового отдела продаж. У главного бухгалтера имеется в подчинении два бухгалтера, а коммерческий директор и начальники оптового и розничного отдела продаж имеют в подчинении продавцов-консультантов. Ориентация на данный тип построения организации вызван наличием широкого круга реализуемых товаров, возможной дальнейшей диверсификацией деятельности. Такая структура легко позволяет присоединять новые элементы без потери управляемости и гибкости. Внутри отделов взаимосвязь работников линейная. Кроме того, отделы продовольственных товаров поделены в соответствии с потребителями товаров на оптовое и розничное звено. Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;
построенная по линейно-функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда – ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа.

Недостатки управления при данной структуре связаны с тем, что в существующих организациях, в основном, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально «не прописаны».

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления.

Анализируя рисунок 1, можно заметить, что:

На предприятии функционирует несколько конструкторско-технологических служб, часто дублирующих документацию, причем данная, по сути идентичная документация, имеет разные учетные и децимальные номера. Как правило возникают ситуации, когда, например, чертеж, выпущенный ОГСв откорректирован, а чертеж, выпущенный ПКБ – нет, что только усложняет работу; необходимо нормальное функционирование заводской компьютерной сети для совместной работы всех служб (сеть есть, но мало кто использует ее по прямому назначению, т. е. для работы) и присутствие представителей заводских служб и отделов в цехе для оперативного решения вопросов.
Количество должностей заместителей начальника цеха явно избыточно, поскольку должностные инструкции зам. начальника цеха по опытному производству и по инновационным технологиям повторяют друг друга; должностные инструкции начальника бюро охраны труда и заработной платы и зам. начальника цеха по кадрам и труду одинаковы (по договоренности между собой – один занимается вопросами рабочих, другой – ИТР); не имеет смысла и экономически необоснованно содержать зам. начальника цеха по кадрам и труду только лишь для работы с ИТР и распределения путевок и отпусков, когда есть целое бюро труда со своим начальником и тремя инженерами; такое «двоевластие» только вносит сумятицу т. к. не знаешь к кому обращаться с тем или иным вопросом.
Нет согласованности в решении вопросов у заводских отделов (отдел главного энергетика, отдел главного сварщика, отдел главного архитектора, отдел главного механика, отдел главного метролога, отдел главного металлурга, управление эксплуатации сооружений) и зам. начальника цеха по подготовке производства – как следствие – начальники вспомогательных участков не знают, чьи распоряжения выполнять, поскольку подчиняются и тем и другим.

3.2 Анализ кадровой политики

В современной хозяйственной практике человеческие ресурсы стали самым важным активом, которым располагают субъекты хозяйствования. Персонал стал играть самую значительную роль в формировании прибыльности компаний. Поэтому создание эффективной процедуры найма – задача первой необходимости для любой организации [6, с. 371].

Открытое акционерное общество «Центр судостроения «Звездочка» осуществляет прием квалифицированных рабочих кадров и специалистов с высшим образованием технического профиля.

Приоритетными направлениями кадровой политики общества являются планирование и осуществление непрерывной профессиональной подготовки работников общества, включающей в себя подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, а также вопросы охраны труда работников, допуска их к эксплуатации опасных производственных объектов.

Подготовка персонала проводится на основании плана подготовки, ориентированного на освоение вновь принятыми работниками профессиональных навыков в достаточном объеме, в получении ими новых знаний по важным для общества направлениям, развитие способностей для разрешения конкретных производственных ситуаций и наработка опыта поведения в профессионально значимых ситуациях.

Основной целью программ обучения является подготовка сотрудников к выполнению более сложных производственных функций, занятию новых должностей, преодолению расхождений между требованиями к работнику и качествами реального специалиста или менеджера.

На основании плана подготовки персонала в 2016 году прошли обучение работники по следующим направлениям:

Профессиональная переподготовка	15
Магистратура (СПбГМТУ):	1
Президентская программа (САФУ г. Архангельск):	11
Другие высшие учебные заведения	3
Повышение квалификации	605
Обучение кадрового резерва	38
Президентская программа повышения квалификации инженерных кадров	11
Охрана труда	6
Пожарно-технический минимум	321
Защита государственной тайны	9
ФПК
- ЯРБ	20
Техническая эксплуатация зданий	52
- Программное обеспечение	1
- Сметное дело	3
Обеспечение безопасности при испытании АЭ	5
Освоение нового оборудования	9
Повышение квалификации плавсостава	7
Аттестация:
- Ростехнадзор (ЦАК)	3
- Ростехнадзор (ТАК)	39
- ЦАК Минпромторга	5
Аттестация специалистов НИТИЦ	21
Краткосрочные курсы повышения квалификации)	55
Стажировка	14
Стажировка в пределах РФ	9
Стажировка за пределами РФ	5
Итого	634

Основное внимание обществом уделялось подготовке по производственной тематике, в том числе:

1. подготовка новых кадров – 226 чел.;
2. освоение второй профессии – 374 чел.;
3. Подготовка и аттестация рабочих на допуск к выполнению работ на ОПО – 12858 чел.;
4. производственно-технические курсы (повышение квалификационных разрядов) – 582 чел.;
5. подготовка и аттестация персонала по ядерной и радиационной безопасности в курсовой сети – 2147 чел.;
6. обучение и аттестация руководителей, специалистов и служащих по курсу «Промышленная безопасность» - 633 чел.
7. охрана труда – 3081 чел.
8. Подготовка членов сдаточных команд по заведованию на допуск к самостоятельному обслуживанию систем и оборудования – 1517 чел.

Всего за 2016 год в обществе прошли обучение и аттестацию 18843 человека (в курсовой сети и в сторонних организациях). Общие затраты на подготовку персонала составили 191 519 831 руб.

В целом кадровая политика общества направлена на:

развитие персонала, привлечение молодых специалистов и квалифицированных рабочих,
организацию подготовки, обучения и повышения квалификации работников,
планирование и развитие деловой карьеры сотрудников,
подготовку кадрового резерва,
совершенствование системы мотивации персонала,
развитие социального партнерства,
усиление роли корпоративной политики.

Численность работников общества характеризуется следующими показателями:

Таблица 1

Показатели численности работников

Показатель	2015 год	2016 год	% изменения
Среднесписочная численность за год	24073	22658	- 6,25
Списочная численность	24007	23161	- 3,65

Таблица 2

Источники комплектования персонала за 2016 год

Источники комплектования	за 2016 г	% к общему количеству
местный найм	1339	72,3
из других регионов	193	10,4
из армии	114	6,1
по окончании учебных заведений (ПУ,СТК,ВУЗ и т.д.)	207	11,2
Итого	1853	100,00
В т.ч. временно	25	1,3

Таблица 3

Причины увольнения работников АО «ЦС «Звездочка» за 2016г.

Причины увольнения	за 2016 год	% к общему количеству
собственное желание	1289	47,76
пенсия	639	23,68
призыв	218	8,08
окончание договора	70	2,59
виновные действия	112	4,15
сокращение штата	281	10,41
прочие	90	3,33
Итого	2699	100,00

Большое количество уволенных «по собственному желанию» по основным причинам:

низкая, по мнению работника, заработная плата;
невозможность приобретения жилья.

Таблица 4

Возрастной состав персонала в разрезе категорий работающих по данным на 01.01.2017 г.

Категория персонала	Средний возраст	Из них по возрасту
Категория персонала	Средний возраст	до 20 лет	20-29 лет	30-49 лет	Старше 50
Производственные рабочие	38	21	2705	3501	2091
Вспомогательные рабочие	45	19	1134	2902	3111
Ученики	21	364	142	37
Специалисты	43		808	2132	1687
Служащие	45		65	211	206
Руководители	46		192	886	947
Итого:	42	404	5046	9669	8042

В обществе постоянно проводится комплекс мер по улучшению структуры кадров в части увеличения численности основных производственных рабочих и в первую очередь основных судостроительных профессий. Установлена персональная системная ответственность руководителей подразделений и общества за выполнение установленных соотношений численности производственных рабочих к общей численности работников подразделений. Ежемесячно подводятся итоги выполнения вышеуказанного показателя с принятием мер материального воздействия.

Трудоустройство на предприятие и заключение трудового договора осуществляется в соответствии с трудовым законодательством РФ.

Гарантии и льготы для работников АО :

- регулярные выплаты заработной платы;

- уровень оплаты труда не ниже уровня прожиточного минимума трудоспособного населения по региону;

- ежегодный оплачиваемый отпуск не менее 52 календарных дней;

- оплата временной нетрудоспособности в соответствии с законодательством;

- оплата проезда к месту проведения отпуска один раз в два года;

- периодическое медицинское освидетельствование;

- возможность посещения санатория - профилактория;

- возможность отдыха в лечебно-оздоровительных комплексах «Салют» (г. Анапа) и «Сосновая роща» в Краснодарском крае.;

- иногородним гражданам предоставляется место в благоустроенном общежитии;

АО «ЦС «Звездочка» заинтересовано в привлечении молодых рабочих и специалистов, и предоставляет им дополнительные социальные гарантии:

Материальная помощь (подъемные):

- бывшим работникам общества при возвращении из армии - 10000 руб.;

- жителям г. Северодвинска при поступлении на работу после демобилизации из армии - 6000 руб.;

- иногородним гражданам, прибывшим на работу в общество - 6000 руб.;

- с первого дня работы выплачивается процентная надбавка 80% (льгота Крайнего Севера) к заработной плате гражданам, прибывшим по приглашению из других регионов РФ и районов Архангельской области для работы в обществе и не имеющим необходимого «северного стажа»;

- работникам, получающим второе и последующее образование соответствующего уровня по направлению АО «ЦС «Звездочка», предоставляются гарантии и льготы, как для работников, получающих образование впервые.

3.3 Управление персоналом

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел организации управления, юридический отдел).

На основе типовых документов с учётом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так, важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего распорядка, которые включают следующие разделы:

общие положения;
порядок приёма и увольнения рабочих и служащих;
основные обязанности рабочих и служащих;
основные обязанности администрации;
рабочее время и его использование;
поощрение за успехи в работе;
ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

В распоряжении кадровой службы находятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования:

коллективный договор:
правила внутреннего трудового распорядка;
положения о подразделениях (отделах, службах, группах);
и др.

Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделения службы управления персоналом. Коллективный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

К документам организационно-методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят:

Положение по формирования кадрового резерва в организации;
Положение по организации адаптации работников;
Рекомендации по организации подбора и отбор персонала;
Положение по урегулирования взаимоотношений в коллективе;
Положение по оплате и стимулированию труда;
Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Основополагающим документом в кадровой службе являются должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учётом особенностей организации и социально-экономических условий.

Аналогично составляются должностные инструкции по другим рабочим местам в кадровой службе организации.

Заключение

В современных условиях рыночной экономики важнейшим фактором развития любой организации выступает управленческая деятельность, которая должна постоянно совершенствоваться, ориентируясь на требования рынка.

Среди основных перспектив и целей дальнейшего развития АО «ЦС «Звездочка» можно отметить следующие:

1) Оптимизация затрат, в целях выполнения гособоронзаказа путем увеличения доли основных производственных рабочих в общей численности работников, вовлечения молодых кадров в производство, разработки жилищной программы, разработки мероприятий по стимулированию основных производственных рабочих;

2) Внедрение единой системы управления, посредством реализации мероприятий по переходу к бюджетному планированию, учету и составлению отчетности и внедрения программного обеспечения для формирования бухгалтерской отчетности. Внедрение такой системы в обществе позволит увеличить эффективность деятельности и повысить прозрачность процесса производства;

3) Реализация мероприятий по реструктуризации и оптимизации имущественного комплекса позволит повысить эффективность использования основных производственных фондов общества.

Реализация этих задач на практике поможет предприятию выйти на новый уровень своего развития и значительно повысить эффективность финансовой и коммерческой деятельности.

Список использованной литературы

Веснин В.Р. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений / В.Р. Веснин. – М.: Простпект, 2014. – 320 с.
Герасимов Б.Н. Оценка процесса управления операциями организации // Проблемы экономики и менеджмента. –2016. – №9 (61) – С.3-7.
Ибрагимова М.Х. Анализ внешней среды компании для принятия стратегических решений // Проблемы современной эекономики. – 2012. – № 2. – С.140-143.
Коваленко О. Г., Колачева Н. В. Теоретические основы финансового менеджмента // Вестник НГИЭИ. – 2015. – №1. –С.25-29.
Кутин В.М. Проблемы инновационного развития отечественных судоремонтных предприятий в период модернизации экономики России // Сборник статей II Международной научно-практической конференции «Инновационное развитие России: проблемы и перспективы». – Пенза: РИО ПГСХА, 2016. – С.90-94
Лепихин К.В. Элементы новой системы управления организацией // Вестник ПГГПУ. – 2016. – №1. – С.24-29.
Магданов П.В. Управление организацией: понятие и определение // Вестник ОГУ. – 2012. – № 8. – С. 56-62
Москвина О. Кадровая политика как фактор конкурентоспособности предприятия // Социальная политика и социальное партнерство. – 2014. – № 5. – С. 17-21.
Нойкин, С.А. Анализ и оценка внешней среды организации // Вестник ПензГУ. – 2015. – №3 – С.44-49.
Петраков, М. А. Современные тенденции найма персонала / М. А. Петраков, А. К. Большакова // Молодой ученый. – 2014. – №20. – С. 371-375.
Поздняков, В.Я. Анализ и диагностика финансово – хозяйственной деятельности предприятий: Учебник / Под ред. проф. В.Я. Позднякова. – М.: ИНФРА- М, 2015. – 617 с.
Ременников, В.Б. Управленческие решения / В.Б. Ременников. – М.: МИЭМП, 2016 – 141 с.
Усольцев Е.Г. О построении обобщенной модели менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – № 7. – С. 105–113.
Управление на предприятии : учеб. пособие / Г. А. Савчук, Ю. В. Мокерова. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014. – 112 с.