Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента(МБОУ Пеновской средней общеобразовательной школы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент - это особый вид деятельности, специфический характер которой связан с выполнением управленческих действий - функций управления. Впервые состав управленческих функций был предложен А. Файолем: "Управлять - это значит предвидеть, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать".

Актуальность темы заключается в том, что успешная управленческая деятельность организации в существенной мере зависит от глубины знания функций менеджмента и мастерства их применения в конкурентной борьбе на внутренних и внешних рынках. Чем ниже применяемость функций менеджмента в организациях, тем чаще они разоряются, негативно воздействуя на окружающую их среду. Именно поэтому данные функции менеджмента являются важнейшим объектом исследования, как для специалистов, так и современных практиков, использующие достижения функций в процессе всей деятельности организации.

Целью курсовой работы является определение значимости основных функций менеджмента и анализ реализации этих функций в конкретной организации.

Для реализации целей, нужно поставить задачи.

В задачи входит:

1) Определение целей и этапов для функции планирования;

2) Рассмотрение функции организация;

3) Установление значения функции мотивации;

4) Исследование видов и форм контроля;

5) Разработка мероприятия направленного на совершенствование мотивации в МБОУ Пеновской СОШ.

Предмет исследования – основные функции, используемые в менеджменте.

Основные используемые источники: Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c. Коротков ᡪЭ.М. ᡪКонцепция ᡪменеджмента. ᡪУчебник ᡪ/ ᡪЭ.М. ᡪКоротков. ᡪ— ᡪМ.: ᡪ«Дека», ᡪ2012. ᡪ– ᡪ345 ᡪс.

Ермошенко М. Менеджмент : Учебное пособие/ Николай Ермошенко, Сергей Ерохин, Олег Стороженко; Национальная академия управления. -К.: Национальная академия управления, 2016. −655 с.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

1. Понятие и сущность менеджмента. Принципы менеджмента

1.1 Понятие и сущность менеджмента

Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне предприятия, корпорации.[1, с. 67]

В англоязычных и других рыночно-ориентированных странах термин «менеджмент» употребляется в различных значениях, но всегда применительно к управлению хозяйственной деятельностью.

В упрощённом понимании, менеджмент может быть представлен как деятельность по достижению поставленных целей организации, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

В современном мире термин «менеджмент» употребляется для определения различных понятий:

как определённый вид деятельности по руководству людьми в различных организациях для достижения их целей;
область знаний, помогающая осуществить профессиональную деятельность по управлению достижением желаемого результата;
определённая категория людей, которые осуществляют работу по управлению. [1, с. 75]

В литературе имеются различные определения данного понятия. Рассмотрим наиболее распространённые. [2, с. 90]

1. Менеджмент – это достижение целей организации посредством скоординированных усилий работающих людей.

2. Менеджмент – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу (организацию).

3. Менеджмент – это процесс планирования, организации, руководства и контроля для достижения целей организации посредством скоординированного использования человеческих и материальных ресурсов.

Менеджмент — представляют также как процесс управления, т. е. технологию реализации управленческих функции, включающую сбор информации о состоянии объекта, разработку управленческих решений и организацию их выполнения. Менеджмент — характеризуют и как работу с людьми.

Процесс менеджмента предполагает выполнение функций планирования, организовывания, координации, мотивации, осуществляя которые менеджеры обеспечивают условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям. Поэтому менеджмент - это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации. Это является основанием для рассмотрения менеджмента как процесса влияния на деятельность отдельного работника, группы и организации в целом, с целью достижения максимальных результатов.

Менеджмент может также рассматриваться как организация управления предприятием, т. е. установление постоянных и временных взаимосвязей между подразделениями предприятия, определение порядка и условий его функционирования. Для достижения конечных результатов каждая организация в своей деятельности преобразует ресурсы, выступающие в виде капитала, сырья, материалов, технологии, информации, живого труда. Для их преобразования необходимо осуществлять различные виды деятельности, т. е. выполнять определенные функции. [3, с. 21]

Таким образом, менеджмент — это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что означает:

• ориентацию организации на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;

• постоянное стремление к повышению эффективности производства: с меньшими затратами, получение оптимальных результатов;

• хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

• постоянную корректировку целей и в зависимости от состояния рынка;

• конечный результат деятельности организации или ее хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена;

• необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.

В связи с этим в задачи менеджмента входит: [4, с. 83]

обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;
стимулирование работы сотрудников организации путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;
постоянный контроль за эффективностью деятельности организации, координация работы всех подразделений организации; постоянный поиск и освоение новых рынков.

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также: [4, с. 88]

определение конкретных целей развития организации;
выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения;
разработка стратегии развития организации — хозяйственных задач и путей их решения;
выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды;
определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
установление контроля за выполнением поставленных задач.

Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов — материальных, финансовых, трудовых и др.

1. 2 Сущность и принципы менеджмента

Сущность понятия "функции менеджмента" в том, что все виды управленческой деятельности должны способствовать достижению целевого состояния организации. К ним принято относить следующие: планирование - это одна из главных категорий менеджмента, которые определяют его сущность. Основные понятия менеджмента неразрывно связаны с предвидением будущей ситуации, а также определением желаемого состояния организации в конкретный период времени. Помимо определения плановых показателей, также имеется ввиду разработка конкретных мероприятий по приведению предприятия к желаемому состоянию. Функция организации - подразумевает разработку соответствующей структуры предприятия, которая обеспечит эффективную целенаправленную деятельность. Здесь также имеется ввиду обеспечение производственного процесса всеми необходимыми ресурсами - временными, трудовыми, материальными, финансовыми и так далее. Кроме того, происходит определение обязанностей и направления деятельности каждой отдельно взятой структурной единицы. [5, с. 107]

Мотивация - подразумевает разработку и реализацию мер, которые помогают простимулировать работников предприятия к более продуктивному труду. Создавая благоприятные условия для персонала, вы сможете обеспечить высокую эффективность производства, а потому данному моменту стоит уделять особое внимание. Контроль - подразумевает непрерывный мониторинг текущих показателей на предмет соответствия их поставленным целям. Этот процесс помогает вовремя заметить отклонения, а также оперативно принять меры по их устранению. Выполнение этой функции возложено на специальное подразделение, тем не менее генеральный директор также принимает непосредственное участие. Координация - это одна из основных функций менеджмента, ведь она подразумевает обеспечение взаимосвязей между различными подразделениями предприятия.

Выделяют следующие принципы менеджмента: [6, с. 43]

• направленность действий в сфере управления на достижение конкретных целей;

• обеспечение цели, результата и средств его достижения;

• комплексность процесса управления, включающего планирование, анализ, регулирование и контроль;

• единство перспективного и текущего планирования, обеспечивающего его непрерывность;

• контроль за реализацией принимаемых управленческих решений как важнейший фактор их эффективности;

• многоплановое стимулирование творческой активности, успехов и достижений всего коллектива компании и каждого ее члена;

• индивидуальный подход к каждому участнику коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;

• заинтересованность работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности;

• ориентация на здоровый психологический климат в коллективе;

• гибкость организационной структуры управления, позволяющей решать функциональные и управленческие задачи.

Подводя итоги по первой теоретической главе, сделаем вывод, что Менеджмент — представляют также как процесс управления, т. е. технологию реализации управленческих функции, включающую сбор информации о состоянии объекта, разработку управленческих решений и организацию их выполнения. Менеджмент — характеризуют и как работу с людьми.

2. Функции менеджмента – основа системы управления

2.1 Основные функции менеджмента – планирование и организация

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно: [7, с.164]

1) распределения ресурсов;

2) координации деятельности между отдельными подразделениями;

3) координации с внешней средой (рынком);

4) создания эффективной внутренней структуры;

5) контроля за деятельностью;

6) развития организации в будущем

Весь процесс планирования в организации разделяется на три уровня: стратегический, тактическое планирование и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, тактическое планирование - это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти три вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то процесс планирование осуществляется в следующем порядке:

1) разрабатывается миссия организации;

2) исходя из миссии, разрабатываются цели;

3) производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации;

4) анализ стратегических альтернатив;

5) выбор конкретной стратегии;

6) реализация стратегии;

7) оценка стратегии;

8) миссия организации.

В процессе планирования обычно выделяют восемь этапов: [7, с. 172]

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это - самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит. Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные? Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой ?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.

Результатом процесса планирования является план.

План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

Реализация планов требует организации, которая представляет следующий этап менеджмента. Под организацией понимается процесс: определение рациональных форм разделения труда; распределение работы среди работников, групп работников и подразделений; разработки структуры органов управления; регламентация функций, подфункций, работ, операций; установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц; подбора и расстановки кадров. Функция организации представляет вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение нормального функционирования организации в соответствии с определенным планом достижения желаемого результата. Она обеспечивает координацию деятельности всех подразделений и сотрудников организации для достижения доставленных целей.

Структура организаций: [8, с. 30]

1.Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

2.Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

3.Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

4.Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию девизиональных структур. Основными типами такой структуры являются ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

5.Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.

6.Преимущетва бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

7.Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

8.В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

9.Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочернии фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

10.Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.

11.В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации, и ее сложности.

12.Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за, специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

13.Для того, чтобы использовать преимущества специализации, нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения совещаний.

2.2 Мотивация: значение, теория и компенсация

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов (motif - фр. побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей. [9, с. 11]

Мотивацию можно разделить на стадии:

Возникновение потребностей;
Поиск путей устранения потребности;
Определение целей (направления) действий;
Осуществления действия;
Получения вознаграждения;
Реализация потребности.

Далее следует удовлетворение от реализованной потребности и поощрение.

Различают четыре основные формы стимулов.

Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используют административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

Материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, публикации в прессе, правительственные награды и др.

Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма и др.). Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Стимулирование труда - это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

ͺЦель ͺстимулирования ͺ- ͺне ͺвообще ͺпобудить ͺчеловека ͺработать, ͺа ͺпобудить ͺего ͺделать ͺлучше ͺто, ͺчто ͺобусловлено ͺтрудовыми ͺотношениями.

Стимулирование ͺпринципиально ͺотличается ͺот ͺмотивирования. ͺСуть ͺэтого ͺотличия ͺсостоит ͺв ͺтом, ͺчто ͺстимулирование ͺ- ͺэто ͺодно ͺиз ͺсредств, ͺс ͺпомощью ͺкоторого ͺможет ͺосуществляется ͺмотивирование. ͺПри ͺэтом, ͺчем ͺвыше ͺуровень ͺразвития ͺотношений ͺв ͺорганизации, ͺтем ͺреже ͺв ͺкачестве ͺсредств ͺуправления ͺлюдьми ͺприменяется ͺстимулирование.

Если ͺпосмотреть, ͺна ͺчто ͺв ͺдеятельности ͺчеловека ͺоказывает ͺвоздействие ͺстимулирование, ͺто ͺвыяснится ͺчто ͺэто ͺследующие ͺхарактеристики ͺдеятельности:

- ͺусилие;

- ͺстарание;

- ͺнастойчивость;

- ͺдобросовестность;

- ͺнаправленность.

Все ͺстимулы ͺусловно ͺможно ͺразделить ͺна ͺматериальные ͺи ͺнематериальные. ͺСоотношение ͺих ͺв ͺразличных ͺкомпаниях ͺзначительно ͺотличается. ͺНа ͺбольшинстве ͺфирм ͺЗападной ͺЕвропы ͺпостепенно ͺсокращается ͺдоля ͺматериального ͺвознаграждения ͺи ͺувеличивается ͺдоля ͺнематериальных ͺстимулов. ͺДля ͺзначительного ͺчисла ͺроссийских ͺпредприятий ͺи ͺфирм ͺхарактерны ͺсокращения ͺв ͺдоходах ͺсемей ͺдоли ͺобщественных ͺфондов ͺпотребления ͺи ͺувеличение ͺдоли ͺв ͺдоходах ͺматериального ͺвознаграждения.

К ͺматериальному ͺстимулированию ͺотносят:

- ͺзаработную ͺплату;

- ͺучастие ͺв ͺраспределении ͺприбыли;

- ͺпремии;

- ͺучастие ͺв ͺкапитале.

Построение ͺэффективной ͺсистемы ͺстимулирования ͺперсонала ͺдолжно ͺстроиться ͺна ͺопределенных ͺпринципах, ͺразработанных ͺв ͺтеории ͺуправления ͺи ͺприменяемых ͺв ͺрыночной ͺэкономике.

При ͺсоздании ͺсистемы ͺстимулирования ͺследует ͺисходить ͺиз ͺпринципов:

- ͺкомплексность;

- ͺсистемность;

- ͺрегламентация;

- ͺспециализация;

- ͺстабильность;

- ͺцеленаправленное ͺтворчество.

Все ͺперечисленные ͺфакторы ͺдолжны ͺприменяться ͺне ͺпо ͺотдельности, ͺа ͺв ͺсовокупности, ͺчто ͺдает ͺгарантию ͺполучения ͺхороших ͺрезультатов. ͺИменно ͺтогда ͺстанет ͺреальностью ͺзначительное ͺповышение ͺэффективности ͺи ͺкачества ͺработы. [10, с. 207]

2.3 Сущность функции, формы и виды контроля

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. [11, с.174]

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Руководство предприятия, разрабатывая эффективную систему внутреннего контроля, учитывает самые различные обстоятельства, в том числе те обстоятельства, которые входят в задачу аудитора по оценке системы внутреннего контроля предприятия. Управленческий учет требует различной информации о всех сторонах планирования и ведения бизнеса. Бухгалтерский учет, о котором аудитор представляет заключение руководству предприятия, ограничен правовыми рамками законов и положений, содержащих требования о целях, системе, методах, сроках и формах бухгалтерской отчетности предприятия.

Функции контроля. Контроль - одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения. Важной функцией внутреннего контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Формы контроля. Фирмы широко используют две формы контроля - финансовый и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различными. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности управленческого контроля, т.е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

Таким образом, место и значение контроля определяются тем, что он является способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения. Контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. И потому от его эффективности, в конечном счете, зависит качество принимаемых решений и своевременное их исполнение.

Существует 3 вида контроля - предварительный, текущий, заключительный. [12, с. 118]

Предварительный контроль. Некоторые наиболее важные виды контроля могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично если писать чёткие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки до подчинённых, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, всё это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трёх ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию управления. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента.- М.: Дека, 2006.- с 483.

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Организационные системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, во многом похожи на систему термостат-обогреватель (при понижении температуры в помещении от термостата к обогревателю поступает сигнал и обогреватель нагревается до тех пор, пока не поступит второй сигнал - о том, что достигнута нужная температура). Но есть одно очень важное отличие. Система термостат-обогреватель - это замкнутая система контроля, т.е. она работает непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент - руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения, как в её цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия, очень много переменных величин.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами. Внешние факторы - это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако, хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Требования, предъявляемые к контролю. Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований:

1) Контроль должен быть всеобъемлющим. Он не является прерогативой какого-то отдельного менеджера. Каждый менеджер должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручали;

2) Контроль должен быть экономичным, то есть расходы на его проведение не должны превышать прибыли полученной в результате контроля. Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению её преимуществ и доходов. Чем меньше требуется контроля, тем эффективней он является;

3) Контроль не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным. Главным в контроле является вопрос, что, а не как контролировать. Он должен быть операционным;

4) Контроль следует сосредоточить на результатах. Контролировать можно лишь измеряемые явления;

5) Система контроля должна быть простой. Избыточная сложность создает беспорядок;

6) Контроль должен быть непрерывным во времени.

Обобщая, делаем вывод, что функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Процесс управления (менеджмента) имеет пять взаимосвязанных функций, а именно:

планирование;
организовывание;
мотивация;
контроль;
координация.

Функцией менеджмента "номер один" общепризнано считается планирование. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы.

3. Мотивация трудовой деятельности персонала на примере МБОУ Пеновской средней общеобразовательной школы

3.1 Стимулирование как главный механизм мотивации в менеджменте

МБОУ ᡪ«Пеновская ᡪСОШ» ᡪиспользует ᡪсобственную ᡪдополнительную ᡪсистему ᡪвознаграждения ᡪработников ᡪ(ежемесячная ᡪпремия, ᡪнадбавка ᡪиз ᡪвнебюджетного ᡪфонда, ᡪстимулирование ᡪитогов ᡪпроизводственного ᡪсоревнования, ᡪбонусы ᡪпо ᡪитогам ᡪгода, ᡪполугодовые ᡪи ᡪгодовые ᡪвознаграждения, ᡪкомпенсационные ᡪвыплаты ᡪи ᡪдругие).

При ᡪразработке ᡪпрограммы ᡪпо ᡪстимулированию ᡪсотрудников, ᡪруководство ᡪзадалось ᡪвопросом, ᡪ- ᡪкакие ᡪфакторы ᡪоказывают ᡪвлияние ᡪна ᡪвысоту ᡪпланки ᡪдостижений, ᡪзадаваемой ᡪсебе ᡪработником, ᡪа ᡪтакже ᡪна ᡪинтенсивность ᡪприлагаемых ᡪим ᡪусилий ᡪдля ᡪвыполнения ᡪпоставленных ᡪзадач. ᡪИ ᡪпришли ᡪк ᡪвыводу, ᡪчто ᡪпрофессиональный ᡪэнтузиазм ᡪисполнителей ᡪзависит, ᡪпрежде ᡪвсего, ᡪот ᡪчетырех ᡪмоментов. ᡪВо-первых, ᡪэто ᡪуверенность ᡪ(либо ᡪнеуверенность) ᡪработника ᡪв ᡪтом, ᡪчто ᡪего ᡪактивность ᡪприведет ᡪк ᡪзапланированному ᡪрабочему ᡪрезультату. ᡪВо-вторых, ᡪстепень ᡪуверенности, ᡪчто ᡪдостигнутые ᡪим ᡪуспехи ᡪне ᡪостанутся ᡪнезамеченными, ᡪа ᡪбудут ᡪоценены ᡪи ᡪвознаграждены ᡪруководством. ᡪВ-третьих, ᡪэто ᡪценность ᡪв ᡪглазах ᡪработника ᡪсамого ᡪожидаемого ᡪпоощрения. ᡪВ-четвертых, ᡪположительный ᡪрезультат ᡪсравнения ᡪсвоего ᡪпоощрения ᡪи ᡪпоощрения ᡪколлег.

Отметим ᡪотдельные ᡪпункты ᡪиз ᡪположения ᡪпо ᡪстимулированию ᡪперсонала ᡪшколы:

Выплаты стимулирующего характера педагогическим работникам производятся каждый месяц в течение всего календарного года.

Стимулирующие ᡪвыплаты ᡪдля ᡪразных ᡪкатегорий ᡪработников ᡪпроизводятся ᡪиз ᡪстимулирующей ᡪчасти ᡪфонда ᡪоплаты ᡪтруда, ᡪкоторая ᡪформируется ᡪв ᡪпределах ᡪбюджетных ᡪассигнований ᡪи ᡪсредств ᡪсубвенции ᡪна ᡪоплату ᡪтруда ᡪработников ᡪучреждения. ᡪИз ᡪсредств ᡪсубвенции ᡪраспределяются ᡪвыплаты ᡪпедагогическим ᡪработникам, ᡪтехническому ᡪперсоналу ᡪ(работающему ᡪв ᡪздании ᡪсредней ᡪшколы), ᡪиз ᡪсредств ᡪбюджетных ᡪассигнований ᡪ– ᡪпедагогам ᡪдополнительного ᡪобразования, ᡪработникам ᡪстоловой, ᡪтехническому ᡪперсоналу ᡪ(работающему ᡪв ᡪздании ᡪначальной ᡪшколы).

В ᡪоснове ᡪопределения ᡪразмера ᡪстимулирующей ᡪвыплаты ᡪработникам ᡪ ᡪлежат ᡪкритерии ᡪи ᡪпоказатели ᡪкачества ᡪрезультативности ᡪтруда ᡪработников ᡪобразовательного ᡪучреждения. ᡪ ᡪКритерии ᡪмогут ᡪизменяться ᡪи ᡪдополняться ᡪв ᡪсоответствии ᡪс ᡪих ᡪ ᡪмиссией ᡪи ᡪцелями.

Конкретные ᡪразмеры ᡪвыплат ᡪиз ᡪстимулирующей ᡪчасти ᡪфонда ᡪоплаты ᡪтруда ᡪработникам ᡪшколы ᡪ ᡪустанавливаются ᡪдифференцированно ᡪв ᡪзависимости ᡪот ᡪрезультата ᡪработы ᡪна ᡪоснове ᡪследующих ᡪрасчетов:

а) вычисление ᡪсуммы ᡪбаллов, ᡪполученных ᡪработником

б) вычисление ᡪстоимости ᡪодного ᡪбалла ᡪ ᡪ(С) ᡪпо ᡪформуле: ᡪ

- ᡪдля ᡪпедагогических ᡪработников ᡪ- ᡪобщий ᡪстимулирующий ᡪфонд ᡪ(субсидия) ᡪпедагогов, ᡪза ᡪвычетом ᡪчасти, ᡪвыделенной ᡪтехническому ᡪперсоналу, ᡪработающему ᡪв ᡪздании ᡪсредней ᡪшколы, ᡪ ᡪделится ᡪна ᡪсумму ᡪбаллов ᡪвсех ᡪпедагогов;

- ᡪдля ᡪ ᡪтехнического ᡪперсонала, ᡪработающего ᡪв ᡪздании ᡪсредней ᡪшколы ᡪ– ᡪвыделенная ᡪКомиссией ᡪчасть ᡪ ᡪстимулирующего ᡪфонда ᡪ(субсидия), ᡪделится ᡪна ᡪсумму ᡪбаллов ᡪвсех ᡪработников ᡪданной ᡪкатегории;

- ᡪдля ᡪтехнического ᡪперсонала, ᡪпедагогов ᡪдополнительного ᡪобразования, ᡪработников ᡪстоловой ᡪ ᡪ- ᡪобщий ᡪстимулирующий ᡪфонд ᡪбюджетных ᡪассигнований ᡪделится ᡪна ᡪсумму ᡪбаллов ᡪвсех ᡪработников ᡪданных ᡪкатегорий;

в ᡪ) ᡪопределение ᡪразмера ᡪстимулирующей ᡪвыплаты: ᡪ ᡪ

- ᡪдля ᡪучителя ᡪ ᡪ ᡪ ᡪР=К1*C

где ᡪ ᡪР ᡪ– ᡪразмер ᡪстимулирующей ᡪвыплаты, ᡪ ᡪС ᡪ– ᡪстоимость ᡪодного ᡪбалла ᡪ, ᡪ ᡪК1-число ᡪбаллов ᡪпо ᡪкритериям; ᡪ

В ᡪрезультате ᡪполучается ᡪразмер ᡪстимулирующих ᡪвыплат ᡪкаждому ᡪработнику.

На основании решения комиссии по материальному стимулированию директор образовательного учреждения издает приказ о выплате денежного вознаграждения.

Ежемесячно заместителями директора по УВР, ВР, ИКТ в рамках внутришкольного контроля ведется мониторинг профессиональной деятельности каждого работника по утвержденным критериям и показателям.

Директор ᡪшколы, ᡪсовместно ᡪс ᡪКомиссией, ᡪпо ᡪсогласованию ᡪс ᡪ ᡪ ᡪпрофсоюзным ᡪкомитетом ᡪможет ᡪчастично ᡪили ᡪполностью ᡪснять ᡪвыплаты ᡪза ᡪследующие ᡪслучаи:

нарушение ᡪУстава ᡪшколы; ᡪ
нарушение ᡪПравил ᡪвнутреннего ᡪтрудового ᡪраспорядка;
нарушение ᡪтрудовой ᡪи ᡪисполнительской ᡪдисциплины;
нарушение ᡪсанитарно-эпидемиологического ᡪрежима;
нарушение ᡪправил ᡪтехники ᡪбезопасности ᡪи ᡪпожарной ᡪбезопасности;
нарушение ᡪинструкций ᡪпо ᡪохране ᡪжизни ᡪи ᡪздоровья ᡪдетей;
обоснованные ᡪжалобы ᡪучащихся, ᡪродителей ᡪ(лиц ᡪих ᡪзаменяющих), ᡪпредставителей ᡪобщественности ᡪна ᡪпедагогов ᡪи ᡪтехнический ᡪперсонал;
детский ᡪтравматизм ᡪпо ᡪнедосмотру ᡪработника ᡪучреждения;
предоставление ᡪфиктивного ᡪбольничного ᡪлиста ᡪсотрудником;
халатное ᡪотношение ᡪк ᡪсохранности ᡪматериально-технической ᡪбазы;
наличие ᡪсерьёзных ᡪнарушений ᡪв ᡪведении ᡪнормативных ᡪдокументов;
несвоевременное ᡪпредоставление ᡪотчетной ᡪдокументации;
невыполнение ᡪдолжностных ᡪобязанностей;
несвоевременное ᡪили ᡪнекачественное ᡪвыполнение ᡪ ᡪили ᡪотказ ᡪот ᡪ ᡪвыполнения ᡪ ᡪработ, ᡪза ᡪкоторые ᡪустановлены ᡪдоплаты ᡪили ᡪнадбавки.
Мотивация ᡪ(вознаграждение) ᡪвключает ᡪне ᡪтолько ᡪматериально-денежные ᡪэлементы, ᡪно ᡪтакже ᡪи ᡪ«неденежное» ᡪ(моральные, ᡪсоциальные, ᡪорганизационные ᡪи ᡪдр.).ᡪ

К ᡪосновным ᡪвидам ᡪматериального ᡪстимулирования ᡪотносят

Денежные ᡪпремии ᡪза:

Достижения ᡪв ᡪработе;
Многолетний ᡪдобросовестный ᡪтруд.

Единовременные ᡪнадбавки ᡪк ᡪзаработной ᡪплате;
Ценные ᡪподарки ᡪи ᡪт.д. ᡪ

Правильное ᡪмотивирование ᡪдобросовестного ᡪотношения ᡪк ᡪтруду ᡪпредполагает, ᡪв ᡪчастности, ᡪиспользование ᡪследующих ᡪпринципов:

Индивидуальный ᡪподход ᡪк ᡪкаждому ᡪработнику;
Постоянное ᡪвнимание ᡪк ᡪкаждому ᡪподчиненному;
Обоснованное ᡪсочетание ᡪморальных ᡪи ᡪматериальных ᡪмер ᡪпоощрения;
Оперативность;
Гласность;
Праздничный ᡪторжественный ᡪритуал;
Высокий ᡪуровень ᡪпроизводственной ᡪинформированности ᡪработников.

К ᡪосновным ᡪвидам ᡪморальных ᡪ(нематериальных) ᡪпоощрений ᡪотносят:

Устная ᡪблагодарность ᡪруководителя;
Благодарность, ᡪвынесенная ᡪв ᡪприказе;
Благодарственное ᡪписьмо;
Занесение ᡪв ᡪкнигу ᡪпочета;
Занесение ᡪна ᡪдоску ᡪпочета;
Другие ᡪвиды ᡪморальных ᡪпоощрений

Необходимо ᡪразумно ᡪраспределять ᡪи ᡪперераспределять ᡪработу ᡪмежду ᡪсотрудниками, ᡪнапример, ᡪс ᡪцелью ᡪподнятия ᡪчувства ᡪответственности ᡪи ᡪрешения ᡪпроблем ᡪмонотонности ᡪи ᡪповышения ᡪу ᡪработников ᡪчувства ᡪсобственной ᡪзначимости. ᡪИсполнители ᡪобычно ᡪмотивированы ᡪна ᡪдостижение ᡪтребуемых ᡪрезультатов ᡪв ᡪтой ᡪстепени, ᡪв ᡪкоторой ᡪруководство ᡪпроявляет ᡪинтерес ᡪк ᡪжелаемым ᡪрезультатам. ᡪМотивирование ᡪтогда ᡪприносит ᡪрезультаты, ᡪкогда ᡪподчиненные ᡪполучают ᡪпризнание ᡪза ᡪсвой ᡪвклад ᡪв ᡪрезультаты ᡪработы, ᡪза ᡪзаслуженный ᡪв ᡪколлективе ᡪстатус. ᡪОбстановка ᡪи ᡪразмер ᡪкабинета, ᡪучастие ᡪв ᡪпрестижных ᡪконгрессах, ᡪфункция ᡪпредставителя ᡪфирмы ᡪна ᡪважных ᡪпереговорах, ᡪпоездка ᡪза ᡪрубеж, ᡪнеординарное ᡪобозначение ᡪдолжности ᡪ— ᡪвсе ᡪэто ᡪподчеркивает ᡪположение ᡪсотрудника ᡪв ᡪглазах ᡪколлег ᡪи ᡪпосторонних ᡪлиц.ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ

Неожиданные, ᡪнепредсказуемые ᡪи ᡪнерегулярные ᡪпоощрения ᡪмотивируют ᡪлучше, ᡪчем ᡪпрогнозируемые, ᡪкогда ᡪони ᡪпрактически ᡪстановятся ᡪнеизменной ᡪчастью ᡪзаработной ᡪплаты. ᡪПоложительное ᡪподкрепление ᡪрезультативнее ᡪотрицательного. ᡪФорма ᡪи ᡪспособ ᡪподкрепления ᡪимеют ᡪбольшее ᡪмотивирующее ᡪзначение, ᡪчем ᡪего ᡪнепосредственная ᡪвеличина. ᡪПодкрепление ᡪдолжно ᡪбыть ᡪбезотлагательным, ᡪчто ᡪвыражается ᡪв ᡪнезамедлительной ᡪи ᡪсправедливой ᡪреакции ᡪна ᡪдействия ᡪсотрудников. ᡪОни ᡪначинают ᡪосознавать, ᡪчто ᡪих ᡪнеординарные ᡪдостижения ᡪне ᡪтолько ᡪзамечаются, ᡪно ᡪи ᡪощутимо ᡪвознаграждаются. ᡪВыполненную ᡪработу ᡪи ᡪнеожиданное ᡪвознаграждение ᡪне ᡪдолжен ᡪразделять ᡪслишком ᡪбольшой ᡪпромежуток ᡪвремени; ᡪчем ᡪбольше ᡪвременной ᡪинтервал, ᡪтем ᡪменьше ᡪэффект. ᡪ

Сотрудников ᡪследует ᡪстимулировать ᡪпо ᡪпромежуточным ᡪдостижениям, ᡪне ᡪдожидаясь ᡪзавершения ᡪвсей ᡪработы. ᡪВажно ᡪиметь ᡪв ᡪвиду, ᡪчто ᡪбольшие ᡪуспехи ᡪтруднодостижимы, ᡪа ᡪпоэтому ᡪсравнительно ᡪредки. ᡪПоэтому ᡪположительную ᡪмотивацию ᡪжелательно ᡪподкреплять ᡪчерез ᡪне ᡪслишком ᡪбольшие ᡪинтервалы ᡪвремени. ᡪ

Но ᡪдля ᡪэтого ᡪобщее ᡪзадание ᡪдолжно ᡪбыть ᡪразделено ᡪи ᡪспланировано ᡪпо ᡪэтапам ᡪс ᡪтаким ᡪрасчетом, ᡪчтобы ᡪкаждому ᡪиз ᡪних ᡪмогла ᡪбыть ᡪдана ᡪадекватная ᡪоценка ᡪи ᡪдолжное ᡪвознаграждение, ᡪсоответствующее ᡪобъему ᡪреально ᡪвыполненной ᡪработы. ᡪВажно ᡪдать ᡪсотрудникам ᡪпочувствовать ᡪсебя ᡪуверенно, ᡪпоскольку ᡪтого ᡪтребует ᡪвнутренняя ᡪпотребность ᡪв ᡪсамоутверждении. ᡪУспех ᡪвлечет ᡪза ᡪсобой ᡪуспех. ᡪКак ᡪправило, ᡪкрупные ᡪнаграды, ᡪредко ᡪкому ᡪдостающиеся, ᡪвызывают ᡪзависть, ᡪа ᡪнебольшие ᡪи ᡪчастые&nbsli;— ᡪудовлетворение. ᡪЛюди ᡪсклонны ᡪк ᡪсравнительной ᡪоценке ᡪсвоих ᡪдостижений ᡪне ᡪпо ᡪабсолютным ᡪпоказателям, ᡪа ᡪпреимущественно ᡪпутем ᡪсравнения ᡪс ᡪрезультатами ᡪдругих. ᡪ

Поэтому ᡪбез ᡪсерьезных ᡪоснований ᡪне ᡪследует ᡪпостоянно ᡪвыделять ᡪкого-либо ᡪиз ᡪсотрудников, ᡪиной ᡪраз ᡪэтого ᡪне ᡪследует ᡪделать ᡪради ᡪсохранения ᡪколлектива, ᡪдаже ᡪесли ᡪон ᡪтого ᡪи ᡪзаслуживает. ᡪПолезно ᡪорганизовать ᡪвнутреннее ᡪсоревнование, ᡪбыть ᡪможет, ᡪдаже ᡪконкуренцию ᡪмежду ᡪсотрудниками ᡪс ᡪцелью ᡪпобуждать ᡪих ᡪк ᡪработе ᡪс ᡪбольшей ᡪотдачей. ᡪГлавное ᡪздесь, ᡪчтобы ᡪконкуренция ᡪне ᡪпривела ᡪк ᡪситуации, ᡪкогда ᡪнеудача ᡪодних ᡪстановится ᡪнаградой ᡪдля ᡪдругих. ᡪСоотношение ᡪмежду ᡪпозитивным ᡪподкреплением, ᡪвознаграждением ᡪи ᡪнегативным ᡪ(угроза ᡪприменения ᡪсанкций) ᡪдолжно ᡪбыть ᡪадекватным. ᡪПоложительное ᡪподкрепление ᡪэффективнее ᡪи ᡪконструктивнее ᡪотрицательного. ᡪКак ᡪправило, ᡪвысшее ᡪруководство ᡪставит ᡪперед ᡪсобой ᡪзадачу ᡪоказания ᡪвлияния ᡪна ᡪкачество ᡪработы ᡪподчиненных ᡪтаким ᡪобразом, ᡪчтобы ᡪвыполнялись ᡪцели ᡪадминистрации. ᡪОднако ᡪдля ᡪполучения ᡪхороших ᡪрезультатов ᡪнеобходимо ᡪпоставить ᡪряд ᡪцелей, ᡪкоторые ᡪсчитают ᡪзначимыми ᡪкак ᡪруководители, ᡪтак ᡪи ᡪих ᡪподчиненные. ᡪЕсли ᡪэто ᡪусловие ᡪне ᡪвыполняется, ᡪналицо ᡪдемотивация ᡪперсонала. ᡪ

Чтобы ᡪдобиться ᡪуспешного ᡪсочетания ᡪцелей ᡪорганизации ᡪи ᡪиндивидуальных ᡪцелей ᡪработников, ᡪследует ᡪобращать ᡪвнимание ᡪи ᡪна ᡪудовлетворенность, ᡪи ᡪна ᡪнеудовлетворенность ᡪработой ᡪкаждого ᡪчлена ᡪколлектива. ᡪУдовлетворенность ᡪи ᡪнеудовлетворенность ᡪпредопределены ᡪразличными ᡪфакторами, ᡪи ᡪэто ᡪследует ᡪучитывать ᡪпри ᡪстимулировании ᡪработников. ᡪДаже ᡪустранение ᡪфакторов ᡪнеудовлетворенности ᡪтрудом ᡪсовсем ᡪне ᡪозначает ᡪвозможности ᡪпроявления ᡪудовлетворенности.

3.2 Предложения ͺᡪпо ͺᡪсовершенствованию ͺᡪсистемы ͺматериального ͺстимулирования ͺᡪтрудовой ͺᡪдеятельности ͺ

Для ͺсовершенствования ͺматериального ͺстимулирования ͺбыли ͺразработаны ͺследующие ͺмероприятия: ͺ ͺпремии ͺдля ͺперсонала ͺ(не ͺтолько ͺраз ͺв ͺполугодие, ͺно ͺи ͺраз ͺв ͺмесяц); ͺ ͺоплата ͺрасходов, ͺсвязанных ͺс ͺпрофессиональной ͺдеятельностью ͺ(подписка ͺна ͺжурналы) ͺ ͺматериальное ͺпоощрение ͺсотрудников ͺв ͺвиде ͺнеобычной ͺоплаты, ͺнапример ͺорганизация ͺкорпоративных ͺмероприятий, ͺпоездка ͺв ͺтеатр, подарки ͺлучшим ͺработникам.

Рассмотрим ͺᡪзатраты, ͺᡪкоторые ͺᡪнеобходимо ͺᡪпонести ͺᡪ ͺᡪМБОУ ͺᡪ«Пеновская ͺᡪСОШ» ͺᡪдля ͺᡪосуществления ͺᡪвсех ͺᡪпредложенных ͺᡪмероприятий ͺᡪпо ͺᡪвнедрению ͺᡪпроекта.

В ͺᡪцелом, ͺᡪзатраты ͺᡪна ͺᡪреализацию ͺᡪпроекта ͺᡪсовершенствования ͺᡪсистемы ͺстимулирования ͺᡪперсонала ͺᡪпредставлены ͺᡪв ͺᡪтаблице ͺᡪ1.

Таблица ͺᡪ1. ͺᡪЗатраты ͺᡪна ͺᡪреализацию ͺᡪпроекта ͺᡪсовершенствования ͺᡪсистемы ͺᡪнематериальной ͺᡪмотивации ͺᡪперсонала

Наименование ͺᡪстатьи ͺᡪзатрат	Затраты, ͺᡪруб. ͺᡪна ͺᡪгод
1 ͺᡪОформление ͺᡪдоски ͺᡪпоздравлений	5 ͺᡪ000
2 ͺᡪКорпоративные ͺᡪмероприятия ͺᡪ(3 ͺᡪмероприятия)	30 ͺᡪ000
3 ͺᡪОрганизация ͺᡪспортивных ͺᡪмероприятий	5 ͺᡪ000
4 ͺᡪПосещение ͺᡪтеатра, ͺᡪкино ͺᡪв ͺᡪг. ͺᡪТверь	15 ͺᡪ000
5Доска ͺᡪПочета	5000
6 ͺᡪПодарки ͺᡪлучшим ͺᡪработникам	15 ͺᡪ000
ИТОГО:	75000

Главным ͺᡪправилом ͺᡪработы ͺᡪучреждения ͺᡪдолжно ͺᡪстать ͺᡪстремление ͺᡪк ͺᡪобеспечению ͺᡪсотрудников ͺᡪтакими ͺᡪжизненными ͺᡪусловиями ͺᡪна ͺᡪработе ͺᡪи ͺᡪза ͺᡪее ͺᡪпределами, ͺᡪкоторые ͺᡪпозволили ͺᡪбы ͺᡪим ͺᡪполностью ͺᡪраскрыть ͺᡪсвой ͺᡪпотенциал, ͺᡪулучшить ͺᡪнастрой, ͺᡪтем ͺᡪсамым ͺᡪповысив ͺᡪжелание ͺᡪчувствовать ͺᡪсебя ͺᡪзвеном ͺᡪсплоченного ͺᡪи ͺᡪдружного ͺᡪколлектива, ͺᡪнацеленного ͺᡪна ͺᡪвыполнение ͺᡪсамых ͺᡪвысоких ͺᡪзадач.

Кроме ͺᡪтого, ͺᡪпредложенные ͺᡪмероприятия ͺᡪпозволят ͺᡪполучить ͺᡪи ͺᡪобратный ͺᡪэффект, ͺᡪт. ͺᡪе. ͺᡪповысят ͺᡪустойчивость ͺᡪэкономической ͺᡪсоставляющей ͺᡪшколы. ͺᡪЭто ͺᡪдолжно ͺᡪпроизойти ͺᡪблагодаря:

- ͺᡪразвитию ͺᡪкадрового ͺᡪпотенциала ͺᡪучреждения, ͺᡪформированию ͺᡪкрепкого ͺᡪкадрового ͺᡪрезерва;

- ͺᡪповышению ͺᡪприверженности ͺᡪработников, ͺᡪснижение ͺᡪтекучести ͺᡪкадров ͺᡪи ͺᡪкосвенного ͺᡪущерба ͺᡪот ͺᡪнего;

- ͺᡪповышению ͺᡪстремления ͺᡪи ͺᡪзаинтересованности ͺᡪсотрудников ͺᡪв ͺᡪдостижении ͺᡪкорпоративных ͺᡪцелей ͺᡪи ͺᡪвысоких ͺᡪрезультатов ͺᡪдеятельности,

- ͺᡪповышению ͺᡪкорпоративной ͺᡪкультуры;

- ͺᡪповышению ͺᡪэффективности ͺᡪфункционирования ͺᡪпроизводственного ͺᡪсоциума;

- ͺᡪкак ͺᡪследствие ͺᡪвышеперечисленных ͺᡪпунктов, ͺᡪповышению ͺᡪпроизводительности ͺᡪи ͺᡪкачества ͺᡪтруда.

В ͺᡪслучае ͺᡪобнаружения ͺᡪнизкой ͺᡪэффективности ͺᡪпроведенных ͺᡪмероприятий ͺᡪследует ͺᡪизменить ͺᡪподходы ͺᡪк ͺᡪпроведению ͺᡪмотивационной ͺᡪполитики, ͺᡪопираясь ͺᡪна ͺᡪпотребности ͺᡪи ͺᡪожидания ͺᡪработников, ͺᡪсогласованные ͺᡪс ͺᡪцелями ͺᡪи ͺᡪзадачами ͺᡪучреждения.

Таким ͺᡪобразом, ͺᡪв ͺᡪданной ͺᡪглаве ͺᡪразработаны ͺᡪпредложения ͺᡪи ͺᡪрекомендации ͺᡪпо ͺᡪсовершенствованию ͺсистемы ͺматериального ͺстимулирования, ͺᡪкоторые ͺᡪприменимы ͺᡪдля ͺᡪперсонала ͺᡪМБОУ ͺᡪ«ПеновскаяͺᡪСОШ» ͺᡪв ͺᡪтом ͺᡪчисле: ͺ

- ͺᡪразвитие ͺᡪличности ͺᡪработника;

- ͺᡪрасширение ͺᡪсоциального ͺᡪпакета ͺᡪс ͺᡪучетом ͺᡪвозможностей ͺᡪработодателя ͺᡪи ͺᡪпредоставление ͺᡪвыбора ͺᡪподходящих ͺᡪльгот ͺᡪдля ͺᡪсотрудника;

- ͺᡪулучшение ͺᡪкачества ͺᡪмероприятий ͺᡪпо ͺᡪдосугу ͺᡪперсонала;

- ͺᡪвозможность ͺᡪвоплощения ͺᡪтворческих ͺᡪначинаний ͺᡪработников, ͺᡪнаправленных ͺᡪна ͺᡪповышение ͺᡪэффективности ͺᡪтруда, ͺᡪпланирование ͺᡪкарьерного ͺᡪроста.

Любые ͺᡪсистемы, ͺᡪв ͺᡪтом ͺᡪчисле ͺᡪи ͺᡪсистема ͺᡪстимулирования, ͺᡪразрабатываются ͺᡪи ͺᡪвнедряются ͺᡪв ͺᡪрусле ͺᡪобщей ͺᡪстратегии ͺᡪорганизации. ͺᡪСледует ͺᡪпомнить, ͺᡪчто ͺᡪсама ͺᡪстратегия ͺᡪреализуется ͺᡪна ͺᡪконкретных ͺᡪрабочих ͺᡪместах. ͺᡪНеобходим ͺᡪбаланс ͺᡪмежду ͺᡪинтересами ͺᡪорганизации ͺᡪв ͺᡪцелом ͺᡪи ͺᡪотдельных ͺᡪсотрудников. ͺᡪСистема ͺᡪмотивации ͺᡪдолжна ͺᡪкорректироваться ͺᡪи ͺᡪдоводится ͺᡪдо ͺᡪсведения ͺᡪкаждого ͺᡪсотрудника ͺᡪлинейными ͺᡪруководителями. ͺᡪ

От ͺᡪподхода ͺᡪлинейного ͺᡪруководителя ͺᡪво ͺᡪмногом ͺᡪзависит, ͺᡪстанет ͺᡪли ͺᡪпредлагаемая ͺᡪсистема ͺᡪмотивирующим ͺᡪфактором. ͺᡪ

Каждому ͺᡪруководителю, ͺᡪкоторый ͺᡪзаботится ͺᡪо ͺᡪсвоем ͺᡪперсонале, ͺᡪнадо ͺᡪвсегда ͺᡪпомнить: ͺᡪ ͺᡪне ͺᡪможет ͺᡪбыть ͺᡪсистемы ͺᡪстимулирования, ͺᡪмотивирующей ͺᡪвсех ͺᡪсотрудников ͺᡪодинаково; ͺᡪ ͺᡪконкретная ͺᡪсистема ͺᡪстимулирования ͺᡪдолжна ͺᡪразрабатываться ͺᡪдля ͺᡪконкретного ͺᡪчеловека ͺᡪили ͺᡪконкретной ͺᡪгруппы ͺᡪлюдей ͺᡪсо ͺᡪсходными ͺᡪдоминирующими ͺᡪпотребностями ͺᡪ(либо ͺᡪобщая ͺᡪсистема ͺᡪдолжна ͺᡪиндивидуализироваться); ͺᡪ ͺᡪмониторинг ͺᡪдоминирующих ͺᡪпотребностей ͺᡪи ͺᡪмотивации ͺᡪперсонала ͺᡪ– ͺᡪнеобходимое ͺᡪзвено ͺᡪдеятельности.

Мероприятия ͺдля ͺдостижения ͺпоставленной ͺцели ͺдолжны ͺстроиться ͺс ͺучетом ͺсложившейся ͺв ͺОУ ͺситуации, ͺдействующей ͺнормативно-методической ͺбазы, ͺтребований ͺбезопасности ͺтруда, ͺусловий ͺколлективного ͺдоговора ͺорганизации. ͺПлан ͺи ͺграфик ͺвнедрения ͺмероприятий ͺдолжен ͺбыть ͺразбит ͺпомесячно ͺс ͺуказанием ͺконкретных ͺмероприятий ͺпо ͺвнедрению ͺсистемы ͺматериального ͺстимулирования, ͺприходящихся ͺна ͺкаждый ͺмесяц ͺгода. ͺРасчет ͺсоциально-экономической ͺэффективности ͺмероприятий ͺпреследует ͺцель ͺоценки ͺэкономического ͺэффекта ͺот ͺего ͺвнедрения ͺи ͺкачественной ͺоценки ͺотдаленных ͺсоциально-экономических ͺпоследствий. ͺ

План ͺподготовки ͺперсонала ͺк ͺвнедрению ͺмероприятий ͺсоставляется ͺс ͺучетом ͺтребования ͺсоздания ͺу ͺперсонала ͺположительного ͺобраза ͺсистемы ͺадаптации, ͺпозитивных ͺожиданий ͺи ͺготовности ͺполноправно ͺучаствовать ͺв ͺреализации ͺпроцесса ͺадаптации ͺперсонала. ͺ

Таким ͺобразом, ͺматериальное ͺстимулирование ͺв ͺМБОУ ͺ«Пеновская ͺСОШ» ͺимеет ͺследующие ͺнедостатки: ͺ ͺУровень ͺзаработной ͺплаты ͺявляется ͺнизким; ͺ ͺИспользуется ͺстимулирующий ͺпотенциал ͺпеременной ͺчасти ͺзаработной ͺплаты; ͺ ͺВ ͺсоциальном ͺпакете ͺпредприятия ͺне ͺпредусмотрены ͺмероприятия ͺдля ͺподдержания ͺфизического ͺсостояния ͺперсонала.
К ͺосновным ͺнедостаткам ͺматериального ͺстимулирования ͺможно ͺотнести:

ͺЭффект ͺпривыкания. ͺПостоянно ͺполучая ͺпремии, ͺработник ͺперестает ͺих ͺценить, ͺрассматривая ͺкак ͺдолжное. ͺПремирование ͺначинает ͺвосприниматься ͺкак ͺобязательное ͺдополнение ͺк ͺзаработной ͺплате. ͺПовышение ͺзаработной ͺплаты, ͺкак ͺизвестно, ͺмотивирует ͺк ͺповышению ͺэффективности ͺтруда ͺне ͺболее ͺчем ͺна ͺ2–3 ͺмесяца. ͺ

Поскольку ͺпостоянная ͺвыплата ͺпремий ͺведет ͺк ͺпривыканию, ͺлюбой ͺсбой ͺв ͺпроцессе ͺпривычного ͺпремирования ͺвоспринимается ͺсотрудниками ͺнегативно. ͺ

Отсутствие ͺзаботы ͺо ͺсотрудниках. ͺРаботники ͺвоспринимают ͺматериальное ͺстимулирование ͺкак ͺсправедливое ͺвознаграждение: ͺ«отработал ͺ– ͺполучил». ͺТо ͺесть ͺс ͺпомощью ͺэтого ͺинструмента ͺпросто ͺневозможно ͺпоказать ͺотношение ͺорганизации ͺк ͺконкретному ͺработнику. ͺ

Исследования ͺв ͺэтой ͺобласти ͺпоказали, ͺчто ͺтреть ͺработников, ͺполучивших ͺвознаграждения ͺналичными, ͺиспользуют ͺего ͺна ͺоплату ͺтекущих ͺсчетов. ͺКаждый ͺпятый ͺуже ͺчерез ͺнесколько ͺмесяцев ͺне ͺпомнит, ͺна ͺчто ͺон ͺпотратил ͺэти ͺденьги ͺи ͺдаже ͺчто ͺон ͺих ͺвообще ͺполучал. ͺПри ͺэтом ͺпамятный ͺподарок ͺили ͺграмоту ͺлюди ͺчаще ͺвсего ͺхранят, ͺчетко ͺпомнят, ͺза ͺчто ͺи ͺпри ͺкаких ͺобстоятельствах ͺон ͺбыл ͺим ͺвручен.

Для ͺстимулирования ͺтруда ͺперсонала ͺсуществует ͺдостаточно ͺширокий ͺарсенал ͺметодов: ͺматериальное ͺи ͺморальное ͺпоощрение, ͺпредоставление ͺсоциальных ͺльгот.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Специфические особенности менеджмента, т.е. творчества менеджеров, реализуются с помощью определенных функций.

Функции – виды деятельности, с помощью которых субъект управления (руководитель, аппарат по руководству предприятием) воздействует на управляемый объект (трудовой коллектив).

Функции управления бывают:

общие – часть управленческого цикла, характеризующаяся регулярным видом деятельности;
конкретные – определяются по принадлежности к конкретной стадии производственного процесса;
специальные – подфункция конкретной функции.

При этом объективно необходимые функции – это:

организационно-техническая (согласование и координирование деятельности в процессе производства);
социально-экономическая (контроль за трудом, использованием машин и механизмов).

Любое предприятие рассматривается как сложная система, для которой необходимо определить состав функций управления и учесть следующие факторы:

ресурсы: материальные, трудовые, финансовые, оборудование, здания, сооружения, информация, производственная технология, продукт;
содержание процесса управления: планирование, организация, регулирование, контроль, учет;
цикл принятия управленческого решения: подготовка, утверждение, внедрение, оценка;
стадии жизненного цикла продукта.

Менеджмент — это управление в социально-экономической системе, характеризующееся воздействием субъекта управления на объект.

Управленческие процессы на предприятии происходят на основе функционального распределения. Суть управленческой деятельности на всех уровнях управления обеспечивают функции менеджмента.

На сегодняшний день к основным функциям менеджмента относится :

планирование,
организация,
мотивация,
координация,
контроль.

В Советском Союзе выделяли такие функции менеджмента:

планирование,
организация,
координация,
стимулирование,
регулирование,
контроль.

Американские ученые Майкл Мескон, Майкл Альберт и Франклин Хедоуривыделяют четыре функции менеджмента:

планирование,
организация,
мотивация,
контроль.

Эти функции управления связаны процессами принятия решений и коммуникацией.

СПИСОК ᡪИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
Виханский ᡪО., ᡪНаумов ᡪА. ᡪМенеджмент: ᡪчеловек. ᡪстратегия, ᡪорганизация, ᡪпроцесс ᡪ/ ᡪО. ᡪВиханский, ᡪА. ᡪНаумов. ᡪ— ᡪМ.: ᡪИнфра-М, ᡪ2012. ᡪ— ᡪ467 ᡪс.
Генкин ᡪБ.М. ᡪЭкономика ᡪи ᡪсоциология ᡪв ᡪтеории ᡪорганизации ᡪ/ ᡪБ.М. ᡪГенкин. ᡪ— ᡪМ.: ᡪИНФРА-М, ᡪ2013. ᡪ— ᡪ431 ᡪс.
Еловиков ᡪЛ.А. ᡪУправление ᡪорганизацией ᡪ/ ᡪЛ.А. ᡪЕловиков. ᡪ— ᡪОмск: ᡪОмский ᡪгос. ᡪун-т, ᡪ2014. ᡪ— ᡪ184 ᡪс.
Ермошенко М. Менеджмент : Учебное пособие/ Николай Ермошенко, Сергей Ерохин, Олег Стороженко; Национальная академия управления. -К.: Национальная академия управления, 2016. −655 с
Коротков ᡪЭ.М. ᡪКонцепция ᡪменеджмента. ᡪУчебник ᡪ/ ᡪЭ.М. ᡪКоротков. ᡪ— ᡪМ.: ᡪ«Дека», ᡪ2012. ᡪ– ᡪ345 ᡪс.
Кричевский ᡪР.Л. ᡪЕсли ᡪВы ᡪруководитель... ᡪЭлементы ᡪпсихологии ᡪменеджмента ᡪв ᡪповседневной ᡪработе ᡪ/ ᡪР.Л. ᡪКричевский. ᡪ— ᡪМ.: ᡪДело, ᡪ2014. ᡪ— ᡪ421 ᡪс.
Литвинюк, ᡪА.А. ᡪМотивационные ᡪкомплексы ᡪтрудовой ᡪдеятельности ᡪо ᡪсистеме ᡪменеджмента ᡪ/ ᡪА.А. ᡪЛитвинюк. ᡪ—М.: ᡪ«МГУК», ᡪ2013. ᡪ– ᡪ193 ᡪс.
Мартынова ᡪА.Ю. ᡪВведение ᡪв ᡪменеджмент: ᡪучебное ᡪпособие/ ᡪА. ᡪЮ. ᡪМартынова. ᡪ–Ульяновск ᡪ: ᡪУлГТУ, ᡪ2012. ᡪ– ᡪ172 ᡪс.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c
Пригожин ᡪА.И. ᡪСовременная ᡪсоциология ᡪорганизаций ᡪ/ ᡪА.И. ᡪПригожин ᡪ- ᡪМ.: ᡪ«Инфра-М», ᡪ2012. ᡪ– ᡪ324 ᡪс.
Румянцева ᡪЗ.П., ᡪСаломатин ᡪН.А., ᡪАкбердин, ᡪР.З. ᡪМенеджмент ᡪорганизации ᡪ/ ᡪЗ.П. ᡪРумянцева, ᡪН.А. ᡪСаломатин, ᡪР.З. ᡪАкбердин. ᡪ— ᡪИзд. ᡪ2-е. ᡪ-М.: ᡪ«ИНФРА-М»,2013. ᡪ– ᡪ321 ᡪс.
Синявина ᡪВ.С. ᡪОценка ᡪэффективности ᡪорганизации ᡪ/ ᡪВ.С. ᡪСинявина. ᡪ— ᡪМ: ᡪЭкономика, ᡪ2013. ᡪ— ᡪ253 ᡪс.
Спивак ᡪВ.А. ᡪОрганизационная ᡪкультура ᡪ/ ᡪВ.А.Спивак. ᡪ– ᡪСПб ᡪ- ᡪ«Нева»,2013. ᡪ– ᡪ268 ᡪс.
Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2010. – 557 с.
Утюжанин ᡪА.П. ᡪСоциально-психологические ᡪаспекты ᡪуправления ᡪколлективом ᡪ/ ᡪА.П. ᡪУтюжанин. ᡪ— ᡪМ.: ᡪСпектр-М, ᡪ2014. ᡪ— ᡪ462 ᡪс.
Владимирова ᡪИ.Г. ᡪОрганизационные ᡪструктуры ᡪуправления ᡪкомпаниями ᡪ/ ᡪИ.Г. ᡪВладимирова ᡪ//Менеджмент ᡪв ᡪРоссии ᡪи ᡪза ᡪрубежом. ᡪ— ᡪ2015. ᡪ— ᡪ№3. ᡪ— ᡪС. ᡪ5-10.