Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования. (Теоретические основы особенностей управления организациями в современных условиях)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема данной работы - особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования. Актуальность выбранной мною темы связана, прежде всего с тем, что человек на протяжении своей жизни, занимается непосильным трудом, например, в коллективе (община, семья и т.д.), любой совместный труд не может обойтись без управления, которое требуется для установления согласованных действий участников трудового процесса. Управление в свою очередь должно быть грамотным, хорошо продуманным и на выходе давать результат.

Функционирование современных организаций сталкивается с множеством проблем, многие из которых подобные и могут быть достаточно просто решены специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации решений. Для решения нетиповых (нестандартных) проблем требуются специальные технологии разработки решений и решение части проблем может быть не по силам, как высшему руководству, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует организацию как один из самых сложных организмов для изучения и познания. Изучение управления организацией - постоянная задача руководителя и не только.

Основой для аорты управления выступают следующие составные элементы:

· информационная поддержка процессов разработки и реализации решений;

· набор однотипных бизнес-процедур для решения поставленных задач;

· система активизации персонала.

Упрощение таких составных элементов - это основное направление совершенствования системы управления. Эти составные имеют огромный вес, но фиксируют некоторый этап состояния системы управления и отражают только некоторые стороны современной системы управления, а она в свою очередь должна включать элементы развития, куда входит методологическая (управленческая) поддержка при придумывании и внедрении решений.

В данной работе мы разберем несколько задач, которые необходимо было решить:

1. Рассмотреть теоретические основы управления и провести анализ современного состояния управления персоналом на российском рынке;

2. Провести анализ системы управления на конкретном примере;

3. Разработать основные направления по совершенствованию системы управления.

Методы исследования, это анализ и синтез, наблюдение, изучение теоретических материалов. Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточена на вопросе, подходит ли структура организации следованию и реализации стратегии управления персоналом в организации или нет. Анализ организационной структуры - это анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами.

Глава 1. Теоретические основы особенностей управления организациями в современных условиях

1.1 Что такое организация

Современный уровень понимания менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организации. Понятие организация в менеджменте имеет два смысла:

Первое - это система как хозяйствующий субъект (предприятие, общество, фирма, объединение, банк, компания);

Второе - это процесс создания самой системы, функционирования отдельных ее элементов (организация транспортного, складского, энергетического хозяйства, организация труда и т.д.). Данное определение понятия является более широким.^[1]

Организация - это структурированная совокупность людей (персонала организации), реализующих свои индивидуальные цели и задачи в процессе группового взаимодействия через призму организационных интересов.^[2]

Поведение человека в сложной, многофункциональной, динамической системе (которую и представляет собой организация) подчиняется особым законам, принципам, правилам и нормам. Без их понимания эффективное управление невозможно.^[3]

Основным моментом в данном случае становится определение индивидуальных интересов членов организации (через исследование актуальных уровней потребностей и мотивационной структуры деятельности) и организационных интересов (формулируемых и выражаемых в миссии, целях и задачах деятельности организации). Их совпадение или несовпадение и определяет в окончательном итоге эффективность или неэффективность всей организационной системы в целом.

Каждая организация в зависимости от ее размеров и направления деятельности - это сложная система, состоящая из разных элементов. Каждый элемент мы можем видеть как подсистему, состоящую из разных особых частей (элементов).^[4]

Сложность технологических, организационных и экономических взаимосвязей между элементами систем и подсистем определяет необходимость учитывать в процессе исследования закономерностей и особенностей деятельности фирм специфические особенности методологических принципов системных исследований.

1.2 Ресурсы, используемые организациями (предприятиями)

Любая организация преобразует пять видов ресурсов для достижения результатов, которыми являются продукция или услуги: капитал, материалы, технология, люди, информация.^[5]

Разберемся более подробно с каждым из ресурсов.

Капитал - сюда относятся средства, на которые живет организация. Источниками могут быть бюджетные ассигнования, частный капитал, банковские кредиты или же собственные средства производства и т.д.

Материалы - это средства производства, то из чего производят конечный продукт.^[6]

Технология - сочетание квалификационных навыков сотрудников, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах информации или людях. Другими словами, машины, оборудование, сырье, конечно, можно рассматривать как компоненты технологии, но наиболее значимым компонентом, несомненно, является процесс, с помощью которого исходные материалы преобразуются в нужный на выходе продукт.^[7]

Люди - работники, персонал. Говоря о человеческих ресурсах, можно отметить, что люди индивидуальны и имеют разные способности, одаренности, восприятия, ценности, цели. Для достижения целей организации необходимо направлять и управлять поведением работников. Необходимо работать с теми людьми, которые имеют ряд необходимых черт, обладают нужными способностями и умениями. Кроме того, очень важно создавать атмосферу и благоприятную обстановку в которой будут поддерживаться и вырабатываться необходимые навыки и умения персонала (работников).^[8]

Информация. Информационные ресурсы используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация, относящаяся к исследованию рынка, помогает определить наиболее перспективный вид продукции. Общение с коллективом дает информацию, которая необходима для качественного выполнения необходимой задачи.^[9] Скорость и объем реализации продукции позволяет начальству решать, насколько успешно действует компания на пути к достижению целей. Информация приобретается и распространяется в процессе коммуникации.^[10]

1.3 Организационная структура компании

Организационная структура фирмы чаще всего является в форме блок-схемы, раскрывающей связи и разделение ответственности в рамках организации. Для ее написания важно:

определить ближайшие потребности компании и то, что будет являться необходимым по мере развития фирмы;
выяснить, какие сотрудники способны выполнять отводимые им функции;
оценить взаимоотношения между сотрудниками и как будут формироваться задачи для них.^[11]

Это создает основу для определения организационной структуры организации, которая должна быть сформирована так, чтобы обеспечивать необходимое эффективное выполнение поставленных задач. Решение вопроса, каким образом будет разделена ответственность и, что еще важнее, власть, должно быть определено на первой стадии развития фирмы. В организационной схеме находит место стратегия и методы бизнеса.^[12]

Отделение в рамках фирмы отдельных структурных подразделений (независимо что это, цехи, отделы, филиалы и т.п.) имеет смысл при:

достаточно большой численности работающих, при которой, эффективное управление их деятельностью из одного центра становится затрудненным;^[13]
и если персоналом фирмы выполняются работы различного технологичного характера, это вынуждает организовать управление технологическими процессами специалистами разного профиля.

Важный глава управления организацией - изучение и анализ внешней среды и внутренних проблем организации. Анализ внешней среды позволяет ответить на следующие конкретные вопросы:^[14]

Где в настоящее время находится предприятие?

Где, по мнению руководящего, оно должно находиться в будущем?

Что должны сделать топ-менеджеры, чтобы организация из того положения, в котором она находится сейчас, перешла в рыночную позицию, на которой ее хотело бы видеть руководство?

1.4 Взаимосвязь разделения труда и управления

Разделение труда - экономическое явление, при котором происходит профессиональная специализация, сужение и иногда углубление функций отдельного специалиста. Общий производственный процесс разбивается на очень простые шаги, каждую из которых выполняет отдельный человек либо механизм.^[15]

Разделение труда является причиной повышения общей производительности труда организованной группы специалистов (синергетический эффект) за счет:^[16]

· Выработки скиллов и автоматизма совершения простейших повторяющихся операций;

· Сокращения времени, затрачиваемого на переход между разными операциями;

Концепция разделения труда подробно изложена А. Смитом в его трактате «Исследование о природе и причинах богатства народов».

Выделяют общественное разделение труда - это распределение в обществе социальных функций между людьми, и международное разделение труда.^[17]

Разделение труда привело в современном мире к наличию множества разных профессий и отраслей. Древние люди были вынуждены в полной мере обеспечивать себя всем необходимым, это было крайне неэффективно, что обусловливало примитивный быт и комфорт. Многие достижения эволюции, научно-технического прогресса можно объяснить непрерывным внедрением разделения труда. Благодаря обмену результатами труда, то есть торговле, разделение труда становится возможным в обществе.^[18]

Со стороны бизнес-инжиниринга, разделение труда - функциональная декомпозиция бизнес-процессов. Часто удается выделить в отдельный вид такую часть функций, которую затем становится возможным поручить автоматике или машине. Разделение труда происходило и происходит и сейчас и очень тесно связано с процессами автоматизации. В сфере интеллектуального труда, также возможно и весьма полезно его разделение.^[19]

Разделение труда является главным звеном всей системы организации труда. Разделение труда - это обособление различных видов трудовой деятельности и деление трудового процесса на части, каждая их которых выполняет определенная группа работников, объединенных по общим функциональным, профессиональным или квалификационным признакам.^[20]

Например, основным методом работы в бухгалтерии является разделение труда между специалистами. Распределяем работу сотрудников по участкам бухгалтерского учета под руководством главных специалистов и аудиторов, что позволяет добиваться максимальной эффективности их работы. В итоге, динамично сочетаем наработки в области автоматизации бухгалтерского учета и опыт в области администрирования бухгалтерских услуг.^[21]

1.5 Система управления и структурированность

Структура – очень важный компонент системы, который придает ей определенную направленность.

Организационная структура в системе управления имеет главное значение, то есть является основой организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, ее философию и стратегию.^[22]

В любой организации можно выделить составляющие части, которые взаимодействуют между собой в определенном порядке, это и есть структура. Меняя способ разделения, можно изменять порядок взаимодействия частей и, в итоге, результаты всего целого. Каждая подсистема любой организации (техническая, технологическая, информационная социальная, финансовая и др.) состоит из взаимодействующих частей, имеет четкую структуру, и сама является структурной частью организации. Взаимодействие всех частей организации должно обеспечить функционал. Это происходит благодаря существованию важной организационной структуры - управления.

Структура управления - один из способов разделения организации по частям. Одним из отличительных признаков является то, что в каждом конкретном звене можно указать на человека или группу, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления.^[23]

В итоге, любое звено структуры управления представляет собой комплекс задач управления, ресурсов, предназначенных для их решения, и исполнителей этих задач.^[24]

Одну из важных ролей в принятии управления организацией занимает руководитель. На эффективность деятельности менеджера влияет несколько факторов: потенциал сотрудника, способность выполнять определенную работу, средства производства; социальные роли деятельности персонала и коллектива в общем, культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в единстве.^[25]

В итоге, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый совокупностью результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление.

Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, то есть от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит.^[26]

Операционная эффективность - соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, в первую очередь определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал.^[27]

Глава 2. Анализ исследования на примере фирмы «АЛЛЕГРО»

2.1 Общая характеристика фирмы

Индивидуальное предприятие ИП Зайкова Т.И. образовано в 2002 г.

Юридический адрес предприятия: 445039, Самарская обл., Тольятти г., ул. Дзержинского, 17а.

Для осуществления предпринимательской деятельности ИП Зайкова Т.И. открыто ателье «Аллегро». Основными видами деятельности ателье является ремонт и пошив одежды.

Положение, занимаемое на рынке весьма неустойчивое и зависит от многих факторов. Доля на рынке очень мала, так как существует большая конкуренция.

Изменения в экономической и социальной сфере оказывают прямое влияние на представленную мной организацию, это и экономический кризис, и зависимость от покупателей, от денежных единиц, от поставщиков. Изменения отражается в первую очередь на получении прибыли предприятием.

На мой взгляд, основной целью организации - удерживать свои конкурирующие позиции на рынке.

В реальной жизни компания не занимается разработкой стратегии. Сейчас идет сохранение позиций на рынке, но в будущем возможно развитие организации.

В представленной мной фирме четкая организационная культура:

· способность к командной работе;

· тип управленческой роли;

· тип организационной культуры

· способ социализации.

Подчиненных больше, чем управленцев. Уровень профессиональной подготовки высокий.

Возглавляет меховой салон «Аллегро» директор, который организует, планирует и координирует деятельность организации, обеспечивает его необходимым и работающим оборудованием, приобретение в необходимых количествах материалов и фурнитуры, пользующихся постоянным спросом. Директор ателье определяет ценовую политику оказания услуг по ремонту, пошиву швейных и меховых изделий. Осуществляет контроль за рациональным расходованием материальных, технических и трудовых ресурсов, сокращением затрат и повышением эффективности обслуживания заказчиков. Должность менеджера по персоналу на предприятии не предусмотрена, поэтому директор осуществляет подбор и расстановку кадров, организует рациональное использование труда работников, принимает решения в сфере оплаты труда.

Функции ведения бухгалтерского учета возложены на главного бухгалтера. Главный бухгалтер ведет учетные регистры, проводит расчеты, подготавливает внутреннюю финансовую отчетность предприятия. Кроме того, на главного бухгалтера возложена обязанность проведения инвентаризации.

Непосредственное руководство производственным процессом осуществляют начальники участков, которые подчиняются непосредственно директору мехового салона.

Система основных технико-экономических показателей деятельности предприятия сформирована за последние три года работы предприятия и представлена в виде таблицы 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности мехового салона «Аллегро»

Показатели	Ед. измер.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Отклонение
					2014/2013		2015/2014
					абс.	%	асб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Объем производства и реализации услуг в стоимостном выражении	руб.	2620667	3144800	3348375	524133	19,99	203575	6,47
Объем производства и реализации услуг в натуральном выражении	шт.	2810	3060	3180	250	8,90	120	3,92
Среднесписочная численность работающих	чел.	26	25	26	-1	-3,85	1	4,00
Среднегодовая выработка одного работающего	руб.	100794	120954	128783	20160	20,00	7829	6,47
одного рабочего		145592	174711	176230	24998	24,80	2991	2,38
Полная себестоимость услуг	руб.	1995604	2356671	2475224	361067	18,09	118553	5,03
Затраты на один рубль реализации	руб.	0,76	0,75	0,74	-0,01	-1,32	-0,01	-1,33
Прибыль от реализации услуг	руб.	625063	788129	873151	163066	26,09	85022	10,79
Рентабельность продаж	%	31,3	33,4	35,2	2,1	-	1,8	-

Объем реализации услуг в денежном выражении возрастал: в 2014 г. на 19,99 % относительно 2013 г., а в 2015 г. – на 6,47 % относительно 2014 г. Положительным в работе предприятия является снижение затрат на 1 рубль объема реализации услуг на протяжении всего исследуемого периода: в 2014 г. он сократился на 1,32 %, а в 2015 г. – на 1,33 %. В результате этого прибыль от реализации услуг в 2014 г. на 26,09 % выше показателя 2013 г., а в 2015 г. на 10,79 % выше, чем в 2014 г.

Широкий диапазон контроля. Степень формализации мала.

В организации много стандартного, обычного. Каждый сотрудник выполняет свои функции, все распределено по ролям.

Я считаю, что предугадывать обстоятельства, требующие от этой организации снижать уровень эффективности деятельности невозможно. Можно только быть готовым к тем или другим переменам на бизнес-рынке, в экономике, в социальной сфере и др. Этим могут являться природные катаклизмы, экономический кризис, неполадки с оборудованием, больничные, некачественный товар и др.

2.2 Внутренняя среда фирмы

Элементы внутренней среды организации

Организационная структура управления представлена на рисунке 2.

Директор

Главный буxгалтер

Начальники участков (5) раб.)

Рабочие-закройщицы

Швеи

Рисунок 2 - Организационная структура управления

мехового салона «Аллегро»

Структура управления:

Планирование и моделирование организационной и должностной структур (штатного расписания).
Ведение новой штатной единицы, просмотр штатного расписания в историческом разрезе.
Управление персоналом в части материальной и нематериальной мотивации сотрудников:
управление мотивацией на основе динамики показателей, значение показателей и параметров расчета доплат (штрафов) в профиле должности, учет показателей и расчет выплат (удержаний) на основе процесса выполнения нарядов;
управление персоналом в части обучения и курсов;
учет образования, умений и скиллов сотрудников;
планирование мероприятий (курсов);
кадровый резерв и взаимозаменяемость, в целях управления карьерным ростом.

Управление персоналом в части подбора:

автоматизированное определение вакансий на определенную дату на основе штатного расписания с учетом утвержденных штатных единиц с предстоящей датой открытия, определение открытых в будущем периоде штатных единиц на основе учета планируемого изменения назначений (необходимая замена работника, будущее увольнение, декрет);
учет личных дел и резюме кандидатов на штатные должности;
проведение собеседований;
автоматизированная оценка соответствия личности кандидата требованиям вакансии;
формирование приказов о приеме сотрудника.

Уровень менеджмента - корпоративная стратегия, то есть ответственный за принятие всех решений – директор.

Способности и интересы директора:

умение при управлении учитывать поведение подчиненных;
способность устанавливать и контролировать дисциплину;
осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения в компании;
развитие и поддержание деловых, дружественных отношений с окружающими;
постановка четких и доступных указаний и распоряжений;
четкое анализирование работы подчиненных и оценка его результатов;
стимулирование и поощрение деятельности подчиненных;
системный подход к анализированию работы;
создание работающей обратной связи;
защита персонала организации от внешних и внутренних негативных факторов;
поиск способов повышения квалификации работы сотрудников;
установление системы оценки работы и критериев оценки успеха.

Фирменная культура - ремонт и пошив изделий из меха и кожи.

Престиж и имидж фирмы - отсутствует.

Организация системы коммуникаций - личная продажа.

Финансовая устойчивость и платежеспособность - неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных оборотных средств и увеличения последних, прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

2.3 Цели организации и требования к ним Основные цели организации, их иерархия

Сфера доходов:

прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности т.п.;
роль на бизнес-рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;
финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.

Сфера работы с сотрудниками:

перемены в организации и управлении, которые отражаются в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;
человеческие ресурсы, которые отражаются с помощью показателей, отражающих количество отгулов, обучение сотрудников и т.п.

Требования к целям:

Достижимые;
Гибкие;
Измеримые - цели должны быть раскрыты так, чтобы их можно было количественно измерить, или можно другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута;
Конкретные - обладающими уникальностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться развитие организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате работы, в какие сроки её необходимо достичь, кто должен достигать нужную цель. Чем она более конкретна, тем легче выразить план её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко осознавать, что необходимо сделать, для ее достижения;
Совместные - совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют плану, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей;
Приемлемые - для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и для начала тем, кому придется их достигать. При формулировании конкретных целей необходимо учитывать то, какие желания и потребности имеют сотрудники компании. В свою очередь покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к убыткам по прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек, для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие как развитие условий среды проживания в определенном регионе и так далее.

Дерево целей

Организационная структура определяет эффективность, так как обеспечивает связь между большим количеством составляющих данных объекта управления и обеспечивает целостность системы в общем. Она связывает отдельные элементы системы в единое, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы.

Также показывает разделение функционала всех групп предприятия, четкое определение прав и обязанностей, полномочий и ответственности всех участников управленческого процесса.

Факторы, которые оказывают влияние на организационную структуру:

потребители;
конкуренты;
инвесторы;
работники;
государство.

Проектирование плана управления организацией.

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа:

Определить цели и результаты деятельности;
Определить связи с внешней средой - выделяются все контакты, которые необходимы для работы с внешним рынком. (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).
Разделить процессы - по стадиям, по уровням, по иерархиям.
Сгруппировать функции организации. Между разделенными процессами устанавливается общее - основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

Изменение организационных структур.

По различным классификационным признакам можно выделить различные виды изменений.

В зависимости от причины, инициирующей процесс:

Непредвиденные - вследствие появления неожиданного обстоятельства, которое несет угрозу существованию организации (к примеру, сокращения платежей наличными - переход на взаимозачеты и бартерные отношения) либо может способствовать ее развитию (уход с рынка иностранных конкурентов вследствие изменения валютного курса).
Планомерные - вследствие сознательного стремления что-то изменить (например, создание специализированного подразделения для централизованного снабжения материалами нескольких предприятий организации).

В зависимости от преимущественной направленности изменений на определенную организационную сферу:

Ориентированные на структуру - изменение распределения полномочий (обязанностей, прав и ответственности), изменение методов разделения труда (введение системы планирования) и т.п.
Ориентированные на поведенческие качества - изменение ожиданий, знаний, скиллов, сложившихся неформальных норм поведения, к примеру, установление нового распорядка дня, или требования к начальникам отделов исполнения дресс -кода.
Ориентированные на технологию - изменение применяемых материалов, оборудования или навыков работы, к примеру, применение ноутбуков или персональных компьютеров для выполнения работы.

В зависимости от масштаба изменений:

Влияющие на отдельных сотрудников – к примеру, сокращенный рабочий день для сотрудников, получающих высшее образование на вечерних факультетах вузов.
Влияющие на группу сотрудников (подразделение) – к примеру, реструктуризация отдела.
Влияющие на организацию в целом - например, изменение организационной структуры, введение новой системы оплаты труда и так далее.

Сильные и слабые стороны организационной культуры:

Для четкого понимания организационной культуры важно знать, как прописан процесс карьеры в организации, и какие критерии служат для повышения сотрудников по карьерной лестнице. В случае если в организации работников продвигают быстрее и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается именно навыкам, умению трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. В этой компании присутствуют признаки сильной организационной культуры. Все зависит от желания работать, от задуманных целей, от расположения руководства.

Факторы, влияющие на формирование организационной культуры:

видимые элементы культуры, такие как манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Это поверхностный уровень корпоративной культуры;
поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношение к проблемам. Это следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры;
мораль, убеждения, ценности: суждения сотрудников с позиций таких понятий, как «правильно-неправильно», «справедливо-несправедливо», «добро-зло», «законно-незаконно». Это ядро корпоративной культуры.

Ценности организации:

обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
организация работы и дисциплина;
стиль руководства и управления;
процессы принятия решений;
распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
оценка эффективности работы.

Глава 3. Разработка мероприятий по основным направлениям совершенствования управления

Человек является основой организации, ее сущностью и ее основной частью. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Человек различно воспринимает окружающих людей и самого себя в этом окружении. Эти данные говорят о том, что управление человеком в организации очень сложное, но, в то же время, очень ответственное и важное для судьбы организации дело.

Основная составная часть трудовой деятельности руководителя, в нашем разговоре директора, это работа организатора. И важная ее особенность - руководитель организовывает работу людей; переплетает работу человека и техники; организует людей на совместный, коллективный труд. Так как руководитель организует труд подчиненных, то и планирует работу всего коллектива в целом. Его основными обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение трудового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и положительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического состояния в коллективе. Методы управления руководителя должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как четкая необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека работать в определенной компании и т.п.

Важную роль в отношениях между руководителем и подчиненным имеет справедливость карьерного роста всех членов компании. Более того, работники должны знать о своих карьерных перспективах, так как в ином случае это говорит о некорректной постановке работы с персоналом.

Несмотря на то, что руководителям на предприятиях отводятся похожие роли, каждый из них играет данную роль по-своему, исходя из выбранного каждым стиля управления.

Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, так как состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный бухгалтерский баланс, занятость населения, банковские ставки и многое другое. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новые возможности для предприятия. Так, скачки курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной привлечения или потери крупных частей денег.

Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе в целом. От этого зависит уровень увеличения инвестиций и другого рода ресурсов в определенный кластер. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении разных льгот или пошлин, которые или развивают бизнес в районе, либо вытесняют его, создавая неравные условия для разных организаций. Также используются приемы выделения интересов разных промышленных групп в государственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в общем.

При организации работы нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она живет. Речь идет и о преобладающих в обществе жизненных ценностях, и о традициях. На этой базе создается стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в "индивидуалистическом" подходе к организации, а во втором - в "семейном" подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу один раз в несколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к семье, которую нужно слушать.

Научно-технический прогресс решает возможность повышать эффективность производства, а, отсюда следует эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новинках, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая сеть, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта линия сохраняется.

Потребители: люди, заинтересованные в покупке меховых изделий.

Конкуренты: «Тавро», «Панда Меха», «Каляев», «Нортон» др.

Инфраструктура: Гос. Банк.

Государственные и муниципальные органы: СЭС, Защита прав потребителей, служба безопасности и др.

Организация напрямую зависит от этих структур. Они влияют на существование, поддержание позиций на рынке, конкурентоспособность.

Сильное влияние оказывают:

Клиенты и потребители.
Сырье, поставщики и другие партнеры по бизнесу.
Конкуренты.
Финансовые конторы и другие организации инфраструктуры. Контролирующие организации.

Слабое влияние оказывают:

Заинтересованные лица из внешних организаций. Они могут быть как физическими, так и юридическими.
Общественность. Законодательство соответствующей области деятельности.

Данная организация оказывает влияние на потребителей, это проявляется в качестве товара. Покупатель доверяет марке с собственным производством.

6) Все элементы деловой среды оказывают на организацию сильное влияние, особенно потребители (Приложение А).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все больше признанным становится приоритет общественных интересов над индивидуальными: удовлетворение потребностей без ущерба для интересов окружающих. Происходит признание социальной ответственности менеджмента и бизнеса как перед обществом, так и перед отдельными людьми, работающими в организации. Поэтому в управлении предприятием главным становится стратегия, которая является не только инструментом обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического экономического, организационного и социального характера, не только фактором, регулирующим деятельность организации по достижению намеченных целей, но одновременно и средством связи предприятия с внешней рыночной средой.

Практическое воплощение новых принципов управления очень сложно и требует кардинального пересмотра всей основы бизнеса, изменение психологии работающих (в том числе и менеджеров), повышение их квалификации и роста личного потенциала. Большое количество организаций стараются отойти от прежних командно-иерархических отношений в своих организациях и укрепить позиции путем лучшего использования и создания условий для развития сильнейших сторон коллектива. Одновременно меняются подходы к формированию стратегии развития и ее целей, к построению схемы организации и менеджмента, к процессу разработки и принятия управленческих решений, к работе с коллективом и к оценке эффективности работы организации, ее подразделений и работающих.

Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Если менеджер ставит перед собой цель усовершенствования организации, не уточнив ее целей, то рискуем предположить наилучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов, что может нанести материальный ущерб. Решение выбора и формирование правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умного руководителя.

Невозможно управлять людьми, если и руководителям, и подчиненным цели совершенно не ясны. Управлять - значит подвигать других к достижению ясной им цели, а не заставлять делать то, что считаешь правильным решением.

Следовательно, в современном менеджменте понятие цели - одно из основных. Без определения этого понятия, без выявления соотношения целей, средств достижения целей нельзя решать проблему эффективного управления. Это означает, что без четкого формулирования нельзя комплексно решить ни одной проблемы, связанной с построением фирмы, с планированием ее деятельности, оценкой эффективности, разработкой ее стратегии.

Список используемой литературы

1. Радченко А.В., Смирнов Э.А. Теория организации: курс лекций / А.В. Радченко, Э.А. Смирнов - М.: ГУУ, 1999. - 264 с.

2. Дизель П.М., Мак-Кинли Р.У. Поведение человека в организации / П.М. Дизель, Р.У. Мак-Кинли. [Пер. с англ. С. Жильцова]. - М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1993. - 178 c.

3. Зигерд В., Лонг Л. Руководить без конфликтов / В. Зигерд, Л. Лонг. [Пер. с англ. А. Авериной]. - М.: Экономика, 1990. - 223c.

4. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом / Д. М. Иванцевич А. А. Лобанов. - М.: Дело, 1993. - 243с.

5. Волкова Н.В. Социально-психологические особенности персонала как фактор организационной социализации и первичной адаптации // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. 2012. Т. 18. № 1. С. 125-128.

6. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособ. / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Н.И. Рогачева. - М.: Центр, 1998. - 417 с.

7. Абчук В.А.. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. - СПб. Издательство Михайлова В.А., 2004. - 463 с.

8. Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. С.Г. Лопатиной. - М.: Юрайт, 1999. - 265 с.

9. Аникин Б.А.. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2000. - 136 с.

10. Веснин В.Р.. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд, перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005. - 670 с.

12. Жолобов Ю.В. Формула управления. Практические рекомендации. - М.: «Либерия - Бибиформ», 2005. - 168 с.

13. Кнорринг В.Н.. Искусство управления: Учебник. - М.: Издательство БЕК, 1997 г. - 282 с.

14. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. и др. - М.: 1996. - 432 с.

15. Румянцева Е.Е.. Новая экономическая энциклопедия. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 724 с.

16. Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А.В. Гапоненко, А.П. Панкрутина. - М.: Изд-во РАГС, 2004. - 558 с.

17. Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник для вузов / В.Ф. Уколов, А.М. Масс. - 2-е изд., доп. - М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2004. - 656 с.

18. Экономика организации (предприятия): Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Экономистъ, 2004. - 618 с.

19. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011.

Элементы деловой среды	Насколько сильно влияние (сильное, умеренное, незначительное, не оказывается влияние)?	Существует ли ресурсная зависимость /какой вид ресурсов)?	В чем проявляется влияние вашей организации?	Насколько оно сильно?	В чью пользу складывается баланс сил?
Потребители	Умеренное	Основной и оборотный капитал	В обеспечении благами	Незначительное	В пользу потребителей
Покупатели	Умеренное
Заказчики	Умеренное
Поставщики(КМК, БКК)	Сильное	Основной и оборотный капитал	В закупе товара	Сильное	В пользу поставщиков
Конкуренты	Умеренное	Нет	Отсутствует		В пользу конкурентов

Приложение А

Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А.В. Гапоненко, А.П. Панкрутина. - М.: Изд-во РАГС, 2004. С. 5-7. ↑
Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. С.Г. Лопатиной. - М.: Юрайт, 1999. С 78-80. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд, перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005. С. 76-77. ↑
Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособ. / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Н.И. Рогачева. - М.: Центр, 1998. С. 92. ↑
Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. С.Г. Лопатиной. - М.: Юрайт, 1999. С. 15. ↑
Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А.В. Гапоненко, А.П. Панкрутина. - М.: Изд-во РАГС, 2004. С. 24-25. ↑
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. С. 205. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд, перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005. С.15. ↑
Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособ. / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Н.И. Рогачева. - М.: Центр, 1998. С. 86. ↑
Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом / Д. М. Иванцевич А. А. Лобанов. - М.: Дело, 1993. С.25-27. ↑
Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособ. / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Н.И. Рогачева. - М.: Центр, 1998. С. 13. ↑
Абчук В.А.. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. - СПб. Издательство Михайлова В.А., 2004. С. 19-20. ↑
Аникин Б.А.. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2000. С. 54. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд, перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005. С. 68-70. ↑
Аникин Б.А.. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2000. С. 57. ↑
Жолобов Ю.В. Формула управления. Практические рекомендации. - М.: «Либерия - Бибиформ», 2005. С. 50-55. ↑
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011. С. 33-35. ↑
Экономика организации (предприятия): Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Экономистъ, 2004. С 25-26. ↑
Румянцева Е.Е.. Новая экономическая энциклопедия. - М.: ИНФРА-М, 2005. С. 15. ↑
Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник для вузов / В.Ф. Уколов, А.М. Масс. - 2-е изд., доп. - М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2004. С. 88-93. ↑
Экономика организации (предприятия): Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Экономистъ, 2004. С. 16-16. ↑
Веснин В.Р.. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. С. 34-37. ↑
Веснин В.Р.. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. С. 28-29. ↑
Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник для вузов / В.Ф. Уколов, А.М. Масс. - 2-е изд., доп. - М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2004. С. 88-93. ↑
Абчук В.А.. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. - СПб. Издательство Михайлова В.А., 2004. С. 12. ↑
Кнорринг В.Н.. Искусство управления: Учебник. - М.: Издательство БЕК, 1997. С. 98. ↑
Аникин Б.А.. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2000. С. 12. ↑