Содержание:

Введение.

Одно из самых важных направлений, на котором нужно акцентировать внимание, является перестройка систем управления предприятиями. Особое значение эта проблема имеет на уровне тех предприятий, положение которых в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. По сравнению с той системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новых условиях появляются новые функции, которые прежде были не нужны. В рыночной экономике предприятие само принимает решение, разрабатывает стратегию своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, слияние, ликвидация, разделение, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления. Предприятия приобретают все черты самостоятельности, характерные в условиях рынка. Это требует значительного расширения сферы управления, увеличения объёма и усложнения характера, выполняемых менеджерами работ. Также возросла и ответственность за качество, и своевременность принятия тех или иных решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно- технический прогресс становится в мощное орудие управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. В связи с этим, менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде, предъявляет высокие требования к профессиональной квалификации управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.

В связи с этим тема моей курсовой работы является актуальной.

Цель курсовой работы разработка мероприятий, направленных на совершенствование управления организацией.

Задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты темы «Особенности управления организацией в современных условиях и пути его совершенствования».
2. Проанализировать особенности управления организацией АО «Шоу-Рум у Тины» в современных условиях.
3. Обосновать мероприятия по совершенствованию управления организацией в современных условиях.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования, выводов и рекомендации курсовой работы для улучшения деятельности АО «Шоу-Рум у Тины».

Объект исследования – АО «Шоу-Рум у Тины».

Предмет исследования – управление персоналом в АО «Шоу-Рум у Тины».

Особенности управления организации в современных условиях и пути его совершенствования.

Понятие и сущность организации, как объекта управления.

Управление предприятием представляет собой процесс, в основе которого лежат определенные принципы организации управления, типы и структура управления, воздействие на коллектив предприятия и все стороны его деятельности с целью получения максимальных результатов. Воздействие на коллектив предприятия в организации оказывают управленческие кадры. Следовательно, чем эффективнее процесс управления на предприятии, тем выше оказывается результативность деятельности всего предприятия. Однако, процесс управления осуществляют люди. В связи с этим эффективность процесса управления зависит от эффективности деятельности управленческого персонала предприятия, которая, в свою очередь, складывается из эффективности деятельности отдельных работников и групп работников различного уровня образования, квалификации. Все эти работники составляют управляющую систему предприятия.

Менеджмент организации, работающей в рыночной среде, предъявляет высокие требования к управленческому персоналу. Современный управленец - это человек, владеющий и общими основами науки управления, и специфическими знаниями и умениями в области стратегии управления, инновации, маркетинга, управления персоналом и производством.

Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы. Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в такой специальной области как менеджмент. Они включают:

а) умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределённость;

б) высокую информированность (информация- это знание) по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренция. динамика спроса на продукцию и услуги ;

в) знакомство с опытом менеджмента на других предприятиях и в разных отраслях;

г) способность управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владеть способами повышения эффективности управления;

д) умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Эти и многие другие знания и умения приобретаются в процессе изучения управленческой науки, ее законов, принципов, методов, средств работы с информацией. А так как сама наука, отвечая на растущие требования практики, выдвигает и разрабатывает все новые идеи и концепции управления, то обучение менеджменту приобретает непрерывный характер. Менеджер, работающий профессионально, обязательно использует те достижения науки в области процессов, методов, форм управленческой деятельности, которые повышают эффективность хозяйствования.

Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми, и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц - коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями. Чтобы работать с людьми, столь резко различавшимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь много специфических личностных качеств, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:

а) высокое чувство долга и преданность делу;

б) честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

в) умение четко выражать свои мысли и убеждать;

г) уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в иерархии предприятия;

д) способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают в себе способность сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных.

До недавнего времени считалось, что перечисленными личностными чертами люди награждаются либо от природы, либо они приобретают их в процессе многолетней работы, методом проб и ошибок. Однако последние достижения науки (в том числе социологии, психологии и др.) позволяют изучать природу человеческих взаимоотношений и искусство управления людьми на серьезной научной основе, не полагаясь только на собственный опыт.

Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется ввиду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. [3 стр. 205]

К внутренней среде организации относятся:

Структуры производства и управления;

Цели и задачи управления;

Технологии;

Люди. [2]

Технологии, включающие в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом пристального внимания со стороны менеджмента. Анализ технологий позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы для осуществления коренных изменений. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям. Управление должно решать вопросы наиболее эффективного использования технологий. [8 стр.243]

Основой любой организации являются кадры. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат. Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. [1 стр.16]

Организационная культура, являясь составляющей организации, оказывает сильное влияние, как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п.

Часто основные положения организационной культуры находят проявление в обобщающих смысл деятельности организации лозунгах. Носителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается она и формируется в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством.

Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Но может и являться мощным тормозом на пути достижения целей, в особенности, если для этого потребуется проведение изменений. Поэтому менеджмент уделяет большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития организационной культуры. [4 стр.41]

Позиции управления внутри организации в основном определяются, тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовывать данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей.

Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса: координация, принятие решений, коммуникации. [1 стр.15]

Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

Для осуществления координации менеджмент формирует два типа процедур:

непосредственное руководство действиями в виде распоряжений, приказов и предложений;

координация действий посредством создания системы норм и правил,

касающихся деятельности организации. [3 стр. 207]

Принятие решений - циклическая последовательность действий субъектов управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающаяся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятия решения и организации его выполнения. [1 стр.391]

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему. [8 стр.301]

Эффективная деятельность всех подразделений организации имеет непосредственное отношение к уровню развития связи, поддержания постоянного информационного обмена между собой. Для этого существуют в организации нормы и формы коммуникации. [1 стр.15]

Субъектами коммуникаций могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникации включают в себя и то, что передаётся и то, как это передаётся. Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределённостью и двусмысленностью. [1 стр.380]

Различают вертикальные и горизонтальные коммуникации.

Вертикальные - когда информация передаётся с высших уровней руководства на низшие и обратно.

Горизонтальные - обмен информацией ведётся между подразделениями.

Существуют организации, в которых практикуется преимущественно только письменная форма коммуникаций. Имеются организации, где все контакты в основном осуществляются в виде разговора. Многие организации применяют комбинацию этих форм. Важной характеристикой коммуникаций является наличие на них ограничений. [1 стр.16]

Краткие выводы: К внутренней среде организации относятся: структуры производства и управления, цели и задачи управления, технологии, люди. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени.

1.2 Разделение труда менеджера.

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда менеджеров: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное.

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организация, контроль и т.д. Соответственно этому одни работники аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работы и т.д.

Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из таких характеристик управляемого объекта как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления - низшего, среднего и высшего.

К низшему уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень - самый многочисленный, составляющий по некоторым данным 50-60% общей численности управленческого персонала организации, включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень - это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами. На этом уровне занято всего 3-7% общего управленческого персонала.

Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от одного-двух на малых предприятиях до восьмидесяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях менеджмента. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это - горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низшего к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низшем и среднем уровнях менеджеры заняты координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной.

Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы предприятия.

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления организацией выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и служащих. Если рассматривать их труд с точки зрения технологии процесса управления, то задачи руководителей, прежде всего, сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.

Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческого персонала на предприятиях: руководители и их заместители (из них мастера); главные специалисты, инженеры, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтерский персонал; канцелярский персонал, юридический персонал, другие работники. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и ответственным.

1.3 Управление персоналом, как направление совершенствования управлением организацией в современных условиях.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе:

- социально-психологическая диагностика;

- анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений

руководства;

- управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

- информационное обеспечение системы кадрового управления;

- управление занятостью, оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале, маркетинг кадров;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

- управление трудовой мотивацией;

- правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства. Дерево целей кадрового менеджмента включает целый ряд уровней.

Предприятие имеет весьма разветвленное дерево целей, одной из ветвей которого являются цели кадрового менеджмента. Целевые концепции предприятия включают:

• материальные цели (производство продукции, товаров, изделий, услуг);
• цели обеспечения успеха (технология реализации товара или предоставления услуг, создание фирменного стиля управления);
• цели обеспечения ликвидности предприятия.

Эти три приоритетные цели содержат подцели, в том числе и кадрового менеджмента.

Особенность целей менеджмента, прежде всего управления персоналом, состоит в том, чтобы учитывать не только целевые концепции организации (организационные цели), но и индивидуальные цели сотрудников. Последние не должны находиться вне кадровой политики. Основной принцип кадрового менеджмента заключается в том, чтобы при возникновении конфликтов искать компромиссы между целями сотрудников и организации, а не отдавать предпочтение целям последней. Правильное понимание тенденций развития целей кадрового менеджмента возможно лишь с учетом этого принципа.

Целями и задачами управления производственным персоналом являются следующие:

• разработка и реализация кадровой политики и принципов хозяйственной деятельности;
• разработка штатного расписания в соответствии со стратегией организации и ее структурой;
• разработка профессионально-квалификационных требований (профессиограмм, моделей должностей);
• обеспечение рабочих мест специалистами, подбор и отбор персонала;
• регулирование персонала, ротация, назначения, выдвижения, аттестация, выборы, перемещения;
• оценка персонала, социально-психологическая диагностика, тестирование;
• анализ и координация межличностных и внутригрупповых взаимоотношений, профилактика социальных и хозяйственных конфликтов, предупреждение нежелательных стрессов;
• формирование резерва персонала, лизинг персонала, прогнозирование развития персонала, планирование деловой карьеры внутри организации, анализ потребности в персонале;
• управление занятостью;
• профессиональная и организационная адаптация персонала;
• регулирование трудовых отношений, требований психофизиологии, этики, эстетики, экономики труда;
• подготовка и переподготовка персонала.

Следует иметь в виду, что концепция управления персоналом является концентрированным выражением методологии менеджмента в той ее существенной части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку.

Таким образом, изучив сущность управленческой деятель­ности и выделив необходимые качества работников управления, можно перейти к рассмотрению следующего вопроса, суть которого заключается в анализе эффективности управления на примере организации.

Анализ Акционерного общества «Шоу-Рум у Тины».

2.1 Общая характеристика организации.

Полное официальное наименование общества - Акционерное общество «Шоу-Рум у Тины».

Местонахождение общества: г. Уфа ул. Ленина 72. Общество является юридическим лицом, права, и обязанности юри­дического лица общество приняло со дня регистрации.

Общество имеет печать со своим наименованием, фирменный знак (символику), расчетный и иные счета в рублях и иностран­ной валюте в учреждениях банков.

Общество несет ответственность по своим обязательствам только в пределах своего имущества. Акционеры несут убытки в пределах своего вклада (пакета принадлежащих им акций).

Общество не отвечает по имущественным обязанностям акцио­неров.

Общество является правопреемником арендного предприятия "Шоу-Рум от Тины" в отношении исполнения договорных обязательств перед поставщиками и потребителями.

Основной целью Общества является получение прибыли.

Ос­новными видами деятельности Общества являются:

- закупка одежды за рубежом;

- распространение брендовой одежды в г. Уфа.

АО "Шоу-Рум у Тины" специализируется на распространение следующих основ­ных видах продукции:

- верхняя одежда, шапки, шарфы;

- кофты, блузки, пиджаки;

- брюки, шорты, комбинезоны;

- сумки, рюкзаки, кошельки, визитницы;

- обувь;

Данный ассортимент продукции меняется каждый сезон. Сравним объем выпуска продукции за отдельные периоды времени.

Таблица № 1: Объёмы продукции по годам.

Вид продукции	Объём продукции (штук)		Абсолютное Отношение +/-
	2011г.	2012г.
Верхняя одежда	300	240	- 60
Шапки, шарфы	200	220	+ 20
Кофты, блузки	500	530	+ 30
Пиджаки	70	75	+ 5
Брюки	480	520	+ 40
Комбинезоны, шорты	85	110	+ 25
Сумки, рюкзаки	60	100	+ 40
Кошельки, визитницы	80	120	+ 40
Обувь	90	70	- 20

Из таблицы 1 видно, что в 2012 г. количественные изме­нения произошли по всем видам выпускаемой продукции. Относи­тельное небольшое увеличение выпуска продукции произошло по таким наименованиям, как пиджаки (+ 5), шапки, шарфы (+ 20); кофты, блузки (+ 30); брюки (+ 40), комбинезоны, шорты (+ 25), сумки, рюкзаки (+ 40), кошельки, визитницы (+ 40). Незначительно сократился, по сравнению с 2011 годом, выпуск верхней одежды (- 60) и обуви (- 20).

Руководство предприятия такое положение дел объясняет тем, что в настоящее время повышенным спросом у населения пользуется другие организации (фирмы). Однако, следует отметить то, что у АО "Шоу-Рум у Тины" имеются возможности для выпуска другого направления одежды (которые также пользуются большим спросом у населения). Тем не менее, здесь пока еще ни в организационном, ни в технологичес­ком плане ничего не сделано для того, чтобы наладить выпуск этого вида продукции.

Сравнивая объемы выпуска продукции в 1 квартале 2011 и 2012 гг. (Таблица 2), то видно, что здесь наблюдаются незна­чительные изменения, как в большую, так и в меньшую сторону. Количественно остался неизменным выпуск «кофты, блузки» (230 и 230) и «кошельки, визитницы» (50 и 50). Из таблицы № 2 также видно, что с 2011 г. до конца 1 квартала 2006 г. ассортимент выпускаемой продукции продолжает оставать­ся неизменным.

Таблица № 2: Объёмы продукции по годам (I кварт.).

Вид продукции	Обём выпущенной продукции (штук)		Абсолютное Отношение +/-
	I кварт.2011г.	I кварт.2012г.
Верхняя одежда	120	100	- 20
Шапки, шарфы	100	110	+ 10
Кофты, блузки	230	230	0
Пиджаки	35	45	+ 10
Брюки	210	220	+ 10
Комбинезоны, шорты	50	55	+ 5
Сумки, рюкзаки	20	45	+ 25
Кошельки, визитницы	50	50	0
Обувь	40	30	- 10

Численность работников АО "Шоу-Рум у Тины" на конец II квар­тала 2011 г. составила 13 чел. Из них - руководители - 7 человека. В 2012 г. численность работников предприятия была соответственно 14 человек и 6 - работники управления. Сравнивая эти данные видно, что числен­ность работников в 2012 г. увеличилась на 1 человека (Таб. 3). Такое положение дел объясняется увеличением объема работ в связи, с увеличением количества заказов. Это повлияло и на размер такого показателя, как прибыль.

Таблица № 3: Динамика численности работников предприятия.

Категории работников	Ед. Изм.	Численность работников по годам.		Отношение +/-
		II квар.2011г.	II квар.2012г.
Всего работников	Чел.	13	14	+ 1
Продавцы-консультанты	Чел.	2	4	+ 2
Кассиры	Чел.	2	2	-
Руководители	Чел.	7	6	- 1
Охрана	Чел.	2	2	-

Если в I квартале 2011г. прибыль составила 70000 тыс. рублей, то в I квартале 2012 г. – 95000 тыс. рублей, т.е. в 1,3 раза больше, чем в 2011г.

Сравнивая отношение численности работников управления к численности остальных работников предприятия на конец II квартала 2012г. и 2011г. можно сделать вывод, что в 2011г. на каждого работника управления приходилось 1,2 работника предприятия, а на данный момент эта цифра составляет 0,75.

Учитывая тот факт, что объём выпуска продукции немножко изменился, а численность работников управления уменьшилась, то можно сказать, что эффективность управленцев повысилась.

Проследив за динамикой средней заработной платы за 2010, 2011 и I квартал 2012 г. можно заметить её некоторое повышение. Это говорит о том, что руководство предприятия ведёт работу по поддержанию материального благосостояния работников, что служит хорошим методом стимулирования труда как в аппарате управления так и всего предприятия в целом.

На АО "Шоу-Рум у Тины" заработная плата претерпела следующие изменения. Это видно из данных таблицы № 4.

Таблица № 4: Динамика средней заработной платы по годам.

Годы	Единицы Измерения	Средняя заработная плата
		В целом по предприятию	Аппарат управления
2010г.	Руб.	16000	25000
2011г	Руб.	18000	30000
I кварт. 2012г.	Руб.	25000	40000

Из таблицы видно, что средняя заработная плата как в целом по предприятию, так и у работников аппарата управле­ния с 2010 г. повысилась; в целом по предприятию на 9 тыс. руб., а у работников аппарата управления на 15 тыс. руб. Это свидетельствует о том, что руководство предприятия постоян­но ведет работу по изысканию путей и средств поддержания мате­риального благосостояния своих работников. Несмотря на большую работу, которую проводит руководство "Шоу-Рум у Тины" здесь еще имеются резервы для улучшения его деятельности. И боль­шие резервы хранятся именно в совершенствовании управления деятельностью предприятия.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Во главе АО «Шоу-Рум у Тины» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности организации, без особой на то доверенности действует от имени организации. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками организации. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность магазина, обеспечение сохранности денежных средств и другого имущества организации. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

Бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета финансовой деятельности организации и контроль за экономным использованием финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении находится начальник отдела кадров. Он возглавляет работу отдела кадров по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях организации. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Юрист осуществляет работу по правовым вопросам и подчиняется непосредственно директору организации. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и защиту его правовых интересов. Разрабатывает и принимает участие в разработке документов правового характера.

2.2 Анализ управления персоналом.

Для оценки эффективности управления персоналом предприятия существует громадное количество методик, издано большое количество литературы. Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.

Оценка эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно. Это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход приводит Д. С. Синк, оставляя в стороне "человеческий фактор". В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель.

При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне предприятия) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал предприятия используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках.

Для оценки эффективности управления персоналом АО «Шоу-Рум у Тины» предварительно произведем анализ состояния персонала организации.

Возглавляет АО "Шоу-Рум у Тины"- генеральный директор. В линейною его подчинении находятся начальник охраны, администратор, бухгалтер и юрист. Начальнику охраны подчиняются: охрана; администратору: продавец-консультант, отдел кадров.

Анализ качественного состава работников аппарата управления выявил следующую картину 9 человек (70%) имеют высшее образование; 3 (20%) имеют среднее специаль­ное образование и 2 человека (10%) - среднее. Повышение образовательного уров­ня управленческого персонала является одним из резервов улучшения его деятельности. Анализ также показал, что часть работников аппарата управления имеют непрофильное образо­вание. Например, бухгалтер имеет техни­ческое образование (инженер-строитель);

начальник отдела кадров имеет среднее специальное техническое образование и т.д. Подобные просчеты в подборе и расстановке кадров могут привести к недостаткам в управленческом процессе.

В процессе изучения деятельности АО “Шоу-Рум у Тины” и в частности функционирования аппарата управления этого предприятия выяс­нилось, что единственным документом, регламентирующим ра­боту предприятия в целом и его некоторых подразделений является Устав предприятия. До настоящего времени не раз­работаны положения об отделах и должностные инструкции. Отсутствие этих документов является недопустимым упущением в организации управления предприятием и негативно сказы­вается как на деятельности аппарата управления, так и на результатах деятельности АО в целом. Как следствие - неиз­бежно дублируются отдельные функции, а другие направления работы остаются без должного внимания. Отсутствие четких требований снижает чувство ответственности; не соблюдаются квалификационные требования при подборе и расстановке кад­ров. Из вышеизложенного видно, что данный участок работы в АО нуждается в самом пристальном внимании руководства пред­приятия. Решение этого вопроса прямо повлияет на повышение эффективности управления, станет залогом успешной деятель­ности предприятия в целом.

Предложения и рекомендации по решению проблем организации «Шоу-Рум у Тины»

3.1 Основные направления совершенствования управления.

Как известно, большое значение на эффективность деятельности любого предприятия, организации оказывает влияние органи­зованная и действующая на предприятии система управления. Эффек­тивность работы системы управления во многом зависит от того, насколько четко определены, сбалансированы и взаимосвязаны все части управляющей системы. Достигнуть этого помогают правиль­но разработанные положения о должностях, охватывающие не от­дельные категории, а всех работников аппарата управления.

В связи с тем, что в АО "Шоу-Рум у Тины" практически отсутствуют положения о должностях или какие-либо должностные инструкции, разработка подобных документов на данном предприятии является важным направлением повышения эффективности управления пред­приятием.

Построенная система положений о должнос­тях позволяет определить необходимый для нормального функциони­рования организации объем работ и на этой основе рассчитать потребную численность работников для каждого подразделения пред­приятия.

Чтобы в положении содержались все основные сведения о должности, необходимые для ясного и четкого понимания работни­ком своих целей и задач, прав и ответственности в принятой ор­ганизационной структуре управления, оно должно отвечать следую­щим требованиям:

- отражать весь круг обязанностей, прав и ответственности, вмененных работнику, занимающему данную должность;

- иметь точные и краткие формулировки;

- содержать единообразные положения для идентичных и взаимо­связанных должностей;

- быть гибкими и динамичными, что обеспечивается учетом осо­бенностей каждой должности и своевременным пересмотром положе­ний о должностях.

Положение о должности в первую очередь включает в себя общую часть. В данном разделе содержатся основные требования к долж­ности. Для руководителей, специалистов и технических исполнителей можно использовать различные цифровые или буквенные индексы. Это дает возможность проанализировать качественный состав управлен­ческих кадров и кадровых изменений в организации за определен­ный период времени. Здесь же следует указать наименование под­разделения, которым руководит или в котором работает лицо, за­нимающее данную должность. Здесь же определяется назначение должности т.е. указываются главные задачи, которые должен решать работник, занимающий данную должность. Это особенно важно для специалистов и технических исполнителей. В этом же разделе указывается кому непосредственно подчиняется работник занимающий данную должность, и кем он руко­водит. Это дает возможность определить нормы управляемости. На­ряду с этими сведениями в общей части в общих чертах должен быть указан порядок регламентирования работы по данной должности, т.е. следует указать, какого рода приказы, распоряжения и инструкции определяют работу работника, занимающего данную должность.

Определяющим разделом Положения о должности является так называемая "Основная часть". В данном разделе главными пунктами являются:

- должностные обязанности;

- права;

- ответственность;

- должностные характеристики;

- критерии оценки выполнения служебных обязанностей и т.д. При описании обязанностей в должностной инструкции следует учитывать, что в процессе управления можно выделить несколько однотипных функций, таких как, например, планирование (включая анализ), организация (как деятельность, направленная на упорядочение выполнения различных работ), оперативное руководство и контроль, координация и связь. В связи с этим должностные обязанности руко­водителей можно разбить на четыре раздела:

- должностные обязанности по планированию;

- должностные обязанности, связанные с организационной рабо­той;

- должностные обязанности, связанные с оперативным руковод­ством и контролем;

- должностные обязанности, связанные с координацией и связями. Для каждой конкретной должности соотношение обязанностей, связанных с той или иной функцией может существенно различаться в зависимости от места данной должности в практической структуре организации. Чем более высокое место занимает должность в орга­низационной структуре, тем более высокий удельный вес приходится на функции, связанные с планированием и организацией.

Для того, чтобы положение о должностях стало средством организационного регламентирования работы по соответствующей должности, оно должно определенным образом закрепить объем и характер организационных связей и отношений данной должности с другими.

Связи и отношения, следу­ет излагать при описании каждой из обязанностей. А именно ука­зывать, с кем осуществляется сотрудничество по данной долж­ности при выполнении данной конкретной обязанности, с кем сог­ласовывается и координируется работа, а также по отношению к кому осуществляется методическое руководство, выработка рекомендаций, советов и экспертных заключений.

Важное значение в Положении о должности имеет четкое из­ложение прав, необходимых для выполнения всех предписанных должности действий (обязанностей) с целью достижения необходи­мых результатов. В положении о должности указываются прежде всего права работника в отношении подчиненных или подконтроль­ных ему должностей. Эти права состоят в том, чтобы требовать от работников выполнения определенных действий, разрешать те или иные действие, запрещать или пресекать соответствую­щие действия, а также проверять и контролировать их, принимать на работу, увольнять, повышать в должности, накладывать взыс­кания и поощрять подчиненных. В положении о должности необхо­димо указывать также и права по отношению к вышестоящим инс­танциям, подразделениям и должностям, не подчиненным и непод­контрольным данной должности. Так, работник имеет право: док­ладывать о положении дел, выносить на рассмотрение определенные вопросы и предложения, участвовать в их обсуждении, принимать участие в рассмотрении вопросов касающихся данного должностного лица; представлять материалы по вопросам, требующим вме­шательства других инстанций (включая материалы на поощрение или взыскание), запрашивать определенные сведения от других подразделений.

При описании прав руководителей целесообразно указывать решения, которые они могут принимать самостоятельно без доклада или с последующим докладом вышестоящему руководству; решения, подлежащие предварительному согласованию в вышестоящей инстан­ции; решения во исполнение приказов и распоряжений вышестоящего руководства.

Не менее важное значение имеет раздел, в котором опре­деляется ответственность. Ответственность предполагает, что определенный работник отвечает перед вышестоящими органи­зациями в соответствии с занимаемой должностью за результаты и последствия деятельности как собственной, так и подчиненного ему подразделения. Когда речь идет об ответственности по за­нимаемой должности следует иметь в виду, что четко определить ответственность можно лишь в том случае, если четко определены права всех работников подразделения. Этот вопрос связан с проблемой делегирования полномочий. При четком определении полномочий рядового работника подразделения, он полностью несет ответственность за невыполнение какой-ли­бо проблемы, если эта проблема могла быть разрешена в преде­лах данных ему полномочий (прав). В этом случае руководитель подразделения не несет ответственность за то, что его подчинен­ный не выполнил порученное ему задание. Руководитель несет от­ветственность за результаты той работы подчиненных, которые зависят от его собственной деятельности. В состав этой деятель­ности включается: правильный подбор исполнителей работы; точная формулировка целей и задач, поставленных перед ними; создание условий для выполнения поставленных задач; своевремен­ный контроль за деятельностью подчиненных и применениях необ­ходимых мер; для того чтобы не допускать срывов в достижении результатов. При формулировании ответственности должна быть указана форма ответственности (административная, материальная, уголовная и т.д.) Это позволяет конкретизировать ответствен­ность работника за определенные результаты деятельности, сделать ее более определенной и предметной. Следует подчеркнуть, что работник несет ответственность, как за результаты своей деятельности, так и за то, что, не применяя надлежащих мер, если они относятся к кругу его обязанностей. Раздел, связанный с от­ветственностью, имеет важное значение о точки зрения рацио­нализации кадрового состава любого предприятия. Поэтому, если в должностной инструкции четко определено за что работник несет ответственность и оговаривается конкретная форма ответ­ственности, то это создает объективные предпосылки для перемещения работника на нижестоящую должность, а в отдельных случаях и увольнения. Помимо этого, наличие разработанных подобным образом должностных инструкций и положений о должности, позво­ляет упорядочить отбор и прием новых работников. В этих доку­ментах можно предусмотреть специальный раздел «Должностные характеристики».

Данный раздел включает следующие пункты: образование, стаж работы, специальные знания и специальная подготовка, личные качества работника. Анализ кадрового состава аппарата управле­ния АО "Шоу-Рум у Тины" показал, что если во вновь разработанных Поло­жениях о должности для этого предприятия предусмотреть такой раздел для всех работников управления, то это уже сейчас дает возможность освободить некоторых работников от зани­маемой должности в связи с несоответствия в основном профи­ле образования.

Для того чтобы иметь возможность систематически проверять и оценивать деятельность работника, занимающего ту или иную должность, целесообразно определить критерии оценки выполне­ния работниками своих служебных обязанностей. Критерии оценки устанавливаются по отношению к результатам деятельности, кото­рая включается в круг обязанностей работника. В основе кри­терия оценки может лежать как количественный (своевременное выполнение конкретного объема работ на заданною техническом уровне, переработка определенного количества информации в установленные сроки и т.д.) так и качественный (отсутствие претензий и рекомендаций на выпускаемую продукцию, своевременное представление и качественная подготовка запрашиваемой документации и т.д.) показатель результата деятельности. Существует мно­жество методик расчета данных показателей. Поэтому можно позаимствовать одну из таких методик, сделав дополнение к ней с учетом специфики данного предприятия, и не разрабаты­вать ее заново (что потребует достаточно много времени и прив­лечения специалистов со стороны).

Следует отметить, что в Положения о должности можно включить и раздел премировании. В этом случае должна быть обязатель­но установлена связь между правом работника на премии, их величиной и степенью выполнения им своих служебных обязаннос­тей в соответствии с установленными критериями по данной долж­ности. Работник должен премироваться за свой конкретный вклад в конечные результаты предприятия, а не за то, что он числится работником подразделения, получившего эти результаты. Только в том случае, если будет осуществляться непосред­ственная связь между установленными обязанностями, правами, ответственностью работника, оценкой результатов его деятельности, на основе установленных для каждой должности критери­ев и системой оплаты труда и если данная связь будет зафик­сирована в положении о должности, то только тогда можно рас­считывать на то, что этот документ будет действительно реальным и действенным средством повышения эффективности управления в организации.

Разработку положений о должностях на АО "Шоу-Рум у Тины" следу­ет осуществить в отношении всех категорий руководителей специалистов и служащих. В должностных положениях для высшего руководства и низовых руководителей следует отра­зить различия в содержании работ и целей на каждом уровне. В положениях о должностях для высшего уровня упор должен делаться на обозначении общей ответственности, взаимоотношений и полномочий. В положениях о должностях для низшего уровня управления особое внимание нужно уделять ежедневно выполня­емым работам. Разработку должностных положений следует прово­дить под общим контролем генерального директора АО "Шоу-Рум у Тины". Должностные положения лимитных руководителей и руководителей функциональных служб АО утверждаются непосредственно генеральным директором. А должностные положения для остальных управ­ленческих работников могут быть утверждены руководителями соответствующих служб и отделов. Такой порядок обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время дает возможность руководителем соответствующих подразделений провести эту работу с учетом всех имеющихся особенностей и условий функционирования.

Как известно, одним из средств повышения эффективности управления на предприятии, является построение организационной структуры управления таким образом, чтобы руководство осущест­влялось на должном уровне и соответствовало современным требованиям. Анализ организационной структуры управления АО "Шоу-Рум у Тины" показал, что она нуждается в реорганизации.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, нахо­дящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и приня­тие управленческих решений) между участниками которого рас­пределены задачи и функции управления, а следовательно права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение его намеченных целей. Многосторонность содержания структур управ­ления предопределяют множественность принципов их формирова­ния. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями. Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки сле­по копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Однако принципиально не принимать все положитель­ное разработанное в других организациях, тоже не приведет ни к чему хорошему.

Анализ орг. структуры управления АО "Шоу-Рум у Тины" показал, что в настоящее время на данном предприятии не сформирован и не функционирует отдел маркетинга. Функции по сбыту продук­ции и выполнению заказов, т.е. функции маркетинга, возложены на отдел организации производства и управления. В связи с этим можно предложить на данном предприятии создать отдел мар­кетинга, который находился бы в прямом линейном подчинении гене­рального директора АО.

Здесь мы также считаем целесообразным предложить органи­зационную структуру и отдела маркетинга. Следует отметить, что на примере предлагаемых двух вариантов организационной структуры, отдел маркетинга можно сформировать как на нашем конкретном предприятии, так и на любом другом, где есть необходимость функционирования отдела маркетинга.

В соответствии с 1-м вариантом создается структура отдела всеохватывающего типа с более четкими разграничениями и определениями функций подотделов. В подотделах будет произведено разделение труда в различных видах деятельности по маркетингу и за каждым из них закреплены обязанности. Типичными подотделами являются: сбыт, планирование сбыта, изучение рын­ка, покупательский кредит. Среди этих подотделов под­разделение по сбыту - единственное, напрямую связанное с ор­ганизационной иерархией. Остальные осуществляют функции соб­ственно аппарата отдела.

В соответствии со 2-м вариантом создается структура отдела маркетинга, которая предусматри­вает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании.

Заключение

В рыночной эко­номике предприятие само принимает решения; самостоятельно фор­мирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику свое­го развития, изыскивает необходимые для их реализации средст­ва, набирает работников; приобретает оборудование и материалы; решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или наоборот разделение под­разделений и филиалов, вхождение в состав ассоциаций и других объединений; реорганизация производственной и перестройка орга­низационной структуры управления и многие другие. Другими словами, предприятия приобретают все черты самостоя­тельности, характерные для работы в условиях рынка. А это тре­бует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличения объема и усложнения характера, выполняемых менедже­рами работ. Существенно возросла и ответственность за своевременность, и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых усло­виях ключевое положение в ресурсном потенциале и по сущест­ву предопределяющим успех организаций в достижении ее це­лей. В связи со всем этим, менеджмент предприятия, работаю­щий в рыночной среде предъявляет высокие требования к про­фессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия. Поэтому необходи­мо разрабатывать новые и совершенствовать существующие систе­мы оценки эффективности труда, как каждой отдельной группы управленцев, так и управленческого персонала в целом, кото­рые бы предусматривали наличие и значение всех факторов и по­казателей, определяющих и характеризующих эффективность управленческой деятельности.

Список литературы

1. Амстронг М. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала: практическое пособие кадровика. /М. Амстронг, Т. Стивенс. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 512с.
2. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: учебное пособие для вузов. /Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 287с.
3. Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций: пособие для подготовки к экзаменам. /М.И. Басаков. – 4-е изд. - Ростов Н/Д: Феникс, 2006. – 160с.
4. Браверманн А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий. //Вопросы экономики. – 2008. – № 6. – С.14-18.
5. Бутурлин М.А. Актуальные направления работы служб персонала. //Деньги и кредит. – 2009. – № 7. – С.26-30.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник для вузов. /А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: ИНФРА – М, 2005. – 301с.
7. Лукичева Л.И. Управление персоналом: курс лекций, практические задания. Гриф УМО. /Л.И. Лукичева; Под ред. проф. Ю.П. Анискина. – М.: ОМЕГА-Л, 2007. – 264с.
8. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: учебник. /Б.Ю. Сербиновский. – М.: ИТК «Дашков и Кº», 2007. – 464с.
9. Травин В.В., Дятлов В.А. Персонал и планирование на предприятии. //Служба кадров – 2008. – № 7. – С.12-16.
10. Управление персоналом: учебник для вузов. Гриф УМО. /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд. перераб и доп. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 560с.
11. Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: Учебник. – М.: ИНФА-М, 2004.
12. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.:ИНФА-М, 2005.
13. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. – М: ИНФА-М, 2005.
14. Мангутов М.С. Организация и вопросы управления современным предприятием.- л.: ЛГУ, 1988 г.
15. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А.комаров и др.; Под редакцией М.М.Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001 г.
16. Основы управления производством: Учебник для студентов экономических ВУЗов / Д.М. Крук, О.А. Дейнеко, Р.А. Громова и др.; Под ред. Д.М. Крука. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 1998г.
17. http://ru.wikipedia.org/
18. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. — М.: «Издательство ПРИОР», 2008 г.
19. Сухов В.Д. Основы менеджмента: учебное пособие для начального профессионального образования/ В.Д. Сухов, С.В. Сухов. – М.: Академия, 2004 г.
20. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2-х частях. Часть 1. Стратегическое планирование. Минск: ООО Новое знание, 2007 г.
21. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. — М.: Финпресс, 2005 г.
22. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент: Учеб. для вузов.. -М.:Гардарики, 2003.
23. Глущенко Е.В. и др. Теория управления: Учеб. Курс М.:Вестник,1997.
24. Генкин. Б.М Основы управления персоналом: Учебник для вузов.,-М.:Высш. шк.,1996.
25. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие для вузов.-М.:Гардарики,1999.
26. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления., М.:Норма-Инфра.М,1999.