Управление поведением в конфликтных ситуациях в компании «Данон»

Содержание:

Введение

Как известно, конфликт и конфликтные ситуации являются крайней формой выражения противоречий в социально-трудовых отношениях. Наиболее явными формами конфликтных ситуаций являются трудовые споры, забастовки, массовые увольнения. Противоречия в социально-трудовых отношениях неизбежны объективно, а при определённых условиях они полезны и необходимы для развития социально-экономических систем. Конфликты в явной форме выражают противоречия и интересы вовлеченных в них сторон. Очевидно, что при длительном течении конфликт приносит организации и ее сотрудников серьезные экономические потери. В связи с этим важно и необходимо определить методы рационального управления конфликтом.

Результаты неразрешенного конфликта могут быть разрушительными, приводящими к снижению трудовой мотивации работников и негативно сказывающимися на деятельности компании в целом. Кроме того, следствием неразрешенного конфликта может стать нанесение ущерба репутации и имиджу организации, так как существует потенциальная вероятность вовлечения ее в судебные разбирательства. Последствием неразрешенного конфликта могут стать необходимость реорганизации, потеря квалифицированных работников, нарушение производственного процесса или саботаж. Трудовой конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствие с ее целями и задачами).

Поэтому на сегодняшний день сущность и причины возникновения, динамика функционирования и методы урегулирования конфликтов являются актуальнейшей проблемой для изучения.

Цель исследования – провести анализ особенностей управление конфликтным поведением на примере конкретной организации и разработать направления повышения эффективности системы управления конфликтными ситуациями.

Для достижения данной цели в работе решаются следующие задачи:

- дать понятие конфликта и описать его виды;

- рассмотреть современные методы управления конфликтными ситуациями в организации;

- дать общую характеристику компании;

- провести оценку трудовых конфликтов в организации «Данон»;

- на основе полученной информации разработать рекомендации по повышению эффективности, предупреждению и разрешению трудовых конфликтов в «Данон».

Объект исследования - компания «Данон».

Предметом исследования в работе выступает специфика проявления конфликтов в данной организации.

Структура исследования. В соответствии с целью и задачами исследования, работа представлена в составе трех глав, в которых последовательно раскрываются теоретические и практические аспекты темы работы.

1. Теоретические основы управления конфликтами на предприятии

1.1. Понятие и типы конфликтов на предприятии

Разнообразие видов, форм и содержания конфликтов делает их предметом самых разнообразных областей знания. Существует множество определений и толкований конфликта.

Конфликт (от лат. conflictus - «столкновение, борьба») - форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы.^[1]

Конфликт - столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций.^[2]

В работах зарубежных авторов наиболее распространённым является понятие конфликта, которое было сформулировано известным американским теоретиком Л. Козером. Он понимает под конфликтом борьбу за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранения соперника.^[3]

Рассмотрим основные типы конфликтов.

- Внутриличностный. Возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, не согласующиеся с его личными потребностями или ценностями. В этом случае человек сомневается, что для него является более важным.

- Межличностный. В организациях чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы и т.д. Может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Возможно, напряженная ситуация на работе обусловлена отношениями между руководителем и лидером оппозиции.

- Внутригрупповой (между личностью и группой). В коллективах устанавливаются определенные нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. Конфликт может возникнуть, если, например, отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

- Межгрупповой. Возникает между группами (формальными и неформальными). ^[4]

Конфликты в группе возникают в том случае, если:

- стремления и потребности людей, составляющих группу, не учитываются, в результате чего сотрудник не мотивирован на достижение результата, не вовлечен в рабочий процесс, зато восприимчив к влиянию и давлению извне;

- индивидуумы, входящие в группу, в должной мере не ознакомлены с целями и задачами предстоящей деятельности, не видят от нее пользы как для себя лично, так и для коллектива, без этого понимания люди не могут работать осознанно и с душой, как следствие, повышается интерес к отношениям внутри группы и преувеличивается значимость негативных моментов; ^[5]

- окружение не отвечает ожиданиям коллектива: требования организаторов нереалистичны (завышены или занижены), нет согласованности в действиях и целях между начальниками и теми, кто реализует производственные процессы, что порождает различные противоречия или их видимость.

Все перечисленные конфликты решаются функционально, если соблюдать ряд правил коммуникации и алгоритм их разрешения.

По характеру возникновения конфликты принято подразделять на следующие виды. ^[6]

- Объективные - определяются объективными причинами: перераспределением ресурсов и полномочий, пересмотром норм взаимодействия, отстаиванием каких-то преимуществ, увеличением безопасности, борьбой за лучшие условия конкуренции.

Субъективные — возникают как результат проявления определенных черт характера и особенностей конфликтующих: завышенных амбиций, агрессивности, негативного опыта решения подобных ситуаций, необъективного отношения к конкретному лицу и других сугубо личных качеств участников.

По направленности конфликты делятся на:

- горизонтальные, в которых задействованы люди, не подчиненные друг другу;

- вертикальные: возникают между людьми, которые подчиняются друг другу;

- смешанные, которые состоят из вертикальных и горизонтальных. ^[7]

Последние два вида составляют 70-80% всех конфликтов.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и могут быть полезны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Под конфликтом понимается конфликтное взаимодействие субъектов социально-трудовых отношений, вызванное действительным или мнимым нарушением права одного из субъектов, его ущемлением со стороны контрагента, а также нарушением установленных норм и правил поведения или не выполнением ранее принятых обязательств.^[8]

Конфликт всегда приводит к нарушению обычного ритма экономической деятельности организации.

Согласно Экономическому словарю, конфликт - это разногласия между работодателями и работниками относительно оплаты, часов работы, условий труда, уровня укомплектованности персоналом или безопасности труда.

Серьезные конфликты часто переходят в забастовки и увольнения работников. Однако чаще стороны пытаются урегулировать разногласия мирным путем и найти решения, удовлетворяющие всех. Они также могут обратиться к независимому арбитру.

Конфликты могут быть урегулированы в ходе обсуждения путем примирения; с помощью некой третьей стороны в качестве арбитра, с которым согласятся обе стороны или предписанным в государственном арбитраже, а также путем конкретных производственных мер, включая отказ от сверхурочных работ, замедление темпов работы, в качестве крайней меры объявить стачку или локаута. Трудящиеся обычно организованы в профсоюзы. Работодатели могут вести переговоры самостоятельно или через ассоциации предпринимателей. ^[9]

Исходя из особенностей сторон, выделяются конфликты между:

- коллективом сотрудников и менеджерами компании;

- трудовым коллективом и профсоюзами;

- менеджментом и профкомом организации;

- трудовым коллективом и представителями отрасли;

- трудовыми коллективами различных компаний;

- трудовыми коллективами и органами власти разных уровней.^[10]

В зависимости от сферы взаимодействия, в которой возникла конфликтная ситуация, выделяют следующие предметы конфликтов ^[11]:

- Условия труда (используемые в работе технологии; нормирование труда; режим работы; охрана безопасности труда на предприятии и т.д.).

- Система распределения трудовых ресурсов (заработная плата, расходы финансов в компании, принципы распределения выручки и прибыли, степень участия сотрудников в управлении капиталом компании, приватизация корпоративной собственности и т.п.);

- Выполнение договорённостей, принятых ранее (договоры о взаимных поставках, расчётах, график погашения долга и т.д.).

1.2. Основные причины трудовых конфликтов

Можно выделить следующие причины конфликтов в организации^[12]:

- администрация организации использует бюрократические принципы управления;

- администрация организации бездействует в вопросах улучшения условий труда;

- администрация организации пытается применить незаконное увольнение сотрудников;

- работодатель игнорирует или не знает нормы трудового законодательства РФ;

- обесценивание трудовой и корпоративной культуры;

- снижение социальных и трудовых гарантий сотрудников в организации;

- несправедливая, несовершенная система оплаты труда, недостаточный уровень заработной платы;

- задержки выплат заработной платы;

- руководители организации нерационально используют финансовые ресурсы;

- нарушение договоров о поставке, оплате и т.п.;

- рост темпов безработицы;

- снижение доходов населения.^[13]

Средой конфликтного противоборства могут являться:

- среда хозяйствования, стечение неблагоприятных обстоятельств для деятельности предприятия;

- проблемы мотивации сотрудников, которые могут быть напрямую связаны с оплатой труда, престижностью и содержанием работы, эмоционально-психологическим климатом в коллективе;

- структурные изменения, разлад в коммуникативных связях, несогласие сотрудников с решениями администрации;

- личностные эмоциональные проявления сотрудников, всплески, которые могут быть вызваны несовпадениями в темпераментах, манерах поведения и характерах совместно работающих людей, их жизненном опыте и возрасте, общей культуры и уровне образования, нравственных ценностях и убеждениях.^[14]

В то же время, В. Пономаренко выделяет две группы причин конфликтов: общие и частные. Первые так или иначе находят выражение во всех возникающих конфликтах, именно поэтому их рассмотрение является столь необходимым при изучении сущности конфликта:

- экономические и социально-политические причины, связанные с существующей социально-политической и экономической ситуацией в стране на момент возгорания конфликта;

- социально-демографические причины, отражающие

существующие различия в мотивах и установках сотрудников, которые обусловлены их возрастом, полом, принадлежностью к этническим группам и др.;

- социально-психологические причины, отражающие

социально-психологические явления в различных социальных группах: лидерство, взаимоотношения, коллективные мнения, настроения, групповые мотивы и т.д.;

- индивидуально-психологические причины, отражающие личностные психологические особенности сотрудника (темперамент, мотивы, способности, характер и т.п.).

Вторую группу причин составляют те, которые имеют непосредственную связь с рассматриваемым видом конфликта, например:

- неудовлетворенность условиями труда;

- несоблюдение трудового законодательства;

- нарушение служебной этики;

- ограниченность ресурсов;

- существенные различия в ценностях, целях и средствах их достижения;

слабые/неудовлетворительные коммуникации внутри организации^[15].

Конфликты возникают из-за противостояний, которые складываются между работодателями и работниками, при этом взаимодействия в рамках протекания конфликта производятся представителями обеих сторон.

В роли представителей в трудовых конфликтах выступают^[16]:

- представители работников - органы профсоюзов, профсоюзных объединений, которые уполномочены на представительство в соответствии с их уставами, а также общественные органы, сформированные по итогам собраний (конференций) работников компании или отдельных ее подразделений;

- представители работодателя - высшее руководство компании или их представители в соответствии с корпоративным уставом или другими правовыми актами.

Выделяют коллективные конфликты (споры) двух видов:

1) конфликты, которые возникли из-за установления или изменения условий труда;

2) конфликты, возникшие из-за выполнения существующих коллективных соглашений или заключенных договоров. предметом конфликта в данном случае могут стать условия труда, различные социально-бытовые вопросы, например, льготы для отдельных категорий сотрудников и т.п.^[17]

В российских компаниях в трудовых конфликтах принимают участие прямо или через представителей (опосредованно) минимум пять субъектов, заинтересованных в исходе конфликта^[18]:

1) работодатель (непосредственный владелец компании, либо представитель собственника компании, член совета акционерного общества и т.п.);

2) наемные работники (либо непосредственно, либо через представителей, т.е. комитеты, профсоюзы);

3) общественные организации, политические партии, их лидеры и представители;

4) государство - посредством судебных, надзорных, контролирующих органов;

5) отдельные индивиды (юристы, эксперты, представители СМИ, либо авторитетные личности, которые признаются общественностью носителями тех или иных нормативных ценностей).

Важно учесть, что представители могут иметь свои интересы, совпадающие с интересами поддерживаемых ими сторон лишь частично. Например, представитель профсоюза может быть заинтересован не только в поддержке рабочих, но и в сохранении деловых отношений с представителями организации работодателя, а также в построении своей собственной профсоюзной карьеры.

В отечественной науке сформулировано следующее определение трудового конфликта: «это обострение противоречий в трудовой сфере, обусловленное противоположностью или существенным различием интересов субъектов трудовых отношений и предполагающее активные действия обеих сторон в свою защиту». ^[19]

Выделяют три уровня коллективных трудовых конфликтов:

- конфликт между работодателями и работниками организации;

- конфликт между объединениями работодателей и профсоюзами наемных работников;

- конфликт между профсоюзами и ассоциациями работодателей одной или нескольких отраслей в общенациональном масштабе. ^[20]

Формами трудовых конфликтов могут быть демонстрации, собрания, забастовки и митинги.

Формы конфликтного поведения носят либо открытый, либо скрытый характер. Скрытый характер включает в себя невыходы сотрудников на работу, а также работу с низкой продуктивностью. В открытой форме конфликты выражаются в коллективных протестных действиях.

В литературе подчеркиваются положительные функции трудовых конфликтов. ^[21]

Во-первых, конфликты способствуют совершенствованию условий труда. Появление, развитие и разрешение конфликта при этом обычно не связано с нарушением законов сторонами, задействованными в конфликте.

Во-вторых, важная функция трудовых конфликтов связана с защитой сотрудников от нарушений трудового законодательства или трудовых соглашений со стороны работодателя.

Трудовой конфликт - это столкновение направленных противоположно действий сотрудников, которое вызвано расхождением ценностей, интересов и норм поведения. Данный конфликт выражается во взаимном противодействии членов коллектива, которому сопутствует состояние напряженности во взаимоотношениях.^[22] Объектом трудового конфликта может выступать любая из составляющих условий труда, а также противоречия работников в понимании моральных норм.

1.3. Методы разрешения конфликтов на предприятии

Управленческая деятельность любого рода представляет собой целенаправленное влияние на объект и субъект управления, сопровождающееся последовательным преодолением разногласий в ходе реализации организационных задач.^[23] Такого рода преодоление может быть связано как с дисфункциональными конфликтами, нередко являющимися последствием управленческих ошибок, так и с теми конфликтами, которые спровоцированы с целью стимулирования инноваций и творческой активности, ускорения процесса изменения в организации.

Особое внимание следует уделить тем конфликтам, в которые менеджмент предприятия оказывается втянутым в силу обстоятельств, сбоев в работе или ошибок управленцев. Такие конфликты необходимо разрешать, минимизируя организационные потери.

Управление конфликтами представляет собой процесс целенаправленного воздействия на сотрудников организации с целью ликвидации причин, вызвавших конфликт, и доведения поведения сторон конфликта до соответствующего сложившимся нормам взаимоотношений.^[24]

В настоящее время существует большое разнообразие методов работы с конфликтами в организации. Обобщенно их принято разделять на несколько групп, каждая из которых находит свою область применения:

- структурные;

- межличностные;

- переговоры;

- ответные агрессивные действия;

- организационные методы работы с конфликтами;

- анализ конфликтов.^[25]

Структурные методы работы с конфликтами оказывают влияние преимущественно на участников конфликтов, которые возникают по причине неправильного распределения обязанностей, прав и ответственности, несправедливой системы мотивации и поощрения сотрудников, некорректной организации труда и т.п.

Использование координационных механизмов заключается в вовлечении структурных подразделений предприятия или должностных лиц, в случае необходимости вмешательства в конфликт и оказании помощи в разрешении спорных вопросов между участниками конфликтного взаимодействия. Одним из наиболее распространенных координационных механизмов является иерархия полномочий, упорядочивающая взаимодействие сотрудников, процесс принятия решений и внутриорганизационные информационные потоки. Принцип единоначалия в значительной степени облегчает использование иерархии при работе с конфликтом, поскольку подчиненные обязуются исполнять решения своего начальника.^[26]

Разъяснение требований к работе также является одним из эффективных методов предотвращения и регулирования конфликтов в организации. Согласно данному методу, каждый сотрудник должен иметь четкое представления о своих должностных обязанностях, ответственности, функциях и пр. Данный метод реализуется с помощью составления руководством должностных инструкций и разработки соответствующих документов, которые регламентируют распределение обязанностей, прав и ответственности по уровням иерархии.^[27]

В то же время постановка и коррекция общеорганизационных целей способствует объединению усилию всех работников предприятия, направляя их на достижение поставленных целей.^[28]

Проектирование и составление обоснованных систем поощрений также может быть использовано с целью управления конфликтом, поскольку именно справедливое поощрение сотрудников оказывает позитивное влияние на их поведение, а также позволяет избежать возгорания деструктивных конфликтов. Необходимо отметить, что система вознаграждений не должна поощрять некорректное поведение отдельных лиц или групп.^[29]

Следующая группа методов работы с конфликтом - межличностные методы - предполагает необходимость выбора адекватной формы влияния на этапе зарождения конфликтной ситуации или ее развертывания с целью коррекции стиля поведения каждого из участников конфликтного взаимодействия, предотвращая ущерб личностным интересам. К. Томас выделяет 5 основных стилей поведения в конфликтной ситуации: приспособление, уклонение, сотрудничество, противоборство, компромисс. Современные конфликтологи считают необходимым также обратить внимание на такие стили поведения, как принуждение и решение проблемы.

Приспособление определяют как стиль пассивного поведения; склонность участников конфликтного взаимодействия сгладить, смягчить конфликтную ситуацию, при этом восстановить и сохранить гармонию в отношениях посредством доверия, уступчивости, готовности к примирению. Данный стиль предполагает, что стороны учитывают интересы оппонентов и не избегают совместных с ними действий.^[30]

Уклонение, в свою очередь, характеризуется отчетливым отсутствием у участника конфликтного взаимодействия желания вступать в сотрудничество с кем-либо и прилагать усилия для достижения собственных целей, равно как пойти навстречу противоположной стороне; стремлением покинуть конфликтное поле, уйти в сторону от конфликта.

Сотрудничество является таким стилем поведения в конфликтной ситуации, внимание которого направлено на максимальное достижение участниками конфликта собственных целей и реализацию интересов. Сотрудничество предполагает совместный поиск оптимального решения взаимодействующими сторонами, который отвечает требованиям обоих оппонентов. Такой исход событий становится возможным при условии точной и своевременной диагностики проблемной ситуации, выявления внешних и скрытых причин конфликта, готовности обеих сторон действовать в одном направлении ради достижения совместной цели.^[31]

В то же время, противоборство также нацелено на максимальную реализацию сторонами конфликта собственных интересов, но в отличие от сотрудничества предполагает индивидуальный поиск такого решения, не учитывая интересы других сторон. Сотрудник, использующий данный стиль поведения стремится навязать свою точку зрения, не рассматривая варианта совместных действий. При этом прослеживаются элементы максимализма, волевой напор, желание любым путем заставить оппонента принять оспариваемую им точку зрения.^[32]

Компромисс как стиль поведения в конфликтной ситуации занимает серединное место между остальными стилями, является золотой серединой. Он подразумевает настрой участников конфликта на урегулирование разногласий, посредством взаимных уступок и достижения частичного удовлетворения собственных интересов. Данный стиль в равной степени влечет за собой как активные, так и пассивные действия, приложение коллективных и индивидуальных усилий. Компромисс является предпочтительным, поскольку чаще всего преграждает путь к агрессии, позволяет частично удовлетворить притязания каждого из оппонентов.^[33]

Таким образом, в первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты управления конфликтами в организации.

2. Анализ конфликтных ситуаций в компании «Данон»

2.1. Общая характеристика деятельности компании «Данон»

Группа компаний «Данон» в России входит в международную компанию Groupe Danone, которая представлена на 5 континентах и занимает ведущие позиции в четырех областях производства продуктов здорового питания: молочные продукты, детское питание, вода, клиническое питание.

«Данон» владеет 190 производственными центрами, в подразделениях компании работает около 100 000 сотрудников. В 2017 году продажи компании превысили 22 млрд евро. «Данон» котируются на бирже NYSE Euronext Paris. Также компания имеет высокий рейтинг по ведущим индексам социальной ответственности: Dow Jones Sustainability Indexes, Vigeo и Ethibel Sustainability Index. ^[34]

На территории России Группа «Данон» владеет 16 предприятиями. Количество персонала - более 10 тысяч человек.

В России компания представлена в четырех направлениях бизнеса: молочные продукты, детское питание, специализированное питание, вода. Группа компаний «Данон» в России является лидером в производстве молочных продуктов. Объем инвестиций в России к 2017 году составил около двух миллиардов долларов США.

Компания производит продукцию под такими брендами как «Простоквашино», «Активиа», Actimel, «Растишка», «Даниссимо», Danone, «Биобаланс», «Актуаль», «Смешарики», «Тёма», «Малютка», Nutrilon,«Малыш», и другие.^[35]

Всего торговая марка «Данон» включает более 150 наименований молочных продуктов, включая продукты, изготовленные с участием австрийских, испанских и итальянских технологов.

Штат компании «Данон» включает 250 человек. Проанализируем состав работников и представим данные в таблице 1.

Таблица 1

Анализ состава работников «Данон»

Критерий	Количество персонала
	чел.
Пол
Мужчины	134	4
Женщины	116	6
Образование
Среднее, среднее профессиональное	13
Незаконченное высшее	40	6
Высшее образование	197	9
Возраст
До 18	15
18-25	98	9
26-30	100	0
31-40	27	1
Старше 40	10

Динамика состава работников по категориям представлена в таблице 2.

- руководители высшего звена (топ-менеджеры) - 11 человек;

- руководители среднего звена - 9 человек;

- торговый персонал - 175 человек;

- обслуживающий персонал - 55 человек.

Таблица 2

Изменение состава работников по категориям

Категории работников	2015	2016	2017
Руководители высшего звена	0	0	1
Руководители среднего звена
Обслуживающий персонал	63	70	75
Торговый персонал	7	7	5
Итого среднесписочная численность работников	38	45	50

Таким образом, численность сотрудников компании «Данон» постоянно меняется из-за регулярного приема на работу нового персонала и расширения штата.

В 2017 году в компанию было принято 15 сотрудников (на 7 чел. меньше, чем в 2015 году и на 12 чел. меньше, чем в 2016 году), выбыло по итогам года 40 сотрудников (на 17 человек больше, чем в 2015 году и на 30 человек больше, чем в 2016 году). На конец года число сотрудников составило 250 человек (на 12 чел. больше, чем в 2015 году).

Коэффициент текучести кадров в 2017 году составил 0,15 (15% при нормативном значении 3-5% в год), увеличившись за два года на 0,06 (6%). Коэффициент постоянства кадров снизился в 2017 году по сравнению с 2015 годом на 0,006 (0,6%). Текучесть кадров в исследуемой организации в целом высокая.

2.2. Анализ конфликтных ситуаций в компании «Данон»

Первым этапом исследования организационных конфликтов в «Данон» является первичное анкетирование всех сотрудников об их отношении к конфликтным ситуациям, частоте и причинах их возникновения в «Данон», а также об особенностях климата в организации и желании принять участие в дальнейшем исследовании. Первый уровень двухступенчатого опроса был проведен на основе анкеты. Это позволило определить состав наиболее мотивированных сотрудников предприятия, которые будут задействованы в последующих этапах исследования.

Следующим этапом работы является второй уровень опроса или интервьюирование названной выше мотивированной группы работников предприятия, которые предоставят ответы на вопросы специально разработанной анкеты.

После этого проводилось интервью с руководящим составом предприятия, опираясь на вопросы разработанной анкеты, направленное на оценку конфликтности и особенностей поведения в конфликте их подчиненных.

После первой стадии анкетного опроса всех сотрудников, были отобраны 29 мотивированных специалистов, готовых принять участие в дальнейшем исследовании. На данном этапе исследования также были получены данные о социально-психологическом климате в организации, а также удовлетворенности сотрудников рабочим процессом и взаимоотношениями в коллективе.

Прежде всего, необходимо было выяснить, как часто возникают конфликты на предприятии. Обработав данные собранных анкет в пакете SPSS с использованием инструмента раздела Descriptive Statistics - Frequences, автор представляет результаты исследования частотности конфликтов в «Данон» на рисунке 1.

Рисунок 1. Частота конфликтов в «Данон»

Таким образом, анализ данных выше представленной диаграммы указывает на то, что конфликтные ситуации в организации являются довольно частым явлением и, по мнению большинства сотрудников (35,3 %), зарождаются с периодичностью раз в месяц.

Также, автор рассматривает и причины возникновения конфликтов в «Данон», посредством использования того же инструмента пакета SPSS и представляет статистику ответов на соответствующий вопрос на рисунке 2.

Из полученных данных видно, что наиболее распространенной, по мнению специалистов организации, причиной возникновения конфликтов являются личные особенности коллег (32,4 % опрошенных сотрудников ответили таким образом). Однако, данная причина имеет сравнительно небольшой процентный отрыв от других источников возникновения конфликтных ситуаций. Поэтому необходимо принять во внимание остальные причины возникновения очагов напряженности в коллективе: недостатки в поведении коллег (23,5 %), неудовлетворительная работа сотрудников и коллег и определенные поступки коллег (по 14,7 % соответственно), а также нарушение трудовой дисциплины (8,8 %).

Рисунок 2. Причины конфликтов в «Данон»

C целью анализа организационного климата в «Данон» была проанализирована удовлетворенность взаимоотношениями в коллективе. Частотность ответов и их процентное соотношение на соответствующий вопрос в первичной анкете представлены в таблице 3.

Таблица 3

Удовлетворенность сотрудников «Данон» отношениями в коллективе

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
да	20	58,8	58,8	58,8
не совсем	12	35,3	35,3	94,1
все равно	2	5,91	5,9	100,0
Total	34	100,0	100,0

Таким образом, процентное соотношение ответов на вопрос об удовлетворенности взаимоотношениями с коллегами говорит о том, что большая часть сотрудников «Данон» (58,8 %) довольны взаимоотношениями в коллективе. В то же время, 35,3 % специалистов остаются не совсем удовлетворенными отношениями с коллегами, однако полагают, что не бывает идеальных отношений между людьми. И лишь 5,9 % сотрудников «Данон» остаются равнодушными к взаимоотношениям в коллективе.

Необходимо также обратить внимание на вопрос о полноценности системы сотрудничества в коллективе, поскольку ответы на него являются достаточно разрозненными, что указывает на относительную неразвитость взаимопомощи и поддержки в коллективе. Частотность распределения ответов на данный вопрос представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Развитость сотрудничества и поддержки в коллективе «Данон»

Выше представленные данные опроса, представленные на диаграмме, указывают на то, что мнения о развитости взаимопомощи и сотрудничества в коллективе являются отнюдь не однозначными. Все же, большая часть рабочего коллектива (52,9 %) полагает, что система сотрудничества в коллективе является развитой, и специалисты всегда стараются помочь друг другу. Вторая по численности группа ответов на данный вопрос (38,2 % сотрудников «Данон») указывает на отсутствие явного выражения поддержки в трудную минуту. Несмотря на это, сотрудники, ответившие соответствующим образом на данный вопрос, полагают, что в сложных ситуациях коллеги все-таки готовы пойти навстречу и оказать посильную помощь.

Для целостности картины социально-психологического климата в коллективе «Данон» автор анализирует также ответы на вопрос об атмосфере в коллективе, представляя результаты на рисунке 4.

Рисунок 4. Социально-психологический климат в «Данон»

Результаты анализа ответов на вопрос об атмосфере в коллективе указывают на то, что большинство сотрудников (58,8 % и 35,3 %) полагают, что уровень социально-психологического климата в «Данон» является нормальным и отличным соответственно. Лишь 5,9 % респондентов полагают, что ситуация в коллективе является достаточно напряженной и не способствует нормальной трудовой деятельности.

Наконец, заключительным этапом анализа климата в рабочем коллективе является рассмотрение ответов на вопросы об удовлетворенности взаимоотношениями с управляющим и трудовой деятельностью в целом. Анализ ответов респондентов на вышеуказанные вопросы автор представляет в таблице 4 соответственно.

Таблица 4

Удовлетворенность сотрудников «Данон» трудовой деятельностью

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
	26	76,5	76,5	76,5
Valid	8	23,5	23,5	100,0
	34	100,0	100,0

Таким образом, анализ таблиц показывает, что основная масса специалистов «Данон» довольны отношениями с руководством и трудовой деятельностью в целом. Однако, стоит отметить, что 23,5 % респондентов все же остаются недовольными протеканием рабочего процесса, что обязательно стоит взять во внимание руководству и рассмотреть причины недовольства более детально.

Обобщая выше представленные результаты первого этапа опроса, можно сделать выводы:

- конфликты в «Данон» являются достаточно частым явлением и возникают, чаще всего, по причинам, связанными, по мнению респондентов, с недостатками в поведении и личными особенностями коллег. Однако, сами специалисты не берут во внимание свое поведение, ссылаясь на неправильное поведение коллег и руководства;

- также довольно острой является проблема развитости сотрудничества и взаимопомощи, а также общей удовлетворенности трудом. Именно поэтому автор считает целесообразным углубиться в изучение конфликтов на предприятии «Данон».

2.3. Стили поведения сотрудников компании «Данон», вступающих в конфликт

После определения группы мотивированных сотрудников в лице 29 специалистов «Данон», был проведен второй этап двухуровневого опроса - интервью.

По результатам интервью было выявлено, что наиболее распространенной категорией сотрудников, вступающих в конфликт, являются сотрудники подразделения «Данон» (рисунок 5), был проведен анализ стилей поведения самих сотрудников и их коллег, а также особенностей конфликтов в «Данон».

Рисунок 5. Категории вступающих в конфликт в «Данон»

Стили поведения сотрудников «Данон» в конфликте По результатам интервью удалось выявить наиболее распространенные стили поведения в случае возникновения конфликтной ситуации, используемые специалистами «Данон» (рисунок 6).

Анализируя полученные данные можно сделать вывод о том, что, характеризуя свое поведение в случае возникновения конфликтного противоборства, большая часть сотрудников прибегает к использованию интегрирующих стилей поведения в конфликте: поиск компромиссного решения проблемы (31,5 %), проведение переговоров с оппонентами (22,6 %), анализ ситуации (11,8 %). Меньшие доли приходятся на избегание конфликта (8,8 %), обращение за помощью к коллегам или руководителю, а также совершение поступков, независимо от мнения окружающих (по 5,9 %). Наименее распространенными являются два крайних и категоричных стиля поведения в конфликте: беспрекословное согласие с оппонентом (2,9 %) и строгое отстаивание своей позиции (2,9 %).

Рисунок 6. Стили поведения сотрудников «Данон в конфликте

Однако, при опросе сотрудников с целью выявления поведения их коллег в конфликте, общая картина используемых сотрудниками «Данон» стилей поведения в конфликте не полностью совпадает с ранее представленной (рисунок 7).

Рисунок 7. Стили поведения коллег в случае конфликта в «Данон»

Таким образом, сравнивая данные опроса с диаграмм, можно прийти к выводу, что в первом случае, характеризуя свое поведение в конфликте, сотрудники избегают доминирующих стилей поведения, о чем говорит процентное соотношение ответов респондентов (лишь 2,9 % сотрудников ответили, что прибегают к такому стилю поведения). Однако, анализируя поведение своих коллег, 14,7 % сотрудников отмечают, что коллеги всячески пытаются доказать свою правоту, а 8,8 % респондентов утверждают, что коллеги склонны проявлять агрессию в ответ на несогласие с ними. То есть можно судить о том, что сотрудники слабо осознают свои реальные стили поведения и выдают желаемое за действительное.

Обобщая информацию, извлеченную из данных опроса, приходим к выводу, что большинство специалистов «Данон» пытаются найти компромиссное решение в случае конфликта и в целом используют интегративные методы работы с конфликтом.

3. Направления совершенствования управления конфликтом в компании «Данон»

Одним из важнейших факторов предотвращения конфликтов в организации является зрелость коллектива, которая проявляется в умении видеть положительные стороны друг друга, в толерантности к трудным чертам характера коллег, а также в умении сознательно сглаживать неизбежно возникающие конфликтные ситуации. Однако, в случае рассмотрения коллектива «Данон» нельзя не отметить его незрелость. Частое возникновение конфликтных ситуаций является вполне нормальным и ожидаемым явлением для столь молодого рабочего коллектива. Идет «притирка» сотрудников друг к другу.

Для установления и поддержания оптимального социально-психологического климата в коллективе рекомендуется ежеквартальное проведение совместных культурно-развлекательных мероприятий для сотрудников подразделения. Это позволит сплотить поможет завязать приятельские отношения между коллегами, научиться быть терпимыми по отношению к отрицательным чертам своих сослуживцев. В качестве хорошего стабилизирующего фактора также выступают и положительные традиции в коллективе, к числу которых можно отнести: празднование дней Рождения сотрудников, официальных праздничных дней и т.п.

Рассмотрим, какими методами управления конфликтами необходимо воспользоваться руководителю «Данон» (рис. 1).

Проанализировав ситуацию в коллективе «Данон» и изучив способы урегулирования конфликтов, было определено, что для разрешения конфликта целесообразнее всего применить стратегию компромисса.

Разногласия, связанные с выбором методов работы, необходимо решить путем переговорного процесса между сотрудниками при непосредственном участии руководителя компании. Для этого руководителю «Данон» придется применить методы, связанные с использованием им своего положения в организации, а именно приказы и распоряжения.

Рисунок 1. Методы управления трудовыми конфликтами в «Данон»

Выработка альтернатив проходит три стадии:

- непосредственно разработку альтернатив решения конфликта;

- выбора альтернатив;

- претворения в жизнь избранной наиболее подходящей альтернативы.

Стадия 1. Разработка альтернатив.

С точки зрения потребностей проблема заключается в желании снизить трудоемкость процессов и более оптимально

распределить полномочия между отделами «Данон»

Директор может в этом случае пойти несколькими путями:

- создать комиссию из специалистов всех отделов для определения конкретных пунктов, которые должна содержать документация и их вида;

- поручить разработку формализованных документов

руководителям отделов, как самым грамотным специалистам, понимающим не только свои проблемы, но и проблемы всей организации;

- доверить разработку соответствующих документов

специалисту - профессионалу со стороны;

- использовать старую систему документации по

распределению полномочий;

- провести исследования решения этой проблему у других организаций, действующих в этой области;

Директор «Данон» сам должен определить, каким образом следует разграничить степень выполнения тех или иных задач различными отделами и в приказном порядке довести это до подразделений. Кроме того, необходимо рассчитать все затраты, связанные с решением данной проблемы - это будет являться дополнительным критерием выбора.

Стадия 2. Выбор альтернатив.

Из всех перечисленных выше альтернатив нет ни одной, которая бы была не реальна, но все эти альтернативы различаются по легкости их осуществления. Самой простой было бы оставить все, как есть, то есть старую систему распределения полномочий между подразделениями, а самым долгим и трудоемким путем является создание комиссии по решению этого вопроса. Кроме того, в пользу этой альтернативы говорит тот факт, что он является самым надежным и обеспечит наилучшие результаты, так как специалисты знают свое производство от и до. Фактор времени не являющийся у данной альтернативы сильным звеном, перекрывается коэффициентом полезного действия.

Стадия 3. Претворение в жизнь выбранной альтернативы.

Общая рекомендация сводится к предложению разработать для каждого сотрудника «Данон» твердые правила деятельности и, тем самым, максимально сузить то поле, на котором возможны «игры без правил». Незаменимую роль в этом деле играют внутрифирменные дискуссии, «круглые столы», в ходе которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе и острые вопросы распределения обязанностей между сотрудниками.

Для разрешения и предотвращения конфликтных ситуаций особое внимание следует уделить оздоровлению социально-психологического климата в коллективе «Данон»

В распоряжении руководства «Данон» есть достаточно широкий спектр средств для нематериального стимулирования:

- создание необходимых условий высокопроизводительного труда (оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда;

- стимулирование свободным временем (в результате недостатка

свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные

нервно-эмоциональные перегрузки, система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, улучшение отношений в коллективе).

- организация ланчей для персонала;

- в качестве поощрения возможно выдавать абонементы для

успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или

спортклубы;

- организация спортивных видов отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и др.);

- организация корпоративных мероприятий (день рождения фирмы, юбилеи, праздники);

- публичное выражение позитивной оценки сотрудника, успешно решившего сложную задачу (устная благодарность

мотивирует не меньше, чем денежное поощрение);

- выражение благодарности за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата;

- предоставление успешному сотруднику права самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место;

- руководитель должен знать о важных датах в жизни ценных

сотрудников и поздравлять их (дни рождения, юбилеи,

семейные события);

- выделение активных сотрудников, получающих незаурядные

Руководству «Данон» необходимо проводит мероприятия по командообразованию с целью улучшения психологического климата в коллективе и сплочению сотрудников.

Предлагаемый алгоритм разработки содержания решения в «Данон» должен включать в себя:

- варианты структурирования социальных механизмов управления конфликтом;

- определение задач с помощью имеющихся формальных организационных средств и сил;

- рассмотрение вариантов активизации деятельности неформальных групп;

- определение методов и форм управляющего воздействия на конфликтующие стороны;

- выявление соотношения своих сил и средств защиты от конфликтных угроз и участников конфликта.

После того, как принято организационное решение, осуществляется планирование мероприятий по разрешению конфликта. Мероприятия плана в форме постановки задач доводятся до задействованных сил и средств. В них необходимо определить:

- пути и способы достижения поставленных целей;

- способы и приемы использования сил и средств, которые имеются в наличии;

- порядок взаимодействия с силами и средствами других органов и структур иерархии управления;

- пространственные и временные границы разрешения конфликта;

- конфликтогены - основные и второстепенные объекты воздействия и т.п.

Процесс управления трудовыми конфликтами в «Данон» предполагает проведение постоянного контроля эффективности проводимых мероприятий для своевременной коррекции и уточнения цели и задач силами и средствами, которые участвуют в разрешении конфликтного противоречия.

В результате исследования было выявлено, что основные внутренние конфликтные ситуации, возникающие в «Данон» вызваны разногласиями, связанными с выбором методов работы; невыполнением обещаний, договоренностей или обязанностей; неопределенностью и неясностью в обязанностях и ответственности; нехваткой средств труда.

С целью развития системы сотрудничества и взаимопомощи автор рекомендует воспользоваться услугами специалистов, проводящих тренинги и обучающие мероприятия, направленные на развитие поддержки в коллективе, его сплочения, а также развития таких навыков, как взаимовыручка, командная работа, продвижение услуг не только своего направления, но и смежных ему, а также умения грамотно распорядиться временем для выполнения своих должностных обязанностей и оказания помощи коллегам.

Поскольку в ходе исследования было выявлено, что один из сотрудников все же прибегает к использованию доминирующего стиля поведения в конфликте, автор предлагает провести с ним курс профилактических бесед. В такого рода мероприятиях рекомендуется участие трех лиц: самого сотрудника, управляющего подразделением и специалиста со стороны. Курс бесед, состоящий из 4 занятий (1 раз в неделю на протяжении месяца) должен проходить в форме неформальных бесед, с помощью которых могут быть выявлены психологические особенности сотрудника и имеющиеся проблемы. Психолог должен идентифицировать причину доминантного стиля поведения сотрудника в конфликтных ситуациях, провести ряд бесед, направленных на изучение и использование прямо противоположных сотрудничающих методов работы с конфликтами, а также выработать план для руководителя по дальнейшей работе с «проблемным» подчиненным.

На основании установленных корреляций были разработаны рекомендации, которые в дальнейшем могут содействовать повышению уровня эффективности труда сотрудников «Данон» и всей организации в целом.

Во-первых, было выявлено, что сотрудники, имеющие большой опыт работы и взаимодействующие с людьми в рабочей обстановке на протяжении длительного срока, полагают, что конфликты необходимо разрешать с использованием интегративных стилей поведения. Опираясь на данное заключение, рекомендуется исследовать стиль поведения сотрудника в конфликте при приеме на работу и проводить адаптирующее обучение при необходимости. Данный аспект, как удалось выявить, играет большую роль не только в качестве предоставляемых услуг и уровне квалификации мастера, но и в способностях кандидата к грамотному взаимодействию с коллегами. Безусловно, большинство молодых, перспективных и амбициозных мастеров также обладают данным качеством, однако, управляющему «Данон» рекомендуется принять во внимание выявленный факт и при процедуре отбора персонала учитывать возможные последствия найма молодых специалистов.

Во-вторых, была установлена взаимосвязь между стилями поведения сотрудников и используемых ими методами работы с конфликтами: сотрудники, работающие более эффективно, стараются разрешать конфликты мирным путем. Предполагается, что сотрудники увлечены рабочим процессом и мотивированы высокой заработной платой, вследствие чего настроены на быстрое разрешение конфликтной ситуации и сведение ее последствий к максимально эффективным, путем использования интегративных стилей поведения.

Приемлемость конфликта как способа разрешения проблем в «Данон»

Также было выявлено, что в подразделении существует группа сотрудников, состоящая из 6 человек, приемлющая конфликт в качестве способа разрешения проблем в организации.

С целью профилактики конфликтов в «Данон» рекомендуется выявить причину, по которой сотрудники охотно готовы вступать в конфликт. Возможно, это связано с личностными особенностями данной группы специалистов, например, жизненный опыт, семейные отношения и т.п.

Управляющий подразделением может провести беседу с данными сотрудниками и пояснить, что в случае возникновения различного рода разногласий, сотрудники могут обращаться за помощью к нему с целью корректного завершения конфликтной ситуации и минимизации ее дисфункциональных последствий.

Таким образом, в компании «Данон» удастся достичь нормализации и стабилизации социально-психологического климата в коллективе.

Заключение

Таким образом, конфликты обычно порождаются определенной конфликтной ситуацией, которая может существовать задолго до прямого столкновения ее участников. В конфликтных ситуациях переплетаются разнообразные отношения людей. Конфликтная ситуация перерастает в конфликт только при наличии действий обеих сторон.

Конфликт способствует внедрению инноваций, формированию новых уровней сотрудничества и взаимопонимания. Однако, одновременно с этими положительными последствиями, конфликт может выступать фактором деструкции социальных и трудовых отношений в рабочем коллективе.

От эффективности работы с конфликтными ситуациями в организации зависит очень многое в организационной деятельности: масштаб негативных последствий, сохранение или устранение причин конфликта, существование возможности повторных столкновений и т.п. Для этого у менеджмента организации существует принципиальное преимущество, которое обеспечивает ему позицию стратегического лидера в конфликте и его разрешении, чем необходимо воспользоваться, стараясь максимизировать функциональные последствия конфликтов на предприятии.

В работе было проведено исследование организационного психологического климата в компании «Данон», выявлены особенности, а также причины конфликтов. Основными проблемами, препятствующими более эффективной работе организации, являются:

- высокая частотность возникновения конфликтов;

- неразвитость системы сотрудничества и взаимопомощи;

- общая неудовлетворенность рабочим процессом и трудом;

- недовольство сотрудников поведением и личными особенностями коллег (основная причина возникновения конфликтов, по мнению большинства сотрудников «Данон»);

- личностные проблемы одного из сотрудников, вследствие которых он прибегает к использованию доминирующего стиля поведения в конфликте;

- разногласия о необходимости проведения тренингов в подразделении.

Установлена связь между эффективностью труда работников и используемых ими методов работы с конфликтами: чем выше производительность труда отдельного сотрудника, тем чаще он прибегает к использованию интегративных методов работы с конфликтами. Чем выше стаж работы сотрудника, тем чаще он прибегает к использованию интегративных методов работы с конфликтами.

По результатам проведенного исследования была разработана система рекомендаций для управления конфликтными ситуациями в компании «Данон», основными пунктами которой являются:

- ежеквартальное проведение культурно-развлекательных мероприятий, нацеленных на сплочение коллектива;

- проведение тренингов по грамотной работе с конфликтами циклично раз в полгода;

- проведение управляющим «Данон» беседы с подчиненными с целью разъяснения сотрудникам необходимости командной работы мастеров смежных направлений;

- привлечение специалиста для проведения курса из 4 бесед с выявленным «проблемным» сотрудником для выявления его личных психологических трудностей и работы с ними.

В результате внедрения данных мероприятий предполагается стабилизация социально-психологического климата в организации, развитие системы взаимопомощи и сотрудничества, а также общей удовлетворенности рабочим процессом.

Список использованных источников

Учебная литература и периодические издания

1. Аверин А.Н., Сперанский В.С. Технология управления конфликтом в организации. - М., 2009. – 320 с.
2. Бишоп С., Тэйлор Д. Тренинг изменений в организации. - С.-Петербург, Питер, 2015. – 298 с.
3. Блоховцова Г.Г., Кропот А.А. Конфликты в управлении и возможности их управления // Перспективы развития гуманитарных наук. - 2017. - С. 83-85.
4. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 280 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М, 2013. – 480 с.
6. Ворапай С.И. Методические подходы к управлению конфликта интересов // Роль рынка в социально-экономическом развитии общества. - 2018. - С. 255-259.
7. Воротникова А.Ю. Анализ отношений по управлению конфликтами в организации // Культура, личность, общество в современном мире: методология, опыт эмпирического исследования. - 2017. - С. 1629-1636.
8. Гришина Н.В. Психология конфликта. - М, 2015. – 480 с.
9. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2011. – 460 с.
10. Дмитриев А. А.., Кудрявцев С. В. Введение в общую теорию конфликта. - М, 2015. – 454 с.
11. Ермак Е.В., Шевелева Л.А. Конфликт в подборе и управлении // Роль молодых ученных в современной науке. - 2018. - С. 71-73.
12. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. - М.: Аспект-пресс, 2015. – 420 с.
13. Козер Л.А. Реалистический и нереалистический конфликт // Психология конфликта: Хрестоматия / Сост. и общ. ред. Н.В. Гришиной. - СПб.: Питер, 2011. - С.59-67.
14. Михина Д.Е. Подходы к управлению конфликта интересов // Актуальные проблемы и перспективы инновационного развития. - 2018. - С. 256-261.
15. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. - М.: «Высшая школа», 2013. – 512 с.
16. Ротач А.А., Раенко А.Ю. Управление конфликтами как способ эффективного управления организацией // Инновации в образовании и науке Межвузовский сборник научно-методических трудов. - 2017. - С. 197-202.
17. Сергеев А.А., Авдонина Е.В. Алгоритм действий по управлению конфликтами в организации // Научный вестник Волгоградского филиала РАНХиГС. Серия: Политология и социология. - 2017. - Т. 1. - С. 83-86.
18. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе / Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова. - М.: АКАЛИС, 2015. – 424 с.
19. Хертель А. Профессиональное разрешение конфликтов: медиативная компетенция в Вашей жизни / пер. с нем. Н. Бабичевой. СПб.: Изд-во Вернера Регена, 2009. - С. 73-75.
20. Цыгичко, В.Н. Руководителю о принятии решений / В.Н. Цыгичко. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 309 с.
21. Шейнов В.П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. - Минск.: Алмафея, 2015. – 316 с.

Интернет-ресурсы

1. Официальный сайт компании «Данон». [Электронный ресурс]. - URL: http://www.danone.ru/o-kompanii/danone-v-rossii.html (дата обращения: 30.01.2019).

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М, 2013. С. 57. ↑

2. Ротач А.А., Раенко А.Ю. Управление конфликтами как способ эффективного управления организацией // Инновации в образовании и науке Межвузовский сборник научно-методических трудов. - 2017. - С. 197. ↑

3. Козер Л.А. Реалистический и нереалистический конфликт // Психология конфликта: Хрестоматия / Сост. и общ. ред. Н.В. Гришиной. - СПб.: Питер, 2011. - С. 59-67. ↑

4. Блоховцова Г.Г., Кропот А.А. Конфликты в управлении и возможности их управления // Перспективы развития гуманитарных наук. - 2017. - С. 83. ↑

5. Ротач А.А., Раенко А.Ю. Управление конфликтами как способ эффективного управления организацией // Инновации в образовании и науке Межвузовский сборник научно-методических трудов. - 2017. - С. 198. ↑

6. Ворапай С.И. Методические подходы к управлению конфликта интересов // Роль рынка в социально-экономическом развитии общества. - 2018. - С. 255. ↑

7. Воротникова А.Ю. Анализ отношений по управлению конфликтами в организации // Культура, личность, общество в современном мире: методология, опыт эмпирического исследования. - 2017. - С. 1629. ↑

8. Хертель А. Профессиональное разрешение конфликтов: медиативная компетенция в Вашей жизни / пер. с нем. Н. Бабичевой. СПб.: Изд-во Вернера Регена, 2009. - С. 73-75. ↑

9. Cергеев А.А., Авдонина Е.В. Алгоритм действий по управлению конфликтами в организации // Научный вестник Волгоградского филиала РАНХиГС. Серия: Политология и социология. - 2017. - Т. 1. - С. 83. ↑

10. Бишоп С., Тэйлор Д. Тренинг изменений в организации. - С.-Петербург, Питер, 2015. С. 74-78. ↑

11. Блоховцова Г.Г., Кропот А.А. Конфликты в управлении и возможности их управления // Перспективы развития гуманитарных наук. - 2017. - С. 84. ↑

12. Аверин А.Н., Сперанский В.С. Технология управления конфликтом в организации. - М., 2009. С. 70-71. ↑

13. Ротач А.А., Раенко А.Ю. Управление конфликтами как способ эффективного управления организацией // Инновации в образовании и науке Межвузовский сборник научно-методических трудов. - 2017. - С. 198-199. ↑

14. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. - М.: Аспект-пресс, 2015. С. 142. ↑

15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М, 2013. С. 23. ↑

16. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2015. С. 51. ↑

17. Воротникова А.Ю. Анализ отношений по управлению конфликтами в организации // Культура, личность, общество в современном мире: методология, опыт эмпирического исследования. - 2017. - С. 1630. ↑

18. Шейнов В.П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. - Минск.: Алмафея, 2015. С. 98. ↑

19. Михина Д.Е. Подходы к управлению конфликта интересов // Актуальные проблемы и перспективы инновационного развития. - 2018. - С. 256. ↑

20. Ворапай С.И. Методические подходы к управлению конфликта интересов // Роль рынка в социально-экономическом развитии общества. - 2018. - С. 256. ↑

21. Cергеев А.А., Авдонина Е.В. Алгоритм действий по управлению конфликтами в организации // Научный вестник Волгоградского филиала РАНХиГС. Серия: Политология и социология. - 2017. - Т. 1. - С. 84. ↑

22. Цыгичко, В.Н. Руководителю о принятии решений / В.Н. Цыгичко. - М.: Финансы и статистика, 2015. С. 189. ↑

23. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2011. С. 137. ↑

24. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2015. С. 42. ↑

25. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе / Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова. - М.: АКАЛИС, 2015. С. 68. ↑

26. Михина Д.Е. Подходы к управлению конфликта интересов // Актуальные проблемы и перспективы инновационного развития. - 2018. - С. 257. ↑

27. Хертель А. Профессиональное разрешение конфликтов: медиативная компетенция в Вашей жизни / пер. с нем. Н. Бабичевой. СПб.: Изд-во Вернера Регена, 2009. - С. 73-75. ↑

28. Дмитриев А. А.., Кудрявцев С. В. Введение в общую теорию конфликта. - М, 2015. С. 29. ↑

29. Цыгичко, В.Н. Руководителю о принятии решений / В.Н. Цыгичко. - М.: Финансы и статистика, 2015. С. 145. ↑

30. Цыгичко, В.Н. Руководителю о принятии решений / В.Н. Цыгичко. - М.: Финансы и статистика, 2015. С. 146. ↑

31. Гришина Н.В. Психология конфликта. - М, 2015. С. 88. ↑

32. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. - М.: «Высшая школа», 2013. С. 260. ↑

33. Ермак Е.В., Шевелева Л.А. Конфликт в подборе и управлении // Роль молодых ученных в современной науке. - 2018. - С. 71-73. ↑

34. Официальный сайт компании «Данон». [Электронный ресурс]. - URL: http://www.danone.ru/o-kompanii/danone-v-rossii.html (дата обращения: 30.01.2019). ↑

35. Там же. ↑