Эффективность государственных организаций и система вознаграждения персонала

Содержание:

Введение

Основной целью административной реформы, проводимой в нашей стране определено повышение эффективности государственного управления.

Повышение эффективности государственного управления выдвигается на первый план реформами, которые уже целый ряд лет проводятся во многих современных государствах: США, Великобритании, Австралии, Новой Зеландии, Нидерландах, ФРГ и ряде других.

В рамках названных реформ эффективность является основным критерием, применяющимся при оценке деятельности го­сударства и его органов, отдельных должностных лиц, конкретных государственных служащих.

Эффективной считается деятельность, результатом которой является достижение поставленных целей с минимумом затрат.

В рамках указанных реформ эффективность обычно определяется как соотношение качества и количества предоставляемых государством или его конкретным органом государственных услуг к объему затраченных на эти услуги бюджетных средств.

Отсюда неотъемлемым элементом реформ является бюджетирование, ориентированное на общественно значимый результат. Бюджетирование, ориентированное на результат, предполагает переход от финансирования ведомств по принципу «от достигнутого» уровня затрат, к финансированию конечных результатов их деятельности на основе разрабатываемых программ достижения этих результатов.

Опыт реформирования в зарубежных странах выявил определенную ограниченность изложенного подхода.

В деятельности органов государственной власти экономическая эффективность играет подчиненную роль по отношению к социальной эффективности, а именно достижению значимых для общества целей с минимумом социальных, то есть значимых для насе­ления затрат.

Затраты бюджетные можно рассматривать как один из видов социальных затрат, поскольку речь идет о расходованиисредств налогоплательщиков. Однако, этот вид затрат является не исключительным. Не менее важными для населения, согласно оценкам социологов, являются социальная, политическая, правовая стабильность, социальная защищенность и т.п., что, как правило, входит в противоречие с постоянным реформированием.

Возможный вариант определения социального результата и социальных затрат -ори­ентация на мнение тех социальных групп, чьи интересы затрагива­ет государственная политика, в России практически не использовался.

Как показывают результаты социологического анализа, индивиды и группы более чувствительны к сиюминутным потерям, чем к росту своего благосостояния в среднесрочной и долго­срочной перспективе. Отсюда требования или угроза оппозиции тем значительнее, чем серьезнее конъюнктурные, сиюминутные угрозы. Следовательно, даже объективно выгодный для населения результат может восприниматься им негативно.

Экономическая эффективность не может быть основ­ным критерием оценки для социальных и образовательных про­грамм: экономический эффект от их реализации скажется лишь через десятилетия, но и тогда его сложно будет оценить однозначно. Россий­ская практика показала, что ожидание от деятельности в сфере обра­зования, здравоохранения, управления наукой сиюминутной эффективности и окупаемости ведет к кризису этих отраслей.

Сложность и неоднозначность государственно-управленческой деятельности, по мнению многих авторов, не позволяет сводить оценку эффективности исключительно к соотношению государственные услуги/бюджетные затраты, а требует комплексного использования разных критери­ев.

Примерный набор критериев для оценки деятельности государственных структур:

-законность,

-выполнимость целей и задач,

- социальная эффективность – результат, получаемый обществом и затраты, не только финансовые, которые несет общество,

-время,

-безопасность (экологическая, социальная, политическая и т.д.).

Другой проблемой является определение самого результата.

В России традиционно предполагается, что государству виднее, что для народа лучше. Отсюда и общественно значимым результатом, как правило, определяется тот, который установлен государством. Однако, то что представляется важным для государства, может неоднозначно восприниматься населением.

Постановлением Правительства РФ от 14 ноября 2007 г. № 779 учреждена Правительственная комиссия по оценке результативности деятельности федеральных и региональных органов исполнительной власти и утверждено Положение об этой комиссии.

Оценка результативности деятельности федеральных органов исполнительной власти осуществляется в соответствии с Положением о докладах о результатах и основных направлениях деятельности субъектов бюджетного планирования (утв. постановлениемПравительства РФ от 22 мая 2004 г. № 249), действие которого распространяется на федеральные министерства, службы и агентства, федеральные органы законодательной и судебной власти, Центральную избирательную комиссию, Генеральную прокуратуру и Счетную палату Российской Федерации.

Подготовка докладов осуществляется для расширения применения в бюджетном процессе методов среднесрочного бюджетного планирования, ориентированных на результаты.

Доклад включает следующие разделы:

-цели, задачи и показатели деятельности;

-расходные обязательства и формирование доходов;

-бюджетные целевые программы и непрограммная деятельность;

-распределение расходов по целям, задачам и программам;

-результативность бюджетных расходов, под которой понимается соотношение между результатами деятельности и расходами на их достижение, а также степень достижения планируемых результатов деятельности

Ни показателей деятельности федеральных органов государственной власти, ни критериев оценки ее результативности Положением не установлено.

Критерии, процедуры оценки результатов на региональном и местном уровнях установлены Указами Президента РФ от 28 июня 2007 г. № 825 "Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации" и от 28 апреля 2008 г. № 607 "Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов"

Названными указами утверждены перечни показателей для оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления, поручено в отношении субъектов РФ Комиссии при Президенте Российской Федерации по вопросам совершенствования государственного управления и правосудия, а в отношении органов местного самоуправления Правительству РФ разработать и утвердить:

-перечень дополнительных показателей для оценки эффективности

-методику оценки эффективности

-форму доклада высших должностных лиц субъектов Российской Федерации, глав местных администраций городских округов и муниципальных районов о достигнутых значениях показателей для оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации за отчетный год и их планируемых значениях на 3-летний период;

Указанные документы к настоящему времени приняты.

В целях содействия достижению и поощрения достижения наилучших значений показателей деятельности в соответствии с Указом Правительством РФ утвержден порядок выделения грантов субъектам Российской Федерации и муниципальным образованиям за счет средств федерального бюджета.

Указами установлено, что высшие должностные лица субъектов Российской Федерации обязаны ежегодно, до 1 мая года, следующего за отчетным, представлять в Правительство Российской Федерации доклады о достигнутых значениях показателей для оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти.

Главы местных администраций городских округов и муниципальных районов ежегодно, до 1 мая, обязаны представлять в высший исполнительный орган государственной власти субъекта Российской Федерации аналогичные доклады и размещать указанные доклады на официальном сайте соответственно городского округа или муниципального района в сети "Интернет", а в случае его отсутствия - на официальном сайте субъекта Российской Федерации.

Сводный доклад субъекта Российской Федерации о результатах мониторинга эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов подлежит размещению на официальном сайте субъекта Российской Федерации в сети "Интернет" до 1 октября года, следующего за отчетным.

Достоинством Указов является утверждение конкретных критериев оценки, в том числе и удовлетворенность населения деятельностью органов исполнительной власти субъекта Российской Федерации и органов местного самоуправления (процент от числа опрошенных).

В тоже время утвержденная Правительством РФ методика дает возможность оценки не столько эффективности, сколько результативности деятельности органов государственной власти, поскольку предусматривает лишь сопоставление по достигнутым показателям деятельности и не содержит расчета соотношения результат/затраты.

Вознаграждения, и заработная плата в особенности, представляют собой в большинстве случаев один из самых значительных аспектов в управлении персоналом. Соглашаясь выполнять определенный объем работы для организации, сотрудник соглашается и на получение определенного вознаграждения за это. Соглашение "усилие - вознаграждение" должно рассматриваться обеими сторонами как справедливое, в противном случае могут возникнуть некоторые проблемы, поскольку зарплата и вознаграждения занимают существенное место в жизни людей. Деньги важны не только потому, что на них можно что-то купить, но и потому, что они служат показателем ценности сотрудника для организации.

Системы оплаты обычно являются сферой компетентности специалистов. Однако все больше возрастает необходимость в таких системах, которые могут легко изменяться в зависимости от изменения условий как внутри данной организации, так и за пределами нее. Поскольку Вы можете быть одной из заинтересованных в этом вопросе сторон, Вы должны понимать основные принципы, сильные и слабые стороны общепринятых систем оплаты.

В целом, под системой вознаграждения мы понимаем набор правил или процедур для определения заработной платы и других видов вознаграждений, которые должен получать каждый сотрудник.

Целью написания данной работы является рассмотрение системы вознаграждения персонала.

Для реализации данной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Рассмотреть кадровую политику в системе вознаграждения

2. Определить классификацию систем вознаграждения

3. Изучить принципы и опыт разработки базовой заработной платы(постоянной части вознаграждения)

4. Анализ системы денежного вознаграждения в ООО «Сервисный центр» и рекомендации

Глава 1. Система вознаграждения: сущность и основные моменты

1.1 Кадровая политика в системе вознаграждения

Системы вознаграждения в большинстве организаций преследуют собственные цели, и, возможно, из-за определенных сложностей разработки многоцелевой системы они очень часто имеют непредвиденные побочные последствия. Обычно вознаграждения выполняют следующие основные функции:

? позволяют привлечь ценных сотрудников в организацию, что особенно важно для отраслей, для работы в которых требуются очень редкие навыки и умения;

? стимулируют сотрудников к достижению поставленных целей;

? позволяют сохранить в организации тех сотрудников, в которых она нуждается.

Дополнительные цели могут включать в себя следующие:

? стимулировать сотрудников отработать необходимое организации время;

? поощрять сотрудников в зависимости от их вклада в деятельность организации;

? стимулировать развитие навыков;

? способствовать проявлению гибкости в выполнении работы;

? создавать у людей потребность в дальнейшем продвижении по службе.

Изучая данный раздел, важно помнить два момента. Во-первых, что оплата является лишь некоторым выражением взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Если взаимоотношения между ними антагонистические, то могут возникнуть многочисленные споры относительно оплаты, не всегда оправданные, поскольку зарплата - это только одна часть существующей проблемы. И наоборот, если отношения носят конструктивный характер сотрудничества, система оплаты с большой вероятностью будет развиваться с учетом мнений сотрудников и успешно функционировать. Система вознаграждения должна вносить позитивный вклад в эффективную работу всей организации и не должна быть сама по себе причиной каких-либо проблем. Прежде чем сделать вывод, что именно система вознаграждения является причиной определенных возникших в организации проблем (даже в тех случаях, когда это кажется явным), всегда следует взглянуть на ситуацию в целом и определить все факторы, вносящие в нее свой вклад.

Факторы, оказывающие влияние на систему вознаграждения.

Система вознаграждения
· законодательство (доходы, равные возможности) · рынок труда · социальные факторы · другие организации · национальные соглашения · рекомендации правительства · рынки продукции	внешние факторы	внутренние факторы	· тип продукции/услуг · ценности организации · имеющиеся соглашения · прибыльность · установки сотрудников · структуры карьеры

Основное требование к характеру заработной платы состоит в том, что оплата должна восприниматься как справедливая - это ключевой фактор, который следует учитывать особенно тщательно, поскольку данная проблема чрезвычайно сложна и зависит от ценности и убеждений сотрудников, весьма отличающихся друг от друга.

Несмотря на то, что большинство систем вознаграждения содержат в себе требования справедливого вознаграждения сотрудников, однако в основном нарекания вызывает их несправедливость.

Если сотрудники считают, что их труд вознаграждается несправедливо, они могут либо покинуть организацию и поискать другое место работы, где эта пропорция будет более справедливой, либо, если такой возможности нет, вкладывать меньше усилий, чтобы уменьшить несбалансированность пропорции, либо они могут повлиять на руководство организации с целью увеличения вознаграждений.

Если этот последний способ действительно находит поддержку руководства, организация обычно идет навстречу сотрудникам и увеличивает вознаграждения, связанные с их работой. Однако вариант "снижение усилий" автоматически предполагает прием на работу дополнительного количества сотрудников, причем, возможно, с меньшим опытом или квалификацией.

Таким образом, можно отметить, что хорошая политика в области оплаты труда должна:

1. Обеспечивать сотрудников справедливым и удовлетворяющим их вознаграждением за вносимый ими вклад в виде затраченного времени, усилий, навыков;

2. Предоставлять отдельным менеджерам мощные средства вознаграждения и мотивации своих подчиненных;

3. Быть гибкой.

Она должна быть достигнута при разумных затратах со стороны организации, но вместе с тем все виды вознаграждений должны рассматриваться как очень важное вложение капитала в человеческие ресурсы. Мы понимаем, что зарплата - это только одна часть в общей системе вознаграждения сотрудников и баланс компонентов этой системы, как это проиллюстрировано пропорцией "усилие - вознаграждение", должен эффективно и продуктивно регулироваться.

1.2 Классификация систем вознаграждения

Экономическая система вознаграждения

Существует две базовые формы оплаты труда:

· повременная, когда основная зарплата работника пропорциональна отработанному им времени;

· сдельная, когда зарплата пропорциональна количеству изготовленной продукции.

Система заработной платы отражает взаимосвязь ее элементов:

· тарифная часть - базовый уровень оплаты труда за выполнение заранее оговоренной нормы;

· надбавка - так называемый "сдельный приработок", когда производительность труда выше нормы, за работу меньшей численностью, за личный вклад в рост эффективности, прибыли, за стабильно высокое качество работ, выполнение срочных и ответственных заданий.

· доплата - компенсация за условия и тяжесть труда, за воздействие независящих от фирмы факторов, таких, как инфляция и рост цен, за работу в вечернюю и ночную смену, с повышенной интенсивностью и т. п.

· премии - дополнительное материальное вознаграждение за перевыполнение нормы, высокое качество/скорость работы и т.п.

· социальные выплаты - элемент социальной ответственности организации - доплата различным категориям сотрудников нуждающимся в поддержке (например, многодетным семьям, матерям-одиночкам, беременным женщинам, инвалидам, учащимся и т.п.)

Эффективный размер дополнительных к тарифной ставке выплат был опытным путем выведен еще Ф.У. Тейлором. Он говорил о том, что наиболее целесообразно премировать отличившегося работника в размере 60-80%. Прибавка ниже этого уровня воспринималась как незначительная и существенно не стимулировала; выше - не приводила к значительно более лучшим результатам деятельности по сравнению со стандартной прибавкой.

Однако до сих пор среди исследователей и практиков нет единого мнения относительно эффективного размера заработной платы. Есть мнение, что экономическое стимулирование сотрудников будет более эффективным, если оно непосредственно связано с фактическими результатами работы всего предприятия (цеха, отдела, группы и т.п.). Изменение характера зависимости заработков от выработки влияет на следующие переменные:

· основная тарифная ставка, которая на практике бывает различной и ставится в зависимость от уровня выполнения норм выработки и других факторов;

· составные части установленной нормы времени (коэффициент темпа работы, надбавки к норме времени и т.д.);

· применение дополнительных элементов в виде предела ("потолка") выполнения норм и выкупа нормы времени;

· при бестарифных системах отказ от сдельных расценок и фиксированных должностных окладов;

· увязка фонда заработной платы с реализованной и оплаченной продукцией, т.е. уровень заработной платы зависит от поступления денежных средств на счет предприятия за реализованную продукцию, работы и услуги;

· отрыв заработной платы от нормирования труда, т.е. устранение экономического наказания за рост производительности (если сдельные расценки увязаны с нормами, то при повышении производительности нормы пересматриваются и становятся более высокими, одновременно снижаются сдельные расценки, что не выгодно рабочим).

Психологическая система вознаграждения

Говоря о вознаграждении сотрудников, Марвин Вайсборд отмечает: "Некоторые люди до сих пор думают, что зарплата и дополнительные льготы "мотивируют", хотя существует множество доказательств того, что будучи однажды удовлетворена, потребность более не является мотиватором. Таким образом, зарплата и бонификации (системы премий - бонусов) стимулируют деятельность только как символы прилежной работы, которая необходима и ценится организацией ("признание")".

То, что производительность труда зависит от индивидуального восприятия вознаграждения, заметили еще исследователи Школы человеческих отношений. Они считали, что следует изучать не возможные внешние стимулы, а внутренние мотивы людей.

Определим сразу основные понятия:

Мотив - это то, что вызывает определенные действия у человека. В современной психологии мотив понимается неоднозначно, это:

· побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребности субъекта;

· побуждающий и определяющий выбор направленности деятельности на предмет (материальный или идеальный);

· осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения некоторых целей.

Установка - готовность, предрасположенность субъекта, возникающая при предвосхищении им появления определенного объекта и обеспечивающая устойчивый, целенаправленный характер протекания деятельности по отношению к данному объекту.

Ценности - набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни.

Большинство исследователей мотивации человека сходятся во мнении, что мотивация человека определяется в первую очередь его потребностями. Потребность - состояние нужды, недостатка чего либо, в определенных условиях существенных для нормального существования и развития. Потребность всегда сопровождается чувством неудовлетворенности.

Принято выделять две категории потребностей:

· Первичные потребности являются физиологическими по своей природе и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, питье, потребности дышать, спать, сексуальные потребности и т.п.

· Вторичные потребности по своей природе психологические. К ним относятся потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, статусе или потребность в принадлежности к какому-либо сообществу или организации и т.п.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно формируются в процессе социализации человека и зависят от его жизненного опыта.

Социальная система вознаграждения

До сих пор многие руководители говорят о том, что нет смысла предоставлять сотрудником некоторые ценные, затратные для компании льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами. Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами. Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт - это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта. Во-вторых, это способ компании конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот. Социальные трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях. В отличие от денежного вознаграждения социальные льготы выплачиваются из прибыли.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты пере стали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

· оплаченные праздничные дни;

· оплаченные отпуска;

· оплаченные дни временной нетрудоспособности;

· оплаченное время перерыва на отдых;

· оплаченное время на обед;

· медицинское страхование на предприятии;

· дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

· страхование от несчастных случаев;

· страхование по длительной нетрудоспособности;

· страхование туристов от несчастных случаев;

· помощь в повышении образования, профподготовке и пере подготовке;

· участие в распределении прибылей;

· покупка работниками акций;

· предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

· предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

· предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их. связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость ИХ контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны - и предпринимателя, и работника.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной зашитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют раз витию духа лояльности к фирме.

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Западные специалисты различают следующие категории нефинансовых вознаграждений.

· Вознаграждение потреблением: обеспечение продуктами для перерыва на кофе, бесплатные обеды, продуктовые заказы, окорок на пасху, индюшка на рождество, семейные обеды за счет компании, устраиваемые компанией пикники, вечеринки "а-ля фуршет" после работы.

· Вознаграждение пользованием: дополнительное образование в офисе, настенные таблички, предоставление личного автомобиля, часы, награды, похвалы, дарение запонок и зажимов для галстуков, приборы и мебель для дома, инструменты для дома, садовые инструменты, одежда, клубные привилегии, пользование домом отдыха компании, пользование центром обслуживания компании для реализации собственных проектов.

· Видимые и публичные вознаграждения: офис с окном, репродуктор с музыкальной программой, переоборудование рабочего места, книги компании, отдельный кабинет, приглашение в качестве выступающего лектора, участие в обсуждениях книжного клуба.

· Подарки: ранний уход с работы (с сохранением полной оплаты), акции, опцион на покупку акций, пропуска в кино, обмен марками, оплата страховки, ужин и театральные билеты, поездки в период отпуска, купоны на приобретения товаров в местных магазинах.

· Социальное вознаграждение: дружественные приветствия, неформальное признание, официальное признание достижений, просьба высказать мнение, просьба дать совет, похвала по поводу успехов на работе, признание в печатном органе компании, похлопывание по спине, улыбка, словесное или невербальное признание или похвала.

· Проектирование рабочего места: предоставление работы с большой ответственностью, ротация рабочих мест, специальное назначение, обучение смежной специальности, повышение квалификации, предоставление свободного графика работы, гибкий рабочий график, разделение труда, участие в принятии решений, работа в команде.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях.

1.3 Принципы и опыт разработки базовой заработной платы

вознаграждение заработная плата компенсационный

Любой руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. Что для этого нужно сделать? Какие условия труда создать, какое денежное вознаграждение платить работникам? Как поощрять и стимулировать эффективный труд персонала? - все эти вопросы относятся к системе управления трудовой мотивацией работников.

Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.

Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации.

Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.

Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

Для менеджера по персоналу использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха. Однако компенсационный пакет может и должен служить целям удовлетворенности работника и повышения качества работы. Таким образом, менеджер по персоналу, создавая систему компенсаций и удовлетворяя на первый взгляд первичные потребности работника, тем не менее формирует удовлетворение и более высоких запросов и потребностей работников.

При разработке компенсационной политики менеджер по персоналу не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой.

Профессиональная миссия менеджера по персоналу заключается в частности и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Заключение

Как правило, высшее руководство ставит перед собой задачу оказания влияния на качество работы подчиненных таким образом, чтобы выполнялись цели администрации. Однако для получения хороших результатов необходимо поставить ряд целей, которые считают значимыми как руководители, так и их подчиненные. Если это условие не выполняется, налицо демотивация персонала. Удовлетворенность и неудовлетворенность предопределены различными факторами, и это следует учитывать при вознаграждении работников.

Обычно типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, процент от экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт и бензин личного автомобиля, долгосрочные трудовые договора, возможность прямого общения с высшим руководителем, оплата медицинских услуг и т. д. Но нет стандартного пакета вознаграждений, он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Список литературы

Журавлев П.В., Карташов С. А. и др. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2006. - с. 71-73..

Карданская Н.П. Принятие управленческих решений: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2004. - с. 33-35.

Крейчман Ф.С. Гибкая система оплаты труда.// ЭКО. - 2004. - №3. - с. 69.

Литвак Б.Г. Управленческие решения: Учебник. - М, 2004. - с. 111.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. Пособие. (Под ред. Шереметова). - М, 2006. - с. 44-46.

Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности.// Управление персоналом. - 2006. - №8. - с.44-49.

Овчинникова Т., Щелокова С. Гибкая система оплаты труда в организациях.// Управление персоналом. - 2006. - №8. - с. 83-85.

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс, 2004. - с. 56.

Справочник директора предприятия. Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2005. - с. 78.

Управление персоналом организации: Учебник для студ. вуз. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - с. 45.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. - 2-е изд. - М.: ИНФРА - М, 2006. - с. 114.

Фатхундинов Р.А. Разработка управленческих решений: Учебник для ВУЗов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2005. - с. 79-81.

Щукин В. Принципиальная схема стимулирования эффективной производственной деятельности.// Управление персоналом. - 2006. - №12. - с. 38-41.