Процессы принятия решений в организации (ООО «СТЭМ»)

Содержание:

Введение

Актуальность. Важнейшим резервом повышения эффективности деятельности предприятия является повышение качества принимаемых управленческих решений. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Под эффективностью управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

В процессе управления непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности. Проблема выбора не является чисто академической. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений – центральный пункт управления.

Для руководителя принятие решений не является са­моцелью. Основное, что должно заботить менеджера – не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же пробле­мы очень часто требуется не единичное решение, а оп­ределенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение - это не одномо­ментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции.

Целью работы является проведение анализа управленческих решений в ООО «СТЭМ» и разработка рекомендаций, направленных на повышение их эффективности.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

• исследовать теоретические аспекты построения модели управленческого решения;
• провести анализ деятельности исследуемого предприятия и выявить существующие на предприятии проблемы;
• разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности управленческих решений.

Объектом исследования является - общество с ограниченной ответственностью «СТЭМ».

Предмет исследования – процесс построения модели управленческого решения.

Теоретической базой при написании данной работы послужили труды исследователей в области разработки и принятия управленческих решений, таких как А. Г. Ивасенко, Е. И. Бражко, О. С. Виханский, И. Л. Карданская, Л. И. Лукичева, Р. А. Фатхудинов.

Методологическую основу исследования составляют следующие методы: анализ, обобщение, формально-экономический, ретроспективный, компаративный и другие.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические основы принятия решений в организации

1.1 Сущность управленческих решений и требования, предъявляемые к ним

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований^[1].

Существует множество определений и трактовок понятия «управленческое решение». Приведем некоторые из них.

Р. А. Фатхутдинов определяет управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели^[2].

Л. И. Лукичева и Д. Н. Егорычев отмечают, что управленческое решений – это, прежде всего творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленной цели^[3].

По мнению В. В. Ременникова управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленной перед организацией целям^[4].

О. С. Виханский считает, что управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления^[5].

Е. И. Бражко, Г. В. Серебрякова, Э. А. Смирнов отмечают, что управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Каждая управленческая функция связана с несколько общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь^[6].

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести: всестороннюю обоснованность решения; своевременность; необходимую полноту содержания; полномочность; согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций^[7].

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы^[8].

Необходимая полнота содержания решений означает, как считает Л. Н. Карданская, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития^[9]. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать: цель (совокупность целей) функционирования и развития системы; средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей; основные пути и способы достижения целей; сроки достижения целей; порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями; организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения^[10].

Важным требованием управленческого решения является полномочность решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития^[11]. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры^[12].

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения^[13].

1.2. Процесс разработки управленческих решений и критерии их выбора

Методика принятия управленческих решений представляет собой процедуре, свод правил, алгоритм выявления психологических установок,
склонностей и ценностей, а также знаний и умений, которые способствуют и препятствуют принятию эффективных управленческих решений. Методика организует процесс, обеспечивает получение необходимой информации, на основе анализа которой и делаются выводы, разрабатываются рекомендации^[14].

Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействия на объем управления с целью приведения ею в желаемое состояние. Поскольку это требует затрат времени, можно говорить о процессе принятия решений^[15].

Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым или нормативным и оканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. Поэтому основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемою объекта желаемому или заданному. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений^[16]. В организационном аспекте процесс принятия решении представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений^[17].

Схема процесса принятия управленческою решения представлена на рисунке 1.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, что обусловлено характером и спецификой основной деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако, общие этапы их последовательность и сущность схожи для различных организаций^[18].

После начала реализации решения необходимо установить обратную связь для контроля выполнения и оценки результатов. На этом этапе происходит измерение и оценка последствий принятия решения, определяется достижение поставленных целей и эффективность принятого решения. Основная задача контроля своевременно выявить убывающую эффективность принятою решения. Обратная связь, которая возникает в процессе контроля и оценки результатов, позволяет менеджеру вносить коррективы в процесс реализации решений, процедуру их разработки, что в дальнейшем поможет избежать или решить схожие проблемы^[19].

Рисунок 1. Процесс принятия управленческих решений ^[20]

Выводы

Управленческое решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы. Данный процесс лежит в основе разработки стратегии организации.

Глава 2. Анализ деятельности ООО «СТЭМ»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «СТЭМ» основано в 2000 г. двумя учредителями, один из которых является генеральным директором и главным бухгалтером компании.

В начале своей деятельности фирма брала на реализацию или приобретала по договору поставки сорочку и трикотаж у других фирм-производителей и продавала ее розничным магазинам. Началом работы с сетевыми магазинами можно считать ноябрь 2005 г., когда фирма начала работать с магазином «Plato». Тогда это был только один магазин, но уже в следующем году открылось ещё два магазина в сети. Следующей ступенью было начало работы с сетью гипермаркетов «ОКЕЙ» в 2007 г.

Для того, чтобы получать достаточный размер прибыли и, в то же время, обеспечивать конкурентоспособную цену на продукцию, было принято решение о создании собственной торговой марки мужской одежды. Такая марка появилась и была официально зарегистрирована в январе 2008 г. Название торговой марки - «COTLAND». Для обеспечения низкой себестоимости изделий было решено не организовывать собственное производство, а воспользоваться услугами сторонних компаний. При этом мужскую сорочку начали отшивать в Китае, а джемпера – на российских фабриках в Ленинградской области и в г. Астрахань. При этом ткани и фасоны выбирались и выбираются до сих пор непосредственно генеральным директором фирмы.

Для удобства доставки грузов от поставщиков и к покупателям было произведено объединение с московской фирмой «РБ-Контракт» также в январе 2008 г., которая фактически стала представительством ООО «СТЭМ» в Москве, при этом формально эти компании являются различными юридическими лицами.

После появления собственной торговой марки стала возможной работа с целым рядом сетей. В числе первых были «Лента», «Мегамарт», «Мetro». Начиная же с 2009 г., доля продукции собственной торговой марки в общем обороте фирмы составляет более 90%.

Следующим этапом развития можно считать заключение в конце 2009- начале 2010 г. договоров на поставку продукции в такие крупные московские сети и магазины как «Marktkauf», «Мосмарт», «7 континент», «Ашан», а также заключение соглашений на поставку нашей продукции в торговые комплексы, находящиеся в регионах России, что позволило увеличить оборот компании в 2,1 раза (с 17 млн руб. до 36 млн руб.).

В настоящее время в ООО «СТЭМ» работает 14 сотрудников.

Существующую в компании организационную структуру можно отнести к функциональной (рис. 2). При этом фактически в фирме не существует четкой иерархии. Например, менеджер подчиняется не начальнику отдела продаж, а непосредственно Генеральному директор и существует как бы обособленно. Один из рабочих-грузчиков является бывшим начальником склада и фактически выполняет функции консультанта-помощника начальника склада, а также курьера и разнорабочего, поэтому получается, что он также находится в подчинении у офис-менеджера. Конечно, данная ситуация отсутствия упорядоченной системы управления только затрудняет координацию действий работников и препятствует повышению эффективности деятельности организации.

К тому же в фирме отсутствуют даже формальные должностные инструкции, в результате чего права, обязанности, подчиненность, цели работы, сферы ответственности и критерии оценки качества работы сотрудников постоянно изменяются в зависимости от конкретной ситуации. Основная сложность заключается в том, что в конечном итоге непонятно, кто отвечает за принятие конечного управленческого решения в ряде случаев, и, соответственно, какое направление действий является приоритетным и правильным. Например, при решении о поставке продукции в какой-либо магазин офис-менеджер ориентируется на загруженность водителя и время поступления заявки, а начальник отдела продаж - на пожелания магазина.

Генеральный директор

Бухгалтер

Начальник отдела продаж

Начальник склада

Офис-менеджер

Менеджер

Помощник менеджера

Мерчендайзеры

Рабочие-грузчики

Секретарь

Водитель-экспедитор

Рисунок 2. Организационная структура ООО «СТЭМ»^[21]

Такое положение дел вызывает у сотрудников отсутствие мотивации к повышению эффективности своей деятельности и равнодушие к дальнейшей судьбе компании.

2.2. Выявление проблем в деятельности ООО «СТЭМ»

Выявим основные проблемы, существующие в ООО «СТЭМ» по основным направлениям деятельности.

1. Работа с поставщиками.

Цикл «заказ-производство-доставка» для китайских сорочек составляет примерно 5-7 месяцев, то есть доставка грузов осуществляется морским путем в целях экономии на транспортных издержках; производится ввоз товара на территорию России, что существенно увеличивает время прохождения границы. При заказе, как сорочек, так и джемперов (срок изготовления и доставки - 3-4 месяца) не используется возможность получения дополнительного «срочного» заказа, так как это требует предоплаты. В результате чего ООО «СТЭМ» приходится брать на себя риски, связанные с неопределенностью изменений во внешней среде по прошествии данного периода, так как может измениться количество крупных сетей-покупателей, число их магазинов, в которые нужно поставить продукцию, предпочтения менеджеров по закупкам и непосредственно конечных покупателей, тенденции в одежде. Поэтому возникает, с одной стороны, нехватка одних артикулов изделий, а, с другой стороны, некоторое количество артикулов остается невостребованным, таким образом, происходит «связывание» оборотных средств в складских запасах, которые имеют низкую ликвидность, так как не пользуются спросом среди покупателей. В то же время невозможность дозаказа моделей, являющихся «лидерами продаж» также становится причиной образования упущенного дохода из-за недопоставок в магазины.

К основным причинам данных трудностей можно отнести:

• большая удаленность поставщика. При этом производить сорочку и брюки на фабриках России экономически невыгодно, так как их уровень цен не позволит ООО «СТЭМ» работать с крупными сетями, что приведет к увеличению продажной цены до 800-1 000 руб., при уровне розничных цен в гипермаркете на аналогичную продукцию 400-1 000 руб.;
• недостаток денежных средств для использования доставки воздушным путем и срочного заказа;
• отсутствие поартикульного учета продаж продукции за предыдущие периоды и планирования продаж на будущие периоды;
• отсутствие мероприятий по исследованию рынка сбыта и выявления потребностей покупателей.

2. Заключение договоров с покупателями.

Работники организации не заинтересованы в поиске и работе с новыми покупателями, так как это ведет к увеличению числа выписываемых и обрабатываемых документов, обрабатываемого и отгружаемого товара и при этом никак не сказывается на размере заработной платы, поэтому сотрудники не стремятся к поиску новых клиентов, расширению поставляемого в магазины ассортимента. Необходимость же поиска новых клиентов обусловлена тем, что:

• расширяется сбытовая база и, следовательно, выручка и прибыль от реализации;
• уменьшается зависимость от одного покупателя (для ООО «СТЭМ» это компания «Лента», в которую отгружается примерно 30% продукции в стоимостном выражении от общего объема отгрузки);
• при отгрузке продукции небольшим магазинам фирма получает возможность получения денежных средств либо в день отгрузки, либо по предоплате, что благоприятно сказывается на ее финансовом положении;
• появление новых покупателей компенсирует прекращение работы со старыми.

Основными причинами данной проблемы являются:

• отсутствие личной заинтересованности (в том числе материальной) у сотрудников организации в увеличении размера выручки от реализации продукции;
• нет закрепления функции поиска новых клиентов за конкретными сотрудниками, в том числе из-за отсутствия должностных инструкций.

3. Получение продукции от поставщиков.

Трикотаж от российских фабрик поставляется непосредственно на склад ООО «СТЭМ» в Санкт-Петербурге. Сорочка и брюки от китайских производителей изначально поступают в Москву, на склад представительства - фирмы «РБ-Контракт». После этого продукция, предназначенная для продажи в Санкт-Петербурге без какой-либо проверки по количеству и качеству, отправляется в ООО «СТЭМ».

В результате такой организации процесса получения продукции от китайских производителей контроль качества и количества поставляемого товара осуществляется уже на складе в Санкт-Петербурге. В случае наличия каких-либо дефектов или несоответствий по количеству или наименованиям, данный факт обнаруживается на 4-5 дней позже (средний срок доставки продукции со склада в Москве на склад в Санкт-Петербурге), что является достаточно существенным сроком, так как зачастую продукция приходит за 2-3 дня до ее отправки в торговые комплексы, за которые ещё необходимо подготовить ее (рассортировать, нанести штрих-код). К тому же, при обнаружении каких-либо дефектов, например, прислан не тот артикул сорочки, необходимо осуществлять повторную пересылку товара, что ведет уже не только к увеличению срока доставки, но и требует дополнительных денежных затрат.

Таким образом, основной причиной дополнительных затрат при транспортировке продукции является: отсутствие проверки качества и количества китайской продукции в Москве перед ее отправкой в Санкт-Петербург; ошибки в работе склада «РБ-Контракт».

4. Обработка заказов на продукцию от покупателей и их подготовка на складе.

• составление заказов для небольших магазинов на продукцию, зарезервированную для гипермаркетов;
• неравномерная загрузка складских работников из-за невозможности заблаговременной подготовки товара к отгрузке (маркировки), так как в разные магазины продукция поставляется под разными артикулами и штрих-кодами;
• существенные несоответствия между реальным наличием продукции на складе и данными и ее количестве в системе учета «1С: Предприятие», в результате чего увеличивается время согласования заказа, периодически не удается выполнить уже согласованные заказы, на складе образуются запасы нереализуемой продукции. При этом периодическое проведение инвентаризации не входит в обязанности сотрудников;
• некачественная подготовка заказов работниками склада (неправильная маркировка, подбор артикулов, нетоварный вид);
• штрафные санкции со стороны крупных магазинов за невыполнение или некачественное выполнение заказов;
• недисциплинированность некоторых сотрудников склада.

Основными причинами проблем при составлении и обработке заказов являются:

• плохая информированность сотрудников отдела продаж о продукции (остатки на складе, сроки прихода партий, резервирование для гипермаркетов).
• нерациональная система присвоения артикулов и штрих-кодов продукции.
• отсутствие нормативных документов, регулирующих работу склада (положение о подразделении, должностные инструкции).
• отсутствие штрафных санкций за некорректное выполнение работы.

5. Выкладка продукции в магазинах.

Трудности и проблемы: неполная выкладка мерчендайзерами товара в торговых комплексах «Лента» и «Карусель».

К основным причинам проблем в области мерчендайзинга относятся: отсутствие личной материальной заинтересованности в результативной работе; нерациональный график работы мерчендайзеров; отсутствие должностных инструкций.

Выводы

В результате анализа деятельности ООО «СТЭМ» выявлены причины часто возникающих проблем в основной деятельности, а также недостатки в системе управления фирмой. В обобщенном виде их можно представить следующим образом:

• отсутствие нормативных документов, регулирующих работу сотрудников.
• двойная подчиненность, нерациональная организационная структура.
• отсутствие целостной системы целеполагания, прогнозирования и планирования деятельности.
• недостаточная загрузка сотрудников.
• отсутствие личной материальной заинтересованности у сотрудников в повышении эффективности работы организации.
• недостаток информации о деятельности фирмы.

Таким образом, должны быть разработаны управленческие решения, которые позволят устранить существующие проблемы.

Глава 3. Разработка управленческих решений в целях повышения эффективности деятельности ООО «СТЭМ»

3.1. Предлагаемые управленческие решения

По итогам анализа, проделанного в предыдущей главе, можно сделать вывод, что большая часть причин неэффективной деятельности, а также невозможность внедрения изменений в эту деятельность является следствием несовершенной системы разработки и реализации управленческих решений на малом предприятии. Для изменения данной ситуации в лучшую сторону необходимо провести следующие мероприятия:

1. Поиск новых поставщиков тканей, пряжи и фурнитуры, а также фабрик-изготовителей одежды.

Несмотря на то, что ООО «СТЭМ» уже на протяжении достаточно длительного периода работает со своим основным поставщиком мужских сорочек фабрикой «BERKHAM», она не может полностью обеспечить ряд новых потребностей фирмы, в частности не может выполнить заказы на отшив детской сорочки, мужских зимних брюк, плотной мужской сорочки из фланели, джинсы, вельвета. В связи с этим необходимо провести полномасштабное исследование существующих поставщиков материалов и фабрик-изготовителей одежды в Китае, для выявления нескольких наиболее привлекательных и отвечающих необходимым требованиям. С фабриками, предлагающими наилучшее качество и условия за приемлемую цену необходимо заключить договоры на производство необходимых групп продукции. При начале работы с новыми поставщиками, вероятно, понадобится осуществить предоплату части заказа, что потребует наличия свободных денежных средств.

2. Корректировка сроков поставки продукции.

В связи с тем, что на протяжении всего времени работы с китайской продукцией, ее доставка на склад ООО «СТЭМ» всегда происходит с задержкой от двух недель до двух месяцев из-за длительного срока очистки на границе и оформления необходимых документов. В результате фирма не может выполнить заказы сетевых магазинов на поставку нового ассортимента, что негативно сказывается на репутации компанию, а также снижает размеры выручки и прибыли. К тому же ситуация осложняется тем, что все остальные поставщики выполняют свои заказы в срок, то есть производят смену ассортимента примерно на один месяц раньше, чем ООО «СТЭМ». Для предотвращения данной ситуации в дальнейшем необходимо переносить сроки изготовления продукции на 1 месяц раньше планируемого срока, особенно для продукции, входящей в первую партию заказов при смене ассортимента.

3. Разработка новой торговой марки.

Для работы с некоторыми сетями и магазинами, а также для получения возможности устанавливать дифференцированные цены на продукцию, необходимо разработать и зарегистрировать новую торговую марку. Также необходимо определить, какие именно товарные группы будут производиться под этой маркой. В первую очередь целесообразно запустить производство однотонной и меланжевой сорочки, так как она пользуется наибольшим спросом. В том числе большинство мелкооптовых магазинов, расположенных в торговых комплексах и торгующих мужской одеждой, ориентированы на ассортимент классического стиля и закупают, как правило, только костюмную сорочку. При этом уровень цен в таких магазинах на аналогичный товар примерно в 1,5 раза выше, чем в сетевых гипермаркетах. Мужская сорочка новой торговой марки, не поставляемой в гипермаркеты, может заинтересовать большое количество покупателей данной категории. В дальнейшем при наличии достаточного объема спроса на продукцию под новой торговой маркой, можно будет расширять ее ассортиментный ряд.

4. Использование услуг дизайнера.

Так как в настоящий момент все материалы и модели продукции отбираются непосредственно генеральным директором ООО «СТЭМ», то постоянно возникает ситуация, когда часть артикулов практически не пользуется спросом. В результате этого данные артикулы в течение нескольких сезонов остаются невостребованными и могут быть реализованы только через сток-магазины со значительными скидками, в том числе по ценам закупок у поставщиков. Таким образом, происходит связывание оборотных средств, занятие площади склада и недополучение прибыли. Для корректировки этой ситуации необходимо применить опыт многих фирм, в том числе и нашего самого сильного конкурента «ЛегкПромТорг» и пользоваться услугами дизайнера для разработки ассортимента новых коллекций. В настоящее время нашей компании наиболее целесообразно не привлекать ещё одного постоянного сотрудника, а воспользоваться услугами стороннего дизайнера или дизайнерского агентства, так как работу по отбору и разработке коллекции необходимо производить два раза в год по зимнему и летнему ассортименту.

5. Определение приоритета выполнения заказов клиентов.

Как отмечалось выше, в настоящий момент решения об отгрузках продукции принимаются без какого-либо определенного алгоритма, что периодически приводит к конфликтам между сотрудниками и недовольству магазинов. Для решения данной проблемы необходимо составить ранжированный список всех покупателей по приоритетности поставок продукции. Ранжирование должно проводиться по следующим показателям: важность клиента (доля отгрузок и получаемой прибыли), штрафные санкции за невыполнение или частичное невыполнение заказов, возможность переноса даты поставки продукции, периодичность заказов, периодичность оплат и время отсрочки, возврат продукции (условия и размеры). На основании данного списка, а также учитывая, что при изменении организационной структуры все решения принимаются начальником отдела продаж, данная проблема должна быть ликвидирована. Понятно, что в верхней части списка (наибольший приоритет) будут расположены сетевые гипермаркеты с наибольшими суммами отгрузок и наибольшими штрафными санкциями, в частности, первое место займет сеть «Лента». В нижней части списка окажутся небольшие магазины и торговые точки, крайне нерегулярно заказывающие малое количество товара.

Также необходимо составить список артикулов продукции, поставляемых в сетевые гипермаркеты и крупные магазины, указав в нем планируемое количество отгрузок, а также артикулы и количество продукции, зарезервированной под специальные акции, под определенного клиента. Данный список удобно создать в программе «1.С» или «Excel», так как это позволит оперативно корректировать необходимые данные.

6. Проведение переговоров с сетью гипермаркетов «О’Кей».

В связи с запуском на производство новой торговой марки мужской сорочки, необходимо провести переговоры с сетью гипермаркетов «О’Кей» на предмет поставки данной продукции. Этому мероприятию следует уделить большое внимание, так как помимо достаточного количества ТК данная сеть ориентирована людей с более высоким достатком, чем сеть «Лента», что позволит привлечь новых конечных покупателей. Для этого необходимо провести исследование ассортимента мужской одежды, представленной в данной сети, в том числе обратить особое внимание на: наиболее востребованные покупателями группы продукции; не представленные в данной сети группы продукции; диапазон цен на продукцию.

На основе этих данных можно будет составить специализированное предложение, направленное на удовлетворение существующих потребностей сети.

7. Проведение переговоров с текущими покупателями – крупными сетями на предмет расширения закупаемого ассортимента (брюки, трикотаж, детская сорочка).

Для успешности данного мероприятия также необходимо провести исследование текущего ассортимента гипермаркетов и определить незанятые другими поставщиками ниши, или ниши, в которых продукция может успешно конкурировать с представленной, например, по цене. Данное мероприятие с большой долей вероятности повлечет за собой увеличение объемов поставки в сети, так как многие из них напрямую изъявляют свои желания о поставке тех или иных товарных групп. Выполнению данных пожеланий (поставке необходимого количества товара) будет способствовать производство новых групп одежды под собственной торговой маркой, а также увеличение объемов производства уже существующих групп (например, трикотажа).

8. Изменение принципа работы с текущими несетевыми покупателями.

В настоящее время не проводится какая-либо целенаправленная работа по стимулированию сбыта продукции в несетевые магазины. Отгрузка продукции осуществляется практически всегда по заказу самого клиента, часто не учитываются индивидуальные особенности магазинов. В результате теряется связь с рядом магазинов, которые осуществляют у нас только разовые закупки. Для изменения данной ситуации необходимо:

• закрепление каждого клиента за конкретным сотрудником отдела продаж;
• личное знакомство сотрудника с магазином, представленным ассортиментом, уровнем цен;
• постоянные (не реже одного раза в 2-3 недели для крупных магазинов и не реже одного раза в полтора месяца для небольших торговых точек) контакты с сотрудниками магазинов, отвечающих за продажи и закупки, информирование о поступлениях новых моделей, стимулирование новых заказов;
• при необходимости корректировка поставляемого ассортимента, в том числе возврат плохо продаваемых артикулов, которые можно поставить в другой магазин;
• контроль выкладки продукции в магазине не реже одного раза в полтора месяца;
• контроль своевременности оплат продукции;
• ежемесячный отчет сотрудников отдела продаж о проделанной работе за месяц.
• Также необходимо связаться с бывшими покупателями на предмет восстановления сотрудничества.

8. Ведение поартикульного учета продаж за сезон по основным магазинам.

Данное мероприятие позволит определить, какие артикулы продукции пользуются наибольшим и наименьшим спросом у магазинов, у конечных покупателей, а также определить предпочтения покупателей различных сетей и категорий магазинов. Эта информация в дальнейшем будет основой при разработке новых коллекций одежды, прогнозировании спроса и планировании продаж. Данный учет удобно вести с использованием программ «1.С» и «Excel», используя информацию из базы данных по клиентам ООО «СТЭМ».

9. Изменения в работе складов Москвы и Санкт-Петербурга.

На складе в Москве должна производиться обязательная проверка качества и количества китайской продукции перед ее отправкой в Санкт-Петербург. Данная мера позволит своевременно выявлять некондиционный товар, а также избегать расходов по его повторной пересылке.

На складе в Санкт-Петербурге должна быть проведена полная инвентаризация, по результатам которой должна быть скорректирована база «1С: Склад». В дальнейшем инвентаризация должна проводится не реже 1 раза в квартал. В результате этой меры все заказы отдела продаж будут выполняться полностью, следовательно, также полностью будут удовлетворены и ожидания клиентов.

10. Изменение организации мерчендайзинга.

Вместо текущей схемы работы 3 часа в каждом магазине 1 раз в неделю необходимо ввести схему 1,5 часа в каждом магазине 2 раза в неделю. В случае смены ассортимента или проведения рекламной акции (мероприятия, требующие больших затрат времени), возможно увеличение времени работы и дополнительная оплата. В результате увеличения числа посещений торговых комплексов будет осуществляться более полная и своевременная выкладка товара, что позволит увеличить объемы продаж и сократить размеры возвратов непроданной продукции.

Также необходимо изменение графика контроля выкладки продукции в ТК. Вместо схемы «3 магазина 1 раз в месяц в один день» целесообразнее применять схему «все магазины в течение месяца на следующий день после работы мерчендайзера». Это позволит проконтролировать выкладку во всех магазинах и оценить непосредственно работу мерчендайзера.

Все разработанные мероприятия учитывают действующие в отрасли движущие силы, направлены на получение компанией основных ключевых факторов успеха в отрасли, а также на устранение существующих в данный момент недостатков в управленческих решениях и основной деятельности предприятия.

3.2. Оценка эффективности управленческих решений

Для оценки экономической эффективности управленческих решений необходимо определить необходимые для ее реализации затраты денежных средств, а также экономический эффект от их внедрения.

Начнем оценку с необходимого размера вложений для каждого из предложенных мероприятий (табл. 1). Информация о размере требуемых ресурсов получена от начальника отдела продаж, а также из материалов сети интернет.

Таблица 1

Необходимые ресурсы для внедрения управленческих решений^[22]

Решение	Затраты, руб.	Примечания
Поиск новых поставщиков тканей, пряжи и фурнитуры, а также фабрик-изготовителей одежды.	150 000	затраты на служебные командировки для проведения переговоров
Разработка новой торговой марки.	25 000	оформление необходимых документов
Использование услуг дизайнера.	60 000	оплата услуг дизайнера в год
Изменение принципа работы с текущими несетевыми покупателями.	12 000	транспортные затраты и оплата связи в год
Изменение организации мерчендайзинга.	7 000	транспортные расходы в год
ИТОГО	254 000
постоянные затраты руб./мес.	157 000
разовые затраты, руб.	97 000

В течение первого года общие постоянные затраты с учетом обычных затрат на функционирование фирмы составят примерно 11 636 000 руб.

Переменные затраты будут зависеть непосредственно от объема заказанной и проданной продукции. На основе мнения начальника отдела продаж принято прогнозное значение увеличения объема отгрузок минимум на 65%, из них 30% приходится на расширение ассортимента в сетевых магазинах и 20% на открытие новых комплексов, 15% на поставки новым клиентам. Используя данный прогноз, можно предположить, что затраты на приобретение продукции за год составят 41 580 000 руб.

Таким образом, общие затраты за год составят 53 216 000 руб.

Общая выручка при увеличении объема отгрузок на 65% составит приблизительно 59 400 000 руб. Тогда прибыль будет равна 6 184 000 руб. Данное значение практически совпадает с прибылью, полученной в предыдущем году. Однако данное значение рассчитано с учетом уплаты в плановом году необходимых разовых затрат, а также с учетом минимального увеличения продаж от внедрения мероприятий. В последующем году, когда необходимые единоразовые затраты уже будут осуществлены, при увеличении продаж за два года на 100%, прибыль составит 72 000 000 - (6 444 000 + 50 400 000) = 15 156 000 руб., а рентабельность продаж 21,1%, что почти на 25% превосходит текущий уровень рентабельности.

Рентабельность себестоимости на второй год составит 26,9%, что на 28% превосходит уровень текущего года.

Выводы

По итогам проведенных выше расчетов можно сделать следующие выводы.

За первый год следования предложенной стратегии годовая прибыль фирмы останется на том же уровне, при этом будет погашен долг компании, накопленный почти за 10 лет, а также заложены основы для дальнейшего развития фирмы. За второй год использования разработанной стратегии прибыль увеличится в 2,5 раза, а рентабельность продаж возрастет на 25% по сравнению с текущим годом.

Всё это позволяет сказать, что предлагаемая стратегия повышения эффективности управленческих решений ООО «СТЭМ» является экономически эффективной.

Заключение

Управленческое решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы. Данный процесс лежит в основе разработки стратегии организации.

ООО «СТЭМ» занимает стабильную позицию на рынке, у нее налажены связи с компаниями-производителями одежды, с фирмами, оказывающими услуги обслуживающего характера, с большим количеством магазинов и крупных сбытовых сетей. Для сохранения данной ситуации и повышения эффективности сотрудничества компании необходимо выполнять свои обязательства, особенно в части оплаты за полученную продукцию и сроков и объемов отгрузки продукции покупателям.

Основным недостатком, препятствующим развитию фирмы и повышению эффективности ее деятельности, является нерациональная система разработки и принятия управленческих решений. В наибольшей степени это выражается в отсутствии экономически обоснованной стратегии развития фирмы. В результате чего управление основными функциональными областями организации происходит неэффективно.

Для каждой из проблемных функциональных областей был сформулирован ряд мер, которые в совокупности образуют комплекс управленческих решений по развитию и повышению эффективности работы ООО «СТЭМ». Для каждого из мероприятий были разработаны способы их внедрения в деятельность рассматриваемой организации, а также предусмотрены меры, позволяющие снизить негативную реакцию сотрудников на будущие преобразования.

Оценка эффективности управленческих решений показала, что предложенные мероприятия существенно повысят мотивацию сотрудников фирмы на достижение более высоких результатов труда, их заинтересованность в будущем ООО «СТЭМ», а также значительно улучшат репутацию фирмы у контрагентов. Оценка необходимых на реализацию решений затрат и будущей прибыли показала, что в первый год реализации стратегии прибыль останется на том же уровне, а на второй год – возрастет в 2,5 раза, при этом рентабельность продаж увеличится на 25%.

Список литературы

Балдин К., Воробьев С., Уткин В. Управленческие решения. – М.: Дашков и Ко, 2012.

1. Бражко Е.И. Управленческие решения / Е.И.Бражко, Г.В.Серебрякова, Э.А.Смирнов. – М.: РИОР, 2013.

Бусов В. Управленческие решения. – М.: Юрайт, 2014.

1. Виханский О.С., Наумов А. Менеджмент. – М.: Магистр, 2011.

Ивасенко А., Никонова Я., Плотникова Е. Разработка управленческих решений. – М.: КноРус, 2014.

1. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. – М.: ЮНИТИ, 2013.
2. Карпова С.В. Управленческие решения / С.В.Карпова, О.В.Данилова, И.А.Фирсова. – М.: Финансовый Университет при Правительстве РФ, 2012.
3. Ковтунович М.Г. Поддержка принятия управленческих решений с помощью математического моделирования. // Психологическая наука и образование. – 2012. - № 1. – С. 13-18.
4. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации. - М.: Омега-Л, 2011.
5. Прохоров Ю.К., Фролов В.В. Управленческие решения. – М.: СПбГУ ИТМО, 2011.
6. Райзберг Б., Стародубцева Е. Курс экономики. – М.: Инфра-М, 2014.
7. Ременников, В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

Тебекин А. Методы принятия управленческих решений. – М.: Юрайт, 2013.

Трофимова Л., Трофимов В. Методы принятия управленческих решений. – М.: Юрайт, 2014.

1. Управление организацией: Учебник / Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М , 2010.
2. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. – М.: Инфра-М, 2011.

Чаусов Н., Калугин О. Менеджмент. – М.: КноРус, 2010.

Черняк В., Довдиенко И. Методы принятия управленческих решений. – М.: Академия, 2013.

1. Райзберг Б., Стародубцева Е. Курс экономики. – М.: Инфра-М, 2014. – С. 158. ↑

2. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 17. ↑

3. Лукичева Л. И., Егорычев Д. Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации. - М.: Омега-Л, 2011.- С. 20. ↑

4. Ременников В. В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – С. 14. ↑

5. Виханский О., Наумов А. Менеджмент. – М.: Магистр, 2011. – С. 102. ↑

6. Бражко Е. И. Управленческие решения / Е. И. Бражко, Г. В. Серебрякова, Э. А. Смирнов. – М.: РИОР, 2013. – С. 6. ↑

7. Виханский О., Наумов А. Менеджмент. – М.: Магистр, 2011. – С. 142. ↑

8. Ременников В. В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – С. 108. ↑

9. Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения. – М.: ЮНИТИ, 2013. – С. 112. ↑

10. Управление организацией: Учебник / Под. ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М., 2015. – С. 65. ↑

11. Тебекин А. Методы принятия управленческих решений. – М.: Юрайт, 2013. – С. 102. ↑

12. Балдин К., Воробьев С., Уткин В. Управленческие решения. – М.: Дашков и Ко, 2012. – С. 52. ↑

13. Бусов В. Управленческие решения. – М.: Юрайт, 2014. – С. 67. ↑

14. Карпова С. В. Управленческие решения / С. В. Карпова, О. В. Данилова, И. А. Фирсова. – М.: Финансовый Университет при Правительстве РФ, 2012. – С. 182. ↑

15. Тебекин А. Методы принятия управленческих решений. – М.: Юрайт, 2013. – С. 104. ↑

16. Ивасенко А., Никонова Я., Плотникова Е. Разработка управленческих решений. – М.: КноРус, 2014. – С. 101. ↑

17. Черняк В., Довдиенко И. Методы принятия управленческих решений. – М.: Академия, 2013. – С. 113. ↑

18. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 136. ↑

19. Ивасенко А., Никонова Я., Плотникова Е. Разработка управленческих решений. – М.: КноРус, 2014. – С. 105. ↑

20. Бусов В. Управленческие решения. – М.: Юрайт, 2013. – С. 91. ↑

21. Составлено на основе штатного расписания. ↑

22. Разработано автором. ↑