Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Проблематика управления в современных организациях)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что относительно стабильное развитие российской экономики в настоящее время во многом определяется ростом конкурентоспособности предприятий. Функционирование современных организаций сталкивается с множеством проблем, часть из которых типовые и могут быть достаточно просто решены специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации решений. Для решения нетиповых (нестандартных) проблем требуются специальные технологии разработки решений и, наконец, решение части проблем может быть не по силам, как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует организацию как одну из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления организации, ее изучение и совершенствование – постоянная задача руководителя.

Базой для системы управления выступают следующие составляющие:

Информационная поддержка процессов разработки и реализации решений;
набор типовых бизнес-процедур для решения поставленных задач;
система активизации персонала.

Оптимизация данных составляющих является основным направлением совершенствования системы управления. Эти составляющие очень важны, но фиксируют некоторый этап состояния системы управления и отражают лишь часть современной системы управления, которая должна включать элементы развития, в том числе методологическую (управленческую) поддержку при разработке и реализации решений.

Стратегия функционирования и развития любой организации опирается на возможности коллектива. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, в нем должна быть сформирована сильная команда руководителей, способная поддерживать высокий профессиональный авторитет среди членов коллектива и решать поставленные задачи.

Система кадрового менеджмента в отношении процесса найма и отбора персонала, карьерного продвижения в большинстве российских организаций далека от совершенства и практически простроена на интуиции, не использует богатый мировой опыт.

Целью работы является изучение особенностей управления в современной организации.

В рамках поставленной цели в работе решаются задачи:

1. Рассмотрение современной проблематики управления в организации;

2. Исследование системы управления в ОАО «Глория Джинс».

Объектом исследования является ОАО «Глория Джинс».

Предмет исследования – методы управления, применяемые в ОАО «Глория Джинс».

При написании работы были использованы следующие теоретические методы научного поиска: изучение и анализ литературы, документов и других материалов; анализ теоретического материала; обобщение. А также эмпирические методы: наблюдение, беседа, интервью, изучение практического опыта, мониторинг СМИ.

Поставленные задачи предопределили структуру данной работы. Работа включает в себя введение, основную часть (2 главы), заключение, список используемой литературы и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1. Проблематика управления в современных организациях

Несмотря на прошедшие изменения в практиках управления персоналом, целеполагание в этой области для многих участников рынка остается весьма традиционным и происходит в системе координат, рассматривающих человека как фактор затрат. В зависимости от внешних и внутренних условий эти затраты менеджмент предприятий намеревается либо сокращать, либо сохранять на минимально допустимом для производства уровне, что артикулируется следующим образом: «оптимизировать численность персонала»; «обеспечить численность персонала, необходимую для поддержания технологического процесса»; «не потерять трудовой потенциал предприятия». [12.C 22]

В этом случае это тип вынужденной стратегии. В первые годы перестройки в условиях разрыва традиционных планово-экономических связей, сокращения государственных заказов многие предприятия были вынуждены минимизировать численность своих сотрудников, стараясь сократить издержки и обеспечить минимальную рентабельность производства. Наверное, по-другому в тот период и нельзя было поступить, поскольку объёмы производства были маленькие, и все видели, что другого выхода нет, так как предприятие шло к банкротству, а помощи, в том числе финансовых вливаний, не было. Многие предприятия легкой, пищевой промышленности по-прежнему продолжают следовать стратегиям «выживания на рынке». [3,C.7]

Остро эти вопросы стоят и для автономных традиционных предприятий, где собственники непосредственно выполняют управленческие функции. Главную цель предприятия они видят в обеспечении воспроизводства: снабжение, техническая модернизация и самостоятельный поиск рынка сбыта для своего продукта, которые осуществляются в условиях дефицита финансовых ресурсов. [13,C.8]Каким образом эта цель формулируется на уровне приоритетов кадровой политики? Набор приоритетов ограничен: «сохранить трудовой коллектив», «сохранить костяк», «обеспечить комплектацию кадрами технологической цепочки». Другой тип стратегии в условиях успешной адаптации к рыночным факторам, обнаружен у более крупных игроков, прежде всего, в вертикально интегрированных холдингах, предприятиях с участием иностранного капитала. Руководители высшего уровня (будь то администраторы или собственники), приспосабливаясь к внешним условиям, приводят численность персонала в соответствие с объемами производства. [23,C.9]

Для всех предприятий, вливающихся в структуру, «оптимизация численности» является обязательным «входным билетом». Как инструмент повышения рентабельности эта стратегия применяется менеджментом на предприятиях экономически развитых регионов Поволжья и Урала: в металлургии предприятиях, в машиностроении, в электротехнической промышленности. В этом случае, высший уровень управления в лице собственников и наемных менеджеров головной компании, относится к персоналу вполне прагматично – как к важному ресурсу. [34,C.87]

Однако позиция директоров региональных предприятий, входящих в холдинг, не столь однозначна: успешные для холдинга в целом стратегии часто являются «травматичными» для вовлекаемых в его структуру партнеров. Поэтому в управлении персоналом имеют место скрытые стратегии манипулирования, поведением работников: адаптируя жесткие схемы, региональный менеджмент пытается «упаковать» противоречивые интересы вышестоящего руководства и коллектива собственного предприятия, используя для этого стратегию «самосокращения» персонала. [11,C.6]

В этих условиях периферия работников, представленная наименее конкурентными и невостребованными профессиональными позициями, «по собственному желанию» покидает предприятие, а привилегированные категории работников на предприятии остаются. Активность руководства в вопросах управления персоналом напрямую связана с экономическим положением предприятия. Для находящегося на стадии выживания характерно, что управление персоналом «не рассматривается в качестве проблемной зоны, требующей специальных усилий со стороны менеджеров» [1,C.44].

Выход из кризисной ситуации означает смену ориентиров кадрового менеджмента, нацеленной на положительную динамику в развитии производства. В этих условиях наступает время осознанного конструирования кадровой политики. Артикулируя ее приоритеты, менеджмент старается продемонстрировать работникам свое отношение: чтобы люди понимали, что они здесь не винтики – к ним относятся уважительно, их труд ценят, их ценят как специалистов, как мастеров своего дела. В интересах рационализации производственного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, в общем и целом они все связаны с качеством человеческих ресурсов. [22,C.65]

Актуальными в кадровой политике становятся также сохранение квалифицированных и лояльных работников; увеличение доли молодежи в возрастном составе персонала; организация занятости, обеспечивающей закрепление профессиональных кадров, гибкость режима труда и рабочего времени. Новые частные предприятия, так же как и традиционные, озабочены качеством человеческих ресурсов, но риторика кадровых приоритетов теперь, скорее, приближена к западным ценностям. [30.C.31] Подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных к обучению и к интенсивной работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников и формирование сплоченного коллектива, способного работать «как единый механизм» – таковы приоритеты кадровой политики новых частных предприятий. [13,C.87]

Изменение практик управления персоналом – это индикатор успешности предприятия на рынке. В этом направлении можно выделить две альтернативные тенденции. Первая – новые практики, сознательно внедряемые менеджментом, поддерживают усилия по интеграции и регуляции процесса производства и способствуют жизнеспособности организации; вторая – направлена на консервацию старых практик кадровой работы, воспроизводимых менеджментом, что является тормозом интеграции и регуляции процесса производства и не способствуют развитию предприятия. [10.C.34] Что касается роли и значения конкуренции как катализатора менеджерских инноваций, то для всех предприятий, где присутствуют инновационные практики, характерна конкурентная внешняя среда, что подтверждают результаты исследований [22]. Стратегии приспособления предприятий к сложной экономической среде, характеризующейся интенсивной конкуренцией, в целом соответствуют тем стратегиям, которые были выделены Р. Дойчманом: изменение процедур найма; развитие внутрифирменной подготовки; изменение менеджерских политик в отношении рабочего времени [23.c.3]. Конкуренция заставляет многие предприятия вводить у себя стандарты качества, соответствующие международным нормам, что является достаточно мощным стимулом ускоренного освоения как технологических инноваций и систем контроля качества, так и организационных и кадровых инноваций [4.C.45]. Стандарты качества распространяются и на персонал. Тут «естественным образом» распространяются технологии отбора персонала, управления режимом и методами труда, внутрифирменной оценки персонала, мотивации и обучения персонала, закрепления его на предприятии – работа службы управления персоналом строится в рамках общей стратегии и политики качества. Добавим, что старые практики управления персоналом сохраняются на тех предприятиях, что работают вне нормальной конкурентной среды. [11.C.45] Качественным образом практики управления изменяются только при изменении технологии. Техническое перевооружение производства требует активного найма, отбора персонала, его обучения. Технологические процессы многих российских предприятий, значительно уступающие уровню западных, консервируют традиционные подходы к практике управления персоналом, что связано с отсутствием запроса на профессионализацию рабочей силы. [32.C.4]

Если рыночные экономики предполагают наличие «резервной армии труда» (К. Маркс), чтобы поддерживать конкуренцию на рынке труда, то на большинстве постсоветских предприятий менеджмент старается находить резервы рабочей силы «внутри» хозяйственной структуры. [8.C.56]Так формируется ее постоянный мобилизационный ресурс, который может быть направлен на достижение необходимой пропорциональности или возмещение возникшего дефицита рабочей силы. Характерной чертой в практиках управления персоналом на современных российских предприятиях становится тенденция на совмещение функций. [10.C.12]Технологические возможности использования, более того, ориентация на неквалифицированную рабочую силу, предусмотренная технологией традиционных производств (к примеру, в легкой, пищевой промышленности, машиностроении) – фактор, ограничивающий совершенствование управления персоналом, консервирующий неразвитость многих ее функций. [8.C.43] По сути, кадровая работа сводится к организации делопроизводства для обеспечения найма, увольнения, отслеживания условий труда; все процедуры кадровой работы упрощены и носят достаточно формальный характер. [16.C.31]

Требования к персоналу в такой ситуации достаточно размыты. С одной стороны, предприятие не может существовать без некоторого числа непритязательных профессионалов, призванных поддерживать жизнеспособность профильного производства на существующем оборудовании. С другой стороны – в такой ситуации и профессионал не востребован, в том числе и в области управления персоналом. [12.C.56]Однако в условиях низко конкурентных локальных рынков такие компании могут чувствовать себя достаточно комфортно. Переориентация предприятия с производственно-ориентированного на ориентированное в сторону маркетинга – одно из главных организационных изменений, которое «запускает» инновации в кадровом менеджменте. Маркетинговая ориентация находит проявление в изменении традиционного для советских предприятий соотношения производственных, торговых, финансовых подразделений, дизайна организационной структуры в целом. [3.C.76]

Включение таких ориентиров как «спрос», «продажа», «клиент», «потребитель» в корпоративную культуру предприятия создает новый контекст для мотивации персонала, форм оплаты труда, в целом, меняет требования к работнику предприятия. [9.C.55]Но есть и другая стратегия: некоторые предприятия сознательно определяют свои приоритеты в обеспечении воспроизводства предприятия как производственного и социального организма. [21.C.6]]

Главное здесь – поддержание и технологическое обновление производственных возможностей, в более успешных случаях – изменение ассортимента и новые программы в области сбыта; конкурентный успех компании при таком подходе зависит главным образом от решений в области технологии. Альтернативная стратегия для предприятий, находящихся в сходных условиях, – ориентация на маркетинг. Изменение практик управления предприятием, естественно, связано с его ростом, усложнением структуры и изменением целей. При этом, чем сложнее и комплекснее задачи, тем выше ответственность всех структур менеджмента за их исполнение, тем больше требований к кадровой службе, которая приобретает более высокий статус в период нововведений в технологии и управлении на стадии роста организации. [18.C.32]

Обобщая вышесказанное, в логике инноваций можно выделить две схемы, согласно которым на предприятиях разворачиваются инновации в управлении персоналом. 1-ая схема: Конкуренция ▬► технологическое переоснащение ▬► маркетинговые цели ▬► изменения в практиках управления персоналом. 2-ая схема. Смена собственника ▬► (вхождение в холдинг, иностранный собственник) ▬► смена управленческой команды ▬► изменения в практиках управления персоналом. Очевидно, что выделенные нами схемы, не исчерпывают всех возможных вариантов развития инноваций. Они, скорее, иллюстрация того, что эта логика есть и обусловлена она внешним (внешняя среда) и внутренним контекстом (внутренняя среда). [25.C.31]

Важный вывод, который следует из анализа практик управления персоналом, заключается в том, что они меняются только в связи с изменением целей предприятий. Для многих из них, находящихся на стадии «выживания», управление персоналом не рассматривается менеджментом в качестве приоритетного направления целенаправленных инноваций. [10.C.43] При этом стихийное воспроизводство прежних практик управления персоналом, с минимумом вынужденных откликов на изменения внешнего и внутреннего контекстов предприятия, является тормозом для интеграции и регуляции процесса производства и не способствует росту жизнеспособности организации. Вопросы изменения управления персоналом начинают волновать менеджеров на стадии «развития инфраструктуры», то есть когда предприятие встало на ноги и ориентируется на рынок. [12.C.6]

1.2. Особенности управления организациями с преобладанием женского персонала

Одной из основных доминант социально-экономического прогресса в современном мире выступает развитие личности - как женщин, так и мужчин уникальных творческих субъектов и источников. Важное место в данном процессе принадлежит трудовой деятельности, и это закономерно, ибо труд как сознательная деятельность старше всех формаций, и именно он определяет классовую структуру и социальную стратификацию, экономическую деятельность и институты социализации, механизмы власти и господства, а более всего — образ жизни людей и уровень их материального благополучия. [1.C.32]

В течение последних десятилетий во всем мире происходит изменение социальной роли женщины. Темпы роста увеличения их доли в мировом бизнесе выше, чем соответствующие показатели у мужчин. В основном, индивидуальная экономическая деятельность женщин направлена на обеспечение семьи и носит характер «дополнительного дохода».

В настоящее время в большинстве стран мира женщины работают наравне с мужчинами, хотя уровень их оплаты по-прежнему ниже, чем уровень оплаты мужчин. [6.C.80]

Женские трудовые коллективы могут быть разными по величине, по характеру и структуре отношений, существующих между их членами, по индивидуальному составу, особенностям ценностей, норм и правил взаимоотношений, разделяемых участниками, межличностным отношениям, целям и содержанию деятельности. [2.C.134]

Видовое разнообразие женского трудового коллектива можно классифицировать следующим образом (рис. 1):

По срокам существования:

- временные
- постоянные
- для решения разовой задачи

По величине:

- малые группы
- средние группы
- на уровне целой организации

По характеру коммуникационных связей:

- формальные
- неформальные

По ориентации:

- на достижение совместных целей
- на реализацию совместных интересов и общение

По структуре:

- функциональные
- социально-демографические
- социально-психологические
- поведенческие
- мотивационные
- политические

По статусу:

- официальные
- неофициальные

По составу:

- гомогенные (однородные)
- гетерогенные (разнородные)

Рисунок 1. Функциональная классификация женского трудового коллектива [3.C.20]

По внутреннему составу выделяют гомогенные (однородные) и гетерогенные (разнородные) коллективы. [8.C.22] В первой категории коллективов лучше решаются простые задачи, острее проявляется внутренняя конкуренция и конфликтность членов, большая схожесть женщин помогает быстрее выработать чувство общности, а также провоцирует сильное влияние, оказываемое друг на друга. [10.C.11] Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем и интенсивной творческой работе. В целом, эффективный коллектив должен состоять из непохожих личностей, дифференцирующими признаками которого являются возраст, профессия, статус, уровень образования и т.д.
По статусу женские коллективы подразделяют на официальные, которые оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства (например, персонал организации или подразделения), и неофициальные – базируются на нигде не зафиксированном и/или не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом. [8.C.24]
По характеру внутренних коммуникационных связей различают формальные и неформальные женские трудовые коллективы. Формальные связи предписываются заранее, в неформальных женских трудовых коллективах отношения складываются спонтанно, сами собой. Границы формального и неформального в коллективах чаще всего не совпадают, так как некоторые личности могут не приниматься в неформально поддерживаемые структуры, или по собственной инициативе они держаться нейтралитета. [7.C.13]
По срокам существования женские коллективы подразделяются на временные, постоянные и предназначенные для решения разовой задачи.[8.C.23]
Выделяют женские коллективы, ориентированные на достижение определенной цели как официальной, так и неофициальной, на реализацию совместных интересов и общение.
По величине женские трудовые коллективы могут быть в формате малых и средних групп, а также представлять весь коллектив на уровне целой организации. [51.C.66] В последнем случае речь не идет о вторичных коллективах, которые являются следствием образования коллектива из коллективов, имеется в виду моногенный первичный коллектив организации.

Видовая принадлежность женского коллектива накладывает отпечаток на качество и стиль управления его совместной деятельностью. На основе систематизации накопленного материала и исследований в поведенческом аспекте можно выделить определенные особенности, оказывающие влияние на результативность групповой деятельности. [9.C.29]

В свою очередь, функциональная классификация может дополняться и детализироваться классификацией по видам деятельности. Реализация тех или иных функций предполагает определенную степень внутриколлективного разделения труда. [9.C.38]

Большие женские трудовые коллективы экономичнее, особенно при выполнении простых повторяющихся операций, легче могут найти выход из сложившейся производственной ситуации, и в них проще решаются вопросы о преемственности. Однако большие коллективы потенциально более конфликтогенны, поскольку в них меньше согласия между персоналом и меньше конформизм. [31.C.14] При этом может регистрироваться социальное неравенство и трудности в налаживании контактов, причем в большей мере,

Малые по составу женские трудовые коллективы более гибкие и адаптивные, степень самоуправления в них на достаточно высоком уровне. Женщины на интуитивном уровне без дополнительной бюрократической нагрузки и административного давления сами распределяют поступившую работу между собой. По сути, трудовая деятельность в малых группах складывается по формату командной работы, где важные производственные решения принимаются коллегиально, а срочные и малозначительные решаются автоматически без дополнительных согласований, поскольку для женского коллектива в этой ситуации более важна скорость их решения, а не процесс их принятия. Текущая деятельность малых женских коллективов не координируется на каждом исполнительском этапе, функция контроля заложена в самой группе. При необходимости члены коллектива оказывают друг другу помощь. [13.C.55]

Отличительной особенностью женского коллектива является автоматически вырабатываемый механизм формирования системы социального контроля, характеризующейся институциональным характером своего проявления в рамках производственного процесса и неформальных межличностных коммуникаций. [22.C.91] Социальный контроль в женском коллективе реализуется посредством комплексного воздействия на членов коллектива путем морального подкрепления, личностного признания и групповой регистрации эффективности деятельности каждого. Система социального контроля опирается на организационную культуру и закрепляется во внешнем выражении в виде кодекса поведения, предписаний, нормативов и во внутренней структуре с помощью ценностей, норм, традиций. [9.C.37] Таким образом, социальный контроль в женском коллективе выражен в привычках, укоренившихся способах поведения в определенных ситуациях, обычаях, установившихся линиях производственного поведения, которые женский трудовой коллектив с моральной точки зрения высоко оценивает и принуждает к исполнению, санкциях, представляющих собой ту или иную реакцию на поведение члена коллектива в социально-значимых ситуациях, а также в формальных и неформальных способах надзора за поведением и поступками персонала женского производственного коллектива. [10.C.10]

Явление группового контроля в женском коллективе составляет базис его социальной структуры, в которую заключена вся совокупность социальных элементов и отношений между этими элементами. В рамках социальной организации женского трудового коллектива выделяют формальную и неформальную подсистемы регуляции отношений (рис. 2). Они опираются на две достаточно разнородные совокупности средств и отношений с соответствующими им структурами. [11.C.135]

Рисунок 2. Схема структурного среза женского трудового коллектива [49]

Социально-психологический комплекс

Гибкость организационного поведения

Самоорганизация, самоуправление в коллективе

Социальная организация

Групповые нормы и ценности

Социально-психологические непроизводственные связи

Личностные особенности членов коллектива

Отношения в контексте совместной деятельности

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

Неформальная подсистема регуляции отношений

Административный комплекс

Формальная подсистема регуляции отношений

Эффективное управление персоналом

Контроль поведения

Упрощение и стандартизация отношений

Зона функционального разделения обязанностей

Зона отношений власти и субординации

Стандарты поведения

Ролевые предписания

Властный аппарат

Распределение компетенций

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

Зона взаимодействия

Зона конфронтации

Рабочее место отдельного работника и отдельного структурного подразделения в формальной организации определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. В первом случае эта позиция называется функцией, в другом — статусом. [22.C.54]

Цель формальной организации - сделать управление персоналом эффективным, а поведение их контролируемым и предсказуемым. Поэтому в фундаменте такой организации лежит принцип максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается формализацией ролевых предписаний, введением безличных стандартов и норм, регламентирующих поведение в коллективе. Итак, формальная организация образует каркас отношений в женском трудовом коллективе, придает им необходимую устойчивость, позволяя облегчить и рационализировать процесс достижения цели. [14.C.35]

В отличие от формальной, неформальная структура взаимоотношений строится на принципах самоорганизации. Неформальная структура не является жестко структурированной. Вектор ее направленности меняется. При этом ее направленность может, как усиливать и дополнять внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Строится она на основе личностных особенностей членов группы, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жестко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, преобладают групповые нормы, а спонтанное взаимодействие людей придает гибкость организационному поведению. [13]

Внутри любого коллектива, объединенного на основе формальных, производственных интересов, возникает система неофициальных взаимоотношений, построенных на эмоциональной природе человеческой общительности. В женском коллективе это прослеживается особенно отчетливо. Внутри коллектива возникает несколько неформальных структур (например, структура взаимовлияния, взаимоподдержки, престижа, лидерства и т.д.). Любая неформальная структура так или иначе проецируется на формальную структуру, на систему деловых, официальных отношений, что тем самым влияет на сплоченность коллектива, его продуктивность. [15.C.120]

В области женского труда в настоящее время сложилось много противоречий и условностей, не позволяющих использовать весь скрытый потенциал женского коллектива. Так, можно выделить следующие основные проблемы:

-Сформировавшееся как историческое наследие структурная гендерная асимметрия российской экономики обусловила неравноправное распределение компетенций по многим уровням производственного процесса.[16.C.50]

-Консервативные предпочтения относительно определенных групп профессиональных должностей заставляют женщин преодолевать множество барьеров на пути карьерного роста и признания своего профессионального уровня в глазах сотрудников и общественности. Во многих организациях и учреждениях имеется негласная классификация должностей с делением на «мужские» и «женские». Прием на работу и должностные перемещения связаны с этой системой. Женщина воспринимается особенно критично на руководящих должностях. Часто профессионально независимые женщины вступают в противоборство с мужским стремлением к превосходству и существующими в обществе предубеждениями по поводу женских способностей. [19.C.55]

-Несоответствие ментальных уровней женской и мужской природы приводит к дифференциации бизнеса по гендерным предпочтениям. Так, мужчина-руководитель, разделяющий сугубо маскулинный образ жизни и поведения, не сможет адекватно воспринимать женщину-руководителя, наделенной определенной долей власти. [13]

-Женские трудовые коллективы многие склонны оценивать с позиции более слабого профессионального капитала и с меньшим потенциалом в перспективном и прорывном развитии предприятия. За женским трудом закрепился образ рутинного и однообразного конвейера, основная задача которого стабильно выполнять функции в заданных параметрах и с определенной точностью. [18.C.31]

Однако внутри женского коллектива может быть реализован широкий функционал, связанный с организационным развитием и повышением эффективности на всех уровнях производственного процесса. Наиболее ценными качествами женских коллективов в производственном процессе являются: умение налаживать контакты с людьми, добросовестность и ответственность, привычка доводить начатое до конца, стремление все понять и всему научиться, интуиция, удачливость, хитрость. Многие женщины проявляют себя личностями яркими, сильными и гибкими, способными эффективно управлять организационными системами в динамичных условиях рыночной экономики. [13]

Следует отметить, что результативность в работе, как и эффективный менеджмент не имеет пола. Эффективный менеджер, мужчина или женщина, для успешного осуществления производственных функций должен обладать двойным репертуаром поведенческих технологий: и мужских, и женских. Если менеджер предпочитает опираться исключительно на женские или мужские линии поведения, то чаще всего успеха не достигает. Другими словами, коллектив настолько эффективен в реализации своего функционала, насколько способен быть гибким, уметь адаптироваться, применять ситуативную стратегию. [20.C.47]

В среде женского коллектива больше развито интуитивное поведение, более востребован чувственный уровень взаимоотношений и развита способность к пониманию другого. Эффективный руководитель может получить от подчиненного женского коллектива гораздо больше идей, стремлений и потенциалов, нежели на уровне мужской команды. Стратегическое видение и рациональный склад ума мужчин иногда мешает им видеть скрытые факты. Только женскому коллективу удается так результативно увязывать все детали дела, контролируя потенциально возможные провалы и ошибки. [13] Женский коллектив отличается более детальным и ответственным подходом к работе. Однако в то же время необходима дополнительная дистанция в управлении персоналом, поскольку чрезмерный акцент на семейных или дружеских отношениях может стать причиной ухода от организационных целей и привести к деконструктивным последствиям. Во внутренних взаимоотношениях коллектива необходимо постоянное лавирование между человеческими эмоциями и задачами управления, поэтому руководство женским коллективом должно носить дифференцированный характер. [20.C.51]

Преимущество женских коллективов в том, что во внутренней среде нет ограничений для личностного развития. Социально-психологический климат отличается внимательным отношением к каждому сотруднику. Относительная стойкость в достижении поставленных задач выгодно отличает женский персонал при анализе коллективной эффективности. Умение заметить успех, выработать у человека потребность в большом успехе - это особенности женского лидерства. В женщине проявляется большее стремление собрать вокруг людей, которые могут организовать общее дело, помочь в достижении целей. Как в семье, женщина может разделить на всех обязанности поровну, и все вместе делают общее дело сообща. [13] У женщины меньше честолюбия и самолюбия. Она себя не выпячивает. Позволяет лидировать другим, при этом сама остается лидером «в тени». Женские коллективы отличаются большей житейской мудростью. Там есть понимание, что этим днем все не кончается. [18.C.12]

Женские коллективы отличаются большей стабильностью по экономическим и психологическим показателям. Опираясь на внутреннее мировосприятие, женщина пропускает информацию не через разум, а через собственные ощущения, которые помогают ей избегать ошибок в трудовой деятельности. В то время как для мужских коллективов главное сделать экономические расчеты, понять, какие экономические выгоды будут иметь место, женщины стремятся к внутреннему комфорту своих чувств и ожиданий от выполненного решения. Планируемый результат исполненных мероприятий для женщины выражается в определенном комплексе чувств, отражающих ее ожидаемые переживания. [22.C.73]

Среди положительных качеств женских коллективов стоит особо отметить способность синтезировать большие объемы сведений низкого качества, то есть вытаскивать значимый сигнал из шума. Именно такой сигнал и выступает в качестве подсказки в искомом решении. Поэтому и говорят, что женщины чаще слышат голос интуиции. Женщины обладают также способностью видеть все поле проблемы одномоментно, а отдельные аргументы - параллельно. Обостренное чувство гармонии позволяет женщинам находить оригинальные творческие подходы к техническим и организационным проблемам. Выделяя уровень гармоничности как наиболее универсальную закономерность ситуации или условий задачи, они преодолевают сложность первоначальных условий. [25.C.14]

Итак, специфика женского трудового коллектива как объекта управления, состоит в зависимости отклика персонала на управленческие воздействия от системы внутриорганизационных взаимодействий, что позволяет обеспечить эффективность управления подразделениями с преобладанием сотрудников-женщин за счет учета неформальных факторов.

Выводы:

Таким образом, обновление модели управления персоналом выражается и в модернизации прежних форм, и во внедрении (в качестве дополнительных) ряда норм из рыночных экономик с их институтом наемного труда. Но очевидно, что, несмотря на глубокие структурные сдвиги в рыночной и производственной политике фирм, в кадровой политике наблюдается и преемственность, связанная с использованием советских традиций.

Глава 2. Особенности управления организацией ОАО «Глория Джинс»

2.1. Общая организационно – экономическая характеристика ОАО «Глория Джинс»

«Глория Джинс» — российская компания, вертикально-интегрированный ритейлер, специализирующийся на торговле одеждой собственного производства под марками «Gloria Jeans» и «Gee Jay». Корпорация развивает собственную розничную сеть в России, насчитывающую на 1 ноября 2010 года более 300 магазинов.

Магазины компании располагаются в торговых центрах всех форматов и на главных улицах российских и украинских городов.

«Глория Джинс» разрабатывает, производит и реализует недорогую одежду для молодежи, подростков и детей. Компания предлагает широкий ассортимент продукции, начиная от нижнего белья и заканчивая зимними пуховыми куртками. Наибольшую долю в ассортименте занимает продукция для молодежи от 13 лет.

В работе рассмотрим деятельность одного из магазинов торговой организации- магазин «Gloria- Jeans», персонал которого является исключительно женским.

Организационная структура представлена на Рисунке 3.

Структура фирмы – это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов. Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Малый и средний бизнес, как правило, функционирует на основе линейных функциональных вариантов организационной структуры.

Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда. Линейно-функциональная структура в настоящее время является основным базовым типом структур. Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

Отдел
маркетинга

Рисунок 3– Схема организационной структуры

Согласно схеме, мы видим, что во главе схемы идет Генеральный директор. В непосредственном подчинении у Генерального директора идут: руководитель региональной сети, руководитель по продажам в Москве и главный бухгалтер. Линейный руководитель имеет основные права по приему на работу, вознаграждение, наказание и увольнение сотрудника. Далее рассмотрим, что входит линейное подчинение к каждой должности. В непосредственном подчинении у руководителя региональной сети идут филиалы (обособленные подразделения Общества). В подчинении у руководителя продаж в Санкт-Петербурге идут два отдела по оптовым и розничным продажам. У главного бухгалтера в подчинении идет отдел бухгалтерии и отдел кадров. Функциональное подчинение в схеме представлено подчинением филиалов и отделов продаж бухгалтерии по функциям, связанным с оформлением бухгалтерских документов. Бухгалтер имеет полномочия напрямую, в обход его линейного руководителя, требовать от продавца правильности оформления и своевременного предоставления договоров, актов, счетов, счетов-фактур и других установленных документов.

В таблице 1 представлена динамика изменения финансовых результатов ОАО «Глория Джинс» в 2014-2015 гг.

Таблица 1

Динамика изменения финансовых результатов ОАО «Глория Джинс» в 2014-2016 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2014	2015	2016	Динамика, +/-
1	2	3	4	5
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	745239	959580	978772	233533
Стоимость закупаемой продукции	693561	880441	898050	204489
Валовая прибыль	51678	79139	80722	29044
Издержки обращения	46661	70341	70325	23664
Прибыль (убыток) от продаж	5017	8798	10397	5380
Проценты к уплате	273	0	0	-273
Прочие доходы	343	224	250	-93
Прочие расходы	1223	1868	1750	527
Прибыль (убыток) до налогообложения	3864	7154	8897	5033
Налог на прибыль	866	1401	1779	913
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	2998	5763	7117	4119

Из таблицы 1 видно, что выручка от реализации продукции в ОАО «Глория Джинс» в 2016 г. относительно 2014 г. выросла на 233 533 тыс. руб. или на 31,3%. Валовая прибыль ОАО «Глория Джинс» за 2016 г. увеличилась на 80 722 тыс.руб., что можно оценить положительно, ее величина на 31.12.2016 достигла 80 722 тыс.руб.

Прибыль от продаж на 31.12.2014 года составляла 5017 тыс.руб. За 2014-2016 гг. она также как и валовая прибыль, возросла на 5 380 тыс.руб., и составила 10 397 тыс.руб. Отрицательным моментом являются убытки по прочим доходам и расходам - на 31.12.2016 года сальдо по ним установилось на уровне -1 500 тыс.руб. Прибыль ОАО «Глория Джинс» исчисляется исходя из балансовой прибыли, представляющей собой сумму прибыли от реализации продукции, иных материальных ценностей и доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям. ОАО «Глория Джинс» образует и использует следующие фонды: резервный фонд, фонд развития. Чистая прибыль ОАО «Глория Джинс» за 2014-2016 гг. выросла на 4 119 тыс.руб., и составила 7 117 тыс.руб., что в 2,3 раза выше уровня базового периода. Таким образом, динамику доходов и расходов ОАО «Глория Джинс» можно назвать положительной.

Структура издержек обращения ОАО «Глория Джинс» в 2014-2016 гг. представлена в таблице 2.

Таблица 2.

Структура издержек обращения ОАО «Глория Джинс» в 2014-2016 гг.

Наименование показателей	2014		2015		2016		Динамика, +/-
Наименование показателей	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Затраты на оплату труда	9 420	20,19	9 550	13,58	10689	15,2	1269	-4,99
Страховые взносы	2 300	4,93	2 885	4,1	3516	5	1216	0,07
Амортизационные отчисления	230	0,49	266	0,38	352	0,5	122	0,01
Реклама	540	1,16	580	0,82	703	1	163	-0,16
Складские расходы	34 171	73,23	28 430	40,42	29888	42,5	-4283	-30,73
Транспортные расходы и оплата прочих услуг	26 300	56,36	28 630	40,7	25176	35,8	-1124	-20,56
Итого	46 661	100	70 341	100	70325	100	23664	0

Из таблицы 2. видно, что наибольшую долю в издержках обращения ОАО «Глория Джинс» и в 2014, и в 2016 гг. занимали транспортные расходы и расходы на оплату прочих услуг. На основе данных бухгалтерской отчетности ОАО «Глория Джинс», проведем анализ финансового состояния рассматриваемой компании.

Структура и динамика актива баланса ОАО «Глория Джинс» представлена в таблице 3.

Валюта баланса ОАО «Глория Джинс» в 2016 г. относительно 2014 г. выросла на 93,55 % и составила 161 171 тыс. руб. Рост активов баланса обусловлен, прежде всего, увеличением статьи готовой продукции и отгруженных товаров. За 2014-2016 гг. прирост этой статьи составил 43 078 тыс. руб. или в 2,9 раз, а на 31.12.2016 г. величина статьи составила 65 529 тыс. руб. Внеоборотные активы ОАО «Глория Джинс», составлявшие на 31.12.2014 г. 638 тыс. руб., снизились на 9,25 % и составили 579 тыс. руб.

Таблица3.

Структура и динамика актива баланса ОАО «Глория Джинс» в 2014-2016 гг., тыс. руб.

Статья актива баланса	31.12.2014				31.12.2015				31.12.2016				Динамика, +/-				Темп прироста, %
	Тыс. руб.		%		Тыс. руб.		%		Тыс. руб.		%		Тыс. руб.		%
1	2		3		4		5		6		7		8		9		10
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства	638		0,72		796		0,76		579		0,36		-59		-0,36		90,75
Итого по разделу I	638		0,72		796		0,76		579		0,36		-59		-0,36		90,75
II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы		22451		25,41		41522		39,81		65529		40,66		43078		15,24		291,88
Дебиторская задолженность		56625		64,10		45212		43,34		49932		30,98		-6693		-33,12		88,18
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)		0		0		510		0,49		7092		4,40		7092		4,40		-
Денежные средства и денежные эквиваленты		8538		9,66		15079		14,46		37038		22,98		28500		13,32		433,80
Прочие оборотные активы		89		0,10		1191		1,14		1001		0,62		912		0,52		1124,72
Итого по разделу II		87703		99,28		103514		99,24		160592		99,64		72889		0,36		183,11
БАЛАНС		88341		100,00		104310		100,00		161171		100,00		72830		0,00		182,44

Величина оборотных активов ОАО «Глория Джинс», напротив, выросла на 72 889 тыс. руб. или на 83,11 % и составила 160592 тыс. руб. или 99,6 % от общей структуры имущества. Доля основных средств в общей структуре активов на 31.12.2016 г. составила 0,4%, что говорит о мобильности имущества ОАО «Глория Джинс».

Размер дебиторской задолженности не изменился. ОАО «Глория Джинс» на 31.12.2016 г. имеет пассивное сальдо (кредиторская задолженность больше дебиторской). Таким образом, ОАО «Глория Джинс» финансирует свою текущую деятельность за счет кредиторов. Размер дополнительного финансирования составляет 99 621 тыс. руб. Динамику изменения актива баланса ОАО «Глория Джинс» можно назвать положительной, но следует обратить внимание на увеличение краткосрочной дебиторской задолженности, рост статьи «готовая продукция и товары для перепродажи», увеличение статьи внеоборотных активов в общей структуре баланса. Структура актива баланса ОАО «Глория Джинс» в 2014-2016 гг. представлена на рисунках 4-6.

Рисунок 4 – Структура актива баланса ОАО «Глория Джинс» на 31.12.2014 г., %

Рисунок 5 – Структура актива баланса ОАО «Глория Джинс» на 31.12.2015 г., %

Рисунок 6 – Структура актива баланса ОАО «Глория Джинс» на 31.12.2016 г., %

Из рисунков видно, что основными статьями актива баланса ОАО «Глория Джинс» в 2014-2016 гг. являлись запасы, дебиторская задолженность и денежные средства. Доля запасов выросла в 2016 г. с 36% до 41%, доля дебиторской задолженности сократилась с 64% до 31%, а доля денежных средств выросла с 10% до 23%.

В таблице 4 представлена структура и динамика пассива баланса ОАО «Глория Джинс» в 2014-2015 гг.

Таблица 4

Структура и динамика пассива баланса ОАО «Глория Джинс» в 2014-2015 гг., тыс. руб.

Статьи пассива	31.12.2014		31.12.2015		31.12.2016		Динамика, +/-		Темп роста, %
Статьи пассива	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	10	0,01	10	0,01	10	0,01	0	-0,01	100,0
Нераспределенная прибыль	5810	6,58	5818	5,58	11571	7,18	5761	0,60	199,16
Итого по разделу III	5820	6,59	5828	5,59	11581	7,19	5761	0,60	198,99
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Итого по разделу IV	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,0
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Займы и кредиты	10091	11,42	-	0,00	-	0,00	-10091	-11,42	100,0
Кредиторская задолженность	72430	81,99	98459	94,39	149553	92,79	77123	10,80	206,48
Прочие краткосрочные пассивы	-	0,00	23	0,02	37	0,02	37	0,02	-
Итого по разделу V	82521	93,41	98 482	94,41	149 590	92,81	67069	-0,60	181,28
БАЛАНС	88341	100,0	104 310	100,00	161 171	100,00	72830	0,00	182,44

Рост валюты баланса со стороны пассива в наибольшей степени обусловлен ростом кредиторской задолженности. За 2015 г. в ОАО «Глория Джинс» величина кредиторской задолженности увеличилась на 51 094 тыс. руб. или на 51,9 %.На 31.12.2015 года величина собственного капитала ОАО «Глория Джинс» составила 11 581 тыс.руб. или 7,2% от общей величины пассивов.

Структура пассива баланса ОАО «Глория Джинс» в 2014-2015 гг. представлена рисунках 7-8..

Рисунок 7 – Структура пассива баланса ОАО «Глория Джинс» в 2014 г., %

Рисунок 8– Структура пассива баланса ОАО «Глория Джинс» в 2015 г., %

Рисунок 9 – Структура пассива баланса ОАО «Глория Джинс» в 2016 г., %

Из рисунков видно, что структура пассивов ОАО «Глория Джинс» в 2014-2016 гг. сформирована преимущественно за счет кредиторской задолженности, ее доля за период выросла с 82% до 93 %, а доля нераспределенной прибыли осталась на уровне 7%.

Такая значительная величина кредиторской задолженности в структуре капитала ОАО «Глория Джинс» ведет к увеличению финансовых рисков и может отрицательно повлиять на его финансовую устойчивость.

Проведем далее оценку ликвидности баланса ОАО «Глория Джинс» за 2014-2016гг., данные для расчета и результаты анализа отобразим для наглядности в виде таблицы 5.

Таблица 5

Оценка ликвидности баланса ОАО «Глория Джинс» в 2014-2016гг.

п/п	показатель	2014 г.	2015г.	2016г.	Норматив для коэффици-ентов ликвидности	Абсолютное отклонение 2016г. от 2014г.
1	2	3	4	5	6	7=ст.5-ст.3
1	Оборотные активы, тыс. руб.	87703	103 514	160 592		72 889
2	Текущие обязательства, тыс. руб.	82521	98 482	149 590		67 069
3	К текущей ликвидности (стр. 1/стр.2)	1,06	1,05	1,07	1-3.	0,01
4	Денежные средства, тыс. руб.	8538	15 079	37 038		28 500
5	Финансовые вложения, тыс. руб.	0	510	7 092		7 092
6	К абсолютной ликвидности (стр. 4+стр. 2)/стр. 2	1,10	0,16	0,29	0,2-0,5	-0,81
7	Дебиторская задолженность, в тыс. руб.	56625	45 212	49 932		-6 693
8	К срочной ликвидности (стр. 4+стр. 5+стр.7)/стр.2)	0,79	0,62	0,63	0,7-1	-0,16
9	Запасы, в тыс. руб.	22451	41 522	65 529		43078
10	К ликвидности при мобилизации средств (стр.9/стр.2)	0,27	0,42	0,44	0,5-0,7	0,17

Из данных, представленных в таблице 5, очевидно, что значения коэффициентов абсолютной и срочной ликвидности в течение отчетного периода увеличились, что, на первый взгляд, указывает об отрицательной динамике финансового состояния компании. При этом показатели текущей и абсолютной ликвидности находятся в пределах рекомендуемых норм, показатель срочной ликвидности и показатель ликвидности при мобилизации средств находятся вблизи нижней границы нормы, однако демонстрируют положительную динамику, что также свидетельствует о повышении стабильности финансового положения компании.

Таким образом, в целом можно сделать вывод о достаточной ликвидности ОАО «Глория Джинс» в исследуемом периоде.

Далее проанализируем финансовую устойчивость ОАО «Глория Джинс» и результаты также отобразим в таблице 6.

Таблица 6

Оценка финансовой устойчивости ОАО «Глория Джинс» в 2014-2016 гг.

№ п/п	Показатель	2014	2015	2016	Норма для коэффициентов	Абсолютное отклонение 2016г от 2014г.
1	2	3	4	5	6	7=ст.5-ст.3
1	Оборотные активы, тыс. руб.	87703	103 514	160 592	-	72 889
2	Текущие обязательства, тыс. руб.	82521	98 482	149 590		67 069
3	Собственные оборотные активы СОА=СОС (1-2)	5182	5 032	11 002	> 0	5 820
4	Собственный капитал	5820	5 828	11 581		5 761
5	Заемный капитал	82521	98 482	149 590		67 069
6	Валюта баланса	88341	104 310	149 590		61 249
7	К автономии (4/6)	0,07	0,06	0,08	больше 0,5	0
8	К финансового рычага (5/4)	14,18	16,89	12,92	меньше 1	-1,3
9	К обеспеченности СОС (3/1)	0,06	0,049	0,069	больше 0,1	0
10	К маневренности СОС (3/4)	0,89	0,86	0,95	> = 0,5	0,06

Из данных, представленных в таблице 6, очевидно, что значения всех коэффициентов финансовой устойчивости в течение исследуемого периода выросли, за исключением коэффициента финансового рычага, который снизился на 1,3 п., что в целом свидетельствует об улучшении финансовой устойчивости компании.

Однако следует отметить, что значения коэффициентов автономии, финансового рычага, обеспеченности собственными оборотными средствами, покрытия инвестиций находятся значительно ниже рекомендуемых норм, что свидетельствует в целом о стабильно неустойчивые финансовые положения компании.

Таким образом, можно сделать вывод о недостаточной финансовой устойчивости ОАО «Глория Джинс».

Далее проанализируем рентабельность и деловую активность компании ОАО «Глория Джинс» в 2014-2016гг., результаты отобразим в таблице 2.7.

Таблица 7

Оценка рентабельности и деловой активности ОАО «Глория Джинс» в 2014-2016 гг.

№ п/п	Показатель, в тыс. руб. / %	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абсолютное изменение 2016г. по сравнению с 2014г.
1	2	3	4	5	6
1	Выручка (без НДС)	745239	959580	978772	233533
2	Себестоимость	693561	880441	898050	204489
3	Чистая прибыль	2998	5753	7117	4119
4	Собственный капитал	5828	11581	11581	5753
5	Сумма активов	104310	149590	161171	56861
6	Долгосрочные пассивы	0	0	0	0
7	Рентабельность продукции (3/2)*100	0,43	0,65	0,01	-0,42
1	2	3	4	5	6
8	Рентабельность продаж (3/1)*100	0,4	0,6	0,73	0,33
9	Рентабельность собственного капитала (3/4)*100	51,44	49,67	61,45	10,01
10	Рентабельность активов (3/5)*100	2,87	3,85	4,42	1,55
11	Рентабельность инвестиций (3/6)*100	0	0	0	0
12	Оборотные активы	87707	103514	160592	72885
13	К оборачиваемости активов (1/12)	7,2	5,97	6,09	-1,11
14	Период оборота активов, в днях (365/К оборачиваемости)	50,69	61,14	59,89	9,20
15	К оборачиваемости капитала (1/5)	71,14	6,14	6,07	-65,07
16	К оборачиваемости собственного капитала (1/4)	127,87	82,85	84,52	-43,35

Из рассчитанных в таблице 7 показателей можно сделать следующие выводы: почти все показатели рентабельности (рентабельность продукции, рентабельность продаж, рентабельность активов) в 2016 г. по сравнению с 2014 г. увеличились, что свидетельствует об улучшении результативности финансово-хозяйственной деятельности компании. В то же время, снижение показателей рентабельности собственного капитала указывает на недостаточно квалифицированное управление финансами и большую угрозу банкротству. Также наблюдается очень большой показатель периода оборота оборотных средств, но это характерно для данного вида бизнеса, т.к. основную долю (более 60%) оборотных средств составляет запасы.

Практически все коэффициенты оборачиваемости сократились, что говорит об уменьшении активности использования имеющихся в компании ресурсов и характеризует организацию управления финансами компании как нерациональную.

2.2. Исследование системы управления в ОАО «Глория Джинс»

К основным элементам организационной культуры ОАО «Глория Джинс» относятся:

1. Миссия и стратегия ОАО «Глория Джинс».

2. Ценности ОАО «Глория Джинс».

3. Взаимоотношения с клиентами ОАО «Глория Джинс».

4. Взаимоотношения с сотрудниками ОАО «Глория Джинс».

5. Управление персоналом ОАО «Глория Джинс».

6. Система коммуникаций в ОАО «Глория Джинс»

7. Социально-психологический климат в ОАО «Глория Джинс»

8. Осознание времени в ОАО «Глория Джинс».

Среди основных целей развитой корпоративной культуры выделим: фокус на конечном результате; командное взаимодействие; инициатива снизу и инновации; самосовершенствование; ориентация на клиента.

Проведем анализ уровня сформированности основных элементов организационной культуры в ОАО «Глория Джинс».

1. Миссия и стратегия ОАО «Глория Джинс».

Миссия рассматриваемой организации сформулирована и звучит следующим образом: ОАО «Глория Джинс» – молодая перспективная и социально-ориентированная компания, для которой комфортная работа каждого сотрудника является гарантом успеха и достижения поставленных целей. Данная миссия направлена на внутренний мир организации и указывает, что основным приоритетом является комфортная работа каждого сотрудника. В то же время, не определены стратегические цели развития ОАО «Глория Джинс», сотрудники затрудняются назвать предназначение организации.

2. Ценности ОАО «Глория Джинс».

Сотрудники ОАО «Глория Джинс» не имеют ясного представления о корпоративных ценностях, что отражается на степени удовлетворенности персонала условиями труда и его стимулирования, ведет к развитию завышенных ожиданий и сильным разочарованиям в трудовой деятельности. Информирование персонала о ценностях ОАО «Глория Джинс» не осуществляется.

3. Взаимоотношения с клиентами ОАО «Глория Джинс».

Основные обязанности персонала прописаны в должностных инструкциях. Взаимоотношения с клиентами не регламентированы, однако сотрудники осведомлены о базовых принципах обслуживания клиентов: приветствие, доброжелательность в общении, принцип доступности и полноты оказания услуг, принцип обратной связи с клиентом, оперативное реагирование на жалобы и обращения. Данные принципы оглашаются при ознакомлении нового сотрудника с организацией.

4. Взаимоотношения с сотрудниками ОАО «Глория Джинс».

ОАО «Глория Джинс» направляется сильным руководством. Проблемы решаются на основе ясного и сосредоточенного продумывания. Лидерство основывается на власти и положении. С хроническими проблемами в ОАО «Глория Джинс» справляются с помощью укрепления руководства и следования правилам. Повседневная работа зависит от неизменности курса и активности руководства. Функции и ответственность предписываются и закрепляются. Желания и интересы отдельных людей подчиняются интересам организации. Руководство определяет лидеров и возможные направления развития. Разногласия и конфликты угрожают стабильности организации и мешают работе. Коммуникации формальны и подчиняются правилам. Информация и данные, как правило, контролируются, и доступ к ним ограничен.

5. Управление персоналом ОАО «Глория Джинс».

Рассмотрим систему управления персоналом компании. Все аспекты, связанные с подбором персонала в ОАО «Глория Джинс» регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников ОАО «Глория Джинс». Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала ОАО «Глория Джинс». Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются: непосредственный заказчик; менеджер по кадрам ОАО «Глория Джинс».

Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируется заказчиком. Заказчиком может являться: директор ОАО «Глория Джинс», руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия.

Ответственным за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности является менеджер по кадрам. По согласованию с директором, руководители структурных подразделений ОАО «Глория Джинс» могут поручать работу по вакансиям менеджеру по кадрам. Ответственный за заполнение вакансии менеджер перед началом подбора персонала проверяет наличие данной вакансии в организационной структуре и штатном расписании компании. Если данной вакансии в штатном расписании компании нет, или работник, занимающий данную должность, не сообщил о своем намерении ее освободить, то работы по подбору персонала можно начинать только по письменному согласованию с генеральным директором компании.

Ответственный за заполнение вакансии менеджер самостоятельно осуществляет весь комплекс работ по поиску и первичному отбору кандидатов. На этапе начала работ по подбору персонала ответственный за заполнение вакансии менеджер проводит анализ рынка труда данных специалистов и информирует заказчика о соответствии предложенного вознаграждения ситуации на рынке труда. Заказчик рассматривает все резюме кандидатов, представленные менеджером, ответственным за заполнение вакансии, принимает решение о целесообразности личной встречи с каждым конкретным кандидатом и сообщает о своем решении менеджеру, ответственному за заполнение вакансии, в течение 3-х дней. Если ни один из представленных кандидатов не подходит на вакансию, заказчик мотивирует свои отказы либо пересматривает и уточняет требования.. Результатом работы ответственного за заполнение вакансии менеджера является закрытие вакансии. Сроки, в которые вакансия должна быть закрыта, определяются исходя из уровня вакансии: высший менеджмент (руководители структурных подразделений ОАО «Глория Джинс» и высококвалифицированные специалисты) – до 3-х месяцев; средний менеджмент (руководители отделов) – до 6 недель; специалисты – до 3-х недель; рабочие – до 2-х недель. Проанализируем персонал ОАО «Глория Джинс» по качественным характеристикам. Динамика структуры персонала ОАО «Глория Джинс» по категориям в 2014-2016 гг. представлена в таблице 8.

Таблица 8

Динамика структуры персонала ОАО «Глория Джинс» по категориям в 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение
Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	+/-	%
1	2	3	4	5	6
Руководители	10	11	11	1	110
Специалисты	15	15	17	2	113,33
Технические исполнители	11	9	9	-2	81,82
Обслуживающий персонал	7	7	7	0	100,00
Младший обслуживающий персонал	7	9	10	3	142,86
Итого	50	48	57	7	114

Большую часть персонала ОАО «Глория Джинс» за все три года составляет технический персонал, а после идет категория руководителей.

Как видно из таблицы 8, общая численность персонала предприятия в 2016 году увеличилась на 14% по сравнению с 2014 годом. При этом выручка от реализации в 2016 году по сравнению с 2014 г. выросла в 10 раз. Опережение темпов роста выручки над темпами роста численности персонала является положительной тенденцией и указывает по повышение производительности труда.

Динамика структуры персонала ОАО «Глория Джинс» по категориям более наглядно может быть представлена на рисунке 10.

В структуре персонала основная доля персонала находится в возрасте до 35 лет, стаж работы в рассматриваемой организации у большинства работников составляет от 1 до 5 лет, уровень образования персонала невысокий – преобладает персонал со средним специальным образованием.

Рисунок 9 – Динамика структуры персонала ОАО «Глория Джинс» по категориям, чел.

Основная масса сотрудников ОАО «Глория Джинс» имеет средне-специальное образование (45%). Велика доля сотрудников (25%), которые получили неполное высшее образование. Высшее образование имеют только 20 % сотрудников. Также существует ряд сотрудников, имеющих только среднее образование (10%).

Рисунок 11 – Образовательная структура персонала ОАО «Глория Джинс» в 2016 г.

Доля персонала с высшим образованием в ОАО «Глория Джинс» в 2016 г. составляла 30%, со средним специальным – 70%.

На рисунке 12 представлена структура персонала ОАО «Глория Джинс» по возрасту.

Рисунок 12 – Структура персонала ОАО «Глория Джинс» по возрасту в 2016 г., %

Из рисунка 12 видно, что в организации примерно равные доли занимают сотрудники, находящиеся в возрасте до 30 лет (32%) и от 31 до 40 лет (38%), следовательно, основная доля персонала среднего возраста, что можно оценить положительно. Доля персонала предпенсионного возраста составляет лишь 16%.

Рисунок 13 – Структура персонала ОАО «Глория Джинс» по стажу работы в 2016 г., %

На рисунке 13 представлена структура персонала ОАО «Глория Джинс» по стажу работы.

Как видно из рисунка 13, доля персонала со стажем работы от 1 до 3 лет составляет 40%, доля персонала со стажем работы от 3 до 5 лет составляет 32%, доля персонала со стажем работы свыше 5 лет составляет 16%, а доля персонала со стажем работы до 1 года составляет 12 %. Большая часть персонала ОАО «Глория Джинс» имеет стаж работы от 1 до 3 лет. Такую структуру персонала можно оценить положительно, так как наибольшая доля персонала находится в наиболее трудоспособном возрасте.

Также была изучена динамика движения персонала ОАО «Глория Джинс», результаты приведены в таблице 9.

Из таблицы 9 видно, что коэффициент принятия персонала в 2016 году выше коэффициента выбытия. Коэффициент текучести кадров достаточно высокий, и составлял в 2016 году 9,43 %. Это выше нормативно-допустимого уровня 5-7,0 %, однако значительно ниже показателя 2015 года, когда коэффициент текучести составлял 26,53 %. Норматив текучести, как правило, отличается для компаний разных отраслей, специфики и управленческой культуры.

Таблица 9

Динамика движения персонала ОАО «Глория Джинс» в 2014-2016 гг., чел.

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение
Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	+/-	%
1	2	3	4	5	6
Численность на начало года	40	50	48	8	120
Принято	21	15	18	-3	85,7
Уволено по всем причинам	11	17	9	-2	81,8
Численность на конец года	50	48	57	7	114
Уволено по собственному желанию или по решению администрации	7	13	5	-2	71,43
Среднесписочная численность, чел.	45	49	53	8	117,78
Коэффициент принятия, %	46,67	30,61	33,96	-12,70	72,78
Коэффициент выбытия, %	24,44	34,69	16,98	-7,46	69,47
Коэффициент текучести, %	15,56	26,53	9,43	-6,12	60,65
Коэффициент постоянства кадров, %	84,44	73,47	90,57	6,12	107,25

Для торговых сетей эта цифра может колебаться от 20 % до 200 % и более в год. 15 %–20 % – может быть в сетях, например, косметики и парфюмерии, элитных бутиках – как правило, там достаточно высокий уровень заработных плат, существуют определенные льготы для сотрудников и большой конкурс на одно место.

Таким образом, учитывая характер деятельности предприятия, уровень текучести персонала в ОАО «Глория Джинс» можно считать допустимым. Рисунок 14– Основные причины текучести персонала в ОАО «Глория Джинс» в 2016 г., %

Динамика эффективности использования персонала ОАО «Глория Джинс» представлена в таблице 10.

На основании данных, приведенных в таблице 10, видно, что персонал ОАО «Глория Джинс» используется достаточно эффективно.

Чистая прибыль на 1 работника в 2016 году выросла с 66,62 тыс. руб. до 134,28 тыс. руб./чел. при этом среднегодовая выработка в целом за период увеличилась с 16560,87 тыс. руб. до 18467,4тыс. руб., среднемесячная – с 1380,07 тыс. руб. до 1538,95 тыс. руб., среднедневная – с 46,00 тыс. руб. до 51,30 тыс. руб., а среднечасовая – с 5,75 тыс. руб. до 6,41 тыс. руб./чел.

Таблица 10

Динамика эффективности использования персонала ОАО «Глория Джинс»

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	отклонение
Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	+/-	%
1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации, тыс.руб.	745239	959580	978772	233533	31,34
Чистая прибыль, тыс.руб.	2998	5763	7117	4119	137,39
Среднесписочная численность персонала, чел.	45	49	53	8	17,78
Число рабочих дней	249	250	249	0	0,00
Число часов при 40-часовой рабочей недели	1986	1993	1987	1	0,05
Среднегодовая выработка 1 работника	16560,87	19583,27	18467,40	1906,53	11,51
Среднемесячная выработка 1 работника	1380,07	1631,94	1538,95	158,88	11,51
Среднедневная выработка 1 работника	46,00	54,40	51,30	5,30	11,51
Среднечасовая выработка 1 работника	5,75	6,80	6,41	0,66	11,51
Чистая прибыль на 1 работника, тыс.руб.	66,62	117,61	134,28	67,66	101,56

Для анализа организационной культуры в ОАО «Глория Джинс» применялся опросник, представленный в Приложении 1.

Цели исследования позволяют остановиться на формуле расчета выборки для качественных признаков (данная задача наиболее часто встречается на практике). В качестве исходной изберем следующую формулу:

, (1)

где n – рассчитываемая выборочная совокупность;

N – генеральная совокупность;

t – коэффициент доверия;

P – удельный вес изучаемого признака;

d – предельная ошибка выборки.

Генеральная совокупность – это общее количество интересующих исследователя респондентов. Коэффициент доверия возможно принять t=1, что вполне достаточно при исследованиях данного уровня. Выражение P(1–P) является дисперсией, т.е. средним квадратом отклонения изучаемого признака от среднего показателя. Она характеризует уровень однородности исследуемой совокупности. При исследованиях часто не представляется возможным точно узнать удельный вес признака, однако известно, что максимальная дисперсия не может превышать значения 0,25. Поэтому примем P(1–P) = 0,25. Значение предельной ошибки выборки изберем d=0,05 (т.е. 5 %), что является приемлемым для таких исследований.

Формула для расчета выборочной совокупности имеет вид:

(2)

Для анкетирования персонала ОАО «Глория Джинс» выборочная совокупность составила:

Результаты исследования организационной культуры представлены в таблице 11.

Таблица 11

Результаты исследования организационной культуры ОАО «Глория Джинс»

№ респондента

№ Вопроса

Продолжение таблицы 11

По таблице с ключами к тесту находим, что наиболее выраженный тип организационной культуры – (таблица 12)

Таблица 12

Наиболее выраженные типы организационной культуры

№	ООК		ПрОК		БОК		ПОК
1	2		3		4		5
1	D		C		A		B
2	B		A		D		C
3	A		D		C		B
4	C		B		D		A
5	A		D		B		С
6	B		C		A		D
7		B		A		D		C
8		A		D		B		C
9		B		C		D		A
10		B		A		D		C
11		D		A		C		B
12		A		B		C		D
Итого		5		5		8		5

Из таблицы 12 видно, что в ОАО «Глория Джинс» наиболее выражена бюрократическая организационная культура. В бюрократических организациях существуют четкие стабильные и простые правила, которые любой может быстро понять и запомнить. За счет этих качеств, по мнению М.Вебера, достигается максимальная эффективность организации, уменьшение трений в коллективе, снижения затрат материальных и человеческих ресурсов. Главная положительная черта бюрократии – ее полная обезличенность.

6. Система коммуникаций в ОАО «Глория Джинс»

В процессе проведения исследования было проведено исследование информированности персонала ОАО «Глория Джинс» о деятельности организации. Опросный лист представлен в Приложении 2. В опросе приняло участие 36 сотрудников. Было предложено ответить на вопрос, предоставляет ли предприятие слишком много, слишком мало или столько, сколько нужно информации по тем или иным вопросам.

Можно отметить самый низкий уровень неопределенности для вопросов, связанных с деятельностью отдела. Также высок процент сотрудников, не удовлетворенных объемом информации, предоставляемой о планах предприятия на будущее и предстоящих изменениях на рабочем месте. Игнорирование подобных сигналов приводит к снижению мотивации и заинтересованности в результате, а также создает предпосылки для чувства отчужденности от целей предприятия, их неприятия и сопротивления при реализации решений. Интересно, что никто из опрошенных не выбрал в качестве варианта ответа «слишком много информации».

Таким образом, несмотря на то, что, на предприятии используются все основные способы коммуникации (личные беседы с сотрудниками, ежегодные отчеты сотрудников, электронная почта, сайт в Интернете, доски объявлений, циркуляры, листки новостей, общие собрания работников), уровень информированности персонала недостаточен.

Средний уровень информированности работников – порядка 40%. Невысокий уровень информированности может свидетельствовать о необходимости внедрения программы развития организационных коммуникаций. Наиболее часто в таких программах предлагается усовершенствовать обратную связь посредством интенсификации восходящих коммуникаций, расширения числа используемых каналов и повышения их наполненности с учетом выявленных информационных потребностей сотрудников.

7. Социально-психологический климат в ОАО «Глория Джинс»

Оценка социально-психологического климата в ОАО «Глория Джинс» проводилась при помощи теста «Пульсар». Тест состоит из 7 оцениваемых качеств и их содержательные характеристики. Респонденту нужно поставить балл от 1 до 12, т.е. который соответствует развитию данного качества в коллективе .

Интерпретация результатов. Ответы всех испытуемых суммируются, и по каждому качеству коллектива подсчитывается средняя оценка по формуле:

(3)

где m — средняя оценка,

∑ — сумма ответов по отдельному качеству, n - количество испытуемых членов коллектива .

В зависимости от полученной средней можно дать содержательное описание изучаемого коллектива, определить уровень его развития (зрелости).

Данные по тесту «Пульсар» отражены в таблице 13.

Таблица 13

Сводная таблица по тесту «Пульсар»

Характеристики коллектива	Значения
1	2
Подготовленность в к деятельности	5
Направленность	9
Организованность	6
Активность	7
Сплоченность	6
Интегративность	4
Референтность	8
Средняя оценка	6,4

Как видно из таблицы 13 в коллективе ОАО «Глория Джинс» есть, по мнению сотрудников, недостаточно квалифицированные работники, которые своим самомнением наносят ущерб профессиональному авторитету коллектива. При попытках коллектива организовать общую работу возникает много споров, суеты, потерь рабочего времени. В коллективе нет человека, который мог бы взять на себя функцию организатора. В результате приходится вмешиваться вышестоящему начальнику. Большинство членов коллектива – люди энергичные, заинтересованные в эффективной работе. Когда нужно сделать полезное для всех дело, многие члены коллектива активно участвуют в общей работе, помогая друг другу. Но все же, члены коллектива проявляют друг к другу равнодушие. Трудности, с которыми сталкиваются новички, не волнуют их. Каждый предоставлен сам себе и решает свои проблемы самостоятельно.

В кризисных ситуациях коллектив «раскисает», возникает растерянность, отчужденность. При необходимости выработать важное решение только узкий круг активистов участвует в процессе его принятия. Учитываются интересы нескольких человек, а не всех членов коллектива. Решение принимается без гласного обсуждения, на закрытом совещании. Достижения и неудачи всего коллектива переживаются членами коллектива. Таким образом, коллектив ОАО «Глория Джинс» – это коллектив недостаточно зрелый, но всегда способный эффективно справится с поставленной задачей.

Привычки и традиции в организации отсутствуют, корпоративных праздников не проводятся.

Выводы:

Основными проблемами организационной культуры в ОАО «Глория Джинс» можно назвать:

1. Отсутствие взаимосвязи между сотрудниками подразделений, неэффективная система коммуникаций – невысокий уровень информированности сотрудников.

Коллектив недостаточно зрелый, низкий уровень сплоченности, организованности, интегративности, отсутствие корпоративных традиций.

3. Отсутствует четкое представление у сотрудников ОАО «Глория Джинс» о корпоративных ценностях, целях, принципах корпоративного поведения

Таким образом, ОАО «Глория Джинс» наиболее выражена бюрократическая организационная культура. В бюрократических организациях существуют четкие стабильные и простые правила, которые любой может быстро понять и запомнить.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Эффективный менеджмент женского коллектива необходимо строить в соответствии с категориями исполнительности и ответственности. Преобладание показателей исполнительности говорит о том, что женщине присуща роль простого исполнителя, который не стремится к личной ответственности и более охотно исполнит просьбу / поручение, нежели выступит организатором и/или координатором действий. Если в структуре личности преобладающим мотивом выступает ответственность, то сотрудница скорее выполнит поручение самостоятельно с минимальной долей контроля с внешней стороны, единственным условием качества реализации распоряжений и приказов выступает совесть. В различных ситуациях трудовой деятельности женщина выбирает в зависимости от их значимости тот или иной стиль реагирования: ответственный, исполнительский, волевой, попустительский (безалаберный).

В работе рассмотрена концептуальная модель управления производственным ЖТК, учитывающую многофакторную специфику работы по управлению коллективом на производственном участке и формирующую управленческий стимул, отталкиваясь от понимания особенностей ЖТК и социально-экономических детерминант трудового поведения женщин.

Ядро управленческого воздействия заключается в использовании концепции менеджмента женского трудового коллектива, методов и уровней менеджмента, социально-экономических детерминант коллектива. Каждый из приведенных параметров формирует определенный вес и силу в контексте управленческих отношений, возникающих в процессе организации и функционирования женских трудовых коллективов, и используется в рамках повышения эффективности производственного участка и организационной системы, производительности труда и конкурентоспособности организации в целом.

Управленческий стимул, построенный на основе данной модели, опирается на заданные критерии эффективности управленческой деятельности и конечного состояния коллектива, при этом обладает гибкостью и ситуативным видением ситуации, комплексно охватывает всю систему под названием женский коллектив.

Учет социально-экономических особенностей женских коллективов позволит избежать управленческих ошибок и проводить превентивные меры по оздоровлению внутриорганизационной среды. Обладая информацией о качестве и практиках эффективного управления коллектива с заданной видовой принадлежностью, руководитель сможет разработать результативный комплекс менеджмента. Информация относительно результативных областей использования ресурса женского коллектива позволит локально направить управленческий стимул и добиться реализации конкретных организационных целей. Включая в область активного управления дифференцированный набор методов и работая на определенных уровнях идентичности женского коллектива, менеджер может корректировать показатели производительности труда. Обоснование же управленческой политики на основе социально-экономических детерминант предоставит возможность аппарату управления направить усилия на такие состояния и свойства коллектива, в которых ему удается достигнуть большей эффективности на определенных производственных участках и операциях.

Таким образом, управленческая деятельность наиболее точно коррелирует с особенностями женского трудового коллектива, эффективно выстраивая политику менеджмента на производственном участке. Именно такая детализация в соответствии с характером женского труда мало используется в системах управления предприятием. Это даст новый толчок развития как отдельного сотрудника, так и всего предприятия в целом

Анализ организационной культуры в ОАО «Глория Джинс», проведенный в аналитической части исследования, выявил следующие недостатки.

– низкий уровень информированности персонала о деятельности организации, слабая обратная связь персонала с руководством;

– низкий уровень сплоченности, организованности, интегративности коллектива.

– отсутствует четкое представление у сотрудников ОАО «Глория Джинс» о корпоративных ценностях, целях, принципах корпоративного поведения

Список литературы

Агапова И.И. Экономика и этика: Аспекты взаимодействия. -М.: Юристъ, 2012.- 189 с.
Агафонова М.С., Полянская Е.В. Управление конфликтами в организации//Современные наукоемкие технологии. – 2014. - №7.-2. – С.134-135.
Ан Ю.Н. Классификация внутриорганизационных конфликтов в ВУЗЕ//Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. – 2014. - №1. (9). – С.85-89.
Анцупов А.Я. Конфликтология. Новые способы и приемы профилактики и разрешения конфликтов/ А.Я. Анцупов, А. И. Шипилов. - М.: Эксмо, 2016. – С.120.
Астахова Ю.Л. Методы управления конфликтами в педагогическом коллективе школы//Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2013. № 3 (19). С. 105-111
Бабаева Л.В., Чирикова А.Е. Женщины в бизнесе // Социс.- 1996. - №3. -С.80.
Баныкина С.В. Конфликты в современной школе: изучение и управление / С.В. Баныкина, Е.И. Степанов. - М.: URSS: ЛИБРОКОМ, 2012. – 179 с.
Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. – Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2017. – 83с.
Басова М.М. Особенности управления производственными женскими трудовыми коллективами: автореферат дис. кандидата экономических наук. – Курск: Юго-Западный ГУ, 2013. – 180с.
Басова М.М. Формирование социально-психологического климата в женском трудовом коллективе как регулятора социально-трудовых и социально-экономических отношений в организации / Социально-экономические явления и процессы. - 2012. - № 2. - С. 9-11
Бендас Т. Гендерная психология: Учебное пособие. – СПб.: Аитер, 2015. – 432с.
Блашенкова В.С., Макатрова Н.С. Управление женским коллективом: Доклад на VIII конференции Санкт-Петербургского Клуба консультантов и тренеров. – www.treko.ru>show_artikle_1360
Бэм С. Линзы гендера: Трансформация взглядов на проблему неравенства полов / Пер. с англ. – М.: Российская политическая энциклопедия, 2014. – 336 с.
Виноградова Е.В., Козина И.М. Отношения сотрудничества и конфликта в представлениях российских работников // Социологические исследования. – 2016. – № 8. – С. 34-36
Воронина О.П. Проблемы профессиональной адаптации молодых педагогов//Проблемы современной науки и образования. 2014. № 3 (21). С. 120-122.
Гвоздева Е.С., Герчиков В.И. Штрихи к портрету женщин-менеджеров //Социс. –2000. - №11. – С. 45-57
Гелета И.В., Налбандян Л.А. Управление конфликтами в организации//Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2011. № 12-1. С. 198-203.
Гендерный менеджмент: учебник / Е.И. Комаров, В.Ф. Жукова. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2012. – 187с.
Горчакова В. Мифология женской карьеры //Управление персоналом.-2013. - № 3.- С.54-56
Гребенкин Е.В.Конструктивная конфликтология в школе : учеб. пособие / Е.В. Гребенкин ; М-во образования и науки РФ, ГОУ ВПО «Новосибирский гос. пед. ун-т». - Новосибирск : НГПУ, 2011. – 96 с.
Гришина Н.В. Психология конфликта. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 544 с
Грошев И., Юрьев В. Гендерные различия поведения руководителей в конфликтных ситуациях //Проблемы теории и практики управления. – 2015. - №2.- С.72-81.
Данкел Ж. Деловой этикет / Пер. с англ. Смирновой М. П. - Ростов н/Д: Феникс, 2017.- 316с.
Деражне Ю. Профессиональная карьера женщин. Комплексный подход // Человек и труд. - 2011. - № 11.
Егорова Л. С. Гендерные стереотипы в управлении // Женщина в российском обществе. - 2015. - № 3/4.
Женская психология / Составитель Н.А.Литвинцева. - М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2017.- 338 с.
Зуйкова Е.М. Феминология и гендерная политика: учебник / Е.М. Зуйкова, Е.Р. Ерусланова. – М.: Дашков и К, 2012.
Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П. Управление конфликтами в организации и профилактика профессионального стресса работников//Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Экономические науки. – 2013. - №1 (7). – С.120-130.
Калмыкова О.Ю., Гагаринский А.В. Управление конфликтами в организации//Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Экономические науки. – 2012 – №3. – С.41-51.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 498с.
Клёцина И. С. Психология гендерных отношений: теория практика. Монография. - СПб.: Алетейя, 2014. – 408 с.
Комаров Е.И. Женщина-руководитель. - М.,2004. – 87с. 22. Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель // Социологическое исследование. – 2009. - № 5. – С.115-123.
Леонтьев М.Г. Анализ причин конфликтов и способы их преодоления в поликультурном образовательном пространстве вуза//Интернет-Вестник ВолгГАСУ. 2012. № 3 (23). С. 13.
Лукичева Л.И. «Управление персоналом». - М.: Издательство Омега - Л, 2011. – 340с. 24. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - Новосибирск, 2009.- 312 с. 25.
Лукьянова Л.Н. Причины возникновения конфликтов в образовательных учреждениях и пути их решения//Научные исследования в образовании. 2011. № 10. С. 49-58.
Макарова Н.Г. Гендерные различия в проявлениях волевых черт характера у студентов / Н.Г. Макарова, А.В. Иващенко // Вестник Оренбургского гос. ун-та. Режим доступа: vestnik.osu.ru/2005_4_l/32.pdf
Менегетти А. Женщина третьего тысячелетия.- М.: ННБФ «Онтопсихология», 2001.- 256 с. 26. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. — М: Юрайт-Издат, 2013.-591 с.
Мороз С.А. Характеристика профессионального конфликта как составляющая профессиональной деятельности//Вестник РМАТ. – 2012. - №1. (4). – С.98-101.
Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. – М.: Владос, 2012. – 218 с.
Пятаков Е. О технологии разбора и погашения конфликтов // Школьный психолог - Первое сентября. - 2011. - № 14. - С. 27-31.
Резник С.Д. Гендерные особенности карьерного роста: женщины в менеджменте // ЭКО-2016. №3. с.125-136.
Резник С.Д., Копякова Т.И., Черницов А.Е. Исследование трудовых конфликтов на предприятии: структура и причины возникновения//Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2012. № 48 (12). С. 23.
Рыжов О.А., Ларченков В.В. Управление социальным конфликтом//Власть. – 2012. – С.114-117.
Сергеева Д.Н. Разрешение педагогических конфликтов - фактор саморазвития учителя//Образование и саморазвитие. 2013. № 1 (35). С. 103-107.
Соловьева М.Н. Влияние организационной культуры на разрешение конфликтов внутри организации//Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2013. № 8. С. 156-160.
Теория и методология гендерных исследований / Под общ.ред. О. А. Ворониной. - М.: МЦГИ – МВШСЭН – МФФ, 2010. – 416 с.
Тюрина И.О. Гендерные аспекты занятости и управления //Социологические исследования, 2012, № 11. С 135-142.
Хорни К. Психология женщины. – М.: Академический проект, 2007. – 305с. Штейнберг А.Г. Мужской характер женского менеджмента //Социс. - 2002. - №11. – 77-87
Хохлова Т.П. Выявление гендерных аспектов менеджмента - фактор повышения эффективности управления // Менеджмент в России и за рубежом, 2011, №2.
Цветков В.Л. Психология конфликта. От теории к практике : учеб. пособие / В.Л. Цветков. – М.: ЮНИТИ, 2013. – С.88.
Шаталова Н.И., Галкин А.Г. и др. Управление персоналом на производстве. – Екатеринбург: Изд-во УрГУПС, 2013. – С.404
Шилова Т.А. Гендерные стереотипы в ресурсах сети Интернет //Женщина в российском обществе, 2014, № 1-2. С. 34-42.
Шумкова М. А. Методологические подходы к исследованию гендерных стереотипов //Вестник Удмуртского университета, 2013, № 3-1. С. 107-116.

Приложения

Приложение 1

Опросник на определение склонности к типу организационной культуры

Выберите для каждого утверждения один из 4-х вариантов продолжения, которое с Вашей точки зрения является наиболее правильным (по принципу «это мне подходит»). В случае затруднения (например, подходит несколько вариантов ответа) выбирайте тот вариант, который бы Вы отметили в первую очередь.

1. Жизнь организации должна направляться

a. сильным руководством

b. постоянными согласованиями и обсуждениями всех членов организации

c. инициативой каждого отдельного сотрудника

d. коллективной работой на основе общей идеи

2. Настоящий руководитель (лидер) в первую очередь должен

a. обладать различными ресурсами (имидж, деньги, связи и т.д.) и пользоваться признанием у подчиненных

b. внушать безусловное доверие и восхищение, являться для остальных «папой»

c. быть «путеводной звездой», инициатором процесса творчества

d. обладать властью и соответствующим положением

3. Повседневная работа должна

a. быть понятной и осуществляться по привычному плану без особых изменений

b. постоянно совершенствоваться

c. зависеть от того, что скажет руководство

d. выполняться и изменяться каждым сотрудником по-своему, исходя из конечной цели

4. Желания и интересы отдельных сотрудников

a. должны согласовываться с интересами организации через договоренности

b. индивидуальны и должны учитываться организацией, если она хочет достичь своих целей

c. должны совпадать с интересами организации

d. должны быть подчинены интересам организации

5. Основная задача руководства

a. задать общую цель и разъяснить как ее достичь

b. четко структурировать бизнес-процессы, создавать инструкции, положения, нормативы и с их помощью работать с подчиненными

c. задавать общий контекст движения и взаимодействия команды, предоставлять сотрудникам возможности развития

d. дать сотрудникам возможность делать так, как они считают нужным и спрашивать только результат

6. Разногласия и конфликты между сотрудниками - это

a. угроза стабильности организации, мешают работе

b. тревожный факт, означающий расхождение с общими целями и задачами

c. продуктивное выражение индивидуальных мнений и различий во взглядах

d. необходимость для эффективного решения проблем

7. Общение между сотрудниками должно строиться на основе

a. деловых интересов

b. эмоциональной взаимоподдержки, «семейного» отношения друг к другу

c. открытости, всестороннего обсуждения рабочих вопросов

d. формальных правил, принятых в организации

8. Рабочая информация и данные

a. это совместное знание, которое не нужно выносить вовне

b. должны контролироваться и доступ к ним должен быть ограниченным

c. оцениваются и распределяются открыто

d. личное достояние каждого, поэтому должно использоваться для индивидуальных достижений

9. Решения в организации должны приниматься на основе

a. обсуждения за круглым столом переговоров, позволяющего увидеть проблему с разных сторон

b. принятых традиций, исходя из прошлого опыта компании

c. потенциальной выгоды (прибыли) и рисков

d. нормативных документов (инструкций, регламентов и т.д.) и стандартов качества

10. Предпочтительно делать что-либо

a. ориентируясь на выгоду для себя и организации

b. в соответствии с общими целями задачами и исходя из традиций организации

c. с оригинальностью и изобретательностью

d. придерживаясь норм и инструкций

11. Рабочая обстановка должна быть

a. соревновательна, конкурентна и ориентирована на получение конкретного результата

b. возбуждающа, изменчива и с творческими возможностями

c. стабильна, знакома и безопасна

d. гармонична, комфортабельна и нравиться людям

12. Основным принципом организации должно быть:

a. мы одна семья

b. выживает сильнейший

c. без порядка и сильная рать погибает

d. нет предела совершенству

Ключи к опроснику №1 на определение склонности к типу организационной культуры

По таблице нужно определить преобладающий тип культуры (к какому типу относится наибольшее число ответов). Чистый тип встречается редко, часто возможно равное тяготение корпоративной культуры к двум типам.

№	ООК	ПрОК	БОК	ПОК
1	D	C	A	B
2	B	A	D	C
3	A	D	C	B
4	C	B	D	A
5	A	D	B	С
6	B	C	A	D
7	B	A	D	C
8	A	D	B	C
9	B	C	D	A
10	B	A	D	C
11	D	A	C	B
12	A	B	C	D

ООК - органическая организационная культура

ПрОК - предпринимательская организационная культура

БОК - бюрократическая организационная культура

ПОК - партиципативная организационная культура

Приложение 2

Анкета для проведения опроса с целью выявления уровня информированности сотрудников

Уважаемый сотрудник!

Просим Вам ответить на следующие вопросы с целью повышения эффективности деятельности нашей организации в целом, и нашего отдела, в частности.

Достаточно ли информации о причинах основных решений в отделе?

- очень много;

- достаточно;

- мало;

- очень мало

Достаточно ли информации о планах организации на будущее?

- очень много;

- достаточно;

- мало;

- очень мало

Достаточно ли информации непосредственно о вашей работе?

- очень много;

- достаточно;

- мало;

- очень мало

Достаточно ли информации о нововведениях в отделе?

- очень много;

- достаточно;

- мало;

- очень мало

Достаточно ли информации о деятельности Вашего отдела?

- очень много;

- достаточно;

- мало;

- очень мало

Достаточно ли информации о предстоящих изменениях на Вашем рабочем месте?

- очень много;

- достаточно;

- мало;

- очень мало

7. Уточните, какие каналы коммуникации используются для передачи информации в Вашем отделе:

Непосредственный руководитель
Газета или журнал подразделения
Личное письмо
Стенды
Рабочие собрания, совещания, профессиональные собрания
Разговоры, слухи, сплетни

8. Выделите, пожалуйста, наиболее предпочтительные для Вас каналы коммуникации?

Непосредственный руководитель
Газета или журнал подразделения
Личное письмо
Стенды
Рабочие собрания, совещания, профессиональные собрания
Разговоры, слухи, сплетни

9. Как Вы считаете, есть ли наличие связи между степенью информированности, удовлетворенностью работой и качеством исполнения?

- предоставление дополнительной информации приведет к повышению удовлетворенности от работы;

- повышение удовлетворенности от работы будет сопровождаться ростом качества исполнения;

- есть связь между уровнями информированности и удовлетворенности;

- рост информированности положительно повлияет на качество исполнения.

Спасибо за внимание! Нам очень важно Ваше мнение!