Особенности политики регулирования численности персонала в организациях бюджетной сферы (Теоретические аспекты регулирования численности персонала)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Для решения нетиповых (нестандартных) проблем требуются специальные технологии разработки решений и, наконец, решение части проблем может быть не по силам, как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует организацию как одну из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления организации, ее изучение и совершенствование – постоянная задача руководителя.

Объект исследования - Центральная городская библиотека г. Дивногорска.

Предмет исследования - управленческий процесс, связанный с управлением численностью кадров в бюджетной организации.

Цель исследования – исследовать политику управления численностью персонала в организации и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

Для достижения цели исследования в ходе его выполнения необходимо решить ряд задач:

-рассмотреть теоретические аспекты управления численностью персонала в организации;

-дать характеристику библиотеки

-исследовать теоретические аспекты текучести кадров на предприятии и поиска путей ее снижения;

-провести исследование текучести кадров в библиотеке.

Информационную базу исследования составляют нормативно - правовые акты и другие официальные документы в области регулирования трудовых отношений на территории РФ, научные источники (монографическая и учебная литература; материалы семинаров и конференций), статистические источники, периодическая печать и электронные ресурсы, финансовая (бухгалтерская) отчетность, управленческая документация, а также учредительные и другие локальные нормативные документы библиотеки.

При написании работы были использованы следующие теоретические методы научного поиска: изучение и анализ литературы, документов и других материалов; анализ теоретического материала; обобщение. А также эмпирические методы: наблюдение, беседа, интервью, изучение практического опыта, мониторинг СМИ.

Поставленные задачи предопределили структуру данной работы. Работа включает в себя введение, основную часть (2 главы), заключение, список используемой литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты регулирования численности персонала

1.1. Стратегические подходы к привлечению новых работников организации

Главная цель политики - эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивающая, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах и, с другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников. Эта цель корреспондируется с требованием финансовой стратегии о необходимости обеспечения постоянного соответствия динамики затрат по любому из направлений деятельности организации и ее финансовых результатов. Далее рассмотрим возможные стратегические подходы, на использовании которых может основываться политика регулирования численности персонала современной организации в части привлечения новых сотрудников. [2.C.31]

Первый подход связан с определением приоритетного сегмента отраслевого рынка трудовых ресурсов, на который ориентируется организация в процессе привлечения новых сотрудников.

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на найм только квалифицированных специалистов. В этом случае большинство освободившихся или создаваемых рабочих мест замещается сотрудниками, имеющими не только соответствующее профессиональное образование, но и достаточный опыт работы по специальности. [10]

Практическая реализация данного варианта обеспечивает работодателю два основных преимущества. Во-первых, при наличии сопутствующих условий, высококвалифицированные специалисты обеспечивают должное качество исполнения своих служебных обязанностей. Это способствует улучшению рыночных позиций и финансовых результатов организации. Во вторых, вариант не требует масштабных временных потерь и дополнительных затрат на первичную подготовку нанятых сотрудников. Естественно, что все они будут нуждаться в непродолжительной профессиональной и психологической адаптации. После завершения ее такие специалисты готовы профессионально и в полном объеме выполнять функции, установленные соответствующими должностными инструкциями.[3.C.21]

Основным недостатком рассматриваемого варианта является невозможность успешного достижения одной из приоритетных стратегических целей по кадровому направлению, связанной с формированием в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа». Причиной этого является чисто психологический фактор. Человек, состоявшийся в качестве специалиста, чаще всего полностью сформировался и как личность. Поэтому он с большим трудом поддается какой-либо «идеологической» обработке и предпочитает строить свои отношения с работодателем на сугубо прагматичной основе. Данная тенденция усиливается пропорционально возрасту и уровню квалификации работника. При реализации рассматриваемого варианта повышается текучесть кадров, особенно среди руководителей и экспертов, т.е. наиболее ценных составляющих человеческого капитала. Другим недостатком, актуальным в отечественных условиях, является большая степень зависимости организации от количества и качества предложения трудовых ресурсов на соответствующем региональном рынке труда. Наконец, из всех вариантов рассматриваемого стратегического подхода, этот будет наиболее затратным с финансовой точки зрения, поскольку требования к уровню оплаты труда у таких специалистов естественно выше, чем у выпускников средней школы и даже профильных вузов. [9.C.21]

С учетом указанных недостатков, в качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать лишь вновь созданным или молодым организациям. Они объективно не в состоянии благополучно выйти на рынок и закрепиться на нем, опираясь на кадры, лишенные необходимого опыта. Для прочих организаций применять этот вариант целесообразно только при необходимости срочного замещения ключевых рабочих мест и невозможности решить данную задачу за счет собственного кадрового резерва.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на найм молодых специалистов. В этом случае большинство освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест замещается выпускниками (в некоторых случаях – студентами старших курсов) высших и средних специальных образовательных учреждений. [5.C.71]

Главным преимуществом варианта является обеспечение необходимых предпосылок для формирования «корпоративного духа». Эта задача решается путем параллельного с профессиональным обучением психологического воспитания молодых сотрудников в духе уважения и лояльности работодателю. Сопутствующими требованиями выступает наличие в организации эффективно действующей системе управления персоналом, общей корпоративной культуры, квалифицированных менеджеров на всех уровнях управленческой иерархии. В такой ситуации за несколько лет из молодого специалиста можно сформировать не только «крепкого профессионала», но и работника, искренне преданного интересам своего работодателя. Кроме того, возрастной фактор облегчает адаптацию молодого специалиста к индивидуальным особенностям конкретной организации (сложившимся бизнес-коммуникациям, традициям в обслуживании клиентов и т.п.). [7]

Основным недостатком выступает необходимость временных и финансовых потерь на первичное развитие молодого специалиста в режиме предварительного обучения и психологической адаптации не только к условиям конкретного работодателя, но и к трудовой деятельности как таковой. Далее будут специально рассмотрены некоторые стратегические подходы, реализация которых упрощает решение данной задачи. Отечественной особенностью в части применения рассматриваемого варианта является большая зависимость организации от наличия в соответствующем регионе профильных образовательных учреждений.

В качестве стратегического приоритета рассматриваемый вариант рекомендуется использовать организациям, уже закрепившимся на рынке и расположенным в городах с развитой инфраструктурой рынка труда.

Третий вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на найм выпускников средних общеобразовательных школ. В этом случае большинство освобождающихся рабочих мест категории «исполнители» замещается сотрудниками, не имеющими профессионального образования и стажа работы. [12.C.76]

Естественными преимуществами рассматриваемого варианта являются относительно низкая стоимость этой категории трудовых ресурсов и избыточное предложение ее на любом региональном рынке труда.

Для любого работодателя рассматриваемый вариант имеет наименьшую привлекательность в силу следующих недостатков. Главным из них выступает высокая вероятность негативной реализации кадровых рисков качественного характера, т.е. финансовых и коммерческих потерь вследствие низкой квалификации и недостаточной степени ответственности таких работников. Последний фактор определяется самим возрастом вчерашних школьников и связанным с ним отношением к трудовым обязательствам. Вторым недостатком является необходимость значительных временных и финансовых затрат на первоначальное обучение рассматриваемой категории новых работников. До момента начала непосредственно трудовой деятельности, они нуждаются в освоении минимально необходимых практических навыков. В крупных корпорациях оно может осуществляться в собственных учебных центрах, содержание которых предполагает наличие специальной статьи в бюджете. Чаще обучение проводится на рабочих местах силами персональных наставников из числа наиболее опытных специалистов подразделения. Это предполагает их отвлечения от исполнения собственных должностных обязанностей.

Из-за действия указанных недостатков, в качестве стратегического приоритета рассматриваемый вариант рекомендуется использовать только организациям, работающим в регионах со слаборазвитой инфраструктурой рынка труда или с очень ограниченными финансовыми возможностями.

Второй подход связан с определением приоритетного метода привлечения кандидатов на трудоустройство. Правильный выбор обеспечивает работодателю возможность отбирать будущих сотрудников на конкурсной основе за счет наличия большого числа кандидатов.

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование услуг рекрутинговых агентств. В этом случае большинство новых сотрудников привлекаются в процессе делового сотрудничества с профессиональными частными посредниками на рынке труда.

Вариант обеспечивает организации целый ряд преимуществ. Во-первых, современные рекрутинговые агентства располагают обширными базами данных о высококвалифицированных менеджерах и специалистах. Это позволяет им подобрать наиболее подходящую кандидатуру в соответствии с требованиями, детально сформулированными клиентом – работодателем. Во-вторых, у профессиональных посредников на рынке труда имеются отлаженные связи с правоохранительными органами и частными детективными агентствами. Такие связи позволяют (хотя и за отдельную плату) проверить кандидата с позиции его соответствия требованиям безопасности работодателя. В-третьих, рекрутинговые агентства имеют в своем штате профессиональных психологов, осуществляющих предварительный отбор с использованием современных методик интервью и тестирования. Данное преимущество имеет особое значение для небольших организаций, не располагающих, как правило, подобными специалистами в собственных кадровых службах. В-четвертых, по специальному поручению, возможности рекрутингового агентства могут быть использованы для переманивания особо ценных сотрудников у конкурентов. При этом у «пострадавшей» организации не будет формальных оснований для обвинений в кадровой агрессии. [9]

Основным недостатком рассматриваемого варианта выступает высокий уровень затрат на реализацию его в качестве приоритетного. Вместе с тем, при наличии отношений стратегического партнерства с таким агентством у банка работодателя почти всегда есть возможность получения эксклюзивных финансовых льгот или бесплатных сопутствующих услуг. Другим недостатком является прямая зависимость организации от наличия таких агентств на территории соответствующего региона.

В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать высокорентабельным организациям в регионах с развитым рынком труда. Прочие работодатели должны применять его при необходимости замещения «ключевых» рабочих мест.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на привлечение молодых специалистов в режиме поддержания отношений стратегического партнерства с профильными образовательными учреждениями. В этом случае свои потребности в таких специалистах работодатель удовлетворяет путем трудоустройства выпускников и студентов старших курсов вузов и колледжей, с которыми поддерживаются долгосрочные деловые связи. Рассматриваемый вариант обеспечивает очевидные преимущества всем заинтересованным сторонам:

 работодатель получает специалиста, который после завершения обучения уже не нуждается в каком-либо дополнительном обучении, профессиональной и психологической адаптации;

 студенту, должным образом проявившему себя на завершающей стадии обучения, обеспечивается гарантированное трудоустройство и более высокая зарплата в сравнение с прочими молодыми специалистами;

 вуз повышает свой рейтинг среди абитуриентов, который сегодня зависит не только от качества обучения, но и от потенциальных возможностей последующего трудоустройства. [7.C.31]

Основным недостатком варианта является уже неоднократно отмеченная зависимость работодателя от наличия в городе профильных вузов. Кроме того, его использование предполагает необходимость разработки специальных технологий первичного развития рассматриваемой категории сотрудников.

В качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать высокорентабельным организациям, расположенным в крупных городах страны. Для менее благополучных в финансовом плане Работодателей вариант целесообразен при трудоустройстве детей уже имеющихся сотрудников.

Третий вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование средств массовой информации. В этом случае основным инструментом привлечения кандидатов на трудоустройство становится размещение в соответствующих изданиях или на Интернет – сайте самой организации объявлений о наличие вакантных рабочих мест.

Преимуществом варианта выступает возможность довести указанную информацию до сведения максимально широкой аудитории потенциальных сотрудников. Кроме того, в сравнение с большинство других вариантов организации привлечения персонала, его реализация связана с относительно небольшими финансовыми затратами и очень проста с технической точки зрения.

Основным недостатком варианта является усложнение дальнейших функций, реализуемых кадровой службой организации. Учитывая невозможность в объявлении детально сформулировать требования к кандидату, специалистам этой службы придется осуществлять отбор из очень большого числа кандидатов на трудоустройство.

В качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать для привлечения сотрудников массовых рабочих профессий при отсутствии каких-либо дополнительных требований со стороны банка. Кроме того, он не корреспондируется с имиджем «элитарных» (т.е. наиболее престижных на рынке труда) категорий работодателей.

Четвертый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на переманивание сотрудников у конкурентов. Основным инструментом для решения этой задачи являются прямые приглашения от администрации о смене работодателя. В качестве мотивов для подобного перехода служат лучшие, чем на прежнем месте работы условия труда – зарплата, должность, возможности карьерного роста.

Преимуществами рассматриваемого варианта выступает возможность параллельного решения управленческих задач сразу по двум направлениям уставной деятельности организации:

 кадровому направлению, путем привлечения в штат сотрудников с исключительно высокой квалификацией или очень редкой профессиональной специализацией;

 коммерческому направлению, путем ухудшения рыночных позиций конкурентов, лишаемых высококвалифицированных специалистов.

Очевидным недостатком прямого переманивания сотрудников является невозможность провести полноценный отбор кандидатов на трудоустройство. Если приглашение о переходе на работу исходит непосредственно от его администрации, то это «по умолчанию» предполагает зачисление в штат, минуя процедуры интервью и тестирования, а также испытательный срок. Это увеличивает вероятность кадровых рисков качественного характера, особенно с учетом фактора недостаточного доверия к сотруднику, сменившему прежнего работодателя ради улучшения условий найма. Вторым недостатком выступает угроза негативной реакции со стороны пострадавших конкурентов. Выше уже отмечалось, что в современных условиях активное переманивание сотрудников рассматривается в качестве одного из методов недобросовестной конкуренции. Наконец, чисто «техническим» недостатком выступает высокий уровень последующих затрат на реализацию рассматриваемого варианта, поскольку новый должностной оклад приглашаемого специалиста должен значительно превышать старый. Это автоматические увеличивает средние затраты по кадровому направлению в сравнение с конкурирующими организациями.

С учетом сформулированных недостатков, в качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать вновь создаваемым организациям, расположенным в регионах с неразвитой инфраструктурой рынка труда. Остальные работодатели могут применять его только при необходимости срочного замещения «ключевых» рабочих мест и, по возможности, через посредничество рекрутингового агентства.

Пятый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование услуг государственной службы занятости населения. В этом случае большинство новых сотрудников приходит на работу по направлению государственных посредников на рынке труда.

Преимуществами варианта являются его дешевизна и доступность. В отличие от рекрутинговых агентств, государственная служба занятости существует в любом, даже самом небольшом городе. Ее услуги являются бесплатными для юридических и физических лиц, пользующихся ее услугами. Это обеспечивает государственной службе занятости особую привлекательность в глазах периферийных и не слишком благополучных с финансовой точки зрения работодателей. [11]

Вместе с тем, государственная служба занятости всегда проигрывает частным посредникам в качестве оказываемых услуг. Это определяется ее общей ориентацией на трудоустройство работников «массовых профессий». Поэтому клиенты из числа работодателей вынуждены мириться со следующими объективными недостатками рассматриваемого варианта. Во-первых, у данной службы отсутствуют базы данных о высококвалифицированных сотрудниках, специализирующихся на конкретные отрасли и сферы деятельности. Поэтому работодателям она может предложить услуги только тех работников, которые сами обратились к ней за помощью в трудоустройстве. Во-вторых, в силу объективно ограниченного финансирования из государственных фондов, служба занятости не может позволить содержать в штате квалифицированных психологов, использовать услуги частных детективных агентств и т.п. Таким образом, она не способна предоставить работодателям какие-либо гарантии качества предлагаемых кандидатов на трудоустройство.

В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать только работодателям, не предъявляющим высоких требований к качеству собственного человеческого капитала.

Третий подход связан с определением приоритетного варианта организации отбора кандидатов на трудоустройство.

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на отбор силами собственной службы персонала. В этом случае отбор большинства нанимаемых сотрудников осуществляется силами штатных специалистов кадровой службы организации, без привлечения сторонних для нее структур.

Преимуществом рассматриваемого варианта является большая степень доверия к результатам работы собственных специалистов, несущих прямую служебную ответственность перед работодателем. Кроме того, для крупных корпораций он связан с меньшими затратами, нежели полномасштабное сотрудничество с частными рекрутинговыми агентствами.

Недостатки варианта проявляют себя преимущественно в небольших организациях, которые объективно не в состоянии содержать в штате штабных инстанций (служб персонала и безопасности) всех необходимых сотрудников должной квалификации. Однако даже крупные работодатели обычно не располагают столь же обширными базами данных об имеющемся предложении на отраслевом рынке труда, как у рекрутинговых агентств.

В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать крупнейшим высокорентабельным корпорациям. Остальным работодателям следует ориентироваться на него при отсутствии в регионе рекрутинговых агентств. [6.C.32]

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на отбор кандидатов с участием рекрутингового агентства. В этом случае большинство вакантных должностей замещается сотрудниками, наиболее трудоемкие и ответственные процедуры отбора которых реализуются силами рекрутингового агентства. Специалисты самого работодателя привлекаются только на завершающем этапе отбора.

Основным преимуществом варианта выступает возможность сократить функции и штат службы персонала (и, частично, службы безопасности). Кроме того, как уже отмечалось, в случае установления с рекрутинговым агентством отношений стратегического партнерства работодатель может рассчитывать на определенные льготы и наличие гарантий качества со стороны агентства своему VIP - клиенту.

Актуальным для российских условий недостатком варианта является зависимость возможностей по его реализации от региона размещения конкретной организации. Кроме того, большинству отечественных работодателей приходится учитывать финансовый фактор (цены на соответствующие услуги рекрутинговых агентств).

В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать лишь высокорентабельным организациям, расположенным в регионах с развитой инфраструктурой рынка труда. Для остальных работодателей вариант актуален только при замещении «ключевых» рабочих мест.

Четвертый подход связан с выбором критерия целесообразности найма.

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на найм при полном соответствии кандидата установленным требованиям. В этом случае найм большинства сотрудников становится возможным лишь при наличии у них всех компетенций, определенных требованиями банка по вакантному рабочему месту. В процессе планирования указанных требований работодатель дифференцирует профессиональные и личностные компетенции на две группы – «необходимые» и «недопустимые». Отсутствие хотя бы одной из «необходимых» (равно как и наличие хотя бы одной из «недопустимых») компетенций, служит основанием для автоматического отказа в трудоустройстве.

Преимуществом рассматриваемого варианта выступает возможность обеспечить лучшее качество и производительность труда практически с первого дня работы сотрудника. Кроме того, работодатель избавляет себя от затрат на последующую коррекцию профессиональных и личностных качеств нанятого специалиста.

Вместе с тем, данный вариант имеет и очевидные недостатки. Даже на наиболее развитых рынках трудовых ресурсов отсутствует достаточное количество кандидатов, отвечающих подобному требованию. Кроме того, реализация подобного варианта как стратегического приоритета определяет принципиальный отказ от найма молодых специалистов, со всеми рассмотренными ранее негативными последствиями. Наконец, она повлечет за собою высокую «текучесть» кадров вследствие постоянно изменяющихся под воздействием внешних факторов требований работодателя к рабочим местам.

В качестве стратегического подхода данный вариант не рекомендуется использовать ни одному современному работодателю. Ориентация на него допустима только при замещении малозначимых для рабочих мест (например, технического персонала). [3]

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на найм при соответствии кандидата только основным требованиям. В этом случае найм большинства сотрудников становится возможным при наличии у них некоторых «терпимых» и отсутствии некоторых «желательных» с позиции работодателя профессиональных и личностных качеств. В дальнейшем работодатель должен помочь сотруднику приобрести «желательные» качества и держать под постоянным контролем «терпимые».

Главным преимуществом рассматриваемого варианта является его соответствие требованиям «доктрины развития человеческого капитала», равно как и возможность применения его любыми организациями, без учета их финансовых возможностей и состояния регионального рынка труда.

Недостатком варианта является технологическое усложнение ряда операционных подсистем персонального менеджмента. Это касается, в частности, процесса планирования требований к рабочим местам, предварительного и последующего обучения сотрудников, оперативного управления их трудовой деятельностью. Кроме того, растет общий уровень затрат на дополнительное обучение персонала.

Несмотря на указанные недостатки, вариант рекомендуется использовать любым типам работодателей.

1.2. Стратегические подходы к сокращению персонала организации

В условиях рыночной экономики необходимость сокращения персонала является объективной реальностью для большинства организаций. Причинами сокращения могут стать уменьшение «портфеля заказов», финансовые потери, необходимость реструктуризации собственной деятельности и т.п. Поэтому необходимым элементом политики регулирования численности персонала организации выступает один из рассмотренных ниже вариантов соответствующей стратегической ориентации.

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию на сокращение персонала в режиме, обеспечивающем интересы исключительно работодателя. В этом случае сокращение сотрудников осуществляется в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, но без каких-либо дополнительных социальных гарантий. Исключением из этого правила являются руководители и специалисты высшего звена, трудовые договора которых предусматривают специальные компенсации. В отечественных условиях многие работодатели идут при этом на сознательный «обход» даже правовых норм, используя для этого специальные методы (искусственно сокращенные сроки трудового договора, несоответствие «официального» и реального заработка и т.п.). [11]

Единственным преимуществом подобного варианта является организационная простота процесса управления сокращением, не предполагающего наличия специальных профилактических и иных процедур. Достигаемая на момент самого сокращения экономия на зарплатах и компенсациях сокращаемых сотрудников в дальнейшем оборачивается многократно превышающими ее убытками.

Стратегическим недостатком варианта выступает невозможность сохранения в трудовом коллективе такой организации отношений «корпоративного духа». Оставшиеся в штате сотрудники, зафиксировав режим сокращения их коллег, немедленно утрачивают доверие (и уважение) к своему работодателю. Сопутствующим недостатком является высокая вероятность имущественных и неимущественных потерь в результате нелояльного поведения не только сокращенного, но и сохранившегося персонала. [2.C.76]

С учетом указанных недостатков рассматриваемый вариант не рекомендуется использовать любым современным работодателям.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на сокращение персонала в режиме, обеспечивающем относительный паритет интересов сторон. В этом случае работодателем обеспечивается эффективная профилактика массовых сокращений персонала. При невозможности избежать сокращения потерявшим работу сотрудникам обеспечиваются дополнительные социальные гарантии или активная помощь в новом трудоустройстве (аутплейсмент). [12.C.7]

Главным преимуществом рассматриваемого варианта выступает возможность сохранения в коллективе отношений «корпоративного духа» как результат уважения работодателем социальных интересов своих работников. Дополнительные затраты на реализацию профилактических и компенсирующих программ окупаются

отсутствие угроз имущественной безопасности работодателя со стороны собственного персонала.

Единственным недостатком варианта является необходимость разработки и реализации технологически сложных и затратных процедур организационного и социально-экономического характера.

В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать любым современным работодателям.

Глав 2. Особенности политики регулирования численности персонала в организациях бюджетной сферы

2.1. Краткая характеристика учреждения

Муниципальное бюджетное учреждение культуры централизованная библиотечная система города Дивногорска объединяет 5 библиотек, которые являются центрами информационно-интеллектуального досуга населения города Дивногорска:

• Центральная городская библиотека (г. Дивногорск, ул. Комсомольская, 8);
• Городская библиотека им. В.Г. Распутина (г. Дивногорск, ул. Набережная, 25);
• Библиотека-филиал №5 (п. Усть-Мана, ул. Комсомольская, 38);
• Библиотека-филиал №6, (п. Слизнево, ул. Нагорная, 1);
• Центральная детская библиотека (ул. Бочкина, 39).

Рассмотрим наиболее подробно Центральную городскую библиотеку. Миссия библиотеки заключается в создании условий для реализации интеллектуального самовыражения населения города Дивногорска. Центральная городская библиотека открыта 6 ноября 1957 года в клубе «Строитель» по улице Лесной (в настоящее время Б. Полевого), теперь на этом месте установлен памятник А.Е. Бочкину и строителям ГЭС и города. В библиотеке ежегодно проходят городские мероприятия: выставка цветов «Дары земли Дивногорской»; выставка «Зеркало природы»; творческий конкурс, конкурс бук-трейлеров, читательская конференция. На базе библиотеки работает более 20 клубов для разновозрастных читателей, в которых проходит более 200 мероприятий. В течение года работниками библиотеки для студентов проводятся занятия Молодежной академии в 4 факультетах: краеведение, литературный, здоровья, эстетический. Проводятся встречи с писателями российского, краевого и городского уровней. Для привлечения населения города Дивногорская к чтению проводятся акции «Книга в больницы», «Книга шагает к людям», «Первый читатель», «Большое летнее чтение» и др. Библиотекари организовывают Неделю молодежной книги, Неделю славянской письменности и культуры, День Пушкина, День поэзии, День работника культуры и другие.

Основная цель деятельности заключается в обеспечении каждого жителя города возможностью получения свободного доступа к информационным, образовательным и культурным ресурсам.

Коллектив библиотекарей г. Дивногорска вступил в Краевую библиотечную ассоциацию. Участники региональной конференции «Красноярье» - «Развивающаяся библиотека в информационном обществе.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что исследуемое учреждение не преследует извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяет полученную прибыль между участниками (учредителями).

Организационная структура учреждения, представляющая собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построена по линейно-функциональному признаку.

Далее проведем анализ кадрового потенциала МБУК Центральная городская библиотека.

2.2. Анализ кадрового потенциала МБУК Центральная городская библиотека

Уровень обеспеченности исследуемого учреждения кадрами определяется методом анализа штатного расписания.

Штатное расписание согласовано с Министерством культуры Красноярского края, с учетом изменений на 2017 год - приказ № 418-орг от 16.07. 2016 и на 2017 год - № 768-орг от 29.12. 2017.

В зависимости от выполняемых функций в процессе оказания услуг, персонал Центральной городской библиотеки подразделяется на следующие категории:

• основной персонал;
• вспомогательный персонал;
• административно-управленческий персонал.

Основной персонал учреждений культуры - работники учреждений культуры, непосредственно оказывающие услуги населению в сфере культуры соответствующими учреждениями, а также их прямые руководители (т. е. руководители структурных подразделений по основной деятельности и его заместители).

Вспомогательный персонал учреждений культуры - работники учреждений культуры, создающие условия для оказания учреждением услуги населению в сфере культуры, включая обслуживание зданий и оборудования, не связанных с выполнением непосредственно работ по основной деятельности. К вспомогательному персоналу относятся работники инженерно-технических служб, младший обслуживающий персонал (дворники, уборщики помещений, вахтеры, гардеробщики и т.п.), работники экспедиторской службы (включая водителей) и т.п.

Проанализируем трудовые ресурсы исследуемого предприятия, а результаты анализа представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2015 Год чел.	2016 Год чел.	2017 год чел.	Отклонение, чел.		Темп роста
				2016 2015	2017 2016	2016/ 2015	2017/ 2016
Численность персонала, чел., в том числе:	25	26	25	1	-1	104	96,15
Основной персонал	14	15	14	1	-1	107,14	93,33
Вспомогательный персонал	6	7	6	1	-1	116,67	85,71
Административно-управленческий персонал	5	4	5	-1	1	80	125

Административно-управленческий персонал учреждений культуры - работники учреждений культуры, занятые управлением (организацией) оказания услуг населению данными учреждениями культуры, а также выполняющие административные функции, необходимые для обеспечения деятельности учреждения. На предприятиях, в организациях и учреждениях в админитративно-управленческий персонал включают: руководителей, заместителей руководителей, работников, возглавляющих подразделения предприятий, выполняющих функции.

Проведенный анализ трудовых ресурсов показал, что с каждым годом динамика персонала является неравномерной. Численность основного персонала в 2016 году, по сравнению с 2015 годом, увеличилась на одного человека, а в 2017 году, по сравнению с 2016 годом снизилась на 1 человека или на 6,67 %, а численность административно-управленческого персонала, наоборот, снизилась в 2016 году на 1 человека и увеличилась на 1 человека или на 25%, в 2017 году, составив при этом 5 человек.

Численность вспомогательного персонала также снизилась в отчетном периоде на 1 человека, составив при этом 6 человек.

В таблице 2.2 проведем анализ основного персонала учреждения.

Таблица 2.2 - Анализ основного персонала учреждения

Показатели	2015 год чел.	2016 год чел.	2017 год чел.	Отклонение, чел.		Темп роста
				2016 2015	2017 2016	2016/ 2015	2017/ 2016
Численность основного персонала, чел. в том числе:	14	15	14	1	-1	107,14	93,33
Библиотечные работники	9	10	7	1	-3	111,11	70,00
Руководители	2	3	3	1	0	150,00	100,00
Специалисты и служащие	2	1	2	-1	1	50,00	200,00
Младший обслуживающий персонал	1	1	2	0	1	100,00	200,00

Проведенный анализ основного персонала показал, что численность персонала за анализируемый период снизилась. Численность библиотечных работников в 2016 году, по сравнению с 2015 годом, увеличилась на 1 человека, а в 2017 году - наоборот, снизилась, составив при этом 14 человек.

Численность руководителей за исследуемый период увеличилась на 1 человека, составив на конец 2017 года 3 человека.

Численность специалистов и служащих в отчетном периоде снизилась на 1 человека, а численность младшего обслуживающего персонала увеличилась, составив в отчетном периоде 2 человека.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют следующие показатели: коэффициент оборота по приему; коэффициент оборота по выбытию; коэффициент текучести кадров. Коэффициенты движения кадров не планируются, поэтому их анализ проводится сравнением показателей отчетного года с показателями предыдущих лет (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Анализ движения трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2015 год чел.	2016 год чел.	2017 год чел.	Отклонение
				2016/ 2015	2017/ 2016
1. Численность персонала на начало года, чел.	23	25	26	2	1
Принято, чел.	8	3	5	-5	2
Уволено, чел.	2	3	6	-4	4
В том числе:
- в связи с сокращением численности	1	0	0	-1	0
- по собственному желанию	1	3	6	-2	3
- уволено за прогул и др. нарушения трудовой дисциплины	0	0	0	0	0
2. Численность персонала на конец года, чел.	25	26	25	1	-1
3. Среднесписочная численность персонала, чел.	25	26	25	1	-1
4. Коэффициенты:
Оборота по приему	0,03	0,02	0,01	-0,01	-0,01
Оборота по выбытию	0,02	0,01	-	-0,01	-
Текучести кадров	0,13	0,2	0,25	0,07	0,05

Исходя из проведенного анализа видно, что в течение 2017 года приняты на работу 5 человек, а уволено - 6 (по собственному желанию). В 2015 году наблюдается наиболее высокий показатель принятых работников - 8 человек, 2 человек уволено по собственному желанию. В 2016 году численность уволенных составила 3 человека. Коэффициент оборота по приему в 2015 году составил 0,03, в 2016 году - 0,02, а в 2017 году - 0,01. Коэффициент оборота по выбытию за анализируемый период снизился на 0,01. Коэффициент текучести кадров увеличился на протяжении анализируемого периода. Далее проведем анализ структуры кадров исследуемого предприятия. В таблице 2.4 представим структуру кадров по возрастному признаку.

Таблица 2.4 - Структура кадров по возрастному признаку

Группы работников по возрасту, лет	2015 год		2016 год		2017 год
	Количест во, чел.	Удельный вес, %	Количес тво, чел.	Удельный вес, %	Количес тво, чел.	Удельный вес, %
До 20	3	13,04	2	8,00	3	11,54
От 20 до 30	7	30,43	6	24,00	5	19,23
От 30 до 40	5	21,74	8	32,00	7	26,92
От 40 до 50	5	21,74	5	20,00	6	23,08
Свыше 50	3	13,04	4	16,00	5	19,23
Итого	25	100	26	100	25	100

На рисунке 2.1 наглядно представим структуру кадров по возрастному признаку.

Рисунок 2.1 - Структура кадров по возрастному признаку, %

На основании данных рисунка 2.1, можно сделать вывод, что наибольшее значение в структуре занимает категория персонала «от 30 до 40 лет» - 32% в 2016 году и 26,92% в 2017 году. В 2015 году наибольшая доля принадлежит персоналу «от 20 до 30 лет» - 30,43%. На втором месте в структуре находится категория персонала «от 40 до 50 лет» - 23,08% - в 2017 году. Категория персонала «от 20 до 30 лет» занимает 24% в структуре персонала в 2016 году и 19,23% - в 2017 году. Наименьшее значение в структуре персонала принадлежит категории «до 20 лет» - 8% в 2016 году и 11,54% - в 2017 году.

На рисунке 2.2 представим структуру персонала по половому признаку.

Рисунок 2.2 - Структура кадров по половому признаку, %

На основании данных рисунка 2.2, можно сделать вывод, что на протяжении анализируемого периода большинство работников учреждения являются женщинами, процентное соотношение которых с каждым годом увеличивается: с 54,3% в 2015 году до 59,6% - в 2016 году.

Процентное соотношение женщин, наоборот, с каждым годом варьировалось - с 85,32% в 2015 году до 85,34% - в 2017 году.

На рисунке 2.3 представим структуру работников исследуемого учреждения по статусу работы.

На основании данных рисунка 2.3, можно сделать вывод о том, что наибольшую часть в структуре персонала занимает библиотечный персонал: 86,33% в 2015 году, 85,67% - в 2016 году и 85,96% - в 2017 году. Специалисты и служащие занимают 8,8% в структуре в 2015 году, 9,55% - в 2016 году и 9,36% в 2017 году.

Рисунок 2.3 - Структура кадров по статусу работы, %

Руководители и служащие занимают 2,95% в структуре в 2015 году, 3,09% - в 2016 году и 3,12% в структуре - в 2017 году. Наименьшую долю в структуре занимает младший обслуживающий персонал. На рисунке 2.4 представим структуру кадров по уровню образования.

Рисунок 2.4 - Структура кадров по уровню образования, %

На основании данных рисунка 2.4, можно сделать вывод о том, что в исследуемом учреждении преобладает уровень высшего образования среди работников - 82,3% в 2015 году, 80,5% - в 2016 году и 80,2% - в 2017 году, что оценивается положительно.

Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать вывод о высоком уровне кадрового потенциала в исследуемом учреждении. Далее проведем анализ системы оплаты труда в МБУК Центральная городская библиотека г. Дивногорска.

2.3. Рекомендации по совершенствованию регулирования численности персонала

Основной целью совершенствования системы стимулирования работников МБУК Центральная городская библиотека является нормирование труда медицинский работников, а также оптимальная его оплата.

Построение системы материального стимулирования работников можно осуществить следующими способами:

• путем разработки новой системы материального стимулирования;
• путем оптимизации существующей системы материального стимулирования.

Разработка кардинально новой системы является длительной по времени и достаточно затратной. Оптимизация существующей системы предполагает построение системы материального стимулирования на основе имеющихся внутренних локальных документов, что потребует также меньшего объема финансовых вложений.

Для исследуемого учреждения, с учетом ограниченного фонда оплаты труда МБУК Центральная городская библиотека, рекомендуется применение второго способа. Для его реализации необходимо разработать методику совершенствования системы стимулирующих выплат по критериям, которые, с одной стороны, согласованны с целями деятельности учреждения (ключевые показатели эффективности деятельности), с другой стороны, понятны работникам учреждения.

• Во втором параграфе данной работы был проведен анализ действующих критериев посредством опроса сотрудников. Исходя из проанализированных данных, можно сделать вывод, что к первой группе показателей важности (вес показателя от 0,91 до 1,00) опрашиваемые сотрудники отнесли следующие критерии:
• образование;
• своевременность и качество выполненных работ;
• случаи несоблюдения требований по сохранности материальных ценностей;
• соблюдение техники безопасности и правил противопожарной безопасности;
• участие в разработке программ грантов, проектов.

Ко второй группе показателей важности (вес показателя от 0,81 до 0,90) были отнесены следующие критерии:

• ведение библиотечно-отчетной документации.

К третьей группе показателей важности (вес показателя от 0,70 до 0,80) опрашиваемые сотрудники отнесли следующие критерии:

• соблюдение правил внутреннего распорядка;
• распространение собственного передового опыта.

Наименее важными показателями (подлежащими к исключению) работники отнесли - уровень теоретической подготовки по направлению осуществляемой деятельности.

Далее был проведен опрос ведущих специалистов. Исходя из проанализированных данных, можно сделать вывод, что к первой группе показателей важности опрашиваемые сотрудники отнесли следующие критерии:

• своевременность и качество выполненных работ;
• наличие актов недостачи, хищений материальных ценностей, выявленных в отчетном периоде;
• подготовка детей к конкурсам, семинарам, участие в конференциях, круглых столах, повышение квалификации;
• соблюдение техники безопасности и правил противопожарной безопасности.
• Ко второй группе показателей важности были отнесены следующие критерии:организация труда.

Наименее важным показателем работники считают организацию труда.

На основании вышеизложенного материала можно сделать вывод, что наименее важными критериями для специалистов 1 категории являются уровень теоретической подготовки по направлению осуществляемой деятельности, а для библиотекарей - организация труда. Соответственно, данные критерии рекомендуется исключить. Кроме того, можно отметить, что 2 критерия не были включены в стимулирующие выплаты (ведение библиотечно-отчетной документации, соблюдение правил внутреннего распорядка), но признаны сотрудниками весьма важными, соответственно их рекомендуется включить в стимулирующие выплаты.

Выплаты стимулирующего характера работникам должны быть снижены (или не должны начисляться) в следующих случаях:

• наличие обоснованных жалоб;
• наличие дисциплинарного взыскания за отчетный период времени;
• нарушение трудовой или финансовой дисциплины;
• неисполнение обязанностей, указанных в должностной инструкции;
• нарушение требований нормативно-правовых актов;
• выявление фактов взимания денежных средств с посетителей за оказанные услуги, которые должны быть оказаны на бесплатной основе;
• невыполнение плановых показателей;
• наличие замечаний по ведению отчетной документации;
• выявление факта необоснованного отказа в предоставлении услуг посетителям.

Далее произведем расчет дополнительных выплат работникам с учетом предложенных критериев.

Для расчета стоимости балла рекомендуется применение следующего соотношения (повышающего коэффициента):

• главные специалисты - 3;
• ведущие специалисты - 2;библиотекари - 1.

Необходимые расчеты будем производить на примере Центральной городской библиотеки.

На 01.01. 2017 года количество главных специалистов составило 3 человека, ведущих специалистов - 4 человека, а библиотекарей - 7 человек.

Максимальное количество баллов, которое может получить один сотрудник в учреждении - 10.

Определим максимальное количество баллов, которое может быть

получено главными специалистами (рассчитывается, как произведение количества человек, повышающего коэффициента, согласно пропорции и максимального количества баллов):

3*3*10 = 90 баллов.

Определим максимальное количество баллов, которое может быть получено ведущими специалистами:

4*2*10 = 80 баллов.

Определим максимальное количество баллов, которое может быть получено библиотекарями:

7*1*10 = 70 баллов.

Рассчитаем максимальное количество баллов, которое может быть

получено в Центральной городской библиотеке:

90+80+70 = 240 баллов.

Сумма выплат, подлежащих к распределению, составляет 30729600 рублей, а стоимость одного балла определяется как частное от общей суммы выплат к максимальному общему количеству баллов:

30729600/240 = 128,4 руб.

Соответственно, для того, чтобы определить максимальную выплату на одного сотрудника, полученная стоимость одного балла умножается на повышающий коэффициент (согласно пропорции) и на максимальное количество баллов:

• главные специалисты - 128,4*3*10 = 3852 рублей.
• 63ведущие специалисты - 128,4*2*10 = 2568 рублей.
• библиотекари - 128,4*1*10 = 1284 рубля.

В таблице 2.4. представим показатели эффективности деятельности работников с критериями на основе балльной оценки (с учетом рекомендуемых критериев) ведущих специалистов.

Таблица 2.4 - Показатели эффективности деятельности ведущих специалистов Центральной городской библиотеки

Критерии	Баллы
Образование	Высшее - 1 балл Неоконченное высшее - 0,5 баллов Средне-специальное - 0 баллов
Своевременность и качество оказываемых услуг	Качественно - 2 балла Выявленные случаи некачественного оказания услуг - 0 баллов
Участие в разработке программ, грантов, проектов (количество)	Разработано программ, грантов, проектов в количестве 4 - 1 балл Разработано программ, грантов, проектов в количестве 2 - 0,5 баллов Разработано программ, грантов, проектов в количестве 1 или 0 - 0 баллов
Ведение библиотечно-отчетной документации	Отсутствие ошибок (1 ошибка) - 0,5 баллов Наличие более 1 ошибки - 0 баллов
Соблюдение правил внутреннего распорядка	Хороший уровень - 0,5 Удовлетворительный уровень - 0 баллов
Соблюдение техники безопасности и правил противопожарной безопасности	Все требования соблюдены -2 балла; Выявлены случаи несоблюдения техники безопасности - 0 баллов
Число случаев несоблюдения требований по сохранности материальных ценностей	Отсутствие случаев - 2 балла 1-2 случая - 0,5 баллов Более 2 случаев - 0 баллов
Распространение собственного передового опыта (участие в конференциях и так далее)	Участие более 3 раз - 1 балл Участие 3 раза - 0,5 баллов Участие 1 или менее раз - 0 баллов
Выполнение утвержденных плановых показателей	План выполнен на 100% - 2 балла План выполнен на 50% - 1 балл План выполнен менее, чем на 50% - 0 баллов

В таблице 2.5. представим показатели эффективности деятельности работников с критериями на основе балльной оценки (с учетом рекомендуемых критериев) библиотекарей.

Таблица 2.5. - Показатели эффективности деятельности библиотекарей Центральной городской библиотеки

Критерии	Баллы
Своевременность и качество выполненных работ	Качественно - 2 балла Выявленные случаи некачественного оказания услуг - 0 баллов
Наличие актов недостачи, хищений материальных ценностей, выявленных в отчетном периоде	Случаев не зарегистрировано - 1 балл 1 случай - 0,5 баллов Более 1 случая - 0 баллов
Подготовка детей к конкурсам, семинарам, участие в конференциях, круглых столах, повышение квалификации	Количество подготовленных детей - от 6 до 8 1 балл Количество подготовленных детей - от 3 до 5 0,5 баллов Количество подготовленных детей - от 0 до 2 0 баллов
Соблюдение техники безопасности и правил противопожарной безопасности	Все требования соблюдены -2 балла; Выявлены случаи несоблюдения техники безопасности - 0 баллов
Ведение библиотечно-отчетной документации	Отсутствие ошибок (1 ошибка) - 0,5 баллов Наличие более 1 ошибки - 0 баллов
Соблюдение правил внутреннего распорядка	Хороший уровень - 0,5 Удовлетворительный уровень - 0 баллов
Выполнение утвержденных плановых показателей	План выполнен на 100% - 2 балла План выполнен на 50% - 1 балл План выполнен менее, чем на 50% - 0 баллов
Ведение электронных каталогов	Электронные каталоги ведутся систематически, по мере необходимости - 1 балл Электронные каталоги не ведутся - 0 баллов

На основании представленной информации можно сделать вывод о том, что рекомендуемая система критериев позволяет учесть результаты труда сотрудников, так как оценка результатов деятельности привязана к конкретным показателям.

Кроме того, данная система позволяет оптимизировать расходы на оплату труда персонала Центральной городской библиотеки.

Критерии оценки и баллы утверждаются рабочей группой и устанавливаются в соответствии с законодательством Российской Федерации и нормативными актами Красноярского края, содержащими нормы трудового права, а также с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации.

Учреждение разрабатывает новые критерии оценки результативности работников и утверждает по согласованию с профсоюзным комитетом учреждения, предварительно направив его в отдел Культуры города Дивногорска для экспертизы, осуществляемой с участием представителей районной организации профсоюза работников культуры. Далее осуществляется согласование данного проекта с Министерством Культуры по Красноярскому краю.

Разработка новых критериев осуществляется в соответствии с нормативно-правовыми актами, такими как Трудовой кодекс РФ, Закон Красноярского края от 29.10.2009 года № 9-3864 «О новых системах оплаты труда работников краевых государственных бюджетных и казенных учреждений», Постановление правительства Красноярского края от 01.12.2009 года № 619-п «Об утверждении примерного положения об оплате труда работников краевых государственных бюджетных учреждений, подведомственных министерству культуры Красноярского края», приказ министерства культуры Красноярского края от 09.12.2009 года № 521-орг «О видах, условиях, размерах и порядке выплат стимулирующего характера, осуществляемых работникам краевых государственных бюджетных учреждений, подведомственных Министерству культуры Красноярского края» и не противоречит им.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности бюджетных учреждений, представляют собой повышение качества оказываемых услуг на основе повышения эффективности деятельности учреждений и их работников. Реализация плана мероприятий призвана обеспечить установление механизмов, в зависимости от уровня оплаты труда работников учреждений и от количества и качества предоставляемых населению услуг. При этом повышение качества оказываемых населению услуг невозможно обеспечить без наличия высококвалифицированных специалистов. Соответственно, одним из основных компонентов реформирования отраслей бюджетной сферы является оплата труда, которая рассматривается в современных условиях как эффективный инструмент управления персоналом в целях повышения качества оказываемых населению социальных услуг.

Анализ учета расчетов с персоналом по оплате труда и эффективности использования фонда оплаты труда осуществлялся на примере Центральной городской библиотеки.

Делая выводы о эффективности использования фонда оплаты труда Центральной городской библиотеки, можно отметить следующее:

• абсолютный прирост фонда оплаты труда является следствием увеличения дополнительной заработной платы;
• кроме того, в отчетном периоде изменилась структура персонала Центральной городской библиотеки, следствием чего является снижение квалификации и увеличение числа неаттестованных работников;
• уровень использования трудовых ресурсов характеризуется ростом загруженности персонала и ростом уровня обслуживания;
• анализ использования фонда оплаты труда позволил сделать вывод о том, что снижение основного оклада работников компенсируется повышением уровня стимулирующих выплат.

Работники не удовлетворены действующими критериями оплаты труда, а также им не понятна система оплаты труда, существующие критерии стимулирования неэффективны и не принимаются работниками. Исследуемому учреждению необходимо разработать мероприятия по оптимизации затрат труда за счет улучшения организации труда и прочих инновационных мероприятий.

Соответственно, основным мероприятием по оптимизации затрат является совершенствование методики системы материального стимулирования персонала.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что социальная эффективность предлагаемой методики совершенствования системы материального стимулирования персонала исследуемого учреждения очевидна, так как заключается в повышении мотивации персонала как результат более рациональной системы стимулирующих выплат. Кроме того, представленная модель системы материального стимулирования выгодна персоналу Центральной городской библиотеки, так как в ней учитываются экономические интересы сотрудников. Данная система позволяет учесть результаты труда сотрудников, так как оценка результатов деятельности привязана к конкретным показателям, которые были выявлены с помощью самих сотрудников.

Библиография

1. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. М., 2012. – 410 с.
2. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 4-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2012. - 720 с.
3. Ивановская Л.В. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М., 2011. – 230 с.
4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин - 8-е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2010. – 336 с.
5. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2010. – 345 с.
6. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник, С.Н. Соколов, Ф.Е. Удалов, В.В. Бондаренко – М: ИНФРА-М, 2011. – 410 с.
7. Подобина С.В. Проблема текучести кадров в современных организациях // Свое дело. - №3 – 2013. – С.12-14.
8. Производительные силы человека: Структура и формы проявления / Добрынин А.И., Дятлов Ф.А., Конное В.А., Курганский Ф.А. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2012. – 230 с.
9. Технология управления персоналом / Журавлёв П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. - М.: Экзамен, 2012. – 234 с.
10. Управление персоналом / Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. - М.: Издательский центр “Академия”, 2011. – 623 с.
11. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. Соколова С.Н. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. - 312 с.
12. Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю. М., 2011. – 650 с.
13. Федосеев В.Н. Методы управления персоналом. - М., 2010. – 150 с.
14. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия : Пер. с нем. / Под ред. проф. А.Г. Поршнева. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 358 с.
15. Шахбазян Е.М. Особенности управления оборотным капиталом предприятия. М., 2013. – 420 с.