Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «РИО-1».)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Все экономические процессы в нашей стране связаны с переходом от административно-командной экономики, к рыночной. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуация, фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении Переход к рыночным отношениям предъявляет новые требования к специалистам, работающим в менеджерских и экономических службах. Они должны быть умелыми организаторами, расчетливыми хозяевами производства, уметь четко определить основные пути повышения эффективности деятельности фирмы. Соответственно, чтобы организациям конкурировать в современных рыночных условиях, им необходимо совершенствовать свою систему управления.

Актуальность темы заключается в том, что повышение эффективности производства и конкурентоспособность организации на рынке невозможно без исследования структуры управления, предложений мероприятий по усовершенствованию организации, сокращения длительности цикла управления и повышению качества управляющих воздействий (решений).

Для исследования системы управления, в данном курсовом проекте были использованы метод экспертных оценок, метод анализа и синтеза, метод декомпозиции, метод наблюдения, контент-анализ и метод дедукции.

Объектом исследования является ООО «РИО-1».

Предмет исследования, система управления ООО «РИО-1».

Цель данного курсового проекта заключается в совершенствовании системы управления ООО «РИО-1».

Задачи курсового проекта:

-дать краткую характеристику ООО «РИО-1»

-провести анализ и оценку системы управления ООО «РИО-1»

-разработать и предложить мероприятия, направленные на совершенствование системы управления ООО «РИО-1», оценить их эффективность.

ГЛАВА 1. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «РИО-1»

1.1 Краткая характеристика ООО «РИО-1»

Термин организация имеет много значений, в данном курсовом проекте представлены наиболее точные определения.

Организация- это сложная, социально-экономическая система, которая имеет определенные границы и действует на относительно постоянной основе, для достижения поставленной целей.[8]

Организация –это сложная, открытая, динамичная, материальная, стохастическая система.[10]

Если рассматривать взаимодействие человека с организационным окружением с позиции организации в целом, то системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид (рисунок 1).

Рисунок 1 - Модель включения человека в организационное окружение с позиции организации

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением, определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс информационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она наряду с другими ресурсами использует в своей деятельности.

На рисунке 2 показана иерархически сложная, многоуровневая, многокомпозиционная система менеджмента. Вход, выход и внешняя среда являются внешним окружением системы. Входные параметры системы — это материальные, энергетические, информационные и когнитивные (научные знания) потоки. Выходные параметры представляют новые процессы, продукты, услуги, прибыль, новые знания работников, рост производства, освоение новых сегментов и новых рынков, социальную ответственность, удовлетворенность работников. Внутренняя микросреда менеджмента — это организационная, технологическая, социально-психологическая и технико-экономическая среда фирмы.

Рисунок 2 - Система менеджмента[7]

Сложная, большая система представляет собой совокупность подсистем и состоит из обеспечивающей, научной, управляющей и управляемой многоуровневых, сложных подсистем. В свою очередь управляющая подсистема состоит из меньших подсистем, между которыми существуют отношения соподчиненности в виде иерархической структуры с тремя основными ступенями. При этом системы, относящиеся к более низкой ступени иерархии и действующие совместно, выполняют все функции подсистемы, принадлежащей следующей, высшей ступени иерархии.

ООО «РИО-1» - это торговое предприятие, специализирующееся на оптовой торговле продуктами питания. Свою деятельность ООО «РИО-1» осуществляет посредством организации оптовой и мелкооптовой торговли со склада.

Данное предприятие обладает обособленным имуществом, находящимся в собственности, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать и иные реквизиты.

Юридический адрес ООО «РИО-1» - г. Москва, ул. Орджоникидзе 33-138. Предприятие имеет складские и административные помещения: общая площадь складов - 1340 м2; общая площадь офисных помещений - 345 м2.Численность сотрудников 52 чел.

ООО «РИО-1» входит в «Группу компании РИО», в которую также входят ООО «Мособувьторг», ООО «Алкосервис», ООО «Оптсервис», ООО «Продсервис».

Основными потребителями продукции компании являются такие крупные сети, как «Мария-Ра», «Холодильник», «Чибис», «Поляна», «Центрпродсервис», «Гастрономыч», «Система магазинов Радость» (г. Подольск), «Винта» (г. Щелково) и т.д.

Со всеми поставщиками заключены долгосрочные договоры поставки. Товар доставляется в Новокузнецк либо собственным транспортом компании, либо транспортной компанией.

На рисунке 3 представлена кривая жизненного цикла организации. ООО «РИО-1» прошла стадию роста и находится на стадии зрелости, а именно на этапе формализации и управления.

Рисунок 3 - Кривая жизненного цикла организации

Этап формализации и управления — период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность). К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном онтологическом уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания

1.2 целевой

Миссия - это общая организации - выраженная ее существования, без миссии все в организации бы только на индивидуальных руководителей. определяет фирмы и направления и для определения и стратегий на организационных [6]. Миссия - цель, которой, или , по которой организация. организации содержать о продукте или фирмы, о организации, об ценностях . Организационная --очень заявление организации, и для миссии тщательный организационного .

Миссия : ООО «РИО-1» удовлетворить покупателей и им условия, для и долговременного .

Анализ ООО «РИО-1» охарактеризовать критериями:

1. конкретизации:

В компании то направление , в котором она . ООО «РИО-1» - это предприятие, на оптовой продуктами

2.Временные

Миссия устремлена в и не зависит от состояния , так как ООО «РИО-1» это развивающаяся организация, осуществляет деятельность на и долгосрочное .

3.Направленность

компании на внешнюю предприятия, так как это организация, реализует деятельность куплю и товаров. ООО «РИО-1» на рынок. Она свою с учетом на удовлетворение потребностей .

4.Измеримость

В компании ООО «-1» виден выражения, это потребителей в Новокузнецк. А видны и характеристики, то что реализует деятельность не для удовлетворения потребителей, но и для им условий для сотрудничества.

5.

В миссии четко и сформулировано то, чем предприятие и для оно создавалось.

- это желаемое объекта в . В управлении оценить функцию и вид внутри , исходя из их в достижение компании [7]. формируют для оценки предлагаемого действий, стандарты для достигаемой и дают ориентир для фирмы в . Это осознанная в достижении результата в .

Если задает ориентиры, функционирования , выражающие ее существования, то конечные , к которым организация, в виде ее .

Цели ООО «РИО-1»

1. выручки на 30% за год
2. Освоение сегментов
3. Увеличение продаж
4. нового
5. Улучшение продукции
6. новых арендных
7. Стать на рынке по оптовой
8. Создания склада для специальной
9. Приобретение холодильных
10. Увеличение поставщиков
11. квалификации
12. Нанять , курирующего рекламы
13. рынок

системы :

Схема 1 целей

целей по признакам:

1. выручки на 30% за год (по содержанию-экономическая, по , по периоду , по иерархии-высшая, по выражения- , по направленности внутренняя, по достижимости- , по количеству - одномерные, по значимости-экстремальные).

2. новых рынка (, периодическая, , высшая, , внешняя, многомерная, ).

3.Увеличение продаж (, повторяющаяся, , высшая, , внутренняя, , одномерная, ).

4.Приобретение транспорта (, разовая, , промежуточная, , внутренняя, , одномерная, ).

5.Улучшение продукции (, повторяющаяся, , высшая, , внутренняя, , многомерная, ).

6. Поиск привлекательных мест(организационная, , тактическая, , операциональная, , реальная, , удовлетворение).

7. лидером на по реализации продукции (, постоянная, , высшая, , внешняя, , многомерная, )

8.Создание склада для специальной , разовая, , низшая, , внутренняя, , одномерная, )

9. Приобретение холодильных , разовая, , промежуточная, , внутренняя, , удовлетворение)

10. числа , постоянная, , высшая, , внешняя, , многомерная, )

11.Повышение работников(организационная, , тактическая, , неоперациональная, , реальная, , удовлетворение)

12. медиадиректора, размещение , разовая, , промежуточная, , внутренняя, , одномерная, )

13.Исследовать (организационная, , стратегическая, , неоперациональная, , реальная, , удовлетворение)

возникшие при целей:

Не ясно, как , насколько осуществляется реализации любого , поставленных в цикла . Успех в аспекте привести к в другом. : освоение сегментов может к потере , повышение работников привести к перемещению , увеличение поставщиков привести к в компании и к старых , создание склада для . продукции привести к на аренду без нужд, так как продукция не спросом.

стратегия ООО «РИО-1» - доли путем цен. Из вышеизложенного сделать , что фирма стратегии издержек, что установить ниже, чем у , и расширить, тем , свою рынка.

перейдем к компании.

— это руководство к и жизненным , по которым сверяют, что для них важно и , а что не существенно, и, из этого, формируют поведение и в определенных . Степень и корректности ценностей в силе позиции , ее активности, , творчестве и мотивации к .

При анализе по качеству ООО «-1» можно следующие компании:

К организации отнести:

1. организации и ее «» (высокий технологии и , лидерство в отрасли и этим. своей ).
2. Старшинство и (полномочия, должности или , авторитет , проблема ).
3. Значение должностей и (полномочия кадров, постов , роль отделов).
4. выбора или на руководящие и должности.
5. работы и .
6. Стиль и управления, комитетов и групп (, демократический, , стиль ; использование и целевых ; личный и способность ).
7. Процессы решений ( принимает, с кем консультации).
8. с персоналом ( прав, к личности, и возможность квалификации, мотивации).
9. женщин в и на других (допустимость женщин на должностях; , недоступные или для них предназначенные; к женщинам-менеджерам; отношение к , независимо от ; особые ).
10. Новаторство, , творческие .
11. Распространение и информацией.
12. контактов ( личных или контактов, контактов с руководством).
13. решения и участие в их руководства.

К ценностям отнести:

1. размышления о том, что и неважно, и плохо;
2. смысла ;
3. Способность сомнению ценности;
4. сознания для опыта;
5. понять и позиции ;
6. Открытое своих и готовность к ;
7. Последовательность , соответствие и дела;
8. отношение к ценностей;
9. твердости и по принципиальным ;
10. Ответственность и .
11. Активная жизнь - и эмоциональная жизни.
12. работа.
13. - возможность своего , кругозора, культуры, развитие.
14. жизнь - полное своих , сил и способностей.
15. - работа над , постоянное и духовное .
16. Счастье - благосостояние, и совершенствование людей, народа, в целом.
17. - возможность деятельности.

Так, являются регулятором и группового . Они представляют жизненные , определяющие не цели, но личностью реализации целей. ясности и индивидуальных проявляется в жизненной личности, ее , инициативности, и внутренней к достижениям. внимание к личностным работников в точки совершенствования деятельности.[3]

менеджмента в способности управление компании. управление выявление ценностей категорий , которые факторами , создающими или ограничения компании. ценностями включает в формирование и общих , оптимальных для компании.

ценностей осуществляется действия , норм и . Эффективное ценностями отсутствие между и действующими , а также ценностями, с стороны, и и нормами — с другой. управление компании внимательное и отношение к ценностям .

1.3 Анализ подсистемы

подсистема собой субъекта , механизмов и выработки , контроля и состояния и объектов , а также и методов и коррекции управляемой .

Для характеристики аппарата , ниже ( 1) представлена финансово-экономических ООО «РИО-1» за -12 года

1

Основные показатели ООО «-1»

Показатели	показателя, .			Отклонение
				/2015		/2016
	г.	2016г.	г.	тыс.руб.	%	.	%
Выручка		22241		+17278	91		53
Себестоимость товаров		20257		+1323	83		49
Валовая	5926		1698		268	+3967	210
валовой к выручке	0,16	0,09	0,09	-	-	-	-
расходы		1725		+3652	270		181
Управленческие	346	45	39	+303	724		755
Уровень к выручке от продукции	0,95	0,18	0,2	-	-	-	-
от продаж	552	213	165		234	+338	158
до налогообложения	411	208	196		109,7		98
Чистая	342	172	126	+215	170		99
Рентабельность , %	15,2	9,5	9	-	-	-	-
Рентабельность , %	0,94	0,77	0,6	-	-	-	-

Анализ финансово-экономических показал, что рентабельность является плюсом. можно рост и валовой компании, что о ее стремительном на рынке.

представим экономические ООО «РИО-1» в за 2015-17 .

Основными доходности являются прибыли и предприятия.

образом, доходности положительные , что говорит о том, что рентабельно и . Динамика показателей говорит о том, что улучшает финансовое .

Далее к группе , характеризующих и организацию управления.

Таблица 2

Показатели затрат на управление за 2015-2017 года

Показатели затрат на управление, тыс.руб.	2015 г.		2016г.	2017г.
Содержание аппарата управления	120		110	130
Эксплуатация технических средств	35		40	29
Содержание зданий и помещений	100		80	95
Подготовка и переподготовка кадров	20		25	37
Исследовательские и проектные работы в области совершенствования системы управления	30		36	70
Строительство	1500		1850	3000
Приобретение ВТ и других технических средств	150		165	183
Итого:		1955	2306		3544

Из приведенной выше таблице, видно что затраты на управление в ООО «РИО-1» растут в динамике за 2015-2017 года. Стоит отметить увеличение затрат на исследовательские и проектные работы в области совершенствования системы управления, подготовку и переподготовку кадров. Это немаловажно для компании, стремящейся совершенствовать свою систему управления. А также стоит отметить высокий уровень содержания аппарата управления и большие затраты на строительство.

Далее мы оценим эффективность процесса управления, используя показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер.

К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Таблица 3

Производительность аппарата управления

Количество работников занятых в аппарате управления, чел	12
Объем выработанной в процессе управления информации, гб	24
Количество реализованной организацией конечной продукции, шт	4800000

Итак из показателей производительности аппарата управления видно, что один работник занятый в аппарате управления обрабатывает 2 гб информации и условно реализует 400000 шт продукции. Что говорит о высокой производительности аппарата управления.

Таблица 4

Экономичность аппарата управления

Удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, %	10
Удельный вес управленческих работников в численности персонала,%	23
Стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ, руб	50

Из показателей выше можно сделать вывод о достаточной экономичности аппарата управления ООО «РИО-1». Так от стоимости реализованной продукции на содержание аппарата управления тратится всего 10%. Также видно, что удельный вес управленцев в численности персонала составляет примерно 23%, что приемлемо для организации занимающееся покупкой и продажей оптовой продукции. Можно отметить и невысокую стоимость выполнения отдельных видов работ всего 50 руб.

Адаптивность системы управления

Система управления ООО «РИО-1» достаточно адаптивна. Так в период экономического кризиса компания потеряла в чистой прибыли всего 10%, что говорит о высокой адаптивности к внешним экономическим факторам. Например, несмотря на низкую заработную плату в 2006 году сотрудники компании эффективно выполняли заданные функции, что в дальнейшем привело к росту компании на рынке.

Гибкость системы управления

ООО «РИО-1» имеет гибкую систему управления.

Система управления ООО «РИО-1» способна хорошо функционировать при различных внешних факторов,например: появление нового ассортимента, изменение технологии и др. и внутренних, например: сбои в системе управления транспортом, отклонения во времени и качестве обработки и т.д. В компании часто делегируются полномочия генерального директора, когда он в отъезде, это нормальная для компании практика.

Оперативность принятия управленческих решений

В ООО «РИО-1» управленческие решения принимаются не оперативно. Так как нет квалифицированных кадров в аппарате управления, и, как следствие, все управленческие решения принимаются генеральным директором, что значительно замедляет процесс принятия управленческих решений.

Таблица 5

Надежность аппарата управления

Уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов,%	60
Уровень отклонения при исполнении директивных указаний,%	25
Количество нарушений административно-правового и технологического регламента, шт.	15

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применятся приведенные выше показатели. Из этого следует, что надежность аппарата управления ООО «РИО-1» за текущий год очень низка. Так например 4 из 10 плановых заданий не выполняются.

Только 75% директивных указаний исполняются подчиненными. Так же стоит обратить внимание на большое количество нарушений административно-правового и технологического регламента. Что говорит об отсутствии ответственности у сотрудников.

Далее рассмотрим методы, применяемые при разработке, принятии и реализации управленческих решений.

В аппарате управления ООО «РИО-1» для принятия и реализации управленческого решения используют метод экспертизы. Т.е. группа компетентных специалистов измеряет некоторые характеристики для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения.

Метод экспертизы позволяет ускорить решения таких задач, как определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.

Также используется психологические методы в частности: “Мозговые атаки” и ”Морфологический анализ”

Анализ организационной структуры управления (ОСУ) ООО «РИО-1»

Организационная структура управления — это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений. [2]

Организационная структура ООО «РИО-1» относится к линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

К достоинствам данной системы управления можно отнести:

• высокую эффективность деятельности;
• централизованный контроль, обеспечивающий единство решений задач организации;
• высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям;
• экономичности, достигаемой за счет однородности работ.

К недостаткам данной системы можно отнести:

• возникновение проблем межфункциональной координации;
• ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне;
• недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники;
• увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований.

В приложении 1 представлено описание бизнесс-схемы работы Холдинга на 01.06.2018

В приложении 2 представлена схема товарно-денежных потоков группы

Далее перейдем к характеристикам стиля управления компании.

Для характеристики стиля управления используем традиционную модель Блейка-Моутона. С ее помощью можно определить на что делает акцент компания,на заботу о людях или на заботу о процессе производства.

Управленческая решетка (англ. Blake and Mouton leadership grid) — концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (Рисунок 8).

Рисунок 5 - Управленческая решетка Блейка-Моутона

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

На основе анкетирования можно сделать вывод, что для ООО «РИО-1» характерен стиль управления, соответствующий квадранту 1.9. дом отдыха(социальное руководство).

Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера.

Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

Для описания ситуационного лидерства используем модель Херсея-Бланшерда. Одним из ключевых факторов ситуационности данная модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способности и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая, профессиональная - это знания, умения, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая - психологическая зрелость - соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника.

Авторами модели (рисунок 9) были выделены четыре стадии зрелости последователей:

М1 - люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе;

М2 - люди не способны, но желают работать. У них сеть мотиваций, но нет навыков и умений;

М3 - люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель;

М4 - люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

Рисунок 6 - Ситуационная модель Херсея-Бланшерда

В отделе логистики ООО «РИО-1» сложилась такая ситуация. Начальник склада отсутствовал на работе по семейным обстоятельствам. И он делегировал свои полномочия на старшего оператора, который работал в компании на тот момент третий месяц.

Сотрудник компании был сверх мотивирован, но у него не было необходимого знания и опыта в этой области. И вот утром, когда склад принимает товар от разных поставщиков, старший оператор, принимая товар, допустил ряд серьезнейших ошибок. Во-первых, он не смог стать лидером и управлять процессом принятия товара. Другие операторы и грузчики его не слушали. Во-вторых, он взял всю работу на себя, вместо того, чтобы распределить задания для всех, и,как итог, не справился с нагрузкой. Склад закончил принятие товара лишь в 13 часов. А торговые представители и потребители ждали 2 часа, пока старший оператор решает все проблемы. Некоторые ушли и,как следствие, компания потеряла ценных торговых представителей и потребителей.

Данная ситуация характерна для точки M2. То есть люди желают, но не способны работать. Дело в том,что очень мало сотрудников компании ООО «РИО-1» повышают свою квалификацию. А компания нанимает на работу не квалифицированных кадров. Учитывая данную ситуацию, в руководстве компании на тот момент главенствовал указывающий стиль, так лидер проявлял инициативу и в компании проводилась жесткая система контроля. Для грамотного функционирования компании следует нанимать на работу квалифицированных кадров и повышать квалификацию у действующих работников. А руководству следует изменить свой стиль на убеждающий. Где будет объясняться работа каждому сотруднику, чтобы тот чувствовал себя частицей компании и отождествлял свою жизнь с жизнью компании.

Для описания модели принятия решений руководителем используем модель Врума-Йеттона-Яго.

Данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно, лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

Рисунок 7 – Ситуационная модель лидерства Врума-Йеттона-Яго

В ходе анализа приведенной ситуации было выявлено, что лидеру компании присущ стиль принятия решений АII. Лидер получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

При анализе организационной структуры кмпании целесообразно рассчитать показатели, характеризующие аппарат управления.

Такие показатели необходимо рассматривать в динамике и следует анализировать их влияние на другие конечные результаты (прибыль, издержки, рентабельность) функционирования организации. Формулы расчета показателей приведены в таблице 6.

Таблица 6

Показатели, характеризующие организационную структуру управления

Наименование показателя	Расчет показателя
Структурный коэффициент централизации		Nцп – количество структурных подразделений, управляемых из единого центра Nоп – общее количество структурных подразделений одного уровня
Коэффициент централизации управления		Nцч – численность работников подразделений, управляемых из единого центра Nоч – общая численность работников
Коэффициент соответствия должности		Чс – численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации; Чау – общая численность аппарата управления
Коэффициент структурной напряжённости		d – удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников; N – общее число подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату управления
Соотношение численности линейного и функционального персонала аппарата управления		АУПл – численность руководителей среднего звена в организационной структуре управления; АУПф – численность работников всех функциональных служб

Произведем расчет показателей, представленных в таблице 3.

Структурный коэффициент централизации:

Данный коэффициент равен 1, это означает, что все структурные подразделения управляются из единого центра.

Коэффициент централизации управления:

Фактическая численность компании за два года увеличилась на 15%. Исходя из этого можно сделать предположения,что результаты компании увеличатся. Так и есть, объем реализованной продукции вырос в 1.5 раза и прибыль соответственно.

Коэффициент соответствия должности:

Коэффициент соответствия должности равен 45%.Т.е. численность работников аппарата управления, которые работают по своей должности меньше половины. Это может сказаться на эффективности аппарата управления и на других финансово-экономических показателей.

Коэффициент структурной напряжённости:

Рассчитаем коэффициент структурной напряженности за последние два года

Мы наблюдаем снижение коэффициента за счет увеличения числа работников аппарата управления. Это говорит об эффективности аппарата управления о ее значимости в компании. Все управленческие решения принимает аппарат управления, их увеличение привело к увеличению прибыли и уменьшению общих издержек.

Соотношение линейного и функционального персонала аппарата управления

Исходя из расчетов данного показателя, можно сделать вывод, что численность функциональных приблизительно равна численности линейного состава. Такая особенность характерна для линейно-функциональной ОСУ. Значение показателя не меняется, поскольку состав подразделений ОСУ в ООО «РИО-1» не менялся с 2009 года.

Рассчитаем интегрированный коэффициент эффективности управления для выявления существенных недостатков в ОСУ с целью дальнейшего ее совершенствования.

где – интегрированный коэффициент эффективности управления

– затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления;

– удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих;

– фондовооружённость;

– фондоотдача.

=87% это низкий показатель и его нужно усовершенствовать за счет увеличение затрат на управление, приходящегося на одного работника управления.

Итак, увеличим затраты на управление с 3500 до 3900 рублей, за счет существенного снижения затрат на рекламу. Усовершенствованный интегрированный коэффициент эффективности управления выглядит следующим образом.

Коэффициент равен 97%, что значительно увеличит эффективность аппарата управления в ООО «РИО-1»

Затраты на корректировку ОСУ в ООО «РИО-1» оправданы, потому что:

Большинство компаний, занимающиеся реализацией оптовой продукции находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование компания внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают компанию переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам управления. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Разработка рекомендации по совершенствованию системы управления

В настоящее время предприятия все больше ощущают усиление конкурентной борьбы, им все чаще приходится задумываться о собственной конкурентной позиции и завоевании безусловных преимуществ на рынке.

И ООО «РИО-1» не является исключением. Экономический успех (а часто и выживание) субъекта рыночной экономики в первую очередь зависит от того, насколько хорошо он знает законы конкуренции, ее проявления и формы и насколько готов к конкурентной борьбе.

Изучение конкуренции представляет собой одну из важнейших составных частей рыночных исследований, создающих основу для выработки стратегии и тактики деятельности на рынке, выбора правильного пути повышения технического уровня и качества, что является основой управления конкурентоспособностью на предприятии. Оценка ситуации на рынке, анализ влияния сил и факторов среды, определение дальнейшего ее развития важно при разработке стратегии предприятия.

Специфика продаж ООО «РИО-1» заключается в том, что продажа практически осуществляется по телефону, так как потребители могут находиться по всему региону.

Отсутствие личного общения может негативно сказываться на объеме заключенных договоров на поставку.

Для улучшения результатов компании ООО «-1» предлагаются мероприятия:

1) эффективного сайта;

2) квалификации торгового по ведению переговоров.

деятельности ООО «-1» заключается в том, что своей предприятие клиентам, на всей России. находят , используя два :

1) обращаясь к справочникам;

2) по Интернет.

вариант не эффективный, так как не у потенциальных имеются . Только предприятия постоянно их, так как информация в быстро . Поэтому клиентов, приобрести , предлагаемую ООО «-1», обращаются к Интернета.

У имеется электронный - http:// RiO-1., но его содержание не запросам клиентов.

электронный содержит:

1) фирмы;

2) предлагаемой в общем ;

3) немного о фирме;

4) телефоны.

С конкуренции в реализации товаров снижения на продукцию, информации .

Сайт ООО «-1» ничем не среди конкурентов. для потенциальных мало.

разработать и новое уже существующего сайта. его необходимо снова. Для системы необходимо в сайте раздел для линейного или не сотрудника, где он заходит на акаунт и новости , план на день, , год. Так же сотрудник просматривать выдачи платы, за определенные , общаться с сотрудниками или с . Он сможет позиции на рынке, своей , время отдыха и т.д. Тем компания “ сразу зайцев”. контакты с , акционерами, и улучшит системы .

Для того, сайт был и смог новых и удержать , он должен :

1) наименование ;

2) перечень предприятия, уже неоднократно продукцию ;

3) динамику продаж;

4) новости в производства и товаров, так как потенциальные ранее не новинками;

5) описание и старых продукции;

6) достоинств, о недостатках;

7) эксперта по товаров;

8) цен на продукцию;

9) системы скидок.

10) создания и фирмы;

11) связь;

12) телефоны.

13) для сотрудников

потребитель, на сайте предприятия на интересующие его , возможно не станет новых , а выберет к в партнеры ООО «-1», или обратиться к позднее, так как , находящаяся на предприятия удовлетворить все его . Постоянные также воспользоваться с сайта. В 8 предлагаются , которые провести, внедрить эффективного сайта

7

Диаграмма по созданию и эффективного сайта

	Период
	март						май
	1 квартал	2	3 квартал	1	2 квартал	3	1 квартал	2	3 квартал
со специалистами по сайта
Заказ электронного										директор
макета
Выбор из числа										директор
проекта
Анализ внедрения

Ранее , что специфика в ООО «РИО-1» в продаже по .

Менеджеры обладать подготовкой в продаж по телефону и с электронной . Общение с по телефону специфические по сравнению с общением.

Для квалификации предлагается их обучение общению по . Обучать менеджеров по и менеджеров по .

В настоящее их всего 10 . Для проведения необходимо в фирму, по предоставлению в сфере эффективности персонала. должно направлено на способностей переговоров по с целью договоров, принесут прибыль.

В 8 представлены , которые провести, внедрить повышения ведения по телефону.

8

Диаграмма по повышения ведения по телефону

	Период
	март						май
	1 квартал	2	3 квартал	1	2 квартал	3	1 квартал	2	3 квартал
проблемы, со специалистами
Выбор . Заключение на обучение
Проведение										директор
полученных										директор
результатов

Оценка проектного

При внедрении мероприятий дополнительные , показанные в 9, которые состоять из , потраченных на электронного , ежемесячного сайта, а на обучение ведения переговоров.

9

Расчет при внедрении мероприятий

расхода		Цена за , руб.	Итоговая , руб.
Создание	1	45000
Обновление : один раз в два	6	5000
Расходы на навыкам телефонных	10	5000
Всего	-	-

Таким , при внедрении мероприятий ООО «-1» произведет 125000 руб.

проектных по повышению ООО «РИО-1» ожидать товарооборота . Ожидается, что в внедрения мероприятия ООО «-1» получит выручку 5%.

показатели представлены в таблице 10.

10

Финансово-экономические до и после , (тыс.руб.)

показателей	показателя, .		Отклонение, .
	Отчетный	Проектный
Выручка		19889,1
Себестоимость товаров		17138,1
Валовая	1698		1053
расходы		1350	-
расходы	39	39	-
расходов к от продажи , %	0,2	0,3	-
Прибыль от	165	1362
Прибыль до	196	1393
Чистая	126	1035	909
продаж, %	1	5,84	-
деятельности, %	0,6	5,2	-

данным 10, при внедрении мероприятия в ООО «-1», предприятие свой на 5% и получит прибыль в . Себестоимость за счет , что при внедрении мероприятия понесет расходы. моментом увеличение в периоде продаж.

экономический от проектных мероприятий :

Э = Д – Р

где Д – доход от проектного .

Доход от проектного составит:

Д = 909 .;

Р – расходы на проекта;

Р = 125 .

Тогда эффект :

Э = 909 - 125 = 784 тыс.руб.

эффективность по совершенство-ванию равна экономическому от их рационализации, в с затратами на эти .

Коэффициент (Кэ) управления по формуле

(2)

где – экономический , полученный в проведения ;

– затраты на по совершенствованию .

Таким , для совершенствования управления ООО «-1» предлагается и внедрить электронный , а также мероприятия по квалификации торгового по ведению переговоров.

мероприятия увеличить предприятия, что влияет на влияния на ООО «РИО-1».

При проектных выручка увеличится на 5%. валовой составит тыс.руб. прибыль на 909 тыс.руб. экономической показал, что в периоде ООО «-1» получит от проектных дополнительную в размере 784 .

Поэтому проектных является и их можно для практического в ООО «РИО-1».

В первой курсового была краткая ООО «РИО-1». Мы , что компания на стадии , а именно на формализации и . Также был дан миссий и компании. компании: ООО «-1» стремится потребности и создать им , для благоприятного и сотрудничества.

представлено целей по признакам. стратегия ООО «РИО-1» - доли путем цен. Также рассмотрены и организационные компании. управление компании внимательное и отношение к ценностям .

Была характеристика аппарата . Анализ финансово-экономических показал, что рентабельность является плюсом. можно рост и валовой компании, что о ее стремительном на рынке.

на управление в ООО «-1» растут в за 2015- года. отметить затрат на и проектные в области системы , подготовку и кадров. Это для компании, совершенствовать систему . А также отметить уровень аппарата и большие на строительство.

были методы, при разработке, и реализации решений.

Был дан ОСУ компании. структура ООО «-1» относится к . Были достоинства и данной .

Для характеристики управления испоьзованы модели как: модель , модель лидерства , cитуационная лидерства .

Также рассчитаны характеризующие управления. коэффициент управления 87%. Он был усовершенствован за увеличения на управление, и 97%.

Была управляемая . Была динамика и персонала за -17 года. проведено “Оценка ” и “Оценка ”.

По ее результатам судить о адаптивности и сотрудников в .

Рассмотрены и пути их . Далее дана бизнесс . Был дан анализ и методов . С целью демонстрации управленческого в виде полномочий и за разработку и управленческих была органиграмма.

был дан анализ и системы и было исследование коммуникаций в .

Для совершенствования управления ООО «-1» предлагается и внедрить электронный , а также мероприятия по квалификации торгового по ведению переговоров.

мероприятия увеличить предприятия, что влияет на влияния на ООО «РИО-1».

При проектных выручка увеличится на 5%. валовой составит тыс.руб. прибыль на 909 тыс.руб. экономической показал, что в периоде ООО «-1» получит от проектных дополнительную в размере 784 .

Поэтому проектных является и их можно для практического в ООО «РИО-1».

использованной

1.Виханский О.С. / О.С. Виханский, А.И. . – М.: ИНФРА-М, , – 528 с.

2.Мильнер Б.З. организации / Б.З. . – М.: ИНФРА-М, . – 558 с.

3.Соломанидина Т.О. культура : учебное для вузов / Т. О. . – М.: ИНФРА-М, . – 624 с.

4.Мишин В.М. систем : учебник для / В. М. Мишин. – 2-е изд., . – М.: ЮНИТИ-ДАНА, . – 527 с.

5.Резник С.Д. поведение: для вузов / С. Д. . – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: , 2014. – 428 с.

6. М., Альберт М., Ф. Основы . Учебное . - М.: Издательский дом «», 2015. - 672 с

7. Е.В., Андреев В.Н., Г.П. Управление ; Монография / Под общ. ред. В.Н. – СПб.: Издательство « – пресса». .384 с.

8.Веснин В.Р. менеджмента: .: Институт права и , Изд-во « ЛТД», .

9.Коротков Э.М. менеджмента.-М.: компания «», 2015 с.

10.Менеджмент : Учебное . Румянцева З.П., Н.А., Акбердин Р.З. и .: ИНФРА-М, .-432 с.

11. Р.А. Разработка решения: пособие.-М.: ЗАО « Интел-Синтез», .-207 с.

12.:// http:// RiO-1. – Сайт ООО «РИО-1»

10. , В.А. Производственный : учебник. / под ред. В.А. . - М.: ИНФРА-М, . – 547 с.

11. Кокорев, В.П. механизма системами работников труда на России и КНР / В.П. , Ян Далян. – .: АГУ, 2015. – 186 с

12. , М.Н. Оценка деятельности для совершенствования : М.Н. Крейнина. – М.: центр при РФ по налогам и , 2015. – 208 с

13. , Б.И. Методы и управления : Б.И. Кузин, В.Н. , Г.М. Шахдинаров. – Спб.: , 2014. – 432 с

14. , Б.Г. Разработка решения: / под ред. Б.Г. Литвак. – М.: , 2016. – 392 с.

15. , Е.С. Анализ деятельности: тетрадь / Е.С. . – Центр технологий , 2016. – 88 с.

17. : поведение, , процессы: / под ред. Гибсон , Л. Иванцевич, . Джеймс Х. – М.: , 2014. – 660 с.

19. Самсонов, Н.Ф. Финансовый менеджмент: учебное пособие / под ред. Н.Ф. Самсонова. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 269 с.

20. Фальцман, В.К. Основы управления предприятием: учебное пособие / под ред. В.К. Фальцман, Л.А. Давыдова – М.: ТЕИС, 2015 – 210 с.

21. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе: Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. – Манн.: Иванов и Фербер, 2015. – 287 с.

22. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа: учебное пособие / под ред. А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин, Е.В. Негашев – М.: ИНФРА-М, 2016. – 208 с.

23. Шикин, Е.В. Математические методы и модели в управлении: учебное пособие / Е.В. Шикин, А.Г. Чхартишвили – М.: Дело, 2014. – 439 с

24. Тимофеев, А.В. Управление персоналом современных условиях / Менеджмент в России и за рубежом // ежемесячный журнал «Заработная плата», электронная версия. - 2017. - №1.

Приложение 1

Описание бизнес-схемы работы холдинга на 01.06.2018

Приложение 2

Схема товарно-денежных потоков ООО «Группы компании РИО»