Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности ситуационного подхода к менеджменту

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ.

Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях.

Актуальность и необходимость изучения и разработки эффективных методов управления обусловлена экономическими и социальными изменениями, происходящими в современном мире.

В основе ситуационного подхода к организации лежит понятие ситуации, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.

Этот подход пытается связать приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для достижения целей организации. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

Объектом исследования ситуационного подхода являются общественные отношения и подходы к управлению организацией.

Предметом исследования можно считать ситуационный подход к управлению организацией.

К целям можно отнести определение особенностей ситуационного подхода к управлению и изучение темы с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований по сходной проблематике.

А также основные задачи:

Изучить случайностную теорию организации.
Изучить ситуационную теорию лидерства.
Изучить теорию ситуационной эффективности.
Рассмотреть концепцию ситуационных ограничений.

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА.

1.1. История возникновения подхода.

Ситуационный подход относится к современному направлению менеджмента, школе количественных методов.

Школа количественных методов возникла после окончания Второй мировой войны в результате бурного развития точных наук и активно развивается в настоящее время.

Методы, разрабатываемые в рамках этого направления, позволяют использовать в менеджменте последние достижения в области математики, информатики, математической теории управления, теории игр, имитационного, в том числе стохастического моделирования, теории массового обслуживания, теории оптимальных систем. Особое значение использование количественных методов исследования приобретает в сложных ситуациях, требующих обработки большого массива информации в условиях дефицита времени.

Впервые понятие ситуационного управления введено в научную лексику американским учёным Р. Моклером и в дальнейшем приобрело практическую направленность. И хотя элементы ситуационной методологии прослеживались в менеджменте в работах М. Фолетт, Р. Стогтилла, Т. Парсонса, Дж. Вудворда и других ещё задолго до появления нового научного подхода, окончательно сам подход сформировался в США в конце 60-х годов ХХ века. Ситуационный подход к управлению отрицает возможность любых универсальных принципов управления деятельностью вне контекста деятельности, специфики ситуации, типа решаемых задач, внешней среды и используемых технологий. Одним из основоположников ситуационного подхода - Г. Шерман сформулировал следующие исходные тезисы для разработки ситуационной модели организации:1) невозможно обеспечить создание таких структур, методов, типов организационного порядка, которые были бы идеально приспособлены для любых времени, целей, ценностей, ситуации и других условий деятельности;2) нет хороших или плохих принципов управления, но необходимо определить условия, в которых те или иные принципы приносят желаемый результат.

В современных условиях внутренняя и внешняя среда любой организации подвержены резким изменениям. Постоянно возникают такие обстоятельства, которые сильно влияют на организацию в каждый конкретный период времени. Набор возникающих в организации обстоятельств и условий и называют управленческой (организационной) ситуацией.

1.2. Развитие подхода.

В 1920-е годы Мэри Паркер Фоллетт выдвинула «закон ситуации». Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний. Поэтому лучшими руководителями становятся те, кто соответствуют требованиям ситуации. В 1940-1950-х годах в теории управления развивалась эмпирическая школа. Представители этой школы Питер Ф.Друкер, А.Чандлер и Р.Дэйвис особое значение придавали распространению опыта, конкретных приёмов и методов управления. Толчком к созданию ситуационной теории послужили исследования Т. Бернса и Г. Сталкера, проведенные ими в 1960-1961 гг. На двадцати машиностроительных, электронных и текстильных фирмах Великобритании. Они пришли к выводу, что для каждого типа условий характерна своя организационная структура управления: для стабильных условий –«механистическая» структура, а для изменяющихся условий –«органическая» структура. «механистическая» структура основана на глубоком разделении труда и жесткой регламентации. Для «органической» структуры свойственно изменение целей и задач в зависимости от меняющейся обстановки и ситуации. Основателями ситуационного подхода также часто называют американских исследователей П. Лоуренса и Дж. Лорша. Лоуренс и Лорш в 1969 г. Проводили исследования на шести предприятиях, производящих пластмассу, а затем продолжили исследование, анализируя наиболее и наименее успешные предприятия в трех отраслях (производство пластмасс, пищевая и контейнерная промышленность). Выбор отраслей определялся различиями в степени определенности среды, в которой они действуют (динамика технологических изменений, ясность маркетинговой информации, срок внедрения продукта на рынок). Целью исследования было проанализировать взаимосвязь между неопределенностью среды, в которой действует организация и ее внутренней структурой. В результате исследования ученые пришли к выводу, что от характеристик внешнего окружения (рыночных, производственных, информационных, научных и др.) Зависят такие компоненты внутреннего устройства организации как цели, структура, технологии и персонал.

Анализируя предприятия, исследователи сконцентрировали внимание на трех основных подсистемах организации - производство, маркетинг (продажи) и исследования. Их гипотеза состояла в том, что структурные характеристики каждой субсистемы варьируются в зависимости от предсказуемости внешней среды: чем больше определенность среды, тем более формализована и жестка их структура.

Основные идеи, сформулированные по результатам исследования:

1. Эффективность организации зависит от степени ее соответствия внешней среде. В высокоэффективных фирмах организационные характеристики каждого из функциональных подразделений (степень формализации структуры, межличностные отношения, временной горизонт, цели) соответствуют объективным условиям их деятельности.

2. Структура. В условиях определенности внешней среды и решаемых задач структура организации формализована, иерархия четко определена. Чем выше неопределенность внешней среды и решаемых задач, тем структура организации менее формализована. При этом общие закономерности таковы:

- принцип формирования подразделений: если задачи однообразны и предсказуемы, подразделения формируются по функциональному признаку, в условиях неопределенности задач - по продуктовому;

- специализация: чем выше степень неопределенности, тем меньше степень специализации (поскольку необходимы широкие специалисты);

- степень централизации: чем выше уровень неопределенности и непредсказуемости, тем большее развитие получают децентрализация и делегирование.

3. Аналогичные принципы действуют и на уровне подразделений. Чем сильнее степень неопределенности, чем разнообразнее задачи, решаемые подразделением, тем менее формализованной должна быть его структура. Так, исследовательский отдел будет иметь менее формализованную структуру и управление, чем отдел продаж, а отдел продаж - менее формализованную, чем производство.

4. Межличностная ориентация. Если процесс принятия решений характеризуется полной определенностью или высокой неопределенностью, то ориентация на задачу превалирует над ориентацией на людей.

5. Временной горизонт. Чем выше неопределенность, тем шире временной горизонт. Так, исследовательский отдел организации занимается проблемами с отдаленными результатами в большей мере, задачи производства обычно ориентированы на краткосрочный период.

6. Цели. Чем больше различия в степени определенности процесса принятия решений между функциями, тем выше специфичность целей каждой из этих функций.

7. Зона регулирования. Если задачи однообразны и предсказуемы, то руководитель чаще всего контролирует небольшое число подчиненных. В противоположной ситуации зона регулирования каждого руководителя расширяется.

8. Координация. В условиях определенности и предсказуемости, координация достигается с помощью формально закрепленных правил и распоряжений начальства. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, в координации более существенна роль интеграторов, поддерживающих связи внутри организационной структуры.

Таким образом, стабильному окружению соответствуют более жесткие и формальные организационные структуры, чем изменчивому.

1.3. Основные положения ситуационного подхода.

1. Не существует какого-либо универсального подхода к управлению. Каждая ситуация уникальна, и разные проблемные ситуации требуют различных подходов к их разрешению.
2. Задача руководителя - правильно интерпретировать ситуацию, определить, какие факторы являются наиболее значимыми в данной ситуации, оценить, каковы будут последствия того или иного решения и выбрать методы, которые будут наиболее эффективны в данной ситуации. Ситуационные вероятностные факторы учитываются в стратегиях, структурах и процессах.
3. Каждая из управленческих методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия от применения данной методики или концепции в данной конкретной ситуации.
4. В основе ситуационного подхода - изучение взаимодействия между внешней и внутренней средой организации, влияние на организацию внешних и внутренних факторов.
5. Поскольку каждая организация уникальна и каждая ситуация уникальна, результаты одних и тех же управленческих решений могут значительно отличаться друг от друга.
6. Существует более одного пути достижения цели. Применение ситуационного подхода в управлении организациями опирается на технологии ситуационного анализа.

Ситуационный подход увязывает конкретные приемы и методы управления с конкретными ситуациями таким образом, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации в сложившейся ситуации.

Рассмотрим методологию ситуационного подхода к управлению (рис. 1).

От менеджера требуется:

Знание методов управления, доказавших свою эффективность;
Умение прогнозировать вероятные последствия применения каждого метода управления;
Навык правильной идентификации(распознания) сложившейся ситуации;
Навык выбора оптимального решения для данной ситуации решения (метод управления).

Так же важную роль играет ситуационный анализ. Ситуационный, или SWOT (СВОТ)-анализ (первые буквы англ. слов strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющую.

Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т. п.

S — strenghts — сильные стороны;

W — weaknesses — слабые стороны;

O — opportunities — возможности;

T — threats — опасности, угрозы;

SWOT-анализ — это анализ сильных и слабых сторон компании, и оценка возможностей и угроз на пути ее развития.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для ориентации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Рисунок 1.

Иллюстрация методологии ситуационного подхода к управлению.

ГЛАВА 2. СИТУАЦИОННЫЕ МОДЕЛИ И ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ.

2.1.Теория случайностей.

Наиболее последовательную разработку ситуационный подход к организационным структурам получил в работе П. Лоуренса и Дж. Лорша «Организация и среда». Его исходным положением является утверждение, что не существует одного или единственного способа организации и что на различных стадиях развития того или иного предприятия необходимы различные типы организационных структур.

Пол Лоуренс и Джей Лорш исследовали влияние окружающей среды на организационную структуру предприятия. Их исследование проходило в два этапа и включало десять фирм, принадлежавших к разным отраслям промышленности, окружающая среда которых существенно отличалась по уровню неопределенности и непредсказуемости. На первом этапе они изучали, как непредсказуемость окружения сказывается на организации в целом. На втором этапе рассматривалась внутренняя среда организации и влияние неопределенности в ней на отдельные элементы структуры.

Основное содержание книги П. Лоуренса и Дж. Лорша составляет анализ различных типов организационных ситуаций, потребностей, определяемых различными ступенями роста компании, ее взаимодействия со средой. На этой основе, полагали авторы книги, становится возможным выбор организационной структуры, отвечающей действительным нуждам фирмы.

Соавторы выявили, что в больших организациях, состоящих из многих специализированных подразделений, каждое подразделение имеет собственную окружающую среду, к взаимодействию с которой оно и приспосабливается, что в целом приводит к большей дифференциации между подразделениями.

Это, в свою очередь, вынуждает их предпринимать усилия к интеграции, являющейся важным условием достижения общих
организационных целей.

Основной вывод, сделанный П. Лоуренсом и Дж. Лоршем, состоял в том, что жесткие и формальные организационные структуры более соответствуют стабильному окружению, чем изменчивому. На этой основе они формулировали рекомендации управленцам, в которых связывали оптимальный тип организационной структуры со степенью нестабильности среды. Там, где среда постоянно изменяется, бюрократическая структура малоэффективна и возникает потребность в формах организации, в которых существуют более совершенные механизмы внутренней интеграции.

Такой подход послужил толчком для специалистов, занимающихся изучением организационных структур. Они стали отказываться от разработок формальных схем и традиционных иерархических структур и начали разработку индивидуализированных, специфических организационных структур, соответствующих конкретным потребностям тех или иных промышленных предприятий.

2.2. Ситуационная теория лидерства.

Во второй половине ХХ в. появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие стили. В некоторых неблагоприятных случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей. Каждая ситуация, складывающаяся в организации или в ее внешней среде, зависит прежде всего от потребностей и личных качеств подчиненных, характер знаний требований и воздействий среды, имеющейся у руководителя информации.

Из ситуационных теорий к лидерству, наиболее распространенной является «управленческая решетка» Р. Блейка и Дж.Моутон. Ее применяли для изучения управленческого поведения и лидерства.

Р. Блейк и Дж.Моутон определили две основные движущие силы управленческого поведения: забота о выполнении работы и забота о людях, делающих эту работу.

Они утверждали, что руководитель, уделяющий излишне много внимания рабочим задачам, создаёт предпосылки для усиления недовольства работников, что приводит к конфликтам. С другой стороны, чрезмерная озабоченность руководителя тем, чтобы избежать конфликтов и поддерживать хорошие отношения с подчиненными, наносит ущерб достижению производственных целей задач.

Для наглядного представления «управленческой решетки» была создана координатная сетка. (Рис.2.)

Степень проявления каждого качества оценивается по девятибалльной шкале, где 1 означает очень низкую степень заботы, а 9-высокую. Пять позиций на координатной сетке демонстрируют пять различных моделей поведения менеджера.

Нижний правый угол решетки -позиция (9,1)- «Власть -подчинение»-демонстрирует стиль руководства, для которого характерны максимальная забота об эффективном решении производственных задач и минимальная забота о человеческих отношениях. Это соотношение соответствует традиционной схеме управления, основанной на власти и контроле.

Верхний левый угол -позиция (1,9)-напротив, демонстрирует поведение менеджера, полностью сосредоточенное на человеческих отношениях, порой в ущерб результативности и эффективности производства.

Нижний левый угол-позиция (1,1)-соответствует минимальной озабоченности руководителя как вопросами производства, так и потребностями людей. Характеризуется стремлением руководителя прикладывать минимум усилий избегать ответственности.

Центр решетки-позиция (5,5)-демонстрирует стиль «Организационное управление». Является попыткой менеджера поддерживать баланс между обеими проблемами.

Верхний правый угол-позиция (9,9)-демонстрирует максимальное внимание лидера как к потребностям людей, так и производственным задачам. Такое поведение менеджера является наиболее эффективным стилем управления.

Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Матрица стилей руководства, несомненно, является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Рисунок 2.

«Управленческая решетка» Р.Блэйка и Дж.Моутон.

2.3. Теория ситуационной эффективности Ф.Фидлера.

Эта модель предполагает, что стиль руководства напрямую зависит от решаемой задачи и сложившейся управленческой ситуации, которая оценивается по тому, в какой мере в ней можно применить власть и влияние руководителя.

В этой модели он выделил два базовых стиля руководства:

Руководитель, ориентированный на работу (эффективное решение рабочих задач);
Руководитель, ориентированный на отношение с сотрудниками.

По мнению Фидлера, стиль лидерского поведения определяется отношением руководителя к так называемому наименее предпочитаемому работнику (НПР). Если руководитель, описывая НПР, дает ему положительную оценку, то он ориентирован на взаимоотношения и прежде всего учитывает потребности своих сотрудников. Если же руководитель использует преимущественно отрицательные определения, то она уделяет большее внимание рабочим задачам.

Фидлер утверждал, что эффективность лидерства зависит от сложившихся обстоятельств-ситуации. Для идентификации каждой управленческой ситуации он предложил использовать три ситуационных фактора:

Тип взаимоотношений между руководителем и подчиненными. Этот фактор отражает уровень уважения, доверия и поддержки последователей по отношению к лидеру. Принимая лидера, последователи стараются делать все возможное для эффективного достижения поставленных целей.
Степень структурированности задачи, решаемой коллективом. Под структурированностью задачи понимается:

Четкость и понятность формулировки задачи;
Степень обоснованности и специфичности задачи;
Степень знакомства исполнителей с поставленной задачей и соответствие их квалификации данной задачи.
Возможность использования различных способов решения задачи и степень осведомленности исполнителей о наличии этих способов.

Хорошо структурированная задача содержит в себе большую часть указаний, что и как необходимо делать, поэтому лидер в данной ситуации получает больший контроль над исполнителями;

Должностные полномочия лидера-форма и сила власти руководителя. Этот фактор отражает:

Уровень формальной власти лидера на основе занимаемой им должности;
Степень эффективности формальной власти в данной ситуации;
Возможность адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Используя модель Фидлера, можно определить номер сложившейся управленческой ситуации и выбрать тот тип лидерского поведения, который этой ситуации будет наиболее эффективным. (рис.3.)

Ситуационная модель Фидлера показывает, что лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1,2,3,8. Лидеры, ориентированные на отношения с сотрудниками, лучше работают в ситуациях 4,5,6. В ситуации 7 эффективны как те, так и другие.

Модель Фидлера позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся ситуацией. Она также позволяет увидеть пути изменения ситуации, если смена руководителя признается невозможной. По мнению Ф.Фидлера, опираясь на свой опыт и проходя обучение, руководитель может улучшить свои лидерские способности и научится более эффективному использованию власти и влияния в различных условиях.

Ситуационная теория прошла проверку на многочисленных группах лидеров: от президентов транснациональных корпораций до армейских командиров. Результаты всех этих исследований, как правило, соответствует предложениям Фидлера. Идеи Фидлера оказали влияние на развитие организационной психологии в СССР в 1970-1980-е годы.

Рисунок 3.

Ситуационная модель Фидлера.

Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшера.

По мнению авторов теории жизненного цикла, самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.

Под зрелостью исполнителей понимается не их возраст, а образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить, способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели. Понятие зрелости лица или группы нельзя рассматривать в отрыве от характеристики конкретной ситуации. Руководитель должен менять свое лидерское поведение в зависимости от относительной зрелости группы в каждой конкретной ситуации.

Согласно теории жизненного цикла существует четыре стиля лидерства, соответствующие зрелости исполнителей (рис.4).

Первый стиль-«давать указания»- предполагает, что в отношении подчиненных с низким уровнем зрелости лидер в большей степени должен ориентироваться на задачу и в меньшей – на человеческие отношения. Такое поведение руководителя объясняется тем, что подчиненные либо не хотят самостоятельно отвечать за конкретную задачу, либо не способны к этому. Поэтому и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль –«продавать»- подразумевает, что в отношении подчиненных со средним уровнем зрелости стиль руководителя в равной степени должен быть ориентирован как на решение задачи, так и на общение с людьми. Средний уровень зрелости подчиненных означает, что в этой ситуации они хотят принять ответственность за решение поставленной задачи, но не могут, так как не обладают достаточными компетенциями и опытом. Поэтому руководитель, ориентируясь на задачу, дает конкретные инструкции подчиненным и в то же время поддерживает их желание выполнять работу самостоятельно под свою ответственность.

Третий стиль – «учувствовать» - характеризуется умеренно высокой степенью зрелости исполнителей. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задачи. При этом им не требуется конкретных указаний, так как они сами знают, что и как надо выполнять. В этой ситуации руководитель вынужден в меньшей степени ориентироваться на решение задачи и в большей- на отношение со своими компетентными подчиненными. Поэтому наиболее рациональным для него будет стремление привлекать сотрудников к участию в принятии решений, не давая им конкретных указаний, а лишь оказывая помощь.

Четвертый стиль- «делегировать»- характеризуется высокой степенью зрелости исполнителей. В этой ситуации подчиненные обладают достаточной компетентностью, чувствуют свою причастность к решаемой задаче и готовы нести ответственность за результат. Поэтому руководитель может позволить себе низкую степень ориентированности как на задачу, так и на человеческие отношения, позволяя подчиненным действовать самостоятельно.

Модель жизненного цикла предполагает адаптивный стиль руководства. Однако, как и некоторые другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Ее критиковали за упрощенное деление стилей и отсутствие четких рекомендаций по измерению уровня зрелости коллектива. Кроме того, модель не учитывает, что далеко не каждый руководитель может быть настолько гибким, как того требует модель.

Рисунок 4.

Стили лидерства, соответствующие разным уровням зрелости исполнителей.

Концепция ситуационных ограничений.

Одной из иррациональных управленческих концепций, разработанных в рамках ситуационного подхода, можно считать «экзистенциальную концепцию управления», предложенную Джорджем С. Одиорне в работе «Джунгли теории управления и экзистенциальный менеджер» в 1966 г. Он отстаивал точку зрения, в соответствии с которой не существовало, не существует поныне и в принципе вообще невозможна наука управления, поскольку руководство есть прежде всего искусство и потому не может быть подчинено правилам, кодифицировано, расшифровано.

По мнению Дж. Одиорне, большинство теорий управления затрагивают лишь наименее существенные аспекты управления. Он видел выход из этой ситуации в применении некоей конструируемой «экзистенциальной теории управления». Ее исходный постулат – отрицание возможности подведения управленческой деятельности под определенные закономерности, правила, нормы. Исследователь писал: «С точки зрения абстрактного ученого в области управления, мир менеджера часто оказывается безответственным и недисциплинированным». По его мнению, это мир субъективных наблюдений, стремлений, решений, не поддающихся эмпирической верификации. Следовательно, надо отказаться от игнорирующего специфику менеджмента науки управления.

Согласно Дж. Одиорне, реально существующий, или «экзистенциальный» менеджер не столько соблюдает правила, установленные научным менеджментом, сколько самым непредвиденным образом (неожиданно также для своего конкурента) нарушает их и благодаря этому достигает успеха. Ученый считал, что все современные теоретические школы весьма упрощенно рассматривают исключительно сложную и многообразную деятельность реального менеджера-бизнесмена, между тем как он страдает не столько от отсутствия эмпирических данных, сколько от избытка таковых.

Суть менеджера, по Дж. Одиорне, заключается в том, что он существует, решает, действует. Вначале менеджер существует, затем создает самого себя. Психологи пытаются представить поведение менеджера, исходя из его объективных, т. е. не относящихся к его индивидуальности, характеристик, математики же стремятся поднять хаотическую природу его деятельности до уровня рациональной системы действий. Но и те и другие, полагает Дж. Одиорне, игнорируют субъективность, индивидуальность, импульсивность менеджера, как и ситуации, в которых он действует и которых, как правило, не постигает абстрактный анализ.

Дж. Одиорне отмечал, что почти все школы теории организации и управления занимаются исследованием проблем руководства в крупных корпорациях, в силу своего могущества огражденных от действия множества факторов, с которыми сталкиваются менеджеры менее крупных и совсем уж небольших фирм. Теоретики, как правило, игнорируют деятельность мелких фирм, где менеджеры обычно не только не преуспевают, но и терпят полное поражение, поскольку большинство обстоятельств, которые окружают “экзистенциального менеджера”, просто не поддаются никакому теоретическому анализу. Указывая на то, что теоретики менеджмента признают наличие областей, в которых движение идет «вслепую», Дж. Одиорне подчеркивал, что они явно недооценивают определяющую роль этих областей и факторов.

Принципиальную невозможность создания науки управления обусловливают экзистенциалистские «пограничные ситуации», или «ситуационные ограничения»:

1. «Ситуациональность» самого менеджера, который, не успевая выйти из одной критической ситуации, немедленно попадает в другую, поскольку живет и действует в постоянно меняющейся обстановке со многими неизвестными.

2. Удача. Дж. Одиорне подчеркивал, что все теории, за исключением, вероятно, статистики и теории игр, сбрасывают со счета это обстоятельство, в то время как в реальной действительности для реального, т. е. экзистирующего, менеджера оно имеет огромное значение. Поэтому менеджер не может управлять событиями, самое большее из того, что возможно, – это приспособление к обстоятельствам.

3. «Борьба и конфликт». Дж. Одиорне имеет в виду прежде всего непримиримую конкурентную борьбу, в которой активное участие принимают менеджеры. В основе конкуренции лежит всеобщий конфликт между ограниченными ресурсами человечества и неограниченными притязаниями людей. С этой точки зрения конкуренция оказывается естественной и неизменной критической ситуацией.

4. Постоянно сопровождающее менеджера чувство «неизбежной вины». Речь идет о конкретной вине, связанной с сознанием совершенного проступка. Чувство вины априорно, и оно присуще менеджеру, поскольку он менеджер, т. е. сделал свой экзистенциальный выбор; по сути дела, оно даже независимо от отношения менеджера к другим людям: это прежде всего сознание вины перед самим собой за свои собственные промахи, неудачи, которые неизбежны как следствие выбора менеджерского экзистирования. Менеджер обречен на то, что всегда, наряду с успехом, его ждут неудачи.

5. Смерть менеджера. Экзистенциальный менеджер «слишком занят тем, чтобы оставаться существующим».

Итоговый вывод Дж. Одиорне звучал следующим образом: «Устраните действие всех ситуационных различий между менеджерами, конфликт, удачу, вину, смерть, и теория управления получит условия для спокойного плавания. Но вы устраните тем самым и реальный мир с его фактической неотвратимостью и получите в результате некие бесплодные упражнения в абстрактной логике».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. В настоящее время он считается самым продуктивным и носит актуальный характер. Так же не стоит забывать, что в основе ситуационного подхода к организации лежит понятие ситуации, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.

Исходя из вышеописанного, мы узнали:

Концепцию ситуационного подхода;
Основные положения и преимущества ситуационной теории;
Изучены модели ситуационного подхода;

А также сделан вывод:

В условиях современной экономики требуется учитывать и анализировать все стороны и факторы, возможно, влияющие на организацию. Для успешного анализа существует этот подход, т.к. на ораганизацию влияет много внешних и внутренних факторов.Поэтому чаще используют метод, который больше всего соответствует данной ситуации. Так же он увязывает конкретные приемы и методы управления с кокретными ситуациями таким образом, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

П.А. Михненко «Теория менеджмента»;
Н.Н. Шаш «Обучение персонала. Ситуационный менеджмент»;
В.Н.Веснин «Основы менеджмента»;
О.С. Виханский. «Менеджмент»;
Н.И.Кабушкин « Основы менеджмента»;
И.Н. Герчикова «Менеджмент»;
https://studme.org/1056041211177/ekonomika/situatsionnyy_podhod_teorii_organizatsii;
https://studfiles.net/preview/2165013/page:15/;
http://www.grandars.ru/student/marketing/swot-analiz.html;
http://www.grandars.ru/college/biznes/podhody-k-upravleniyu.html.
«История менеджмента» Е.Михалкина, Е.Костенко.