Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности профессиональной мотивации служащих организации (профессиональная мотивация служащих в организациях)

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что результативная мотивация персонала является одним из наиболее важных факторов конкурентоспособности современных организаций.

В наше время для функционирования работы организации представляют высокие требования, однако мало исследуемой остаются факторы, мотивирующие служащих выполнять задачи, стоящие перед организацией.

Фундаментом любой современной организации, разумеется, считаются люди, поскольку именно мы гарантируем явное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяем ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Для эффективной работы управления необходимо как можно больше использовать ресурсы, которые имеются в организации. Люди являются одним из главных ресурсов и ее капиталом. Не исключено что сотрудники неодинаково выполняют свои профессиональные обязанности и могут работать с максимальной отдачей только при определенных условиях. Способность людей вносить свой вклад в работу определяется их психологической зрелостью и желанием трудиться в полную силу.

Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Но все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими должностными обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться способствовать своим трудом достижению организацией ее целей.

Желание и порыв человека выполнять свою работу являются одними из основных факторов успеха в работе организации. Имея определенное расположение, имея стремление и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу вкладывает душу, а, следовательно, одухотворяет ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Наоборот если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, так построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Подход к результативному контролю человеком лежит посредством представление его мотивации. Понимая в таком случае, то что стимулирует его, то что двигает человеком, к работе, какие мотивы лежат в основах его поступков, можно попробовать создать успешную концепцию форм и способов управления человеком. На данный исход следует знать, как возникают либо вызываются эти либо другие мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие. Работники бюджетной сферы и госслужащие также обладают своими особенностями, которые следует учитывать в кадровой политике.

Правильно обрисованная задача высококлассного формирования и официального увеличения дает возможность служащему отыскать свое место в текстуре управления, активизирует его к наиболее полному выявлению профессионального, делового и индивидуального потенциала. Так, достигается баланс общественных и личных целей: удовлетворение потребностей государства в хороших управленцах, госслужащего - в привлекательной работе.

Таким образом, выбранная нами тема курсовой работы является актуальной.

Целью курсовой работы является разработка предложений по повышению действенности системы управления персоналом организации. А также анализ развития мотивации труда работников организации. Цель достигается решением следующих задач

· исследовать анализ понятия и сущности мотивации;

. проанализировать особенности мотивации персонала в системе государственной службы

· изучение моделей, теорий и систем мотивации;

· исследование проблем мотивации работников организации;

· анализ способов развития мотивации у работников.

Объектом исследования является профессиональная мотивация служащих в организациях. Важнейшей составляющей профессиональной мотивации является степень удовлетворенности сотрудником своей профессиональной деятельности.

Предметом исследования являются факторы образования мотивации профессиональной деятельности служащих и способы ее развития.

Практическая значимость работы: заключается в анализе институционально-организационных механизмов развития мотивации профессиональной деятельности служащих и в разработке программы развития мотивации профессиональной деятельности служащих.

Структура работы: курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения. Во введении изложена общая характеристика работы, обоснована актуальность темы исследования, сформулированы цели, задачи, объект и предмет исследования. На последней странице приведен список использованных источников и литературы.

Глава 1. Общая характеристика мотивации

1.1. Понятие и значение мотивации и мотивационного процесса

Мотивация это и есть процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации. Эти ощущения находятся внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые действия. При этом при совершенно одинаковых воздействий со стороны одинаковых сил, каждый человек в результате реагирует совершенно по-разному. Общее поведение человека, и даже его действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Само представление мотивирование считается комплекс устойчивых мотивов, определяемых характером личности, её ценностной ориентацией и направляющей её деятельностью. То что касается трудовой деятельности, то это и есть желание работника возмещать личные потребности в конкретных поступках посредством труда, сконцентрированного в достижение целей самой организации.

Таким образом, мы можем дать более разъясняющее определения мотивации.

Мескон М.Х. в своем знаменитом труде «Основы менеджмента» писал, что мотивация есть процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.

Другое определение гласит, что мотивация и есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета. Следовательно, мотивация - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета.

Комплекс внутренних и внешних движущих, которые склоняют человека к работе, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности

направленность, ориентированную на достижение каких либо целей и есть

мотивация. Мотивация которая оказывает большое влияние на поведение человека зависит от многочисленных условий, во многом индивидуально и может изменяться под влиянием обратной связи со стороны деятельность человека

Мотивация, в организации - это деятельность, с помощью которого руководитель побуждает других людей работать для получения основных организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради приобретения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения

собственных целей. Так рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое нагрузки, и все потому, что уверены, что эти негативные аспекты их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получают для себя и для тех, кто занимает важное место в их судьбе.

Иными словами, мотивация - это искусство и процесс начинания и поддержки определенных побуждений и интересов людей, заставляющих их активно действовать с определенной целью. При этом потребность и интересы выступают как внутренний, а цель - как внешний аспект мотивации. Мотивированность имеет значение заинтересованности и действенности отношений к основной деятельности, которая включает в себя потребности, сам мотив и ожидания. Она является обязательной составляющей эффективного управления, когда во главу угла ставится работник, а не выполняемая операция.

Таким образом стимул, это толкающая причина поведения, заинтересованность в совершении каких либо действий. Комплекс мер, являющихся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных называется стимулированием труда.

Мотив же в свою очарядь является неким импульсом, вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, не противоречащей внутренним установкам человека, а стимул, в свою очередь является вожделенным объектом. Так же

мотивация это ни есть процесс внутренних побуждений, стимулирование означает процесс побуждений извне.

Значится то что работа с персоналом предполагают ценность познания, с помощью которых возможно регулировать действиями мотивации и стимулирования сотрудников, то есть то, каким способом управление может прийти к оптимальной управляемости данными действиями в зависимости с выбранной цели.

Для того чтобы осуществлять диалог об управлении мотивацией и стимулированием персонала, необходимо установить цели данных операций. Для самого работодателя целью управления мотивацией и стимулированием этих же наиболее сотрудников считается финансовая результативность компании, достижение определенных результатов, в основном экономических. А для сотрудника, целью мотивации и стимулирования служит достижение конкретных общественных и важных для него ценностей. Эффективность организации как экономическая определяется количеством и качеством труда, которое работники организации согласятся предоставить или затратить, что возможно при наличии социальных благ, а значит, определенного уровня социальной эффективности. Добиться социальной эффективности можно тогда, когда организация находится в хорошем экономическом положении и получает прибыль, позволяющую решать социальные задачи, удовлетворять интересы работников.

Таким образом мы можем сказать что управление мотивацией и стимулированием персонала является одной из составляющих действий управления персоналом, под которым понимается отношение степени достижения целей организации и целей сотрудников с затратами на персонал.

Можно сказать что методы стимулирования напрямую влияют на мотивацию сотрудников. Чем более подходящим является какой-либо метод стимулирования для конкретного сотрудника, тем больше он оказывает положительного влияние на мотивацию этого сотрудника. Именно для этого руководству необходимо изучать свой персонал, дабы обеспечить благоприятные условия труда, что в будущем принесет еще большее количество полезного производимого продукта.

Процесс побуждения мотивирование себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Таким образом, мотивация к труду понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать и так: мотивация есть позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это и есть внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

Сама экономическая мотивация осуществляется посредством воздействия на состояние материальных или экономических условий существования работника и реализуется через систему оплаты эффективной работы, распределения материальных благ...

Моральная мотивация осуществляется с использованием нравственных, моральных, идеальных и дисциплинарных мотивов, опирающихся на соответствующие ценности и нормы. Ценности личности в трудовой деятельности

В свою очередь мотивация выделяют двух видов: положительную и отрицательную. Положительная же мотивация – это есть стремление добиться успеха в своей деятельности. Тем самым предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной же мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек все больше желает уйти от неуспеха. Страх самого наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. Таким образом, это является неохота трудиться в данной области деятельности.

Потребности в мотивации - это то, что появляется и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Тем самым это является тем, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и стремиться устраниться. Любой человек может по-разному

пытаться устранять потребности, удовлетворять их, сдерживать или не реагировать на них. Таким образом, потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются.

Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Если же потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее, стремлением к действию.

Под мотивом обычно понимают внутреннюю побудительную силу, направленную на успешное выполнение, что вызывает определенные действия человека. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти поступки могут быть совершенно отличены, даже если они испытывают одинаковую потребность. Можно сказать что мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Выделим ряд групп мотивов труда, представляющих в своей совокупности единую систему. Так, характерны мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ и мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

По сути поступок человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных поступков. Мотивационная структура человека обладает определенной устойчивостью. Впрочем она может меняться, в частности,

сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.

Другой же тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В данном случае основное

внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для

субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования является воспитательной и образовательной работой и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Следовательно, организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Таким образом типы мотивирования в первом и во втором случае не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Чем больше разнообразных потребностей удовлетворяет человек посредством своего труда, чем разнообразнее будут доступные ему блага, чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему придется за это платить, тем существеннее роль труда в его жизни и тем, естественно, выше его трудовая активность. Следовательно, стимулами могут служить любые блага, удовлетворяющие потребности человека, если их приобретение предполагает

трудовую деятельность.

Этот самый процесс стимулирование труда предполагает создание таких условий хозяйственного механизма, в рамках которых активная, эффективная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее фиксированные результаты, превращается в необходимое условие удовлетворения важных социальных потребностей работника и формирования у него мотивов труда.

Таким образом у одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Конечно жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и стремясь достичь поставленной цели. В фактическом нюансе мотивация рассматривается с точки зрения способностей управления человеческим поведением. Подсчет мотивационных отличительных черт поведения имеет важное значение для подобных вопросов, как увеличение производительности деятельности руководителей, а также целых организаций. Таким образом, делая вывод по главе, скажем, что мотивация труда - основа высокопроизводительной работы. В этом качестве она представляет всю суть трудового потенциала работника, всей совокупности его свойств, воздействующих на производственную деятельность.

1.2. Основные концепции мотивации

Сложная, динамичная система - есть мотивация. Я разберу несколько традиционных концепций, подтверждающих данное состояние и освещающих различные края проблемы мотивации. Изучение механизмов мотивации и социальной защиты работающего персонала в классической науке начинается с

учения американца Фредерика Тейлора (1856–1915), считающегося родоначальником науки управления. Тейлор перед принятием человека на работу предлагает протестировать, изучить его физические и психологические характеристики. Американским ученым выдвинута идея профотбора, дополненная концепцией профессионального обучения.

К сожалению теория Тейлора не совсем применима на современном этапе экономически развитых обществ. Также она не применима и при определении механизмов мотивации работников интеллектуального труда, труда высококвалифицированных специалистов и государственных служащих.

В наше время выделяются две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. В основе содержательных теорий мотивации наибольшее значение имеют теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. Макклеланда и Ф. Герцберга. В их основе лежит взаимосвязь между потребностями и действиями, направленными на их довольства.

В социальной же мотивации, более адаптированные нашим дням, изложены в известной теории Абрахама Маслоу. Была выдвинута ученым идея пирамиды потребностей от простых низших физиологических потребностей к высшим.

Для изучения общего довольствия сотрудников учреждения применялись две содержательные теории мотивации. Первая теория — теория иерархии потребностей А. Маслоу, согласно которой все потребности человека могут быть представлены в виде пирамиды. Следующая теория — двухфакторная теория мотивации Герцберга, согласно которой существуют две основные категории факторов оценки степени довольствия от выполненной работы: гигиенические факторы и стимулы.

1.3. Теории мотивации

Рассмотрим вывод, что работников побуждают к эффективной работе деньги, в больших случаях, а остальных людей такие потребности как знания, авторитет и творчество. Народом движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д.

Популярен прежний метод влияния на людей, для того чтобы стимулировать их осуществить конкретную работу, как говориться способ кнута и пряника. При этом в странах Запада в промежуток промышленной революции общество трудились согласно ДЕСЯТЬ - ЧЕТЫРНАДЦАТЬ часов в день в грязных, небезопасных для существования обстоятельствах за плату, которой едва лишь хватало для выживания. Под «пряником» понималась вероятность выжить. Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилищ и т. д.

Однако ранее к истоку XX столетия, несмотря на то что жизнь обычных людей особенно никак не усовершенствовалась, Ф. Тейлор и его приверженцы поняли малоэффективность заработков в грани голода. Способ «кнута и пряника» Тейлор применял в комбинации с наиболее результативным использованием специализации, стандартизации.

Объективно определив понятие «достаточной дневной выработки», Тейлор предложил оплачивать труд тех, кто производит больше, пропорционально их вкладу.

По мере улучшения жизни обычных средних людей «пряник» не всегда заставлял человека трудиться усерднее. Это побуждало искать новые решения проблемы мотивации.

Теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую - теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа - теории процесса мотивации.

Содержательные теории. Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В целом значимость целей в анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Теории расписывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

В самих теориях рассматривается ответ, что же внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; теория ERG, разработанная Альдерфером; теория приобретенных потребностей МакКлелланда и теория двух факторов Герцберга.

Хотя отдельные детали этих теорий и отличаются друг от друга, все подходы могут помочь руководителю создать благоприятную рабочую атмосферу для своих подчиненных. Взятые вместе, эти модели мотивации представляют собой хорошее руководство для направления усилий менеджера по мотивированию подчиненных в нужное русло. Любая из теорий имеет что-то особое, то что предоставило ей вероятность приобрести широкое признание ученых и практиков и привнести значительный вклад в разработку познаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Основной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех

четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Отвлекаясь от различий и общности, которые характерны для рассмотренных концепций, можно указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию - взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Для этого, чтобы лучше понимать мотивацию работников, руководители обязательно должны быть знакомы со всеми этими теориями.

Во-вторых, все четыре теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения.

Теории процесса мотивации. Явно видно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Даже если предположить, что все это хорошо известно, все равно нет гарантии того, что удастся точно понять мотивацию человека. И тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Таким образом мотивационный процесс не может быть осознан и управляем.

Сейчас существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории составляют группу теорий процесса мотивации. Концепция мотивации сводится к следующим положениям. Работник, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает

определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.

Эта схема очень общая, так как она не раскрывает ни механизма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, сущности и содержания оценки, ни превращения оценки в решение. В управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации.

Имеется четыре основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Виктора Врума, расширенная модель ожидания Лаймана Портера и Эдварда Поулера, теория справедливости Дж.Стэйси Эдамса и теория усиления, популяризованная Б.Ф. Скиннером.

Делая обобщенный вывод по главе можно сказать, что теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую - теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа, теории процесса мотивации.

Глава 2. Управление мотивацией на предприятии

2.1 Методы мотивации персонала на предприятии

Выделим некоторые особенности трудовой деятельности государственных служащих: вся работа направлена на реализацию государственных и общенациональных интересов; четкий регламент управления; жесткие нормы трудовой дисциплины; высокая ответственность должностных лиц за последствия принимаемых и реализуемых решений. При этом уровень оплаты труда государственных служащих существенно ниже, чем в коммерческих организациях. Невысокая мотивирование государственных служащих выражается по-разному: работники организуют дополнительные перерывы, больше времени беседуют на личные темы по рабочим телефонным аппаратам, формируют видимость процесса работы и т. д. От нехватки мотивации усугубляется качество и размер исполнения работы. Кроме того уменьшается результативность работы в целом органа государственного управления.

В психологии выделяют шесть основных стадий лишения мотивации сотрудников.

Распишем все стадии демотивации, первая из них это: к примеру работник сталкивается с препятствиями и испытывает недоумение, настороженность, растерянность. Он пытается понять, что происходит и кто несет ответственность за происходящее. На этом самом этапе сотрудник работает пока нормально, демотивация слабо проявлена.

Стадия вторая. Это когда подчиненный замечает ошибки руководителя или системы управления и пытается внести свои предложения. В случае игнорирования своих идей сотрудник проявляет явное недовольство и делает это демонстративно, в невербальной форме.

Третья стадия. Сотрудник уже убедился, что причина неудач — в руководстве или в системе управления. Он неосознанно ожидает промаха и ошибку руководителя, в надежде, что к его идеям все же прислушаются.

Стадия четвертая. Сотрудник не верит в изменение ситуации. Он разочаровывается в руководстве, в своей работе в данной организации. Результативность его работы падает. Недовольство выражается невербально и словесно. На этом этапе демотивация начинает наносить ощутимый вред делу. Большинство работников уже ищут новую работу.

Стадия пятая. Это стадия отдаления сотрудника от руководства и организации в целом. Сотрудник начинает выполнять только номинально очерченные перед ним обязанности. Восстановление мотивации и доверия к руководству уже практически невозможно.

Шестая стадия, допустим сотрудник по весомым для него причинам не уходит из организации, наступает полная апатия, подавленность, вялое поведение.

В коллективе работники начинают слишком много говорить об отпуске, о покупках и так далее, но не о работе. С целью этого чтобы приобрести неплохой производственный результат важен интерес сотрудников, а с целью максимизации использования человеческой энергии их следует мотивировать. Работодатель инвестируя в человеческие средства своих подчиненных, обязан научиться правильно, применять совокупность финансовых и внеэкономических рычагов воздействия на них.

Формирующийся при этом индивидуальный и коллективный оптимизм, уверенность, чувство удовлетворения на рабочем месте способствуют сохранению ядра кадрового потенциала, получению лучших работников, достижению оптимальных производственных результатов и преимуществ в соревновании с конкурентами.

Говоря о мотивации, нужно отметить, что нет какого то особого способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Достижения не только вообще замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. В общем, можно выделить три типа кадровой политики в

управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. К примеру, как излагал данный подход Ф.Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при базовом характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

С точки зрения компании, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким

образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.

С точки зрения экономики правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании.

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

При нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие: социальная политика, корпоративная культура, коммуникация, соревнование.

В системе мотивации – должна найти отражение перспектива развития предприятия, т.к. мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.

Согласно японской теории управления «Хошен-менеджмент», все усилия, предпринимаемые сотрудниками компании должны быть однонаправленным: миссия компании, стратегия, задачи, решаемые каждым подразделением и каждым сотрудником должны сходиться в одну точку, та которая максимально приближена к цели компании и обеспечивает ее поступательное движение

Явно видно, то что правильно спланированная, стабильно функционирующая на всех персональных уровнях мотивационная система считается одним из ключевых условий, гарантирующих успешную работа компании.

К методам мотивации можно отнести:

1. Правдивое валютное вознаграждение

Чтобы концепция оплаты функционировала результативно, необходимо, для того чтобы она соответствовала следующим условиям: должна наблюдаться четко конкретная взаимосвязь среди вознаграждением и потраченными стараниями, способы оценки производительности обязаны быть общепризнаны как справедливые и последовательные.

2. Возложение полномочиями и ответственностью. Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации.

3. Формирование заинтересованности к труду. Общество равно как специалисты желают иметь интересную работу и наблюдать за результатом собственных стараний. Конкретных средств с целью измерения заинтересованности к работе

не существует, так же, как и не имеется обычного и легкодоступного постановления, как сделать работу увлекательной. Индикаторами могут быть выборочные опросы, замена и непостоянность сотрудников, характеристики отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

4. Вероятность индивидуального роста. Увлекательная деятельность остается такой вплоть до конкретного этапа, нужен рост и развитие, а в соответствии с этим, и новейшие познания. Работники обязаны понимать, какие операции им следует совершить с целью служебного и высококлассного роста, а кроме того иметь возможность извлечения новых познаний.

5. Формирование верности организации. По определению состоит из трех компонентов:

- осознание целей и ценностей компании;

- желание принадлежать организации;

- желание прилагать усилия на благо организации.

6. Осуществление духа партнерства и корпорационной культуры. Целью в данном контексте станет формирование мотивационного атмосферного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей фирмы. Работа в команде единомышленников может обернуть персональные усилия в превосходный успех. Сложные задачи порой под силу только лишь для коллективного выполнения.

В целом все формы стимулирования можно объединить в следующие группы:

Неудовольствие, наказания, угроза потери работы - Негативные.

Заработная плата, включая все виды премий и надбавок - Денежные.

Покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля - Натуральные.

Грамоты, представление к наградам, доска почета и так далее - Моральные.

Дополнительное социальное и организационные - условия работы, ее содержание и организация - Патернализм.

Привлечение к совладению и участию в управлении.

Весь набор данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

Для этого важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это

делать. Но и в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В связи с этим возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме.

Кроме того немаловажно гармоничное комбинация комплекса стимулирующих влияний и мотивационного управления персоналом, при обхватывающем характере мотивационной политики. Сочетание немонетарных методов мотивации с удовлетворение вещественных, общественных и других нужд личности является более успешным. Смотря из последних исследований мотивации персонала, проведенное компанией McKinsey в разных странах, выявило три важнейших фактора мотивации:

1. Желание работать в компании, которая известна, успешна и престижна, то есть привлекательность компании как брэнда.

2. Работа сама по себе, как интересное, увлекательное занятие для менеджера, которое он выполняет с удовольствием, которое дает возможность для самореализации.

3. Заработная плата и иные виды материального стимулирования.

Большое значение для мотивации работников имеет:

Во-первых, стратегическая цель компании. Ее важность, цели для успешного внутрифирменного управления заключается в том, что каждый сотрудник осознанно трудится для достижения стратегической цели, принимая решения на своем месте, не ожидая, когда решения поступят из кабинета генерального директора компании. Сотрудник мотивирован на работу по поддержанию роли корпоративного брэнда, а также на самостоятельную творческую деятельность, дающую возможность самореализации.

Во-вторых, миссия бизнеса. Для развития мотивации сотрудников очень важно вести последовательную работу по поддержанию стратегической цели и миссии бизнеса. Работа может включать целый комплекс мероприятий: от информационного стенда и интернета, где размещается оперативная информация по реализации стратегической цели и миссии бизнеса, до корпоративных

лозунгов, легенд, героев. Лозунги, легенды, истории о героях используются на совещаниях, тренингах, в неформальном общении руководителей и подчиненных. Реальные PR-действия, способствующие формированию имиджа компании среди сотрудников, популяризации корпоративного брэнда.

В-третьих, возможность самореализации. Этот фактор мотивации реализуется несколькими путями:

- статус и полномочия сотрудника. Что каждый может сделать на своем рабочем месте? Насколько независимо сотрудник принимает решения? Каковы границы ответственности сотрудника?

- участие сотрудника в планировании стратегии и задач организации. Причастность к ключевым планам компании - реально мотивирующая сила;

- возможность развития сотрудника в компании. Когда сотрудники не видят возможности своего развития, может снижаться эффективность выполняемой работы. Приобретение нового опыта, новых знаний в своей компании - мощное средство мотивации сотрудников работать именно в этой компании.

Заработная плата и иные виды стимулирования, являются стимулирующими факторами лишь на этапе привлечения сотрудников в компанию. Для сотрудников, уже работающих в компании, этот фактор мотивации важен только тогда, когда материальные стимулы привязаны к результатам работы, квалификации сотрудника, его статусу и полномочиям в компании.

Таким образом, несмотря на многочисленные теории, пытающиеся обобщить психологические аспекты этой проблемы, мотивация - дело все-таки глубоко индивидуальное.

Ведь известно, что острое желание работать у человека возникает, если за это ему обещано достойное вознаграждение в виде материальной мотивации. К счастью для работодателя, как мы обсуждали выше, работника вдохновляет не только корыстный интерес. Очевидно многих людей чрезвычайно важно ежедневно находиться в коллективе, чувствовать свою значимость, зарабатывать авторитет у коллег и т.п. Умело комбинируя материальные и нематериальные стимулы, руководитель может построить такую систему мотивации, что любая

поставленная задача не только не вызовет протеста или недовольства со стороны торгового персонала, но даже будет воспринята с энтузиазмом.

2.2 Денежные и не денежные методы мотивации

Рассмотрим денежные формы мотивации.

Материальная мотивация достигается за счет денежных выплат.

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги - символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д.

На некоторых зарубежных предприятиях существует система, по которой заработная плата делится на три части. Одна часть выплачивается за выполнение трудовых и должностных обязанностей, и все, чьи обязанности на предприятии аналогичны, получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни, что особенно важно в период прогрессирующих темпов инфляции. Эту часть получают все сотрудники предприятия, но ее величина автоматически корректируется в зависимости от сложившихся конкретных условий.

Выплата третьей части конкретна для каждого работника и определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период работы. Плохой работник скоро увидит, как минимальна эта составляющая его заработной платы, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, сколь две первые составляющие, вместе взятые. Однако третья составляющая - не

фиксированная величина, она может повышаться и понижаться.

Таким образом, говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги - символ успеха. Денежные поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

Однако денежные формы мотивации – не единственная возможность повышения стимула у работников. Не менее важной и зачастую и более эффективной становятся не денежные формы мотивации.

Практика показывает, что материальная мотивация не всегда играет главную роль для людей. Во всяком случае, очень часто желание работать лучше возникает и под воздействием таких факторов, как устные поощрения руководства, рейтинги работников (хотя бы и в виде доски почета), письменные благодарности, о которых будет знать весь коллектив, личные поздравления руководства с памятными датами и т.п.

Это те способы вознаграждения, которые часто становятся решающими при выборе места работы при одинаковой оплате.

Умело используя нематериальные стимулы, работодатель может с минимальными затратами для себя добиться от персонала энтузиазма в работе. На сегодняшний день в отношении торгового персонала наиболее действенными являются следующие нематериальные стимулы:

- возможность карьерного роста. Для этого необходимо, чтобы торговый персонал четко представлял себе иерархическую систему компании и видел конкретные жизненные примеры карьерного взлета своих коллег.

- внутрифирменное обучение. В организации обучения заинтересован не только торговый персонал, но и сама компания, повышающая таким образом квалификацию работников. Достаточно сильным стимулом может служить возможность поездки на стажировку за границу;

Также престижность работы. Важным в этом смысле является не только имя компании, но и условия, в которых работает персонал, например то, как выглядит рабочее место менеджера продаж или дизайн магазина;

Социальная значимость.

А так же льготы, связанные с графиком работы. Это оплата отпуска и праздничных дней, предоставление гибкого графика работы, когда работнику предоставляется некоторое количество нерабочих дней в году, которые он может использовать по своему усмотрению.

К ним относятся материальные нефинансовые вознаграждения. Такие как подарки, билеты, страховка, ссуды, скидки на продукцию компании для работников.

Также общефирменные мероприятия. Общие праздники, в том числе с членами семей, централизованные обеды, вечеринки.

Вознаграждения-признательности. Это элементарные комплименты за работу, в том числе не только устные.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений, получившая название «пакета услуг». Сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в котором он больше заинтересован в настоящее время.

Делегирование полномочий

Вопрос необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Мощнейший стимул для повышения мотивации сотрудников: они чувствуют, что с одной стороны компания внимательна к ним и доверяет их компетенции, а с другой, удовлетворяет потребности за счет расширения объема полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.

Это способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на его подразделение. Традиции организации, недоверие менеджера к сотрудникам, отсутствие плана действий являются барьерами на пути эффективного применения делегирования полномочий. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.

Рассмотрим, дополнительные методы улучшения параметров работы.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание вовлеченных в проект служащих.

Далее мы рассмотрим возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Повышение разнообразия умений и навыков. Тут важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если же члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к его увеличению.

Служащим так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. Так как нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Данный подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей.

Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления связанных с ним задач. Как правило это, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо также иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

Воссоединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Если же работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда,

он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Служащий всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Если даже его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Для этого при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности.

Возложение некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и одновременно положительное влияние на мотивацию работников.

Все большее значение в современном менеджменте отводится способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям. В России вместе с процессами экономического роста и стабилизации предприятия почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без усилий по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда.

Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мотивацию людей. Изменение привычных условий деятельности, получение нового места работы, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Еще один конкретный способ вознаграждения - признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.

Следующий способ - свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека - только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему

можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома.

В этом аспекте большой интерес для работников представляют внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы. К примеру, гибкий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день - это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 9 часов, а другой - 7 часов, но так, чтобы в итоге к концу недели получилось всего 40 часов или за месяц 160 часов). Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы - можно работать дома, и т.п. Нужно так же учитывать что, не всякие виды организации труда позволяют использовать гибкое расписание времени, но эта форма мотивации нашла широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий. Известно на сегодня что работа дома за компьютером занято около четверти рабочей силы.

Считается также способ вознаграждения так называемая перспектива. Большинство фирм теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности само выражаться так, сказать расти. Если же руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не означает, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. К примеру можно вознаградить так сказать, поручив новую, более сложную и

ответственную работу с соответствующей оплатой.

Практика показывает, что денежная мотивация не всегда играет главную роль для людей. Так же, очень часто желание работать лучше возникает и под воздействием таких факторов, как устные поощрения руководства, письменные благодарности, рейтинги работников, о которых будет знать весь коллектив, личные поздравления руководства с памятными датами и т.п.

Глава 3. Мотивация работников бюджетной сферы

3.1 Проблемы мотивации работников бюджетной сферы

В данное время, отсутствие мотивации и притока профессиональных кадров на госслужбу является препятствием для становления цивилизованного общества в стране.

По общепринятому мнению государственная корпорация обладает значительными кадровыми резервами, но нет механизмов их мобилизации.

Общая система стимулов и мотивов труда чиновников государственного аппарата практически не изучена отечественной наукой. И прежде всего потому, что разработанные показатели анализа отношения к труду работников других сфер деятельности здесь малопродуктивны. Специфическая регламентация служебных отношений, неопределенность оценки конечных результатов работы, отсутствие прямой связи между реальной трудовой отдачей служащих и величиной получаемой ими зарплаты обуславливают существенные особенности мотивационного ядра их профессиональной деятельности.

При учитывани все эти особенности можно выделить три основных вида ориентации служащих: ориентацию на саму работу как деятельность, ориентацию на вознаграждение за работу и ориентацию на карьеру, то есть на служебную перспективу. Конечно, названные ориентации разделяются лишь в аналитических целях, тогда как на практике чаще всего наблюдается сочетание в различных пропорциях и в различной иерархии всех трех названных видов ориентации.

Сама же ориентация на работу определяет подход индивида к своей трудовой профессиональной деятельности как в известном смысле к самоцели. Иными словами, каждый индивид не нуждается в каких-либо находящихся за пределами работы дополнительных внешних стимулах. В его представлении достаточный смысл имманентно присущ данной трудовой деятельности, и поэтому она, с его точки зрения, не нуждается в каких-либо оправданиях. Конечно, работа должна

предоставлять ему достаточные средства для обеспеченного существования, но получение материальных благ отнюдь не является в рамках данного вида ориентации ни смыслом, ни даже основной целью служебной деятельности.

Наряду с этим рассматриваемый вид ориентации порой наблюдается и у такого типа личности, для которого служебная деятельность является средством личного самоутверждения, компенсаторным восполнением неудач в иных сферах жизнедеятельности, элементом других личностных защитных механизмов.

В пределах ориентации на работу можно выделить отдельные разновидности. Служащий может быть всецело ориентирован на разрешение непосредственно поставленной перед ним его руководителем конкретной задачи и не склонен задумываться над более широкими зависимостями, существующими между его работой и жизнью общества, над социальными последствиями своей служебной деятельности. Впрочем она также имеет оборотную сторону, так как может привести к пренебрежению повседневными, зачастую однотипным делами, которые также нужно выполнять четко и пунктуально.

Ориентация на вознаграждение в отличие от двух других основных видов ориентации базируется на установке, согласно которой основные потребности индивида лежат вне его служебной деятельности. Согласно этой точке зрения, лишь источник получения средств для удовлетворения различных потребностей.

В определенных пределах ориентация служащего на вознаграждение вполне естественна. Для категорий лиц, выполняющих в основном обыденную работу и не имеющих ясных перспектив продвижения по служебной лестнице, она является ведущей. Следовательно, ее удельный вес понижается с повышением уровня содержательности труда, появлением в нем творческих моментов.

Ориентация на карьеру, то есть на перспективу продвижения по службе, может иметь в своей основе потребности различных рангов – как первичные, так и потребности высших уровней: в самоуважении, в социальном признании, высокой самооценке, творческую потребность самовыражения. Работа в аппарате, в общем, дает возможности для правомерного удовлетворения этих потребностей.

Ориентация на карьеру совсем не равнозначна широко применяемому в

обыденной речи понятию «карьеризм», предполагающему неразборчивость в средствах и низменные цели. В то же время за ориентацией на карьеру могут стоять, во-первых, совершенно честные закономерные притязания на продвижение по служебной лестнице с целью приведения своего формального статуса в соответствие со своей квалификацией, реальными заслугами и потенциальными возможностями, основанная на здоровом

честолюбии жажда общественного признания своих заслуг и способностей; во-вторых, вполне честные и порой даже совершенно бескорыстные реформаторские планы и намерения.

Желание иметь обеспеченную служебную перспективу с точки зрения эффективности управления вполне функционально. Дисфункциональны лишь различные деформации этого желания, развитие которых стимулируется как раз отсутствием или недостатком возможностей для нормального удовлетворения карьерных притязаний.

Самоконтроль, внутренней мотивации высококачественного исполнения работником своих служебных обязанностей приобретает в аппарате особенно большое значение. Именно от уровня работы непосредственных исполнителей в значительной мере зависит конечный результат, то есть степень социальной эффективности выполнения органом управления своих общественно значимых функций.

В современных условиях, когда авторитет власти ослаб, когда управленческие структуры действуют не умением, а числом и напором, когда нет надлежащей социально-правовой защищенности работника, трудно рассчитывать, что на государственную службу добровольно пойдут наиболее подготовленные и уважающие свой труд специалисты. Мотивация их будет заметно деформированной с точки зрения общенародного интереса. А ведь известно, что не только и не столько квалификация и опыт, а прежде всего способности, умноженные на здоровую мотивацию, дают наибольший эффект. Именно здесь должно быть максимум гибкости, управляемости, последовательности, нравственности.

Чиновники впервые и, похоже, серьезно ощутили себя на рынке труда. Отсюда и соответствующий мотивационный механизм: у одних забота о стабильном рабочем месте и прочном социальном статусе; у других – о быстрой карьере; у третьих – скорее и побольше заработать и накопить, установить связи с нужными людьми.

Почти каждый пятый пошел на государственную службу только потому, что таk сложились обстоятельства. И тольkо треть опрошенных чиновников руководствовались при выборе области приложения своих сил стремлением реализовать себя в управленческой сфере. Немногие в качестве важнейшего мотива выделили искреннее желание заслужить уважение людей, стремление честно трудиться и на этой основе обеспечить хорошую перспективу должностного роста.

Непосредственно мы же пока только говорим о трудовой мотивации как непременном условии высокоэффективной государственной службы. Также, несколько процентов опрошенных откровенно заявили, что при переходе на работу в аппарат руководствовались стремлением повысить материальное благополучие или установить более прочные связи с людьми, которые могут быть полезными в будущем.

Непосредственно же многофакторный сравнительный анализ позволяет сделать вывод: в настоящее время происходят кардинальные изменения шkалы мотивов службы в государственных структурах. Если раньше ведущими были «стремления занять достойное место в обществе», «добиться улучшения жизни людей», «войти в элиту», то сейчас подобные мотивы отошли как бы на второй план. На первое место вышел мотив, который раньше вообще отсутствовал, - «гарантия постоянной работы». И вообще, можно сказать, что появление в стране свободного рынка труда приобрело для государственных служащих принципиальное значение. Уже сегодня понятно, что для успешной карьеры особую значимость приобретают целеустремленность, способность выдерживать конкуренцию, готовность к риску в экстремальных ситуациях. И еще: убежденность в общественной пользе своего труда; обостренное чувство долга и

ответственности; способность юридической и моральной ответственности за проступок.

Разумеется, у каждого служащего свои предпочтения и ориентации. Их нельзя делить на «правильные» и «неправильные», «хорошие» и «плохие». Все зависит от человека, от его возраста, опыта, семейного положения, места в системе производственных отношений, надежд на будущее. Ведь государственный служащий – это не просто сослуживец. Это член особого коллектива, который осуществляет от имени государства действия, связанные с управлением людьми или с движением материальных ценностей. Значимость каждого поступка государственного служащего особая и выходит далеко за рамки обыденного понимания труда и личных интересов исполнителя.

Однако конфигурация мотивов и предпочтений меняется, ибо в каждый конкретный момент человек чем-то озабочен больше, а чем-то меньше, интерес к чему-то обостряется, а к чему-то уходит на второй план. Все зависит от сочетания внутренних и внешних факторов. Замечено, что в странах с переходной экономикой доминируют материальные потребности и потребности в безопасности. В промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию, достижению амбициозных жизненных планов, авторитета и уважения, получению творческой удовлетворенности.

В мотивации служебного поведения государственных служащих весьма заметную роль играют карьерные притязания. В последнее время зарождается тенденция повышения интереса молодежи к карьере на государственной службе. В условиях возрастающей неуверенности населения в гарантированном трудоустройстве в гражданских структурах определенная часть молодых людей рассчитывает на такие гарантии в государственных учреждениях, где предполагает и свой карьерный рост. Если организационно подкрепить эти ожидания, можно рассчитывать на привлечение на службу недостающих ей сегодня молодых людей и за счет этого укрепить карьерный потенциал. Но эта важнейшая стратегическая предпосылка реализуется в настоящее время крайне слабо.

Для общества же сегодня важно следующее: в подавляющем большинстве

работники властных структур относят себя к тем, кто позитивно воспринимает реформаторский характер нашего времени, честно трудится, стремится повысить свой социальный статус и, естественно, материальный достаток.

В госадминистрации выработался ряд принципов, теоретически выполняющих функцию стимулирования персонала, но практика применения которых в настоящих условиях снижает гибкость и способность адаптивности госслужбы к быстроменяющейся внешней среде. В государственной корпорации отсутствуют реальные мexанизмы стимулирования производительности труда у персонала: денежные надбавки крайне низки, а продвижение по карьерной лестнице может определяться целым рядом неформальных факторов.

В настоящее время основная дискуссия по модернизации госслужбы направлена на введение мотивирующих форм оплаты труда, системы оценки деятельности госслужащих, более гибкиx механизмов найма и увольнения, развития контрактных основ и формирования кадрового резерва госслужбы. Осуществляется набор мероприятий нацеленныx на использование в государственной кадровой политике методов, xарактерных для современной корпоративной практики. Однако, как показывает опыт, даже недавно принятые законы далеко несовершенны, неоднозначно встречаются на госслужбе и часто остаются лишь на бумаге.

Делая вывод по данной главе, можно сказать, что в ближайшее время необходимо исследовать социально-психологические особенности мотивации труда госслужащих. Внедрять новые системы мотивации труда работников госструктуры.

3.2 Способы развития мотивации у работников бюджетной сферы

Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению максимального количества его потребностей. 34

Проблема мотивации труда в бюджетной сфере сводится к тому, что заработная плата персонала ничтожна мала и жестко определена ставкой. В этой ситуации одними из возможных способов повышения мотивации персонала ГиМУ или сотрудников иной бюджетной сферы являются немонетарные методы.

Во-первых, важную роль в стимулировании труда играет порядок присвоения и сохранения квалификационныx разрядов федеральным госслужащим (Положение, утвержденное Президентом РФ от 22 апреля 1996 г.).

Кроме того учтена передача правительственного искусного экзамена либо аттестации присутствие присвоении новых искусных разрядов. Иностранный навык стимулирования высококлассного формирования дает концепцию поддержания продвижении по службе правительственного работника, включая способа в службу вплоть до увольнения. Иной побуждающий условие – концепция вечного найма. Более наглядно показана в общегосударственной работы в Стране восходящего солнца.

Самое существенное, первостепенная цель в настоящее время - отыскать эти условия, какие на самом деле значимы с целью персонала. Следует сформировать абсолютно конкретные миссии, проблемы, обнаружить значения, узнать, кто именно стремится работать, а кто нет. Для подобного подход предоставляет вероятность работнику видеть перспективы работы, в случае последовательность, гарантирует уверенность и стремление к повышению своего классного уровня.

Рассмотрим определенные способы мотивации, они применялись в нашей государстве, кроме того абсолютно всем хорошо знакомы: к примеру вознаграждение разными грамотами, присваивание званий, расположение в почета портретов передовиков, предоставление незабываемых сувениров, значимых презентов и многое другое. Наиболее простым и, точнее в целом, простым с мишенью множественных способом немонетарной мотивации является развитие с мишенью сотрудников подобным способом называемого возмещающего пакета, в то что, в взаимосвязи с вероятных возможностей компании, равно как принцип входят: схема в путь в общественном транспорте, бесплатное питание, страховка, непрерывное посещение физкультура холл,

бассейна и данному подобные предмета.

Весьма эффективным методом способен быть увеличение статуса 1-го либо некоторых предназначающихся.

Немалую значимость в увеличении производительности деятельность фирмы представляет кроме того условие «прозрачности» института. Нежели глубже информированы работники о пребывании девал в ней, нежели правильнее они ознакомлены с стратегией собственной компании, этим с огромной самоотдачей, равно как демонстрирует практическая деятельность, осуществляют порученные в их прямые обязанности.

Имеется ещё весьма большое количество различных и хорошо себе показавших методов немонетарного стимулирования персонала. Такими, к примеру, имеют все шансы быть:

• элементарные фразы признательности.

• пожелания работников с в дневное время появления на свет и предоставление презентов.

• предприятие разных просветительных действий.

• предприятие спорт состязаний.

• предприятие коллективных торжеств с учетом пожеланий персонала.

• служебное пожелание работника с повышением его рабочего стажа ещё в единственный время.

• правильно сформированная профадаптация новейших работников.

Обширно обязаны использоваться в экономной области общественные программы

Роль общественных льгот и выплат равно как доли общего заработка сотрудников в минувшие года значительно увеличивается. Эксперты подмечают, то что привилегии и

выплаты прекратили нести кратковременный, вспомогательный вид. Они преобразились в актуальную необходимость никак не только лишь самих сотрудников, однако и их фамилий. Диапазон льгот, предоставляемых сотрудникам, достаточно обширен:

• уплаченные торжественные время;

• уплаченные выдачи;

• уплаченные время скоротечной нетрудоспособности;

• уплаченное период паузы в покой;

• уплаченное период в обеденный перерыв;

• мед страховка в компании;

• вспомогательное пенсионное страховка в компании;

• страховка с несчастливых ситуации;

• страховка согласно продолжительной нетрудоспособности;

• обеспечение безвозмездных стоянок с целью машин;

• страховка путешественников с несчастливых ситуации;

• поддержку в увеличении создания, профподготовке и переподготовке;

• содействие в распределении доходов;

• приобретение сотрудниками промоакций;

• обеспечение в использование сотрудников предметов развлечений и отдыха;

• обеспечение поддержки в переезде в новейшее роль деятельность.

Формирование концепции общественных льгот и выплат, повергла к возникновению новейшей вариации общественных льгот и выплат, какие приобрели наименование эластичных льгот (либо эластичных проектов согласно льготам и выплатам). Сущность их заключается в этом, то что наиболее обширный комплект льгот и выплат дает возможность сотрудникам подбирать в любой определенный период те из них, какие их более организуют, приспосабливая этим наиболее привилегии около нынешние потребности сотрудников.

Если рабочему необходимо в дополнение брать тот или иной-или период (либо ряд суток) с целью собственных потребностей, некто способен использовать резервом суток с банк отпусков, «купить» тот или иной-в таком случае их количество в результат предстоящих отпускных либо брать в взаимообмен в прочие привилегии.

Льготы и выплаты общественного проекта никак не бытуют напрямую в

платежных ведомостях, однако значительно оказывают большое влияние в степень прибыли сотрудников. Они никак не только лишь предназначаются общественной охраной рабочих, однако и дают возможность компаниям заинтересовывать и фиксировать обученных сотрудников, содействуют формированию атмосферы преданности к компании.

Должны являться изобретены компенсирующие пакеты. Сюда причисляют безвозмездные либо дотационные обеды для персонала, аренду спортзала, водоема либо сауны, врачебную страховку работников. Подобно предмету, равно как креативный финансируемый выдача (североамериканская практическая деятельность), никак не учтены. Обучение результат института. Согласно итогам выборочных опросов возможно совершить решительное заключение о небольшой важности с целью мотивировки упомянутых граней.

Должный интерес необходимо предоставить нестандартным методам мотивировки.

Орудием мотивировки имеют все шансы быть не только лишь средства, но и то что содействует укреплению у лица эмоции самоуважения. Конкретные итоги способен предоставить применение отеческой стратегии, пополненной патриотизмом, если совокупность участи института и сотрудников подставляется в единую философию компании и реализуется в абсолютно всех ньюансах работы компании и деятельность с персоналом. В частности, данное имеют все шансы являться производство качественной продукта с акцентированием фирменной марки, постоянное вовлечение сотрудников к осуществлении собственной продукта, результативная помощь услуг и разных разновидностей деятельный персонала. Это возможно результативно применять в первую очередь в этих фирмах и в этих производствах, в каком месте доминируют девушки, а кроме того в фирмах с богатейшей ситуацией, в каком месте получилось сберечь из-за переломные года существенную доля профессиональных сотрудников.

Очень значимым обстоятельством благополучный такого рода стратегии стимулирования предназначается доступность и конфиденциальность в взаимоотношениях среди начальством и сотрудниками: непрерывное и четкое

оповещение о производственно-финансовой условия, складывающейся в компании, о модификациях в определенных секторах торга, о прогнозируемых перспективах, планируемых поступках, благополучный их осуществлении.

Сформировать концепцию не валютных ценностей института, допустимо только лишь после того как управляющий осуществил первостепенную проблему согласно формированию обстоятельств работы, если не имеется причина с целью формулировки неудовлетворенности. Еще в 1959 г. Емери и Трист показали концепцию, подобную концепции Маслоу и Херцберга. В согласовании с данной концепцией имеется 6 условий к компании работы, какие сформировывают требование с целью удовлетворение эмоциональных нужд:

• деятельность обязана являться многообразной и созидательной.

• способности формирования в работе

• вероятность без помощи других осуществлять постановления в собственном месте работы

• необходимость в признании из числа сотрудников и особенность к группе

• ощущение локтя

• решительность в предстоящем завтра. В целом же принятие решения о внедрении системы неденежных факторов требует от руководителя смелости и неординарности.

Вспомогательным способом развитие мотивации у чиновника считается интерес к его карьере. Профессиональные кадровые работы недостаточно применяют составление плана продвижении по службе в свойстве условия мотивации правительственного работника. Многочисленные госслужащие никак не понимают возможности собственной должностной работы. Данное разъясняется, минусами в труде в запасе сотрудников, в-2-ых, несовпадением оценок, взглядов работника и компании о возможных способностях предназначающихся и, в конечном итоге, равно как данное ни противоречиво, нововведениями в общегосударственной работе. В следствии выборов в правительственный аппарат наступает новейший управляющий, он, как правило, приводит собственную указание, записывает коррективы в текстуру и индивидуальный структура

агрегата. И поэтому ожидания многочисленных сотрудников в развитие работы остаются неиспользованными. Особенную значимость в взаимосвязи обретает вопрос профессиональный работников.

Делая заключение согласно руководителю возможно отметить, то что мотивирование работы муниципальных служащих обладает главной значимостью. Ключевые побудительные условия это:

• тендерный комплект при приеме в муниципальную работу;

• тендерный комплект в замене свободной общегосударственной должности;

• присваивание федерационным муниципальным служащим квалификационных разрядов;

• формирование надбавок к официальным окладам из-за квалификационный ряд, а кроме того премий согласно итогам деятельность;

• присутствие концепции просветительных органов надлежащего профиля.

Заключение

Таким образом, мотивирование - комплекс двигающих сил, побуждающих лиц к исполнению конкретным операциям. Настоящие силы пребывают вне и изнутри человека и вынуждают его осознано либо не осознано осуществлять определенные действия. Они задают пределы и фигуры работы и дают данной работе нацеленность, ориентирующую в достижение установленных целей.

Очевидно, то что правильно спланированная, стабильно функционирующая в абсолютно всех личных степенях мотивационная концепция считается одним из ключевых условий, гарантирующих успешную работу компании.

Мотивация разноаспектное проявление — нужный компонент концепции управления персоналом. Формирование обстоятельств с целью мотивации сотрудников и её фактическое реализация дают возможность достигнуть целей компании.

На настоящий период распространены 2 ключевые концепции мотивации: массивные и процессуальные концепции. Массивные концепции занимаются идентификацией внутриличностной либо рабочей сферой и стимулирует к действиям.

На сегодняшний день вопрос мотивации персонала потребует комбинированных раскладов, основанных в познании и применении как классических концепций мотивации, так и минувших достижений поведенческих наук. Совокупность финансовых и общественно-эмоциональных методов влияния на поступки сотрудников являться адекватным их прогрессивным нуждам и увлечениям компании.

Успешности общественно-финансовых преобразований, предоставления устойчивого формирования и функционирования целой социальной концепции не только лишь с оптимизации самого приспособления управления, но и с повышения производительности работы субъектов выполнения административных функций - муниципальных служащих и сотрудников

бюджетной области.

Система стимулов и работы госслужащих правительственного агрегата почти никак не исследована нашей наукой. И в первую очередь вследствие того, что созданные характеристики рассмотрения взаимоотношения к труду сотрудников иных областей малопродуктивны. Своеобразная регулирование должностных отношений, неопределенность оценки окончательных итогов деятельности работы, недостаток взаимосвязи среди реальной трудовой отдачей служащих и размером получаемой ими получки вызывают значительные особенности мотивационного ядра их высококлассной работы.

Источниками мотивации получаемого с деятельностью удовлетворение служащих считаются не только внешние условия, как

величина денежного содержания, но и разнообразные условия, присущие непосредственно государственной службе. Они содержат в себе патриотические эмоции удовлетворение в пользе народа и страны.

Снижение степени мотивировки государственных служащих обусловлено подобными условиями, как непостоянная загруженность, неполное денежное содержание, неосуществимость приобрести привилегии, гарантированные нормативными правовыми актами, и др.

На сегодняшний день, следует создавать новейшие результативные способы и формы мотивации государственных служащих и сотрудников бюджетной области.

Список литературы

1. Минков Е.Г. Мотивация. Структура и функционирование. - Ростов н/Д.: "Феникс+", 2007. - 416 с.

2. Бойков В.Э. Профессиональная культура государственной службы. М., 2007

3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2008

4. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. // «Консультант директора», 2005

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2007

6. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение: Учебное пообие/ Московский Университет им. М.В. Ломоносова. – Издательство Московского Университета, 2006

7. Дряхлов Н. Куприянов. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Международный журнал проблемы теории и практики управления. №2, 2002

8. Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. М., 2006

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2001.

10. Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: Центр, 2006

11. Зинченко Г.П. Социология государственной и муниципальной службы// СОЦИС. – 2000. - №6

12. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2003

13. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 2006

14. Казначевская Г.Б. Менеджмент Ростов-на-Дону Феникс, 2006

15. Логинова А.Ю., Какой должна быть система управления персоналом, // Управление персоналом № 7, 2005

16. Резник С.Д. Организация труда руководителя/Резник С.Д., Елин В.А. //СОЦИС.-2000.-№12

17. Розанова В. А. Психология управления. -М.: ЗАО «Бизнес-Школа «Интел-Синтез», 2005

18. Служебная карьера/ Под общ. ред. Е.В. Охотского – М., 2005.

19. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Общий и стратегический менеджмент, М.: ИКФ ЭСКМОС, 2006

20. Верхоглазенко В.Система мотивации персонала. // «Консультант директора», 2005

21.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2007

22.Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: Центр, 2006

23.Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2003

24.Казначевская Г.Б. Менеджмент Ростов-на-ДонуФеникс, 2006

25.Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2003

26.Казначевская Г.Б. Менеджмент Ростов-на-ДонуФеникс, 2006

27.Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2003

28.Уткин Э.А., Бутова Т.В. общий и статегический менеджмент, м.: ИКФ ЭСКМОС, 2006

29.Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2001.

30.Розанова В. А. Психология управления. -М.: ЗАО «Бизнес-Школа «Интел-Синтез», 2005

31.Казначевская Г.Б. Менеджмент Ростов-на-Дону: Феникс, 2006

32.Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: Центр, 2006

32.Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2003

33.Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. Журнал «Консультант директора», 2005

34.Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. М., 2006

35.Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2008

36. Балашов Ю.К., Коваль А.Г., Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом», №7, 2002

37.Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 2006.

38.Дряхлов, Е. Куприянов. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Международный журнал проблемы теории и практики управления. №2, 2002 г

39. Логинова А.Ю., Какой должна быть система управления персоналом, // Управление персоналом № 7, 2005

40. Бойков В.Э. Профессиональная культура государственной службы. М., 2007

41. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение: Учебное пообие/ Московский Ун

иверситет им. М.В. Ломоносова. – Издательство Московского Университета, 2006

42. Служебная карьера/ Под общ. ред. Е.В. Охотского – М., 2005

43. Зинченко Г.П. Социология государственной и муниципальной службы// СОЦИС. – 2000. - №6.

44. Резник С.Д. Организация труда руководителя/Резник С.Д., Елин В.А.

//СОЦИС.-2000.-№12

45. Зинченко Г.П. Социология государственной и муниципальной службы// СОЦИС. – 2000. - №6.

46. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М, 2007

47.Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: "Проспект", 2007. - 432 с.

48.Валюженич Н. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Журнал «Управление персоналом» N16, 2007.

49.Волгин Н.А., Будаев Т.Б. Оплата труда и проблемы ее регулирования. - М.: "Альфа-Пресс", 2006. - 199 с.

50.Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда: социально-трудовые отношения. – М.: Экзамен, 2005. – 736 с.

51.Кардашов В.И. Совершенствование системы оплаты труда на предприятии – важнейшая составляющая мотивации труда // Вестник СибГТУ. - Красноярск. - 2005. - № 2.

52.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 304 с.

53.Корниенко А.А. Зуева Т.С. Еленева Ю.А. Экономика и управление предприятием: Учебник для средних профессиональных учебных заведений / под ред. Соломенцева Ю.М. - М.: Высшая школа, 2005. – 624 с.

54.Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое руководство. - М.: "Финпресс", 2007. – 208 с.

55. Балашов Ю.К., Коваль А.Г., Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом», №7, 2002