Особенности профессиональной мотивации служащих организации На примере ООО ГК МФМК «Автоматические насосы и установки»

Содержание:

Введение

Никто не спорит с тем, что в современной развитой экономике основой любой организации, безусловно, является персонал. Именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Еще Генри Форд в беседе с руководством Массачусетского Технологического института, настаивал на преподавании психологии, мотивируя это тем, что инженерам 10% времени придется работать с машинами и 90% времени – с людьми.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами эти мотивы могут быть приведены в действие.

Сегодня в нашей стране проблема мотивации сотрудников остра как никогда. Производящие товар предприятия находятся в тяжелом положении. Они работают в условиях продолжительного экономического кризиса, усиленного режимом санкций. В сложившихся условиях необходимо резко повышать производительность труда, используя, в том числе и эффективные методы мотивации персонала. Открытость границ позволяет молодежи, которая чувствует свою недооцененность, с большим удовольствием уезжает в развитые страны Европы и Америки. Их место занимают приезжие из стран СНГ, которые, как правило, мотивированны исключительно в вопросе финансов.

Если изучать всю имеющуюся отечественную литературу, касающуюся теории мотивации, можно сделать вывод: современные исследования в нашей стране проводились, в основном, в области мотивации государственных служащих. Трудно найти исследования по мотивации персонала на частном предприятии. Руководители таких предприятий вынуждены действовать методом проб и ошибок, что весьма рискованно. Имеющиеся тренинги, как правило, оказываются примитивным разводом на деньги. Зарубежный опыт тоже не всегда оказывается полезен. Руководителю приходится учитывать местную специфику и отечественное законодательство.

Все вышеперечисленное говорит об актуальности настоящей работы.

Целью настоящей курсовой работы является анализ проблем и выработка предложений по мотивации труда работников предприятии ООО ГК МФМК «Автоматические насосы и установки».

Для успешного достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить и проанализировать понятия и сущности мотивации;

- рассмотреть существующие модели, теории и системы мотивации, выявить их достоинства и недостатки;

- исследовать проблемы мотивации работников предприятии ООО ГК МФМК «Автоматические насосы и установки»;

- разработать конструктивные предложения развития мотивации у работников данного предприятия.

Объектом исследования настоящей курсовой работы является предприятие города Москвы - ООО ГК МФМК «Автоматические насосы и установки».

Предметом исследования являются проблемы мотивации сотрудников данного предприятия.

Во время написания настоящей работы автор консультировалась с ведущими сотрудниками ООО ГК МФМК «Автоматические насосы и установки», преподавателями МФПУ «Университет», а также с руководством отдела управления персоналом Волгоградского института управления. Большую помощь автору оказали специалисты Школы Бизнеса «Университет».

Автор значительно повысила уровень знаний в области управления персоналом, в частности в теории мотивации. Полученные знания, опыт и профессиональные навыки, автор обязательно использует в своей работе.

Глава 1. Общая характеристика мотивации

1.1 Понятие и значение мотивации и мотивационного процесса

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.

Можно попытаться дать более детализированные определения мотивации.

Мескон М.Х. В своем знаменитом труде «Основы менеджмента» писал, Мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации ^[1].

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека^[2].

В организационном контексте мотивация - это процесс, с помощью которого руководитель побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, и все потому, что уверены, что эти негативные аспекты их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получают для себя и для тех, кто занимает важное место в их жизни ^[3].

Мотивированность характеризует заинтересованное и действенное отношение к основной деятельности, которая включает в себя потребности, мотивы и ожидания. Она является обязательной составляющей эффективного управления, когда во главу угла ставится работник, а не выполняемая операция^[4].

Мотивация - процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать и так: мотивация - это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека ^[5].

Мотивацию обычно делят на экономическую и неэкономическую.

Экономическая мотивация осуществляется посредством воздействия на состояние материальных (экономических) условий существования работника и реализуется через систему оплаты эффективной работы, распределения материальных благ и т.п.

Неэкономическая мотивация осуществляется с использованием нравственных, моральных, идеальных и дисциплинарных мотивов, опирающихся на соответствующие ценности и нормы. Ценности личности в трудовой деятельности ^[6].

Различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова.

Концепция мотивации рассматривается следующими основными направлениями:

• бихевиоризм,
• психоанализ,
• когнитивная теория,
• гуманистическая теория.

Первое направление утверждает, что потребность возникает, когда организм отклоняется от некой идеальной нормы.

В психоанализе мотивы рассматриваются как реакция на потребности, формируемые бессознательными импульсами. Т. е. в свою очередь, основаны на инстинктах жизни (в виде половой и прочих физиологических потребностей) и смерти (все, что связано с разрушением).

Когнитивные (познавательные) теории представляют мотивацию как результат представления человека о мире. В зависимости от того, на что направлено его представление (на будущее, на достижение баланса или преодоление дисбаланса), и складывается поведение.

Гуманистические теории представляют человека как сознательную личность, способную выбирать жизненный путь. Основная мотивирующая сила его поведения направлена на реализацию собственных потребностей, интересов и способностей^[7].

Рассмотрим смысл основных понятий, связанных с мотивацией.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию).

Ниже на рисунке 1.1. представлена модель мотивации через потребности.

Рисунок 1.1. Модель мотивации поведения через потребности

Под мотивом обычно понимают внутреннюю движущую (побудительную) силу, направленную на успешное выполнение.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Выделим ряд групп мотивов труда, представляющих в своей совокупности единую систему. Так, характерны мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ и мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Необходимо вспомнить известную пирамиду Маслоу.

Рисунок 1.2. Пирамида А. Маслоу

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

В практическом аспекте мотивация рассматривается с точки зрения возможностей управления человеческим поведением. Учет мотивационных особенностей поведения имеет важнейшее значение для таких вопросов, как повышение эффективности деятельности руководителей, а также целых организаций.

Таким образом, очевидно, что мотивация труда - основа высокопроизводительной работы. На рисунке 1.3. в примитивной форме показан механизм трудовой мотивации.

Рисунок 1.3. Механизм трудовой мотивации

Рассмотрим особенности мотивационного процесса.

1.2 Теории мотивации

По оценкам западных специалистов, от 30 до 50% работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве.

В нашей стране подобные научные исследования не проводились или носили заведомо предвзятый характер. Долгое время вообще считалось, что население работает ради светлого будущего. В настоящий момент пытаются навязать новые мотивационные ориентиры в виде духовных скреп и т.д. Однако, очевидно, что при открытости границ и общедоступности сети Интернет подобная компания обречена на провал. Современная молодежь, как правило, со скептицизмом и недоверием относится к различным формам пропаганды.

Известен старый способ воздействия на людей, чтобы побудить их выполнить определенную работу, - метод «кнута и пряника». Причем, как в России, так и в странах Запада в период промышленной революции весь XIX век люди работали по 14 - 16 часов в сутки в грязных, опасных для жизни условиях за мизерную плату. До сих пор описания детского труда на угольных шахтах Англии повергает читателя в ужас. Под «пряником» понималась возможность выжить.

Экономисты того времени Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилищ и т. д.

Но уже к началу XX века, хотя жизнь простых людей особенно не улучшилась, Ф. Тейлор и его сторонники осознали неэффективность заработков на грани голода. Метод «кнута и пряника» Тейлор использовал в сочетании с более эффективным применением специализации, стандартизации. Объективно определив понятие «достаточной дневной выработки», Тейлор предложил оплачивать труд тех, кто производит больше, пропорционально их вкладу.

Аналогичных методов придерживался Альфред Нобель в Российской Империи. Мои родители до сих пор вспоминают рабочие поселки, построенные семьёй Нобеля в пригородах Баку. Не зря в городе существует проспект Нобеля. Также можно вспомнить деятельность его родственников в Подмосковье, например, Трехгорную мануфактуру.

Однако, по мере улучшения жизни обычных средних людей «пряник» не всегда заставлял человека трудиться усерднее. Это побуждало искать новые решения проблемы мотивации. Читая мемуары Нобеля можно наблюдать, как он справлялся с решением подобных задач.

Только в 40-х годах XX века после двух мировых войн, резкого сокращения мужской части населения, предоставления женщинам гражданских прав появились научные психологические теории мотивации, развивающиеся по настоящее время.

Теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую - теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа - теории процесса мотивации.

Теории мотивации представлены работами как зарубежных, так и отечественных ученых: А.Маслоу, Альдерфера, Мак Клелланда, Херцберга, А.В. Оболонского, Э.М. Короткова, О.С. Виханского.

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; теория ERG, разработанная Альдерфером; теория приобретенных потребностей МакКлелланда и теория двух факторов Герцберга.

Отвлекаясь от различий и общности, которые характерны для рассмотренных концепций, можно указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию - взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, руководители обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.

Во-вторых, все четыре теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения.

Теории процесса мотивации. Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно, все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации.

Данная схема очень общая, так как она не раскрывает ни механизма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, сущности и содержания оценки, ни превращения оценки в решение. В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации.

В качестве примера на рисунке 1.3. приведена теория ожиданий.

Рисунок 1.3. Теория ожиданий

Существует четыре основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Виктора Врума, расширенная модель ожидания Лаймана Портера и Эдварда Поулера, теория справедливости Дж.Стэйси Эдамса и теория усиления, популяризованная Б.Ф. Скиннером.

Итак, делая обобщенный вывод по главе можно сказать, что теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Далее рассмотрим особенности управления мотивацией на частных предприятиях. Конкретно - на нашем объекте исследования ООО ГК МФМК «Автоматические насосы и установки».

Глава 2. Управление мотивацией на предприятии ООО ГК МФМК «Автоматические насосы и установки»

2.1 Методы мотивации персонала на предприятии

ООО ГК МФМК «Автоматические насосы и установки» работает на рынке уже более 10 лет. Компания занимается поставкой, установкой специализированного оборудования клиентам. Постоянными клиентами компании является более 30 крупных юридических лиц Москвы и других регионов Российской Федерации. Однако, начиная с 2014 года, компания начала испытывать финансовые трудности. В первую очередь, это было связано не с режимом международных санкций (насосы и оборудование под санкции не попадают), а с резким падением курса рубля. Компания закупает комплектующие детали в Европпе. Попытка импортозамещения потерпела крах, так как в стране подобные технологии отсутствуют. Оборудование, предлагаемое китайскими и иранскими производителями, не удовлетворяет даже минимальным техническим требованиям. Поэтому пришлось мобилизовать внутренние резервы, пойти на частичное сокращение персонала, в первую очередь, менеджеров. Однако, несмотря на принятые меры, к 2018 году ситуация стала критической.

Рисунок 2.1. Первая страница сайта компании.

Руководство решила изыскать резервы более современными способами и резко поднять производительность труда, не повышая особенно финансовые затраты.

В целом, можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.

Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п.

Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации ^[8].

С точки зрения компании, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.

С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании.

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие: социальная политика, корпоративная культура, коммуникация, соревнование ^[9].

В системе мотивации – должна найти отражение перспектива развития предприятия, компания не только должна удержаться на плаву, но и повысить прибыль.

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

К возможным методам мотивации можно отнести:

1. Справедливое денежное вознаграждение

2. Наделение полномочиями и ответственностью (motivate through empowerment).

3. Пробуждение интереса к работе.

4. Возможность персонального роста.

5. Формирование преданности/верности организации (commitment).

По определению «commitment» состоит из трех компонентов:

- осознание целей и ценностей компании;

- желание принадлежать организации;

- желание прилагать усилия на благо организации.

6. Формирование духа сотрудничества и корпорационной культуры.

В целом все формы стимулирования можно объединить в следующие группы:

- Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

- Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

- Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля.

- Моральные - грамоты, представление к наградам, доска почета и пр.

- Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и организационные - условия работы, ее содержание и организация.

- Привлечение к совладению и участию в управлении ^[10].

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

Итак, большое значение для мотивации работников имеет:

Во-первых, стратегическая цель компании.

Во-вторых, миссия бизнеса (предназначение компании на рынке).

В-третьих, возможность самореализации. Этот фактор мотивации реализуется несколькими путями:

- статус и полномочия сотрудника. Что каждый может сделать на своем рабочем месте? Насколько независимо сотрудник принимает решения? Каковы границы ответственности сотрудника?

- участие сотрудника в планировании стратегии и задач организации. Причастность к ключевым планам компании - реально мотивирующая сила;

- возможность развития сотрудника в компании. Когда сотрудники не видят возможности своего развития, может снижаться эффективность выполняемой работы. Приобретение нового опыта, новых знаний в своей компании - мощное средство мотивации сотрудников работать именно в этой компании.

Заработная плата и иные виды стимулирования, являются стимулирующими факторами лишь на этапе привлечения сотрудников в компанию. Для сотрудников, уже работающих в компании, этот фактор мотивации важен только тогда, когда материальные стимулы привязаны к результатам работы, квалификации сотрудника, его статусу и полномочиям в компании ^[11].

На рисунке 2.1. приведены наиболее известные формы мотивации персонала частного предприятия.

Рисунок 2.1. Формы мотивации персонала

Таким образом, несмотря на многочисленные теории, пытающиеся обобщить психологические аспекты этой проблемы, мотивация - дело все-таки глубоко индивидуальное. Повторюсь: необходимо учитывать и специфику нашей страны. В течении 70 лет метод принуждения преобладал над методом убеждения. Всякая личная инициатива подавлялась. Для мотивации использовались самые низменные чувства людей и их потребности. После распада СССР большинство талантливых, инициативных людей предпочло уехать из страны. В качестве примера можно привести родственников моего супруга. Его старший брат работает по специальности в США, а младший в Нидерландах. Все чаще я задумываюсь о будущем своих детей и не вижу перспектив для них в этой стране.

Ниже мы разберем и дадим характеристику денежным и неденежным формам мотивации

2.2 Денежные и неденежные методы мотивации

Обычно структуру материального стимулирования представляют, как указано ниже на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. материальное стимулирование (структура).

Рассмотрим денежные формы мотивации.

Материальная мотивация достигается за счет денежных выплат.

В бизнесе деньги - символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д.

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги - символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

Однако денежные формы мотивации – не единственная возможность повышения стимула у работников. Не менее важной и зачастую и более эффективной становятся неденежные формы мотивации.

Практика показывает, что материальная мотивация (то есть деньги) не всегда играет главную роль для людей.

Это те способы вознаграждения, которые часто становятся решающими при выборе места работы при одинаковой оплате.

Умело используя нематериальные стимулы, работодатель может с минимальными затратами для себя добиться от персонала энтузиазма в работе. На сегодняшний день в отношении торгового персонала наиболее действенными являются следующие нематериальные стимулы:

- возможность карьерного роста.

- внутрифирменное обучение.

- престижность работы.

- социальная значимость.

- льготы, связанные с графиком работы.

- материальные нефинансовые вознаграждения.

- общефирменные мероприятия.

- вознаграждения-признательности.

- в последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений, получившая название «пакета услуг».

Вопрос необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они чувствуют, что с одной стороны компания внимательна к ним и доверяет их компетенции, а с другой, удовлетворяет потребности за счет расширения объема полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.

Традиции организации, недоверие менеджера к сотрудникам, отсутствие плана действий являются барьерами на пути эффективного применения делегирования полномочий. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров ^[12].

Далее мы рассмотрим возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Ниже на рисунке 2.3 представлена примерная схема мотивации персонала.

Рисунок 2.3. Методы управления мотивацией персонала.

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к его увеличению.

Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и одновременно положительное влияние на мотивацию работников.

В современном менеджменте все большее значение отводится способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям.

Конкретный способ вознаграждения - признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее.

Следующий способ - свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека - только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома.

В этом аспекте большой интерес для работников представляют внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график).

Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста.

Практика показывает, что материальная мотивация (то есть деньги) играет главную роль для работников предприятий нашей страны. Наше руководство еще не научилась в полной мере использовать такие методы мотивации как устные поощрения руководства, рейтинги работников (хотя бы и в виде доски почета), письменные благодарности, о которых будет знать весь коллектив, личные поздравления руководства с памятными датами и т.п. Подобные методы будут хороши, когда заработная плата работников предприятия будет удовлетворять их жизненные и духовные потребности. На данный момент заработная плата инженера проектировщика составляет от 60 до 70 тысяч рублей. После этого наступает потребность в самореализации и уже тогда руководители предприятия могут прибегать к неденежным методам поощрения.

Глава 3. Предложения по мотивации сотрудников ООО ГК МФМК «Автоматические насосы и установки»

3.1 Исследование проблемы мотивации сотрудников

Итак, рассмотрим ООО ГК МФМК «Автоматика насосных установок». Предприятие находится по адресу: Москва, Проектируемый проезд, 4062, владение 7а.

Постоянная численность работников составляет 120 человек. Руководит компанией Генеральный директор. Он имеет двух заместителей. В компании имеются отдел кадров, финансовый отдел, отдел по работе с клиентами, IT отдел и административно хозяйственная часть. Основными исполнителями работ в компании являются работники IT отдела. Именно они осуществляют все выездные работы по установке, наладке и ремонту оборудования.

Группа компаний МФМК является инжиниринговой компанией полного цикла и специализируется на проектировании, производстве и поставке систем автоматики и управления, а так же производстве модульных насосных установок и систем водоподготовки. В перечень производимого компанией оборудования входят, но не ограничиваются им:

• Шкафы управления электродвигателями с различным вариантом запуска (прямой пуск, плавный пуск, частотное регулирование).
• Шкафы автоматики для систем КНС и ЛНС.
• Шкафы автоматики для систем водо- и теплоснабжения.
• Шкафы автоматики для систем пожаротушения.
• Распределительные устройства (ВРУ, ГРЩ).
• Модульные насосные установки для систем водо- и теплоснабжения, пожаротушения на основе насосов: Grundfos, Willo, KSB, DP Pumps, Lowara с системой автоматики производства МФМК.
• Модульные установки водоподготовки и водоочистки

Рисунок 3.1. Торговый зал компании

За время существования компании довольно четко отработана система прав – обязанностей. Однако сотрудники часто жалуются на нечеткое разграничение полномочий. Имеется наличие дискриминации: обеденный перерыв у руководства – 1 час, у работников – 30 минут.

К сожалению, система стимулов и мотивов труда как государственных, так и частных предприятий практически не изучена отечественной наукой. И прежде всего потому, что разработанные показатели анализа отношения к труду работников других сфер деятельности здесь малопродуктивны.

Средний возраст исполнителей на предприятии 23 года, для них пока денежная мотивация не является главной. Однако с ухудшением экономической обстановки она, очевидно может выйти на первый план.

Ориентация на вознаграждение в отличие от двух других основных видов ориентации базируется на установке, согласно которой основные потребности индивида лежат вне его служебной деятельности. Последняя же, согласно этой точке зрения, лишь источник получения средств для удовлетворения различных потребностей.

Ориентация на карьеру, то есть на перспективу продвижения по службе, может иметь в своей основе потребности различных рангов – как первичные, «витальные», так и потребности высших уровней: в социальном признании, в самоуважении, высокой самооценке, творческую потребность самовыражения. Работа в руководящем аппарате, в общем, дает возможности для правомерного удовлетворения этих потребностей ^[13].

Само по себе желание иметь обеспеченную карьерную перспективу с точки зрения эффективности управления вполне функционально. Вредны лишь различные деформации этого желания, развитие которых стимулируется как раз отсутствием или недостатком возможностей для нормального удовлетворения карьерных притязаний.

Очевидно, что каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Хотя говорят, что плох тот начальник, который не хочет стать рабовладельцем, никогда не надо забывать слова философов XIX века о неэффективности рабского труда. В идеале мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя.

Мотивация сотрудника – процесс глубоко индивидуальный, специфический и сложный. Очевидно – такая задача выполнима только очень опытным специалистом – социальным психологом.

3.2 Способы развития мотивации у сотрудников компании

Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению максимального количества его потребностей. Необходимо побуждать работника к повышению квалификации. Относится это, в первую очередь, к молодежи. Старшее поколение обременено различными проблемами и уже плохо поддается обучению, хотя и обладает колоссальным опытом.

Это тем более актуально после повышения в нашей стране пенсионного возраста на 5 лет. Несмотря на то, что продолжительность жизни работников остается весьма низкой. При устном анонимном опросе работников 90% не собирались уходить на пенсию по достижению 65 лет, из них 30% не собираются уходить на пенсию вообще. Примерно 20% опрошенных считают, что просто не доживут до пенсии.

Мной было проведено анкетирование на предприятии с разрешения руководства. Опрос был проведен до повышения НДС, цен на топливо и до того как другие негативные решения нашего руководства были приняты к исполнению. Несмотря на ухудшающуюся экономическую ситуацию, полученные данные не потеряли актуальность.

В анкете различные стороны удовлетворенности, как общую удовлетворенность, так и трудовым процессом. На данные вопросы дано 5 вариантов ответов от - 2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в "0" баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла^[14].

При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:

(1)

Где U - шкала удовлетворенности

V - число респондентов, ответивших на данный вариант

W - общее число опрошенных.

Ниже приведена сводная таблица данных (Таблица 3.1).

Таблица 3.1

№ вопроса	Кол-во ответивших по вариантам	Индекс удов.	Содержание вопроса
	1	2	3	4	5
1	2	6	1	2	0	0,73	Удовлетворены ли Вы, в общем, и целом своей жизнью
2	4	5	1	1	0	1,09	Удовлетворены ли Вы в целом нынешней работой
3	0	4	2	4	0	0,00	Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у работников
4	3	6	2	0	0	1,09	Как бы Вы оценили положение дел на предприятии
5	8	2	1	0	0	1,64	Как бы Вы оценили конкурентоспособность продукции
6	1	5	5	0	0	0,64	Как бы Вы оценили отношение работников к условиям труда
7	0	8	1	1	1	0,45	Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии
8	0	6	3	2	0	0,36	Удовлетворяет ли вас нынешняя продуктивность труда работников
9	2	6	0	2	1	0,55	Вас устраивает величина Ваших заработков
Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу:
10	4	2	4	0	1	0,73	- дирекции организации
11	0	8	3	0	0	0,73	- руководителей среднего звена
12	0	6	4	1	0	0,45	- ИТР
13	0	7	3	0	1	0,45	-высококвалифицированных работников
14	2	4	3	2	0	0,55	- основной массы работников
15	2	4	5	0	0	0,73	- неквалифицированных работников
16	2	5	3	1	0	0,73	Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать
Насколько размер заработков работников предприятия зависит от:
17	4	6	1	0	0	1,27	- от их трудовых усилий
18	4	6	0	1	0	1,18	- образования, проф. подготовки и опыта работы
19	8	2	1	0	0	1,64	- экономического положения предприятия
20	4	7	0	0	0	1,36	- того, насколько администрация заинтересована в работнике
21	3	3	3	2	0	0,64	Как бы Вы оценили состояние отношений между работниками и администрацией на Вашем предприятии

Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 0,73 что является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно выше и равен 1,09.

Работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать (I = 0,73), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в 0,55. При этом если справедливость заработков дирекции, руководителей среднего звена и неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,73, то ИТР и высококвалифицированных работников - 0,45, а основной массы работников предприятия - 0,55.

Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия (1,27), уровень образования (1,18), заинтересованность администрации в работнике (1,36), экономического положения предприятия (1,64).

При этом, хотя положение дел на предприятии (1,09) и конкурентоспособность продукции (1,64) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64).

Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне работников предприятия, что может быть обусловлено не только недостатками в работе службы управления персоналом, но и сложившейся в нашей стране общей ситуацией. Последние заявления руководства про готовность к ядерной войне, попаданию в рай, бряцание оружием (реальным и вымышленным), не прибавляет оптимизма у разумно мыслящих людей. Как ни печально, оптимизм отсутствует у молодых работников компании.

Вывод: Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность.

На рисунке 3.2. приведена примерная схема мотивации персонала.

Очевидно - вопросы стимулирования работников в организации решает руководитель. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда и качества работы. В основном применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения.

1. Ежегодно увеличивающиеся заработная плата и премиальные выплаты (с учетом реальной инфляции).

2. Комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприятия - бесплатная доставка работников с точек домой, оказывается материальная помощь работникам, попавшим в форс-мажорные ситуации.

Производятся доплаты работникам:

за работу в праздничные и выходные дни;

за профессиональное мастерство;

за работу в трудных условиях и в ночное время (очень часто условия ремонтников на выезде весьма некомфортны).

Цель доплаты - стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Сейчас очень трудно найти квалифицированного специалиста по насосам, даже в Москве и Московской области.

На предприятии размер премии объявляется приказом в процентах к окладу или фактически начисленному заработку. Предусмотрены следующие размеры выплачиваемых премий: не более 30% в месяц и 90% в квартал, к заработной плате за фактически отработанное время.

Надбавки к месячным окладам работников устанавливаются в зависимости от стажа работы. Основанием для начисления надбавок являются данные о стаже работы, подтвержденные отделом кадров. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии существует следующая шкала вознаграждения:

1 год - 10%;

2 года - 15%;

3 года - 20%;

4 года - 25%;

5 лет - 30%.

Рисунок 3.2. Рекомендуемые способы мотивации персонала.

Следует заметить, что стимулирование непосредственных работников находится на наиболее высоком уровне, и это не случайно ведь им приходится работать в условиях сильно отличающихся от офиса менеджеров, в любое время года, иногда круглосуточно. Установка и ремонт автоматических насосов – тяжелый физический труд.

Все перечисленные выше средства стимулирования персонала являются способами материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными.

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. Современное Российское законодательство не настроено дружественно к малому и среднему бизнесу. В то же время, оплата таких расходов компанией не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Системы материального стимулирования:

Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

Повышение уровня дополнительных премиальных выплат. (В настоящее время выдается только годовая премия).

Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции для сотрудников, способных влиять на объем продаж (администраторы, бармены);

Для повышения качества труда могут быть использованы системы наказаний и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, порчи оборудования, брака, прогулов.

В качестве моральных стимулов могут быть применены:

Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации за счет компании. Большинство молодых работников компании учатся в МФПУ «Университет» и МГУТУ им. Разумовского.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе. Известно, когда люди считают себя единой командой они способны качественно выполнять гораздо больший объем работ.

Все вышеизложенное говорит о необходимости введения на предприятии новой штатной единицы – социального психолога. Высококвалифицированный социальный психолог сумеет вовремя выявить конфликтные ситуации в компании. Сообщить о возможных сложностях и инцидентах руководству, а также дать квалифицированные рекомендации по их предотвращению и устранению.

Квалифицированный психолог может проанализировать ситуацию на предприятии и дать руководству рекомендации по повышению производительности труда за счет грамотной и взвешенной системы мотивации работников.

Заключение

Итак, мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознано или же не осознано совершать некоторые поступки. Они задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентирующую на достижение определенных целей.

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Проведенные мной исследования в компании ООО ГК МФМК «Автоматические насосы и установки» показали, что у руководства, несмотря на финансовый кризис, существует масса возможностей повысить производительность труда методами мотивации персонала.

Руководство компании должно привлекать на временной или постоянной основе квалифицированных специалистов – психологов. В большом коллективе должность социального психолога необходима.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании.

В заключении, автор хочет пожелать руководству компании и ее рядовым работникам преодолеть трудности и добиться успехов в их нужной для общества деятельности.

Список литературы

1. Балашов Ю.К., Коваль А.Г., Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом», №7, 2002.

2. Бойков В.Э. Профессиональная культура государственной службы. М., 2007.

3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2008.

4. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. // «Консультант директора», 2005.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2007.

6. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение: Учебное пообие/ Московский Университет им. М.В. Ломоносова. – Издательство Московского Университета, 2006.

7. Дряхлов Н. Куприянов. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Международный журнал проблемы теории и практики управления. №2, 2002.

8. Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. М., 2006

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2001.

10. Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: Центр, 2006.

11. Зинченко Г.П. Социология государственной и муниципальной службы// СОЦИС. – 2000. - №6

12. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2003.

13. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 2006.

14. Казначевская Г.Б. Менеджмент Ростов-на-Дону Феникс, 2006

15. Логинова А.Ю., Какой должна быть система управления персоналом, // Управление персоналом № 7, 2005.

16. Резник С.Д. Организация труда руководителя/Резник С.Д., Елин В.А. //СОЦИС.-2000.-№12.

17. Розанова В. А. Психология управления. -М.: ЗАО «Бизнес-Школа «Интел-Синтез», 2005.

18. Служебная карьера/ Под общ. ред. Е.В. Охотского – М., 2005.

19. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Общий и стратегический менеджмент, М.: ИКФ ЭСКМОС, 2006.

Интернет источники

20. https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html

21. https://iklife.ru/samorazvitie/motivaciya-chto-eto-takoe-osnovnye-xarakteristiki-i-vidy.html#i-6

1. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. // «Консультант директора», 2005 ↑

2. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение: Учебное пообие/ Московский Университет им. М.В. Ломоносова. – Издательство Московского Университета, 2006 ↑

3. Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: Центр, 2006. ↑

4. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2003 ↑

5. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2003 ↑

6. Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: Центр, 2006. ↑

7. https://iklife.ru/samorazvitie/motivaciya-chto-eto-takoe-osnovnye-xarakteristiki-i-vidy.html#i-6 ↑

8. Балашов Ю.К., Коваль А.Г., Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом», №7, 2002. ↑

9. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2008. ↑

10. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2008. ↑

11. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Общий и стратегический менеджмент, М.: ИКФ ЭСКМОС, 2006. ↑

12. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. // «Консультант директора», 2005. ↑

13. Дряхлов Н. Куприянов. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Международный журнал проблемы теории и практики управления. №2, 2002 ↑

14. https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html ↑