Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Уважительное отношение к работнику, подчеркивание его незаменимости, отмечание его заслуг всяческими знаками внимания может влиять на его решение оставаться работать в этой фирме наравне с зарплатой. Другими словами, работник нуждается еще и в уважении собственной личности. 

Источниками нравственно-психологических болезней производственного коллектива, негативного поведения (плохая работа, нарушение трудовой и технологической дисциплины, безразличие к общественным интересам и т. п.) являются мысли и чувства работников, и нет иного пути изменения поведения, как познание внутреннего мира человека и овладение приемами перестройки его в позитивном направлении. 
Необходимо признать, что на Западе к практическому пониманию роли и использования человеческих отношений как решающего средства в повышении производительности труда пришли намного раньше нас. 

Стремление к гуманизации производственных отношений предполагает отказ от прямых, грубых методов воздействия как административных, так и экономических. Речь идет об овладении богатейшим арсеналом социально- 
психологических методов, основанных на познании человека. Сегодня не принято «лезть в душу», теперь с помощью мотивации деловые отношения переводятся на межличностные, пропагандируется партнерство, отношения сотрудничества. 

Если раньше работодатели выбирали себе работников из большого числа кандидатов, то сегодня всё чаще сами работники выбирают наиболее подходящие для себя условия работы, наиболее подходящие компании. Особенно если это квалифицированные специалисты, нехватка которых уже хорошо ощущается на рынке. И им уже недостаточно одной только высокой зарплаты и хорошего социального пакета. Они выбирают компании, где могут наиболее полно удовлетворить свои эмоциональные потребности: уважение, признание, статус, комфорт и так далее. Замечено, что чем выше социальный статус человека, тем больше внимания он уделяет удовлетворению своих эмоциональных потребностей. И окончательно решение о выборе компании лежит, как правило, именно в эмоциональной сфере. В связи с вышеизложенным высказыванием тема настоящей работы актуальна и имеет большую практическую значимость.

Цель работы заключается в исследовании особенностей политики психологической поддержки персонала корпорации.

Целевая направленность работы обусловила необходимость постановки и решения следующих задач:

1. Определить теоретические основы политики психологической поддержки персонала корпорации.

2. Проанализировать кадровую политику ОАО «Монди ЛПК».

3. Предложить мероприятия по улучшению психологической поддержки персонала корпорации.

Объектом исследования является ОАО «Монди ЛПК».

Предметом исследования – анализ особенностей политики психологической поддержки персонала корпорации.

1 Теоретические основы политики психологической поддержки персонала корпорации

1.1 Сущность психологической поддержки персонала

Психология мотивации — одна из немногих областей психологической науки, где труды практиков не менее значимы и важны чем разработки теоретиков. Ввиду прикладного характера исследований в этой области история ее развития бурная и быстрая [5].

Надо признать, что люди решают, оставаться им в компании или нет, руководствуясь исключительно эмоциями. Сотрудники остаются в компании, если их менеджеру удаётся создать «комфортную» атмосферу. И решение это исключительно эмоциональное [6]. 

Можно привести множество примеров, когда сотрудники уходили с высокооплачиваемой работы только потому, что не получали морального удовлетворения. И наоборот, оставались на работе при невысокой зарплате, если их всё остальное вполне устраивало, то есть они были эмоционально удовлетворены. Если же человек ощущает эмоциональный дискомфорт, то рано или поздно он покинет компанию. Если он всё же останется, то продуктивность его будет весьма далека от той, на которую он действительно способен. Ведь энергия сотрудников, направленная на работу, зависит не только от размера заработной платы, она в значительной степени зависит от того, как он себя чувствует [3]. 

Как показывает практика, материальные стимулы весьма неплохо мотивируют какое-то время. Но рано или поздно у сотрудника появляется необходимость гордиться своей работой, появляется потребность в признании его заслуг со стороны руководства и коллег и так далее, и тому подобное. Другими словами, появится потребность в эмоциональных факторах мотивации. Эмоциональный дискомфорт неизбежно ведёт к снижению продуктивности. Сотрудник просто не видит смысла работать в полную силу. В крайних случаях такой дискомфорт может вызвать откровенный саботаж и потерю ценного сотрудника для компании [14]. 

Между тем, одна из основных задач любого менеджера состоит как раз в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников. Именно на это направлена вся работа по мотивации персонала. Повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности – вот результат внедрения грамотной системы мотивации. И здесь, как мы видим, невозможно обойтись без управления эмоциональной сферой. Менеджер, если он хочет быть действительно эффективным, должен уметь управлять эмоциями, как своими, так и своих сотрудников. И компетентный менеджер, прежде чем задать вопрос: «Как добиться от подчинённых большей отдачи?» должен задать себе вопрос: «Как изменить их эмоции в нужном для дела направлении?» [10]. 

Руководители всех рангов должны понимать, что способность позитивно влиять на эмоции сотрудника повышает эффективность его работы, улучшает его отношения с коллегами, взаимодействие с клиентами. Признание факта влияния эмоций на производительность труда – первый шаг, за которым последуют остальные [11]. 

Изучение и удовлетворение потребностей людей, использование их с учетом интересов и способностей должно стать аксиомой новой философии управления, что требует и радикальной перестройки форм и методов работы с кадрами. 

Остро стоит вопрос о повышении психологической компетентности руководящих кадров. Способность руководителя умело строить деловые отношения, регулировать психологический климат должно рассматриваться, подобно тому как это делается на Западе, одним из главных признаков профессиональной пригодности современного менеджера. 

1.2 Способы психологического на персонал

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия [21]. 

Необходимо исследовать механизм психологического воздействия на людей, лежащий в основе взаимодействия. Под воздействием субъекта руководства на психику объекта, т. е. руководителей на подчиненных подразумеваются различные способы активизации их деятельности. 
Прежде всего стоит вопрос о направленности воздействия, что связано с мотивами субъекта руководства, служит его цели и осуществляется в определенных формах соответствующими методами. Целью и результатом является перестройка психологии объекта, достижение сдвигов, влияющих на поведение. Это будет выражаться в изменении взглядов, отношений, мотивов и т. д. [15] 

Психологическое воздействие социально детерминировано, т. е. определяется идеологией, политикой и моралью того общества, класса, к которому принадлежит субъект управления. Иначе говоря, нет и не может быть идеологически нейтрального психологического воздействия. Отсюда следует принцип соотнесения психологических форм и механизмов воздействия на людей цели и содержания психологии воздействия. 
Управляющие стремятся учесть потребности в самореализации, самоутверждении работника. В сферу эксплуатации втягиваются уже сугубо личностные свойства человека, его психология. На первый взгляд фирма как бы идет навстречу работнику, наделяет его вниманием, ослабляет давление на него, но этим еще сильнее включает его в систему, подчиняет служению своим целям. При этом реализуется принцип взаимозаменяемости стимулов. Вместо прибавки к жалованью работнику дают как бы прибавку к престижу. Эффект может быть большим, а затраты пустяковыми [13]. 

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования относятся: формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе; формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников. 
Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов [22]. 

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все 
необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. 
К способам психологического воздействия относятся внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, запрещение, плацебо, порицание, командование, обманутое ожидание, "взрыв", метод Сократа, намек, комплимент, похвала, просьба, совет [16]. 

Внушение представляет психологическое целенаправленное воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи его апелляции к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду. 

Убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе. 
Подражание является способом воздействия на отдельного работника или социальную группу путем личного примера руководителя или новатора производства, образцы поведения которого являются примером для других. 
Вовлечение является психологическим приемом, при помощи которого работники становятся соучастниками трудового или общественного процесса, например, выборов руководителя, принятия согласованных решений, соревнования в коллективе и др.  [25]

Побуждение - позитивная форма морального воздействия на человека, когда подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную значимость сотрудника на предприятии. 

Принуждение - крайняя форма морального воздействия, когда другие приемы воздействия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно даже против его воли и желания, выполнять определенную работу. 

Осуждение - прием психологического воздействия на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество работы которого крайне неудовлетворительны [28]. 

Требование имеет силу распоряжения. В связи с этим оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным или даже вредным. 
Запрещение предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы относим запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения (выпивка, бездеятельность, попытка хищения или брака). Этот метод стоит на грани двух главных методов воздействия - принуждения и убеждения [24]. 

Плацебо давно используется в медицине как прием внушения На производстве плацебо - это пример поведения авторитетного лица, когда работникам с легкостью демонстрируют какие-либо действия, превозмогая боль, чрезмерную усталость, страх высоты и т. п. Видя это, работники мо-гут с такой же легкостью повторить показанные действия, не испытывая при этом неприятных ощущений. Если же наблюдатели заметят, что демонстрация осуществляется через силу, то эффекта не будет. Вообще, эффект плацебо удерживается лишь до первой неудачи, пока работники не поймут, что ритуальные действия, которые они так скрупулезно выполняли, не имеют под собой реальной почвы [19]. 

Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем: "он один из нас". В других случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно следовать. В силу того, что человек довольно активно защищает свое "Я", он часто рассматривает этот прием как покушение на свою самостоятельность. 
Комплимент нередко смешивают с лестью. Лесть приятна далеко не каждому, хотя часто люди не отмахиваются от нее. Комплимент никого не обижает, он всех возвышает. Лесть проста и понятна. Комплимент же наталкивает человека на размышления, на догадку. Предметом лести являются люди и их качества, а предметом комплимента - вещи, дела, идеи и т.д., косвенно относящиеся к людям [14]. 

Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение. Иногда достаточно сказать молодому сотруднику: "Сегодня Вы работаете значительно лучше и если еще чуть-чуть улучшите качество, то Вы достигнете превосходных результатов". Однако такая похвала опытному работнику может быть воспринята как обида, и его успехи лучше отметить в торжественной обстановке перед всем коллективом. 

Просьба является весьма распространенной формой общения между коллегами, молодыми и опытными работниками и реже применяется во взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Просьба руководителя является эффективным методом руководства, т.к. воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважение к его личности [16]. 

Корпоративная культура компании должна предусматривать беседы о внутреннем мире человека, его стремлениях и желаниях, что позволит эффективно влиять на эмоции сотрудников. Управление персоналом обязательно должно затрагивать эмоциональные факторы. И, конечно, сам стиль менеджмента в компании должен стать, по возможности, менее директивным. Времена меняются и директивный стиль управления постепенно уходит в прошлое. Например, целесообразным будет внедрение элементов коучинга – одного из наиболее эффективных стилей управления на сегодняшний день. Коучинг позволит не только значительно повысить эффективность управления, но и обеспечит позитивное влияние на эмоциональную сферу сотрудников. Обучить менеджеров основам коучинга или же ввести коуча в штат – это уже на усмотрение руководства компании. Таким образом, вариантов влияния на эмоциональную сферу сотрудников довольно много, нужно лишь захотеть начать изменения в этой области. Но, в любом случае, эффект многократно окупит расходы. 

1.3 Особенности определения необходимости и применения способов психологического воздействия на персонал

Специфика работы в любой организации предъявляет особые требования к комфортности атмосферы предприятия, как во всем коллективе, так и в его подразделениях. Напряженность, недоверие, вспыльчивость сотрудников немедленно отражаются на качестве работы, на стабильности и уровне общения с клиентами [1].

Работа отдельных членов персонала и жизнь вне организации сопряжены с возможностью возникновения у них разных проблем и даже личных кризисов (неудачи на работе, сложные отношения с кем-то из сотрудников, конфликты или неприятные события в семье, необходимость лечения, переутомление, отсутствие крайне необходимых средств и т.п.). Они отражаются на производительности и качестве труда, мешают внимательно и с полной отдачей работать. Менеджеры и сотрудники службы персонала обязаны своевременно обнаруживать таких людей, а еще лучше – предвидеть возможность возникновения психически напряженных, стрессовых состояний после каких-то событий (тяжелое заболевание или смерть кого-то из близких, пожар и гибель имущества, тяжелые повреждения личной автомашины, перемещение на работе или наказание, которыми сотрудник не доволен и др.)

Такие работники нуждаются в помощи для нормализации психического состояния, активизации мотивов преодоления возникших трудностей, создания атмосферы поддержки со стороны коллег. Используются различные способы материальной поддержки: оплаченный проезд на городском транспорте, оплата лечения, выезда на кратковременный отдых, оплата повышения квалификации, абонементов на посещение спортивно-оздоровительных объектов – кортов, бассейнов, дотирование питания в буфете или столовой учреждения, компенсация расходов на личный транспорт при выполнении на нем служебных поручений, льготы по ссудам, безвозмездные ссуды [6].

Перед принятием решения о мероприятиях, способствующих качественному улучшению атмосферы в коллективе, первым шагом должен стать предварительный анализ ситуации, оценка общего состояния дел. С помощью простого анкетирования можно составить представление о групповой сплоченности в коллективе смены, бригады, подразделения, соотнести его с нормативными показателями.

Подводя итоги, учитываются и такие статистические показатели, как коэффициент текучести кадров, претензии к качеству работы со стороны гостей и руководства, необходимость проведения бесед с руководителями всех подразделений.

Собрав информацию, удастся выяснить благополучные подразделения, подразделения с назревающими или развивающимися конфликтами, причины напряженных моментов и конфликтных ситуаций. Анализируя полученные сведения, выявляются и "возмутители спокойствия", провоцирующие возникновение конфликта в своем подразделении.

После проведения оценки состояния социально-психологического климата можно приступать к определению эффективных методов улучшения ситуации, особенно в наиболее "неблагополучных" подразделениях.

На этом этапе используются методы психологического воздействия [18]:

• • беседы;
  • тренинги по преодолению стрессовых и конфликтных ситуаций;
  • лекции на темы корпоративной этики взаимоотношений;
  • семинары по вопросам развития интуиции, взаимопонимания;
  • собрания в наиболее "неблагополучных" подразделениях.

Необходимо применять и методы административного характера:

• • провести дополнительное обучение руководителей;
  • уволить "возмутителей спокойствия". На этом же этапе формулируются и методы позитивного воздействия.

Многие предприятия ограничены в возможностях прямых материальных инвестиций в социальную сферу. Это заставляет руководство проявлять особую изобретательность и более широко применять косвенные методы. Расширяя нетрадиционные методы, возможно использование различных конкурсов, направленных как на увеличение объемов продаж, так и на повышение сплоченности в подразделениях. Лучшая бригада, лучшая смена - вот одни из немногих девизов проводимых конкурсов. Взаимодействие с фирмами-поставщиками по рекламе отдельных брэндов стало эффективным не только для результатов продаж, успешного сотрудничества, но и для развития чувства взаимной поддержки, творчества в достижении общей цели [5].

Из всех возможных методов коллективной поддержки, распространяемых на весь персонал, во многих компаниях успешно применяются дотируемое питание, льготные путевки на отдых и лечение. Особенно сотрудники ценят, например, инициативу руководства по приобретению детских подарков к Новому году (за счет средств социального страхования).

Одной из основных задач руководства является разработка целой системы эмоционально окрашенных поощрений. Бригадные конкурсы, бригадные поездки могут оказаться наиболее привлекательными видами поощрения для молодежи [14].

Используя знание техники поощрений в зависимости от возрастных и психологических особенностей, менеджер по персоналу может разработать систему предложений для каждой группы специалистов. Например, проведение совместного досуга отдельными подразделениями - вечер в клубе боулинга, посещение интересных выставок и шоу, спортивно-оздоровительных учреждений - бассейнов, теннисных кортов, приобретение билетов на театрализованные, кино- и эстрадные программы и т.п.

В современных ресторанах разрабатывается программа поддержки наиболее значимых и квалифицированных специалистов, которые особенно востребуемы на рынке трудовых ресурсов [13].

Людей, реально обладающих данными знаниями и качествами, не очень много в силу несовершенства современных образовательных учреждений, отсутствия поступательного движения специалистов, они хорошо известны в ресторанных кругах. Высокопрофессиональные специалисты относятся к элите трудовых ресурсов. Уровень их самоуважения определяется пониманием возможности беспроблемного трудоустройства, когда поиск работы для них - это принятие решения об окончательном выборе того или иного места.

Одним из таких рычагов должен стать, безусловно, адекватный уровень оплаты труда. Готовясь к решению этого вопроса, руководителям необходимо учитывать менталитет отечественных трудовых ресурсов, воспитанный не одним поколением. Этим определяется изначальное отношение к любому, даже самому высокому гарантируемому окладу как к оплате не за результаты труда, а за сам факт пребывания на рабочем месте. Высокопрофессиональные специалисты, конечно, в меньшей степени подвержены такому влиянию, но не учитывать этот факт было бы большой ошибкой [6].

Завышать заработную плату вновь принятому работнику на начальном этапе неразумно. У директора должен быть резерв для повышения оплаты груда, для дополнительных премиальных выплат. Поэтому более практично оговорить стартовую зарплату на первые 1-2 месяца и параллельно обсудить реальные возможности повышения в связи с выполнением как текущих, так и перспективных задач [4].

И все же на первом месте у высокопрофессионального сотрудника - работа, то, что ему приходится делать каждый день, возможность наибольшего раскрытия его знаний и навыков. Вот почему представляется особо важным постоянное внимание к работе специалистов со стороны руководства, оценка результатов, анализ сильных и слабых сторон.

В мировой практике это явление подробно описывается как удовлетворенность жизнью. Это очень важная психологическая составляющая, достижение которой у сотрудников организации - одна из целей руководителя. Конечно, некоторые руководители абсолютно уверены, что достижение всеобщей удовлетворенности - это не их задача. Но нельзя забывать, что в ресторанном бизнесе все тонкости психологического самочувствия особо заметны, в силу специфики данной деятельности. Доброе психологическое самочувствие является одной из ведущих причин повышения эффективности обслуживания и как следствие - повышение прибыли.

Общим в мире является мнение о том, что ни одно предприятие не может работать наилучшим образом, пока каждый работник не почувствует свою приверженность к корпоративным задачам и не начнет работать как эффективный член команды. И это второе направление социальной работы, способствующей формированию у людей чувства своей значимости, полезности, причастности к делу, уверенности в социальном положении и завтрашнем дне, уважения к себе, реализации своих прав [21].

Другое направление – текущая организация работы с персоналом и руководство повседневной деятельностью с социальными ориентирами, за которое несут ответственность в основном менеджеры. Признается важным способ обогащение труда. Люди испытывают стресс, когда выполняемая работа однообразна, примитивна, малозначительна. Такое бывает у многих сотрудников по истечении даже небольшого отрезка времени – от полугода до трех лет. Для повышения их интереса, понимания значимости труда, необходимости проявлять большие способности и усилия за рубежом уже более полувека применяется практика обогащения труда [27].

Еще один способ – наделение полномочиями отдельных работников. В индивидуальном плане он применяется в отношении наиболее квалифицированных, инициативных, ответственных работников и заключается в предоставлении им на определенное время самостоятельности и инициативы в расширенных пределах, чтобы они могли, проявив новаторство, найти непредусмотренные, но полезные способы улучшения работы на своем рабочем месте или определенном участке работ.

Есть и испытанный на опыте способ создания самоуправляемых рабочих групп, обладающих повышенной автономией и самостоятельно подыскивающих людей, и команду и строящих управление внутри нее с повышенной коллегиальной самоуправляемостью. При удачном варианте они оказываются производствено эффективными, а люди, работающие в них, повышено заинтересованы в результатах работы, удовлетворены, больше зарабатывают [17].

В мировой практике получил развитие и способ работы по гибкому графику. Такова, например, работа на полставки. Для некоторых она открывает возможность преодоление полной безработицы. Такие работники трудятся с благодарностью к предприятию, давшему им работу, с рвением и надеждой на будущую полную работу, стремятся зарекомендовать себя.

2 Анализ кадровой политики ОАО «Монди ЛПК»

2.1 Характеристика организации

Лечебно-профилактическое объединение ОАО "Монди ЛПК" создано для обеспечения комплексной охраны здоровья работающих и прикрепленного населения с целью сохранения и поддержания здоровья, высокой трудоспособности, профилактики общих и профзаболеваний, продления профессионального долголетия, уменьшения выхода на инвалидность в трудоспособном возрасте, предоставления лечебной помощи в случае заболевания.

Лечебно-профилактическое объединение состоит из поликлиники на 200 посещений в смену и 5 здравпунктов на территории предприятия (два из них с круглосуточным режимом работы), а также санатория - профилактория на 100 отдыхающих в заезд, который с 1980 года осуществляет профилактическую, реабилитационно-восстановительную и лечебно-оздоровительную помощь населению.

Виды медицинской помощи:

• доврачебная медицинская помощь;
• амбулаторно-поликлиническая помощь, в том числе специализированная: по терапии, акушерству и гинекологии, хирургии, неврологии, кардиологии, оториноларингологии, урологии, ортопедии и травматологии, офтальмологии, клинической лабораторной диагностике, стоматологии, психиатрии-наркологии, ультразвуковой диагностике, эндокринологии, эндоскопии;
• медицинское освидетельствование (предварительные и периодические медицинские осмотры, медицинское освидетельствование водителей транспортных средств, экспертиза на право владения оружием, другие виды экспертизы).

 Все врачи участвуют в проведении предварительных, периодических, углублённых медосмотров и медосмотров при увольнении с предприятия, имеют подготовку по экспертизе профпригодности и профпатологии.

В соответствии с уставом органами управления являются:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Единоличный исполнительный орган ОАО "Монди ЛПК" (Генеральный директор) и коллегиальный исполнительный орган ОАО "Монди ЛПК" (Правление).

ОАО «Монди ЛПК» в своей деятельности руководствуется Уставом, иными внутренними документами, устанавливающими правила корпоративного поведения. В целом ОАО «Монди ЛПК» соблюдает основные требования Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного ФКЦБ России. Собственный Кодекс корпоративного поведения эмитентом не утверждался.

Структура управления ОАО "Монди ЛПК" является линейно-функциональной.

Линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; обслуживающих функциональных подразделений.

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

Данная структура является наиболее оптимальной при управлении крупными производственными организациями. Вследствие этого она наиболее часто применяется в практике управления. Ос­нову линейно-функциональных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специа­лизация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, ис­следования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Проведем анализ финансовых результатов ОАО «Монди ЛПК» за 2014-2016 гг. (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Анализ финансовых результатов ОАО «Монди ЛПК» тыс. руб.

Наименование показателя	2014	2015	2016	Отклонение 2016 от 2014г.	Темп роста, %
					2015-2014	2016-2015
1	2	3	4	5	6	7
Выручка	29458761	29910546	31818132	2359371	101,53	106,38
Себестоимость продаж	18529040	20305569	20788367	2259327	109,59	102,38
Валовая прибыль	10929721	9604977	11029765	100044	87,88	114,83
Коммерческие расходы	2455040	2885702	3497979	1042939	117,54	121,22
Управленческие расходы	2460507	2198411	2417474	-43033	89,35	109,96
Прибыль (убыток) от продаж	6014174	4520864	5114312	-899862	75,17	113,13
Проценты к получению	1472	11048	24942	23470	750,54	225,76
Проценты к уплате	376118	449283	565589	189471	119,45	125,89
Прочие доходы	301787	467454	210108	-91679	154,90	44,95
Прочие расходы	1917722	1273183	1777047	-140675	66,39	139,58
Прибыль (убыток) до налогообложения	4023593	3276900	3006726	-1016867	81,44	91,76
Текущий налог на прибыль	585383	671258	793796	208413	114,67	118,25
Чистая прибыль (убыток)	3121184	2643767	2318772	-802412	84,70	87,71

Как видно из таблицы 2.1, за 2014-2016 гг. ухудшились финансовые результаты деятельности предприятия, а именно:

- прибыль до налогообложения снизилась в 2016 г. на 1016867 тыс. руб. по сравнению с уровнем 2014 г.,

- чистая прибыль уменьшилась в 2016 г. на 802412 тыс.руб. по сравнению с уровнем 2014 г.,

- темп роста выручки в 2016 г. (6,38%) выше темпа роста себестоимости продаж (2,38%), что привело к увеличению валовой прибыли на 14,83%,

- прибыль от продаж в 2016 г. увеличилась на 13,13% по сравнению с 2015г.,

- прибыль до налогообложения уменьшилась на 8,24%,

- чистая прибыль снизилась на 12,29%.

Также проанализируем показатели рентабельности ОАО "Монди ЛПК" за 2014 -2016 гг. (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Показатели рентабельности «Монди ЛПК»

Показатель	Значение показателя, %			Изменение
	2014	2015	2016	2015-2014	2016-2015
1	2	3	4	5	6
Рентабельность продаж	20,42	15,11	16,07	-5,30	0,96
Чистая рентабельность от основной деятельности	13,31	10,41	8,68	-2,90	-1,73
Общая рентабельность по чистой прибыли	10,60	8,84	7,29	-1,76	-1,55

Анализируя динамику показателей рентабельности ОАО «Монди ЛПК» можно сделать вывод, что в целом прибыльность компании ухудшается, поскольку существенно снизилась в 2016 г. рентабельность продаж с 20,42% (2014г.) до 16,07%, чистая рентабельность основной деятельности с 13,31 до 8,68%, общая рентабельность по чистой прибыли с 10,60% до 7,29%.

Представим технико-экономические показатели деятельности предприятия ОАО «Монди ЛПК» в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Основные технико-экономические показатели деятельности

Показатели	Ед. изм.	2014	2015	2016	Отклонение
					2016 от 2015
					(+/–)	%
Продукция
1. Реализованная продукция
– в стоимостном выражении	тыс. руб.	29458761	29910546	31818132	1907586	6,38
Труд и заработная плата
2. Среднесписочная численность ППП	чел.	4 031	4170	5481	1311	31,44
3. Среднемесячная заработная плата 1 работника ППП	руб./чел.	36 950	39359	40065	706	1,79
Основные фонды
4. Среднегодовая стоимость ОПФ	тыс. руб.	32296678,5	31385641,5	29737696	-1647946	-5,25
5. Фондоотдача	руб./руб.	0,91	0,95	1,07	0,12	12,27
6. Фондоемкость	руб./руб.	1,10	1,05	0,93	-0,11	-10,93
7. Фондовооруженность	тыс. руб./чел.	8012,08	7526,53	5425,60	-2100,94	-27,91
Финансовые результаты
8. Себестоимость реализованной продукции	тыс. руб.	18529040	20305569	20788367	482798	2,38
Продолжение таблицы 2.4
9. Прибыль (убыток) от реализации продукции	тыс. руб.	6014174	4520864	5114312	593448	13,13
10. Чистая прибыль	тыс. руб.	3121184	2643767	2318772	-324995	-12,29
11. Рентабельность продаж	%	20,42	15,11	16,07	0,96	6,34
12. Затраты на рубль товарной продукции	руб.	0,63	0,68	0,65	-0,03	-3,76
Финансовое состояние
13. Коэффициент финансовой устойчивости	–	0,66	0,66	0,56	-0,1	-15,15
14. Коэффициент финансовой независимости	–	0,82	0,81	0,73	-0,08	-9,88
15. Коэффициент текущей ликвидности	–	0,98	0,88	0,774	-0,106	-12,05
16. Коэффициент абсолютной ликвидности	–	0,06	0,01	0,01	-0,005	-50,00

Таким образом, за 2016 год объем реализованной продукции возрос на 6,38%, численность ППП на 34,44%, среднемесячная заработная плата на 1,79%, фондоотдача на 12,27%, фондовооруженность снизилась на 27,91%, чистая прибыль снизилась на 12,29%, при этом рентабельность продаж возросла на 0,96%, предприятие стало больше зависеть от кредиторов - коэффициент финансовой устойчивости стал ниже на 0,1, коэффициент абсолютной ликвидности ниже нормы, что говорит о неплатежеспособности предприятия.

2.2 Анализ кадрового состава предприятия

Персонал ОАО «Монди ЛПК» является совокупностью физических лиц, которые состоят в отношениях с предприятием как юридическим лицом. Эти отношения регулируются договором найма. Персонал предприятия - это личный состав организации, включающий наёмных работников, а также работающих, собственников и владельцев.

Численность ОАО «Монди ЛПК» составляет 5481 человека. Структура персонала по возрасту приведена на рисунке 2.1.

В ОАО «Монди ЛПК» преобладает персонал в возрасте до 30 лет, меньшую часть занимает персонал в возрасте от 41 до 50 лет.

В организации произошло увеличение количества кадров на 1311 чел. Рост количества кадров вызван продолжающейся работой по омоложению трудового коллектива, а также работой по выполнению плана оптимизации численности.

Рис. 2.1 - Структура персонала по возрасту

Структура персонала ОАО «Монди ЛПК» по уровню образования представлена на рисунке 2.2.

Рис. 2.2 - Структура персонала ОАО «МОНДИ ЛПК» по уровню образования

Таким образом, высшее профессиональное образование имеют 646 сотрудников - это составляет 74 %, среднее профессиональное 161 сотрудник (18 %) и 65 среднее общее образование (8%).

В 2016 году уволенных за нахождение на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, за отсутствие работника на рабочем месте без уважительных причин, за совершение по месту работы хищения имущества ОАО «МОНДИ ЛПК», за неоднократное неисполнение без уважительных причин трудовых обязанностей – нет. Дисциплинарная ответственность за нарушения трудовой дисциплины приведена в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Дисциплинарная ответственность за нарушения трудовой и технологической дисциплины за 12 месяцев 2015 года

Год	Списоч. числ-сть	Ккол-во работников	Кол-во нарушений
2015 год	4170	80	90
2016 год	5481	240	250

Как видно из таблицы 2.4 в 2016 г. количество дисциплинарных нарушений увеличилось на 160, количество нарушивших тоже увеличилось на 160 чел. Возможно такое состояние возникло из-за прироста персонала на 1311 чел. или какими-то другими факторами.

2.3 Характеристика психологического состояния персонала

Далее рассмотрим статистику конфликтов в ОАО «Монди ЛПК» (ведется с 2015 года). В табл. 2.5 приведена динамика конфликтов в ОАО с учетом деления их на процессные и межличностные.

Таблица 2.5

Динамика процессных и межличностных конфликтов

Конфликты	Значения показателей по годам		Отклонения
	2015	2016	(+,-)	(%)
Процессные	78	96	18	123
Межличностные	178	289	111	162
Итого	256	385	129	150

Анализируя данные табл. 2.5 - для исследуемого периода времени характерен рост, как процессных конфликтов, так и межличностных.

В табл. 2.6 сведены более подробные данные о процессных конфликтах в ОАО «Монди ЛПК».

Таблица 2.6

Динамика производственных конфликтов

Процессные конфликты	Значения показателей по годам		Отклонения
	2015	2016	(+,-)	(%)
Внутригрупповые, из них:	54	69	15	125,4
конфликты между рядовыми сотрудниками	15	11	-4	73,4
конфликты между руководителями и подчиненными	31	49	18	158
конфликты между сотрудниками различного возраста, квалификации	8	9	1	112,5
Межгрупповые	15	17	2	113,3
Между АУП и рабочими группами	9	10	1	111,1
ИТОГО	78	96	18	123

Анализируя данные табл.2.6 видим, что преобладающий рост в исследуемом периоде времени имеют конфликты между руководителями и подчиненными, что свидетельствует о недостаточности их коммуникационных и управленческих навыков.

В ОАО «Монди ЛПК» бывают как межгрупповые, так и личностные конфликты.

Примером межгруппового конфликта в ОАО «Монди ЛПК» может стать следующий конфликт: несколько специалистов, занятых выполнением одного задания, обладают разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации недовольны тем, что более слабые сотрудники тормозят выполнение работы, а последним не нравится то, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях привела к конфликту.

Внутренний конфликт в ОАО «Монди ЛПК» также служит средством выявления у членов группы противоречивых интересов и тем самым способствует возможности нового согласования, обеспечивая восстановление необходимого равновесия. Представим для наглядности данные на рис.2.3.

Рис.2.3 - Динамика конфликтов

Среди субъективных причин конфликтов в звене «АУП и рабочими группами» выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины в ОАО «Монди ЛПК»:

• необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения;
• излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства;
• недостаточная профессиональная подготовка руководителей;
• неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных;
• нарушения в системе стимулирования труда.

В процессе деятельности в ОАО «Монди ЛПК» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.

Также для анализа психологического состояния персонала в организации был произведен опрос 100 сотрудников ОАО «Монди ЛПК». Анкета заполнялась сотрудниками организации, после чего проводилась экспертная оценка руководителем организации.

Вопрос:Насколько Вы согласны с существующем порядком работы в ОАО «Монди ЛПК»? Результаты ответов на этот вопрос приведены на рис.2.4.

Результаты опроса показывают, что большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35%), 46% желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только каждый пятый сотрудник (19%) не хотел бы брать ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.

Рис. 2.4 - Результат опроса о процессе работы ОАО «Монди ЛПК»

Следующий вопрос касался отношений в коллективе: Как вы себя чувствуете в коллективе? (допускается более 1 ответа). Ответы сотрудников ОАО «Монди ЛПК» представлены на рис. 2.5. Анализ ответов об отношениях в коллективе свидетельствует, что коллектив не чувствует себя командой, только каждый пятый чувствует себя в коллективе хорошо, а 13% вообще все равно какой коллектив его окружает.

Рис.2.5 - Результаты ответов сотрудников об отношениях в коллективе

Последним вопросом стал вопрос об улучшении процесса управления. Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна, конфликтность понизилась? (допускается более 1 ответа). Результаты ответов приведены на рис.2.6.

Ответы показывают, что большая часть сотрудников (62%) считает, что для улучшения управления и снижения конфликтности в ОАО «Монди ЛПК» следует нормативно закрепить должностные обязанности за каждым из сотрудников, разработав должностные инструкции сотрудников, более половины сотрудников (55%) считают, что необходимо больше внимания уделить повышению корпоративности, созданию команды. Большое количество ответов набрали ответы о большей самостоятельности сотрудников (46%) и о повышении стимулирования опытных работников (41%), последнее говорит о том, что в фирме менее половины считают себя таковыми.

Рис.2.6 - Результаты ответов на вопрос об улучшении процесса управлении

Директор чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны.

Таким образом, анализ показал, что директор отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности организации.

Проведенный анализ показал, что для совершенствования работы руководителя по созданию благоприятной атмосферы и психологической поддержки персонала в организации необходимо разработать новую систему мотивации и внедрить дополнительные методы разрешения конфликтных ситуаций.

Руководитель ОАО «Монди ЛПК» должен исходить из широкого спектра причин напряжения, учитывая специфику и сложный характер самого процесса управления людьми. Из мер, которые необходимы для предотвращения напряжения сотрудники выделили улучшение условий работы, улучшение информированности в коллективе, улучшение сплоченности коллектива, корпоративные мероприятия, тренинги для сотрудников.

При анализе организации трудового процесса в ОАО «Монди ЛПК» было выявлено отсутствие должностных инструкций каждого из сотрудников. Разработано только Положение об отделе и при этом распределение обязанностей между сотрудниками отсутствует. Это обстоятельство не позволяет четко разграничить функции специалистов, распределение конкретной работы производится руководителем, при этом наиболее сложная работа распределяется одним и тем же грамотным специалистам, при этом молодые специалисты не могут проявить себя, считают себя не оцененными по достоинству, а профессионалы считают, что они «тащат» на себе всю работу, не получая за это достойной оплаты. Даже между ключевыми специалистами одного профессионального уровня возникают обиды, так как каждый считает, что больше других перегружен работой.

3 Мероприятия по улучшению психологической поддержки персонала корпорации

По результатам проведенного анализа конфликтных ситуаций в ОАО «Монди ЛПК», можно дать следующие рекомендации:

1. Провести мероприятия направленные на увеличение сплоченности персонала.
2. Разработать мероприятие по снижению конфликтности при принятии управленческих решений в организации.

3. Повысить мотивацию сотрудников.

3.1 Разработка мероприятий, направленных на увеличение сплоченности персонала

Эффективность управленческой деятельности в большинстве случаев находятся в прямой зависимости непосредственного от руководителя организации, а именно – от его способностей. Эффективность управления представляет собой определенное соотношение итоговых показателей функционирования организаций, предприятий и расходов, направляемых на осуществление управленческой деятельности или же полной суммы затрат организаций предприятий. Данное определение является наиболее широким. При рассмотрении эффективности управления в узком смысле, необходимо отметить, что эффективность управления представляет собой некоторое соотношение итоговых показателей деятельности отдельных подразделений, работников аппарата управления, а также затрат, направленных на их достижение. В данном случаев расчеты берутся количество принятых решений, расчеты и другие элементы [11].

В социальной жизни всегда происходит соприкосновение ценностей, интересов, противоположных мнений людей, идет бесконечный процесс борьбы за собственность, ресурсы, власть, а также за выживание в этом мире. Для любого управленца важно владение знаниями, навыками и умениями управлять конфликтными ситуациями, независимо к какой точке зрения он придерживается. Он должен спокойно и рассудительно все объяснить и разрешить.

Практика показывает, что в последнее время наблюдается рост количества конфликтов в организации и конкретно на рабочем месте. В большинстве случаев конфликты сопровождаются различного рода оскорблениями и угрозами, которые относятся в адрес работодателей от работников, которые были уволены или же не получили намеченного повышения по служебной лестнице. В данном случае пострадавшими сторонами выступают непосредственно руководители отделов, а также работников кадровой службы. По мнению большинства консалтинговых и иных предприятий, помощью которых пользуется большинство предприятий, свидетельствуют о том, что основной причиной конфликтных ситуаций являются наличие жестокого и авторитарного стиля управления, которое сложилось на рабочем месте [20].

Организацию иными словами можно охарактеризовать как группу людей, которая объединена определенной сознательной деятельностью, которая подвергается координации и направлена на достижение какой-либо общей цели или группы целей. В данном случае цель является наиболее важным моментом, благодаря которой происходит объединение людей. В то же время условие того, чтобы цели организации и цели людей, которые входят в группу, являлись идентичными. Такие группы функционируют таким образом, что в случае достижения общей цели происходит достижение цели участниками группы.

Организация – это важная ячейка в структуре современного общества. Общество состоит из множества организаций, и все люди входят в те или иные (производственные, финансовые, коммерческие, научные, системы образования, государственного управления, социального обеспечения, общественные, политические, формальные, неформальные и др.) организации [8].

Командный дух в коллективе, благоприятный социально-психологический климат, творческая атмосфера, взаимопонимание, доверие, согласие и взаимопомощь достигаются при выполнении ряда условий.

Главное из них – отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности за действия каждого. При выполнении данного условия возникает так называемый синергетический эффект, когда физические и интеллектуальные усилия одного умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов [16].

Для увеличения командного духа персонала ОАО «Монди ЛПК» предлагается провести тренинги на сплочение коллектива. Весь коллектив разбивается на рабочие группы и посещает совместно тренинги. Предлагаются следующие тренинги:

1. Командный коучинг: «сплоченность, командное развитие, совместное скоростное движение к общим целям компании». Длительность: 3 часа.

Командный тренинг с использованием технологий «командного коучинга»:

Этап 1. Основные принципы работы команды, которые позволяют команде становиться еще более успешной. Тренер транслирует принципы и связанные с ними стратегии поведения, которые участники реализуют в ходе тренинга.

Этап 2. Игра «Колдобинск». Предполагает моделирование ситуации согласования личных и командных целей. В ходе обсуждения группа разделена на подгруппы, но при этом есть и общая цель. Игра подразумевает взаимодействие всех со всеми. 

Анализ игры в формате: Ключевой вопрос актуальный для команды, который команда сама и формулирует и использование коучинговой техники «Колесо баланса». Техника позволяет формулировать ключевые и актуальные для команды способы достижения цели. В будущем этот инструмент может использоваться для решения задач (целеполагание, планирование, мотивация), которые стоят перед командой. 

В результате участники и группа в целом:

• осознала и зафиксировала эффективные способы коммуникаций;
• которые успешно можно применять в будущем взаимодействии;
• проработала свой ключевой актуальный вопрос;
• создала план действий для усиления команды.

Этап 3. Подведение итогов тренинга с использование техники «Пирамида логических уровней». Техника позволяет раскрывать и осознавать ресурсность личности и команды, мотивирует и заряжает людей. 

Решаемые задачи в ходе тренинга [26]:

Задача 1: Приобрести навыки более эффективных способов внутри командных коммуникаций.

Задача 2: Усилить согласованность личностных и командных целей и ценностей.

Задача 3: Повысить групповой оптимизм и «командный дух», снизить или не допустить вовсе конфликтность в группе.

2. Квест. Длительность: 2-4 часа. Это приключенческая игра (командное приключение), требующая от игрока решения умственных и физических задач для продвижения по сюжету. Квест сочетает в себе и веревочные упражнения, и эстафеты, и творческие задания, и интеллектуальные упражнения, связанные с командным решением логических задач (вплоть до того, что на некоторых этапах можно организовать стрельбу из арбалета либо тир). За счет того, что упражнения не только физические, но связаны с серьезными эмоциональными переживаниями — эффект командного сплочения, формирование лояльности сотрудников к компании — выражен достаточно сильно. Длительность 3 часа.

Заказчик совместно с тренером согласует задачи, на решение которых будет направлено командообразующее мероприятие, проговариваются напряженные ситуации, которые есть во взаимодействии подразделений, в работе персонала компании на данный момент. Исходя из поставленных задач, тренер подбирает деловую игру и готовит кейсы. 

Решаемые задачи [28]:

Задача 1: Формирование командного духа, сплочение сотрудников и мотивация коллектива.

Задача 2: Решение вопросов коммуникации между сотрудниками, подразделениями.

Задача 3: Повышение лояльности коллектива к руководству и компании в целом.

3. Тренинг «Управление конфликтами». Цель обучения: освоить эффективные поведенческие стратегии профилактики и разрешения конфликтных ситуаций.

Ожидаемые результаты. Участники тренинга [17]:

• получат целостное системное представление о природе конфликтов и динамике их развития;
• осознают собственные неэффективные стратегии поведения в конфликте и выработают новые успешные поведенческие модели;
• научатся быстро диагностировать и грамотно разрешать конфликтные ситуации в своем коллективе;
• освоят способы профилактики конфликтов и методы управления эмоциональным состоянием.

В программе тренинга

• анатомия конфликта;
• причины возникновения и роль конфликтов в организации;
• типы конфликтов и их особенности;
• скрытые (латентные) и провоцируемые конфликты.

Стратегия и тактика поведения в конфликтных ситуациях:

• управление эмоциями в конфликте; эмоциональная компетентность (EQ) как ключевая компетенция успешного руководителя;
• модели поведения в конфликтной ситуации;
• приёмы психологической защиты в конфликтных ситуациях;
• техники оперативной саморегуляции; ситуационный стрессменеджмент;
• методы противостояния агрессивному и манипуляционному психологическому воздействию; ассертивное (уверенное) поведение.

Профилактика конфликтов в трудовом коллективе [26]:

• выявление и предотвращение конфликтных ситуаций, их конструктивные и деструктивные последствия;
• посредничество в конфликте: принципы и методики;
• рекомендуемые меры по профилактике и разрешению конфликтных ситуаций в коллективе;
• ключевые принципы организации эффективной совместной деятельности;
• фасилитирование групповых процессов.

Время проведения тренинга 10.00. – 18.00, 2 дня.

3.2 Снижение конфликтности при принятии управленческих решений в организации ОАО «Монди ЛПК»

Для эффективной работы управленческого состава организации ОАО «Монди ЛПК» необходимо выяснить потребности каждого из сотрудников, разобраться какое именно действие привело к конфликту, выявлять главных инициаторов конфликта и их значимость в коллективе.

Обработка и анализ полученных результатов проводятся следующим образом. На основании ответов на вопросы 17-23 дается краткая социально – демографическая характеристика обследованной группы, указываются: численность группы, половой и возрастной состав, доля членов группы (в процентах), имеющих незаконченное среднее, среднее, среднее специальное, незаконченное высшее и высшее образование. Также отмечается профессиональный состав членов группы, распределение их в зависимости от стажа работы, их среднемесячная зарплата и семейное положение.

Вопросы 6-13 направлены на выявление особенностей отражения членами коллектива сложившихся межличностных отношений и коллектива в целом с учетом эмоционального, когнитивного и поведенческого компонентов. Каждый компонент тестируется тремя вопросами:

• эмоциональный: 6, 8, 12;
• когнитивный: 9А, 9Б, 11;
• поведенческий: 7, 10, 13.

Ответ на каждый из этих вопросов оценивается как +1, 0 или –1. Полученные в группе данные следует занести в протокол (см. в конце методики).

Для целостной характеристики отдельного компонента сочетания ответов каждого участника на вопросы обобщаются следующим образом:

• положительная оценка получается при сочетаниях «+++», «++0», «++-»;
• отрицательная оценка – при сочетаниях «---», «--+», «--0»;
• при сочетаниях: «000», «00-», «00+» - оценка неопределенная (противоречивая).

Далее для каждого компонента подсчитывается средняя по группе оценка. Например, для эмоционального компонента [28]:

е+-е-

Э = ---ѕ--- ; (3.1)

n

где е+ - количество положительных ответов, содержащихся в столбце «эмоциональный компонент»;

е- количество отрицательных ответов, содержащихся в этом столбце;

n – число участников опроса.

Полученные средние оценки могут располагаться в интервале от –1 до +1. Этот континуум подразделяется на три части: от –1 до –0,33 - отрицательные оценки; от –0,33 до +0,33 - противоречивые или неопределенные оценки и от +0,33 до +1 – положительные оценки. Соотношение оценок трех компонентов – эмоционального, когнитивного, поведенческого – позволяет охарактеризовать психологический климат как положительный, отрицательный и неопределенный.

При обработке результатов, полученных при ответе на вопросы 1, 14, 15 и 16, подсчитывается индекс групповой оценки. При этом ответ на каждый из этих вопросов оценивается одним из трех баллов: +1, 0 или –1. Например, для вопроса 14: ответы «полностью удовлетворен» и «пожалуй, удовлетворен» оцениваются как +1. Ответ «трудно сказать» -0, а ответы «пожалуй, не удовлетворен» и «полностью не удовлетворен» - -1.

Индекс групповой оценки подсчитывается как отношение суммы оценок, полученной для данной группы к максимально возможной для данной группы сумме оценок. В результате получаем индексы групповой оценки следующих сторон (элементов) трудовой ситуации: работа в целом, состояние оборудования, равномерность обеспечения работой, размер зарплаты, санитарно – гигиенические условия, отношения с непосредственным руководителем, возможность повышения квалификации, разнообразие работы, уровень организации работы, степень влияния руководителя на дела коллектива. Анализ этих оценок позволяет дать качественно – количественное описание психологического климата группы и выявить наиболее «узкие» места, требующие коррекции.

Анализ ответов на вопросы 1, 2 и 5 позволяет выявить группы с положительной, неопределенной и отрицательной производственной установкой, или, другими словами, с положительным, неопределенным и отрицательным отношением к работе. Ответы на вопрос 4 позволяют проанализировать соотношение руководства и лидерства. А ответы на вопрос 3 позволяют дать краткую характеристику деловых и личных качеств руководителя.

Таблица 3.1

Протокол: Диагностика социально – психологического климата в коллективе

Участник опроса	Компонент
	эмоциональный	когнитивный	поведенческий
1 …. n
е

Результаты исследования дадут возможность руководителю предприятия по новому оценивать ситуацию в управлении. Не только наличие современного оборудования определяют успех в производственных делах, но психологические установки менеджеров различного уровня. После проведенных исследований и по их результатам необходимо принимать ряд мер по предотвращению появления кризисных ситуаций. Количество неоправданных сбоев рабочего процесса тогда пойдет на убыль, что позволит увеличить объем выручки. Это лишь подчеркивает значимость умения руководителей подразделений ОАО «Монди ЛПК» управлять конфликтными ситуациями.

Таким образом, разработанная методика определения социально-психологического климата в коллективе дает возможность моделирования ситуаций по снижению конфликтности при принятии управленческих решений в организации ОАО «Монди ЛПК».

3.3 Повышение мотивации персонала организации

При введении системы материального стимулирования в организации снижение конфликтности ОАО «Монди ЛПК» будет осуществляться за счет выполнения следующих действий: выдача материальных вознаграждений персоналу на конец периода, выдача материального вознаграждения в праздничные дни.

При осуществлении расчета стоимости мероприятий по повышению мотивации персонала необходимо сделать ряд допущений:

1. Стоимость части мероприятий будет носить прогнозный характер, исходя из опыта работы компании и представленной отчетности за прошлые года.

2. Стоимость программы рассчитывается на 1 год.

Рассмотрим возможные дополнительные денежные выплаты сотрудникам компании (табл.3.2).

Таблица 3.2

Денежные поощрения персоналу ОАО «Монди ЛПК» на конец периода

Тип персонала	% от заработной платы	Кол-во чел.	Сумма вознаграждения, руб.	Сумма всего, руб.
Директор	3-5%	1	2 000	2000
Управляющие высшего звена	10-12%	200	1 500	300000
Основной персонал	15-25%	5280	1 000	5280000
Итого	5582000

В таблице 3.3 представлены выделяемые денежные средства всем сотрудникам на праздники.

Таблица 3.3

Праздники в ОАО «Монди ЛПК»

Праздник	Сумма на одного сотрудника, руб.	Общая сумма, руб.
Новый год	1000	5481000
8 марта	1000	5481000
День здоровья	2000	10962000
День рождения компании	1000	5481000
Итого		27405000

Таким образом, стимулирование персонала для эффективности деятельности организации заключается в различного рода поощрениях сотрудников со стороны руководства, в поддержании благополучного психологического состояния коллектива. Выявив и проанализировав проблемы, существующие в ОАО «Монди ЛПК», становится очевидным, что снижение напряжения при построении системы мотивации в организации возможно за счет материального стимулирования сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Результаты изучения сложившейся практики управления в различных организациях, действующих на российском рынке показывают, что большинство отечественных предприятий основное свое внимание сосредотачивают на чем угодно, только не на персонале и, таким образом, персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организации одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования службы управления персоналом.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности существующей службы управления персоналом на предприятии, оценке степени ее соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента и стремиться соответствовать этим требованиям.

Изученные в процессе подготовки данной работы материалы позволяют сделать вывод, что в ОАО «Монди ЛПК» директор в общем справляется с периодически возникающим напряжением, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности организации.

По результатам проведенного анализа конфликтных ситуаций в ОАО «Монди ЛПК», можно дать следующие рекомендации:

1. Провести мероприятия направленные на увеличение сплоченности персонала.
2. Предложение по снижению конфликтности при принятии управленческих решений в организации
3. Повысить мотивацию сотрудников.

Список использованной литературы

1. Андреев В.И. Деловая риторика (Практический курс делового общения и ораторского мастерства). / В.И. Андреев. - М.: Народное образование, 2014. - 256 с.
2. Балаева О.К., Предводителева М.Т., Решетникова К.Р. Конфликты в сервисных организациях: источники и пути решения. / О.К. Балаева и др. // Маркетинг услуг. - 2015. - № 1. - С. 40-45.
3. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. / А.В. Бусыгин. - 4-е изд. - М.: Дашков и К, 2015. - 456 с.
4. Валюженич Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации. / Н.Е. Валюженич // Управление персоналом. - 2015. - № 16. - С. 67-74.
5. Васильева Е.И. Институционализация социального конфликта: современный опыт США / Е.И. Васильева. - М.: ИС и ИЭА РАН, 2015. - С. 56-63.
6. Гостяева И.Г., Вукович Г.В. Повышение мотивации к труду на основе управления трудовым поведением работника. / И.Г. Гостяева и др. // Человек и труд. - 2014. - № 12. - С. 31-34.
7. Дзасохова Б.Ю. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе / Б.Ю. Дзасохова // Управление персоналом. - 2015. - № 14. - С. 22-27.
8. Денисов А.Г. "Призрачные" субъекты в управлении современным предприятием / А.Г. Денисов // Государственная служба. - 2015. - № 2. - С. 67-70.
9. Доронин А.С. Управление социальными конфликтами в современных условиях / А.С. Доронин // Социология власти. - 2014. - № 7. - С. 126-135.
10. Евневич М.Д. Регулирование конфликтов: позитивный эффект / М.Д. Евневич // Управление развитием персонала. - 2015. - № 1. - С. 22-29.
11. Заиченко Н.У., Козенюк В.Ф., Абраменко В.В., Ратмирова О.А., Шемякина, О.О. Профилактика и разрешение деструктивных явлений в организации / Н.У. Заиченко и др. // Вестник Московского государственного гуманитарного университета им. М.А. Шолохова. Педагогика и психология. - 2015. - № 3. - С. 37-53.
12. Зиновьев В.Н. Менеджмент. / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. - 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2014. - 477 с.
13. Иванова Е.Н. Интересы и позиции в конфликте. / Е.Н. Иванова // Третейский суд. - 2015. - № 1. - С. 151-159.
14. Иванова С.Д. Управление конфликтами. / С.Д. Иванова // Новости менеджмента. - 2014. - № 1. - С. 11-19.
15. Кабулова Е.Г. Нечеткая модель поддержки принятия решений в задаче по управлению социальными и производственными конфликтами / Е.Г. Кабулова // Системы управления и информационные технологии. - 2014. - № 1.1 (35). - С. 158-161; № 2 (54). - С. 153-159.
16. Калдина М.Д. Партнер по конфликту. / М.Д. Калдина // HR Менеджмент. - 2014. - № 8. - С. 14-21.
17. Кибанов А.Л. Как уладить отношения в коллективе / А.Л. Кибанов // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2014. - № 7. - С. 33-40.
18. Кильмашкина Т.Н. Конфликтологические знания как базис формирования умений управлять социальным конфликтом / Т.Н. Кильмашкина // Труды Академии управления МВД России. - 2014. - № 3. - С. 26-30.
19. Козина И.М. Индустриальные конфликты в современной России / И.М. Козина // Экономическая социология. - 2014. - № 3. - С. 16-32.
20. Козырев Г.И. Конструирование "жертвы" как способ создания управляемой конфликтной ситуации / Г.И. Козырев // Социологические исследования. - 2014. - № 4. - С. 63-69.
21. Колотильщикова Е.А., Лысенко И.С., Чехлатый Е.И. Современные представления о конфликтах / Е.А. Колотильщикова и др. // Вестник психотерапии. - 2015. - № 33. - С. 90-103.
22. Коузер Л. Основы конфликтологии. / Л. Коузер. - 4-е изд. - СПб.: Питер, 2014. - 511 с.
23. Крылова А.Б. "Конфликтное" увольнение: правила взаимодействия руководства компании с увольняемым сотрудником / А. Крылова // Управление человеческим потенциалом. - 2014. - № 1. - С. 18-24.
24. Магура М.Д. Управление персоналом в обучающейся организации / М. Магура // Управление персоналом. - 2014. - № 18. - С. 24-31.
25. Маковская Н.К. Квалификационная диагностика / Н.К. Маковская // Служба кадров и персонал. - 2014. - № 5. - С. 36-40.
26. Малышев Д.Д. Кризис - не беда. Скажи успеху: «Да!» / Д.Д. Малышев // Управление персоналом. - 2014. - № 23. - С. 40-47.
27. Манойло А.В. Управление конфликтами: модель психологической операции / А.В. Манойло // Акмеология. - 2015. - № 1. - С. 64-74.
28. Марданов Р.Х., Соколова, Ф.М., Онучина, В.В., Исхакова, В.В. Управление персоналом на основе процессных технологий / Р.Х. Марданов и др. // Деньги и кредит. - 2015. - № 6. - С. 8-15.
29. Мильнер Б.З. Теория организации: учебное пособие / Б.З. Мильнер. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 478 с.
30. Митькин А.Ф. Инновационный менеджмент и управление персоналом: от кризиса до кризиса / А.Ф. Митькин // Менеджмент инноваций. - 2015. - № 3. - С. 196-203.

Приложения

Приложение А

Анкета

Уважаемые сотрудники!

Для улучшения психологического климата в коллективе ОАО «Монди СЛПК», просим Вас ответить на несколько вопросов

1. Вы считаете:

а) обязанности в организации распределены равномерно;

б) обязанности распределены не равномерно: одни перегружены работой, у других работы явно мало;

2. Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном общении сотрудников?

а) наличие чрезмерного контроля со стороны руководства;

б) отсутствие правил поведения персонала;

в) не справедливость при распределении ежедневных обязанностей;

3. Насколько Вы согласны с существующем порядком работы?

а) моей компетенции и опыта достаточно, чтобы решить некоторые задачи самостоятельно;

б) меня устраивает положение, когда все решения принимает руководитель;

в) я хотел бы большей самостоятельности в работе;

4. Как вы себя чувствуете в коллективе? (допускается более 1 ответа)

а) хорошо чувствую – у нас добрый, хороший коллектив;

б) довольно часто нахожусь в конфликте с коллегами;

в) мы – одна команда, я чувствую себя её членом;

г) мне все равно, какой коллектив в фирме;

5. Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна? (допускается более 1 ответа)

а) дать больше самостоятельности сотрудникам – делегировав им полномочия по решению оперативных вопросов;

б) нормативно закрепить должностные обязанности каждого сотрудника;

в) направить усилия на усиление корпоративности;

г) повысить стимулирование активных, опытных работников.

Приложение Б

Анкета

1. Нравится ли вам работа?

Очень нравится	Пожалуй, нравится	Работа мне безразлична	Пожалуй, не нравится	Очень не нравится

2.Хотели бы вы перейти на другую работу?

Да	Нет	Не знаю

3. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале степень развития перечисленных ниже качеств у вашего непосредственного руководителя:

5 – качество развито очень сильно; 1 – качество развито.

Качество	Оценка	Качество	Оценка
Трудолюбие Общественная активность Профессиональные знания Забота о людях Требовательность		Отзывчивость Общительность Способность разбираться в людях Справедливость Доброжелательность

4. Кто из членов коллектива пользуется наибольшим уважением у товарищей? Назовите одну или две фамилии:

5. Предложим, что по каким – либо причинам вы временно не работаете: вернулись ли бы вы на свое место?

Да	Нет	Не знаю

6. Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных утверждений вы больше всего согласны?

Большинство членов нашего коллектива – хорошие, симпатичные люди
В нашем коллективе есть разные люди
Большинство членов нашего коллектива – вам не приятны

7. Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?

Нет, конечно

Скорее нет, чем да

Не знаю, не задумывался над этим

Скорее да, чем нет

Да, конечно

8. Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравиться. В какую клетку вы поместили бы свой коллектив?

1

2

3

4

5

6

7

8

9

9. Как вам кажется – могли бы вы дать достаточно полную характеристику деловых и личных качеств большинства членов коллектива?

Качества	Да	Пожалуй, да	Не знаю, не задумывался над этим	Пожалуй, нет	Нет
А. Деловые качества большинства членов Коллектива
Б. Личные качества большинства членов коллектива

10. Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то, как бы вы к этому отнеслись?

Это бы меня устроило	Не знаю, не задумывался	Это бы меня не устроило

11. Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам?

Нет, не мог бы

Не знаю, не задумывался над этим

Да, мог бы

12. Какая атмосфера преобладает обычно в вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра 1- соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9- наоборот. Атмосфере взаимопонимания, взаимного уважения. В какую из клеток вы поместите свой ответ?

1

2

3

4

5

6

7

8

9

13. Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию, или долго не работали по какой – либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?

Да, конечно	Скорее нет, чем да	Не знаю, не Задумывался над этим	Скорее да, чем нет	Нет, конечно

14. Насколько хорошо, по вашему мнению, организована ваша работа?

По – моему, наша работа организована очень хорошо
В общем, неплохо, хотя есть возможность улучшения
Трудно сказать
Работа организована неудовлетворительно, много времени расходуется впустую
По-моему, работа организована очень плохо

15. Укажите, пожалуйста, в какой степени вы удовлетворены различными условиями работы?

Условие	Полностью удовлет-ворен	Пожалуй, удовлет-ворен	Трудно сказать	Пожалуй, не удовлет-ворен	Полностью не удовлет-ворен
Состояние оборудования
Равномерность обеспечения работой
Размер заработной платы
Санитарно – гигиенические условия
Отношения с непосредственным руководителем
Возможность повышения квалификации
Разнообразие работы

16. Как вы считаете, пользуется ли ваш руководитель реальным влиянием на дела коллектива?

Безусловно, да	Пожалуй, да	Трудно сказать,	Пожалуй, нет	Безусловно, нет

17. Ваш пол:

М	Ж

18. Возраст:___________лет.

19. Образование:

Незаконченное среднее	Среднее	Среднее специальное	Незаконченное высшее	Высшее

20. Стаж работы в данном коллективе:__________лет.

21. Ваша профессия____________________________

22. Ваша среднемесячная зарплата с учетом всех премиальных выплат:______________рублей.

23. Ваше семейное положение:

Холост (не замужем)	Женат (замужем)	Разведен (а)	Вдовец(вдова)

Размещено на Allbest.ru