Особенности политики психологической поддержки персонала корпораций (Сущность социально-психологических методов поддержки и управления персоналом)

Содержание:

Введение

Кадры - это наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. Стабильная и эффективная работа любого предприятия напрямую зависят от квалификации персонала, работающего на нем, от его расстановки и использования. Это напрямую влияет на объемы, качество выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, а также на темпы роста производства, снижения себестоимости продукции и внедрения инновационных технологий.

Управление персоналом - это одна из наиболее важных сфер жизни каждого предприятия, которая способна многократно повысить его эффективность. Понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно обширном диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Экономические и социально-психологические методы носят лишь косвенный характер. Они основываются на системе взаимоотношений в коллективе, социальных потребностях, материальном стимулировании. Все звенья цепи должны гармонично сочетаться друг с другом, затрагивать интересы работников.

Огромное значение для формирования благоприятной психологической обстановки и успешной трудовой деятельности играет характер общения между членами группы. Устойчивые коммуникативные связи позволяют работникам динамично обмениваться информацией, взаимообогощаться необходимыми сведениями.

Один из самых распространенных барьеров в рамках общения, основанном на психологическом уровне - комплекс неполноценности. Люди с низкой самооценкой считают, что они хуже других, не видят своих достоинств и предпочитают проживать свою жизнь тихо и спокойно. Но на самом деле, стоит только сменить имидж, начать работать над собой и улыбаться трудностям, так потребность в общении появляется сама собой.

Цель работы заключается в разработке психологической поддержки перснала и технологий управления персоналом (на основе разработки программы мероприятий по устранению внутрикорпоративных коммуникативных барьеров).

Задачи, решаемые в ходе работы:

1.Рассмотрение психологических методов управления.

2.Выявление основных методов управления.

3.Предложение программы управления персоналом, на основе социально-психологических методов,

Объект исследования – предприятие профессиональной сферы.

Предмет исследования - изучение особенностей создания и внедрения методов и технологий управления персоналом, основанные на социально-психологическом подходе.

ГЛАВА 1.Сущность социально-психологических методов поддержки и управления персоналом

1.1. Психологическая характеристика методов управления персоналом

Управление персоналом является достаточно специфической деятельностью, а потому осуществляется с использованием разнообразных методов воздействия на сотрудников.

Методы управления персоналом - это такие способы воздействия на объект управления, которые производятся с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования предприятия.

Выделяют три группы методов, используемых при управлении персоналом: административные, экономические, социально-психологические. [2]

Первая группа - административные методы - направлены на такие мотивы поведения, как осмысленная необходимость дисциплины труда, чувство долга, склонность человека трудиться в определенной организации, культура труда.

Вторая группа - экономические методы - базируются на материальном стимулировании сотрудников при использовании механизма управления.

Третья группа - социально-психологические методы - предполагают использование социальных механизмов управления (система отношений в коллективе, участие наемных рабочих в управлении, формирование групп, создание нейтрального психологического климата, моральное стимулирование и др.).

Трудовая деятельность осуществляется на основе функционирования психики человека, т.е. мышления, воображения, внимания и иных психических свойств. Совершенно очевидно, что психическое состояние человека в тот или иной временной период прямо и непосредственно оказывает воздействие как на его личные результаты труда, так и на трудовые достижения коллектива, в котором он работает.

К психологическим методам управления относятся: методы комплектования малых групп и коллективов; методы гуманизации труда; методы психологического побуждения (мотивации); методы профессионального отбора и обучения. [7]

Методы психологического побуждения (мотивации). Достижению необходимой активности работника помогает применение психологического побуждения, формирование мотивов труда. С помощью мотивации, побуждения оказывается непосредственное воздействие на объект управления - работника (работников). Методы психологического побуждения многообразны. К их числу относятся:

• убеждение - воздействие на волю работника при помощи логических средств, направленных на снятие напряженности в коллективе, психологических барьеров;
• внушение - целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления путем влияния руководителя на психику подчиненного. Наибольшую эффективность дает применение этого метода в конфликтных ситуациях, поскольку с его помощью можно непосредственно воздействовать на волю работника. Внушаемость во многом зависит от авторитета внушаемого. Высокие морально-психологические качества внушающего имеют важное значение в повышении эффективности применения рассматриваемого метода;
• подражание — воздействие на волю работника посредством личного примера. Руководитель либо сам демонстрирует образец должного поведения, либо указывает на работника, чье поведение может служить образцом. Руководитель прежде всего сам обязан быть образцом в своем поведении и деятельности, ибо он находится в центре внимания всех, к его поведению все присматриваются, его действия обсуждаются и оцениваются. Руководитель, как правило, служит в качестве эталона поведения для руководимых, для всех тех, кто постоянно контактирует с ним;
• вовлечение - побудительный прием, посредством которого работник-исполнитель становится участником процесса подготовки и реализации решений, принятых руководителем;
• оказание доверия - психологическое воздействие, выражающееся в подчеркивании, выделении положительных качеств работника, его опыта, квалификации и т.п., в выражении уверенности в его возможностях, что повышает моральную значимость поручаемого задания;
• принуждение - психологическое воздействие на работника, заставляющее его (иногда вопреки воле и желанию) выполнить соответствующее задание.

Мотивация деятельности работника может носить перспективный и текущий характер. Наличие перспективной (далекой) мотивации помогает работнику преодолевать временные трудности в работе, ибо он устремлен в будущее, настоящее работник рассматривает, как этап достижения намеченных целей.

1.2 Сущность и барьеры общения

Каков бы ни был социальный статус человека, стаж, профессия, образование и должность, ему приходиться учиться находить общий язык с коллегами и начальством. Гармоничные взаимоотношения с сослуживцами чрезвычайно важны для комфортной трудовой деятельности.

Психология деловых отношений складывающихся в процессе общения, напрямую влияет на карьерный рост. Кроме того, неумение поддерживать контакты с коллегами может привести к увольнению и поставит человека перед необходимостью поисков другого рабочего места.

Коллектив бывает большим или маленьким, женским, мужским или разнородным, но каждая группа состоит из людей со своими особенностями, устоявшимся взглядами, нравственными нормами. Внимательное знакомство с сослуживцами позволит смоделировать подходящую модель поведения, поможет добиться взаимопонимания с неформальными лидерами команды и начальством.

В целом же, весь результат трудовой деятельности коллектива, его сплоченность, нравственная зрелость и удовлетворенность работников, во многом зависят от того, как сложится социально-психологическая атмосфера в группе.

Психология отношений на работе для каждого нового члена, вливающегося в сформировывавшуюся стабильную команду, начинается с неизбежной адаптации человека к традициям, нравственным нормам, профессиональным требованиям, условиям труда. Чаще всего конфликтные ситуации в коллективе происходят именно на этой стадии социализации.

Во время адаптации у новичка складываются собственные представления о группе людей, с которыми ему предстоит контактировать регулярно. Согласно своим впечатлениям, он вырабатывает определенную манеру поведения для формальных и неформальных отношений. По статистике, самый большой процент увольняющихся работников, приходится на этот период. В качестве причин прекращения трудовой деятельности такие люди указывают конфликтные отношения в коллективе.

Психология отношений на работе, знание законов взаимодействия между людьми, важны для руководителей, которые собираются возглавить управление командой и простых сотрудников устраивающихся на работу. Причиной неудач многих лидеров и других новичков является нежелание считаться с устоявшимися в группе традициями, неумением и нежеланием проходить период социальной адаптации.

В повседневной жизни, когда мы сталкиваемся с ситуациями общения, близости, переговоров или общей деятельности с другими людьми, часто возникает ощущение «преодоления барьера» или существования какого-то крупного барьера, между личностями, который не позволяет им адекватно взаимодействовать друг с другом. Многие философы, писатели и просто бытовые исследователи обращали внимание на колоссальную разницу в восприятии человеком своего «я» и ощущения «других».

Те люди, которые находятся за пределами нашего «я» оказываются чужими, непредсказуемыми и часто приносят неприятные ощущения, боль и разочарование – именно из-за того, что чем более близким становиться человек, тем в большей степени на него перекладываются индивидуальные представления о том, что правильно, и что нет, как нужно жить и действовать. Соответствующие ожидания не оправдываются никогда, потому что другой человек – совершенно другая, отдельно сформировавшаяся личность, у которой другие интересы, способности и цели в жизни. Однако, даже такое вполне логичное разочарование заставляет не открыть себе понимание «других», а отстраниться от общения. Ж.П.Сартр сформулировал такой психологический процесс очень афористично: «Ад – это другие».

На самом же деле путь к взаимопониманию прост и необыкновенно логичен, как это ни странно. Для того, чтобы нормально и адекватно воспринять других людей, необходимо присматриваться к их характерным реакциям, способам поведения, особенностям восприятия мира, к тому, что и как они делают, и как реагируют на те или иные события. Внимательное наблюдение должно сопровождаться как можно более широким и разнообразным общением с задействованием как можно большего диапазона инструментов – разговора, совместной деятельности, обмена впечатлениями, совместного творчества или разделения его результатов и т.д. Чем в большем количестве разнообразных ситуаций проявит себя человек, тем больше о нем можно узнать, и тем точнее будет наше поведение по отношению к нему.

 Психологические барьеры возникают в следствие индивидуально-психологических особенностей людей, которые вступают в процесс общения (скрытность, скромность, различия в типах темперамента), а также в результате особенностей отношений между партнерами (недоверие, антипатия). [2, c. 66]

Определяющим для возникновения ситуаций непродуктивного общения становятся личностные аспекты. В связи с тем, что каждый человек воспринимает события и явления окружающего мира субъективно, оценивает их с точки зрения своего индивидуального опыта, ему иногда бывает сложно понять партнера по общению, у которого другая точка зрения и другие особенности восприятия.

Основные виды психологических барьеров:

1. Эстетические барьеры – возникают в ситуации, когда человеку не нравится внешний вид собеседника. Это может касаться особенностей его внешности, стиля одежды, определенных деталей гардероба.
2. Интеллектуальные барьеры – заключаются в отличиях типов мышления, скорости протекания мысленных операций и различиями уровня интеллектуального развития. Например, общение оптимиста и пессимиста не всегда можно назвать продуктивным, ведь один будет искать в любой ситуации плюсы и пути выхода, а второй – акцентировать внимание на негативе. К интеллектуальным можно отнести барьер некомпетентности, когда человек не разбирается в обсуждаемой теме, что вызывает у партнера по общению чувство огорчения или раздражения.
3. Мотивационные барьеры – проявляются, когда у людей разные цели. Это приводит к непониманию, искаженному восприятию информации.
4. Моральные или этические барьеры – эффективности общения мешает несовместимость нравственных позиций, принципов, взглядов.
5. Барьер установки – если у человека есть негативная установка по отношению к партнеру, то его слова воспринимаются не объективно, часто с внутренним протестом. Возникать он может в результате предыдущего опыта общения или на основе отзывов других людей.
6. Барьер отрицательных эмоций или плохого физического состояния – относятся к ситуативным барьерам. Иногда проблемы в общении возникают, когда у человека плохое настроение или самочувствие, и он не настроен на установление контакта с другими. [5, c. 91]

Коммуникативные барьеры возникают, если между собеседниками есть несоответствие словесного запаса. К этой группе также относятся проблемы, связанные с отсутствием аналогий понятий в разных языках и другие сложности перевода.

Основные виды коммуникативных барьеров:

1. Семантические барьеры – возникают, когда партнеры по общению под аналогичными понятиями подразумевают разные вещи. Например, один человек фразу «хороший метод достижения цели» понимает, как способ, который не навредит окружающим людям, а другой – как стратегию достижения желаемого любой ценой, даже если окружающие пострадают.

Подобный барьер возникает от разночтений слов и понятий, которыми оперирует собеседник. Это самый распространенный барьер, потому что для всех людей одинаковые вещи трактуются по-разному. Для одного мужчины лучшая жена – это хозяйка, мать его детей, умница и красавица, а для второго – та, которая ему не перечит и молча сидит дома с детьми, не имея права голоса. Поэтому утверждение из уст мужчин о том, что все женщины одинаковые, звучит по-разному. Говорят они одну и ту же фразу, но звучит она для каждого по-своему. Понимая, что не нашли единого русла в разговоре, собеседники сталкиваются с барьером на пути к взаимопониманию и согласию. Для преодоления конкретно этого барьера, собеседники должны иметь представление о мире и жизни, которыми живет оппонент. Нужно знать обороты речи собеседника, его манеру высказывать мысли, чтобы не возникало разночтений в произнесенных фразах. Если вы видите, что ваш собеседник находится в замешательстве, пытаясь расшифровать мысль, которую вы вкладываете в ту или иную фразу, не торопитесь, остановите свой монолог, и объясните партнеру, что вы имели в виду. Расшифровывайте теми словами и понятиями, которыми оперируют большинство людей, чтобы максимально доходчиво донести до собеседника мысль.

1. Логические барьеры – проявляются, если человек не умеет четко и последовательно выражать свои мысли. В таком диалоге нарушаются причинно-следственные связи, и часто происходит подмена понятий.

Логический препон в разговоре – это неумение формулировать фразы, а затем их выражать с помощью речевого общения. Это люди, которые не могут подобрать слова для выражения определенной ситуации или не в состоянии справиться с потоком мыслей и эмоций, пролетающим в его мозгу. Причинами подобных проявлений могут стать следующие факторы:

• Необразованность;
• Скованность и стеснительность.

Сталкиваясь с таким человеком, наберитесь терпения, слушайте его с олимпийским спокойствием, и спрашивайте. Только в этом случае, вам удастся дождаться «рационального зерна» из всего услышанного. Если вы сами являетесь таким человеком, следуйте правилам:

• Слушайте внимательно тех людей, которые умеют красиво говорить. Наверняка, среди ваших знакомых есть такие;
• Купите обучающую литературу. Это может быть учебное пособие по логике или мастер класс по искусству ораторов;
• Сходите на курсы ораторов.

Попросите друзей помочь вам преодолеть логический барьер с помощью «обратного общения» и их рекомендаций.

1. Фонетические барьеры – это плохая техника речи у говорящего. Когда слова звучат нечетко и непонятно, что затрудняет восприятие информации.

Это выражение своих мыслей не точно, не понятно для оппонента. Это очень мешает воспринимать информацию, которую вы доносите. Если вы подозреваете, что техника вашей речи недостаточно профессиональна, но внимание собеседника вам необходимо удержать во что бы то ни стало, есть несколько рекомендаций:

• Барьеры в деловом общении преодолеваются следующим путем: слушайте собеседника и приспосабливайтесь к его манере выражать мысли и говорить. Особенно любезно с вашей стороны будет задавать вопросы по теме беседы;
• Барьеры в неформальном общении переступить проще – вы объясняете собеседнику, что не понимаете его, и вместе ищете выход из ситуации. Только делать это нужно очень мягко и тактично, чтобы не обидеть человека.

Огромное значение для формирования благоприятной психологической обстановки и успешной трудовой деятельности играет характер общения между членами группы. Устойчивые коммуникативные связи позволяют работникам динамично обмениваться информацией, взаимообогощаться необходимыми сведениями.

Психология отношений в коллективе в сфере общения оказывает решающее влияние на формирование ценностно-мотивационных ориентаций и социальных установок работников, их настроения и активности.

По данным исследований, до 35% всего объема информации поступающего через СМИ, объявления и плакаты, сначала опосредуется отдельными членами общества, а затем передается ими дальше с помощью личных контактов. Основываясь на полученных сведениях, специалисты полагают, что психология отношений на работе, уровень управляемости коллектива, его общее состояние и эффективность зависят от умелого использования и правильного распределения в группе движения потоков информации.

Психологи рекомендуют руководителям организовывать дополнительные перерывы в течение рабочего дня на 5-10 минут. Это будет способствовать формированию среди людей неформальных отношений. Такие временные потери окупятся сторицей за счет увеличения сплоченности коллектива.

Кроме этого, по мнению профессионалов, психология отношений на работе лучше складывается, если работники имеют высокий уровень совместимости, основанный на оптимальном сочетании мотивации, типа поведения, этических норм и ценностей. [4, c. 77]

Специалисты также отмечают отрицательное взаимодействие между людьми склонными к доминированию, они разворачивают настоящие боевые баталии на рабочем месте за позицию лидера. Для вспыльчивых работников психология межгрупповых отношений советует подбирать спокойного напарника. И в то же время все без исключения члены коллектива должны иметь способность к терпимости, обладать критичностью к себе, уметь налаживать коммуникативные связи.

1.3 Способы преодоления барьеров общения

Человека в современном мире невозможно представить без речевых коммуникаций. Каждый день приходиться общаться на работе или учебе, с друзьями или коллегами. Но настоящей проблемой может стать барьер, который мешает грамотно общаться с окружающими и отделяет человека от нормальной жизни.

Один из самых распространенных барьеров - комплекс неполноценности. Люди с низкой самооценкой считают, что они хуже других, не видят своих достоинств и предпочитают проживать свою жизнь тихо и спокойно. Но на самом деле, стоит только сменить имидж, начать работать над собой и улыбаться трудностям, так потребность в общении появляется сама собой. Неуверенность в себе проходит с практикой. Психологи советуют не обходить людей стороной, а как можно чаще пробовать поддержать разговор.

Еще одной проблемой в общении может стать и завышенная самооценка. Комплекс превосходства проявляется в предвзятом отношении к окружающим людям. Человек чувствует себя лучше остальных и считает, что разговаривать с ними можно неуважительно и свысока. Конечно, такое отношение никого не устраивает и контактов с такой личностью скорей всего будут стараться избегать. Но если человек сам понимает причину трудностей в общении, то справиться с ними поможет самоконтроль и лояльное отношение к обществу. При разговоре, можно попробовать найти в собеседнике положительные черты, благодаря этому беседа пройдет более комфортно для обеих сторон.

Часто, случается так, что человек просто боится вступать в контакт с кем-либо. Например, не найти нужных слов, показаться глупым или сказать что-то не то. Появляется страх быть не принятым и осужденным. Возможно, у человека не хватает навыков общения или недостаточный словарный запас. Выход из такого положения – практика. Можно тренироваться перед зеркалом, как бы разговаривая с воображаемым другом. Попробовать вести переписки в интернете, ведь не имея возможности смотреть на собеседника, выражать свои мысли гораздо легче. Конечно, нужно больше читать и развивать словарный запас, чтобы подбирать слова для любой ситуации. Важно оставаться самим собой и не бояться о том, что подумают другие. Каждый человек воспринимает все по-разному, и найдутся те, кто сможет помочь справиться с этим барьером.

Сложность заключается в том, что зачастую причины возникновения сложностей общения не осознаются людьми. Особенно актуально это для психологических барьеров. Если коммуникативные преграды воспринимаются сразу и для их устранения часто достаточно уточнить смысл сказанного, переформулировать предложения и поработать над своей речью, то психологические сложности являются следствием подсознательных установок. Они плохо поддаются контролю.

Минимизировать вероятность возникновения барьеров помогут следующие правила общения:

• Следите за своей внешностью и манерами общения, они должны соответствовать ситуации.
• Пытайтесь воспринимать собеседника объективно и безоценочно.

Цель обратной связи – дать такую информацию, которая помогла бы партнеру понять, как его поведение влияет на вас и как вы его воспринимаете. Чем больше защитных реакций, тем менее вероятно, что ваш партнер услышит и поймет вашу обратную связь. Ниже даны признаки обратной связи, кото­рая способствует пониманию и не вызывает защитных реакций у партнера. 

1. В обратной связи нужно обращать внимание на поведение парт­нера, а не на его личность. Важно высказать свое мнение скорее по поводу того, что делает человек, а не о том, каков он. Это значит, что, говоря о человеке, вы используете скорее наречия (относящиеся к действиям), чем прилагательные (относящиеся к качествам).

2. Обратную связь следует основывать скорее на наблюдении, чем на умозаключении. Наблюдение имеет дело с тем, что я вижу и слы­шу, а умозаключение - с толкованием того, что я вижу и слышу.

3. В обратной связи должно использоваться скорее описание, чем свое мнение. Когда вы что-то описываете, вы говорите, что происхо­дит. Высказывая мнение, вы оцениваете что-то как хорошее или пло­хое, правильное или неправильное, приятное - неприятное.

4. В обратной связи дается описание поведения скорее как «более или менее» такое, чем или «такое», или «другое». Когда используют­ся слова «более или менее», это значит, что говорится о длинном ря­де характеристик поведения, которые объективны и могут быть из­мерены, а не о его качестве, которое оценивается субъективно, с по­мощью оценки.

5. В обратной связи следует отражать скорее поведение, относя­щееся к определенной ситуации «здесь-и-теперь», чем к поведению «во­обще», «там» и «тогда».

6. В обратной связи должны быть даны скорее свои мысли или ин­формация, чем советы. Высказывая свои мысли или предлагая ин­формацию, вы даете партнеру свободу самому решить, как их использовать в зависимости от цели, времени и места.

7. В обратной связи нужно стараться иметь дело скорее с изучением различных возможностей, чем с выдачей ответов или решений.

8. Следует обратить внимание на ценность обратной связи для партнера. Она не должна быть «выходом из положения» для того, кто ее дает. Она должна соответствовать нуждам партнера, а не ва­шим нуждам.

9. Обратная связь должна содержать скорее то количество ин­формации, которое партнер может использовать, чем то, кото­рое вы имеете или вам хотелось бы дать. [5, c. 104]

Передавая обратную связь, необходимо учитывать факторы времени и места так, чтобы информация, относящаяся к партнеру, воспринималась в подходящее время. При получении и использовании обратной связи могут возникнуть различные эмоции, и очень важно тонко чувствовать, когда именно давать обратную связь.

ГЛАВА 2. Разработка проекта психологической поддержки персонала

2.1. Устав проекта

Сбербанк c 1841 года является историческим преемником основанных указом императора Николая I Сберегательных касс, которые поначалу были лишь двумя маленькими учреждениями с 20 сотрудниками в Санкт-Петербурге и Москве. Затем они разрослись в сеть сберегательных касс, работавших по всей стране и даже в трудные времена помогавших сохранить устойчивость российской экономики. Позже, в советскую эпоху, они были преобразованы в систему Государственных трудовых сберегательных касс. А в новейшее время превратились в современный универсальный банк, крупную международную группу, чей бренд известен более чем в двадцати странах мира.

Рисунок 1 - Стратегия развития ОАО «Сбербанк»

Эти пять направлений следующие:

• с клиентом — на всю жизнь: мы будем строить очень глубокие доверительные отношения с нашими клиентами, станем полезной, иногда незаметной и неотъемлемой частью их жизни. Наша цель — превосходить ожидания наших клиентов;
• команда и культура: мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники и корпоративная культура Сбербанка стали одними из основных источников нашего конкурентного преимущества;
• технологический прорыв: мы завершим технологическую модернизацию Банка и научимся интегрировать в наш бизнес все самые современные технологии и инновации;
• финансовая результативность: мы повысим финансовую отдачу нашего бизнеса благодаря более эффективному управлению расходами и соотношением риска и доходности;
• зрелая организация: мы сформируем организационные и управленческие навыки, создадим процессы, соответствующие масштабу Группы Сбербанк и нашему уровню амбиций.

Программа, которая предложена ниже, предлагается для банковской сферы, т.к. в ней существует всегда большая потребность в правильном, быстром и эффективном общение на всех уровнях.

Таблица 1 - Устав проекта

№ п/п	Раздел Устава проекта	Характеристика
1	Описание исходной ситуации	В рамках организации не хватает коммуникативного отношения между сотрудниками. В результате чего некоторые из рабочих обязанностей выполняются с трудом.
2	Обоснование необходимости проекта	Персонал главная составляющая деятельности любой фирмы, в связи организация должна наладить правильные коммуникативные отношения между всеми подчиненными, что бы не было заминок на каком либо этапе выполнения работы.
3	Инициатор проекта	Автор КП
4	Формулирование целей, задач проекта и ожидаемых эффектов	Цель – разработка проекта программы мероприятий по устранению внутрикорпоративных коммуникативных барьеров Задачи: 1. Рассмотреть возможные мероприятия для устранения внутрикорпоративных барьеров общения между сотрудниками. Экономические эффекты: 1. Получение дополнительной прибыли. Социальные эффекты: 1. Сокращение уровня болезни сотрудников.
5	Продукт проекта	Разработка программы мероприятий по устранению внутрикорпоративных коммуникативных барьеров.
6	Окружение проекта	Сотрудники фирмы, дирекция фирмы, отдел кадров фирмы.
7	Укрупненное расписание основных событий (временные границы проекта)	Старт проекта с 12.12.2017 по 25.12.2017 гг. Подготовка и организация проекта 01.12.2017 – 11.12.2017 гг. Выполнение проекта 12.12.2017 – 25.12.2017 гг. Завершение проекта 25.12.2017 г.
8	Распределение основных функций исполнителей	Диаграмма Ганта
9	Укрупненный бюджет (смета)	125 000 руб. стоимость обустройства комнаты отдыха.

Также стоит учитывать, психологический климат в коллективе. На основание приведенного теста (Приложение А), опросив 7 человек отдела по работе с клиентами, мы получили следующие результаты.

Таблица 2 – Результаты опроса

№	Качества	Баллы	Качества
Деловые качества
1	Безответственность	7897789 Ср.балл = 7,8	Ответственность
2	Приспособленчество	4456784 Ср.балл = 5,4	Принципиальность
3	Отчужденность	6788997 Ср.балл = 7,7	Сотрудничество
4	Индивидуализм	2452635 Ср.балл = 3,8	Коллективизм
5	Формализм	3455664 Ср.балл = 4,7	Деловитость
6	Равнодушие	6677898 Ср.балл = 7,3	Удовлетворенность
Творческие качества
7	Равнодушие	8778977 Ср.балл = 7,6	Увлеченность
8	Апатия	6687798 Ср.балл = 7,3	Целеустремленность
9	Консерватизм	5577688 Ср.балл = 6,6	Новаторство
10	Пессимизм	8877779 Ср.балл = 7,4	Оптимизм
11	Пассивность	7899899 Ср.балл = 8,4	Энтузиазм
12	Застой	6666799 Ср.балл = 7	Прогресс
Нравственные качества
13	Агрессивность	8887997 Ср.балл = 8	Доброжелательность
14	Лживость	8999887 Ср.балл = 8,3	Честность
15	Враждебность	9989899 Ср.балл = 8,7	Дружелюбие
16	Наказание	7687556 Ср.балл = 6,3	Поощрение
17	Социальная  незащищенность	9999989 Ср.балл = 8,9	Социальная защищенность
18	Отсутствие условий  для профессионального  и культурного роста	7775869 Ср.балл = 7	Наличие условий для  профессионального и  культурного роста

На основание данного теста можно сказать, что в организации, среди опрошенного коллектива, все сотрудники имею активную жизненную позицию. В рамках работы они стараются максимально быть дружелюбными и открытыми, что бы создавать приветливую атмосферу, как для себя лично, так и для клиентов офиса.

Но стоит отметить, что в коллективе присутствует привычка индивидуализма, а не коллективизма.

Также согласно второму тесту (Приложение Б), можно провести оценку поведения в коллективе помогает разобраться, какое место оцениваемый занимает в коллективе, насколько его ценят коллеги и как относится к нему руководство.

Таблица 3 – Результаты теста поведения сотрудника в коллективе.

Вопрос / Номер тестируемого	1	2	3	4	5	6	7
1. Вы решили посещать спортивный клуб, потому что там занимаются ваши коллеги. Как долго вы  будете его посещать?	б	б	б	а	в	а	б
2. Если кто-то попытается влезть в очередь перед вами, что вы сделаете?	б	б	а	б	б	в	в
3. Ваши коллеги начали спорить о вопросе, в котором вы отлично разбираетесь. Как вы себя  поведете?	в	б	в	в	б	б	а
4. На улице к вам обращается с вопросом корреспондент телевидения. Какова ваша реакция?	а	а	б	б	а	а	в
5. Парикмахер предложил вам попробовать новую стрижку. Согласитесь ли вы на эксперимент?	в	в	в	б	б	а	в
6. На работе вам поручили важное дело, выполнение которого зависит только от вас одного.  Будете ли вы волноваться по этому поводу?	б	б	б	б	а	в	б
7. На какое время вы запланируете важную встречу?	в	в	в	б	б	в	в
8. Вы занялись интересным для вас делом, но вам нужно завершить работу с бумагами. Каковы  ваши действия?	б	б	б	а	а	в	б
9. Вы дали другу почитать вашу любимую книгу, а он возвратил ее безнадежно испорченной. Что  вы предпримете?	а	а	а	а	в	в	б
Итого баллов:	19	18	19	16	15	20	21

Большинство набранных баллов равно от 15 до 20, принадлежат 6 из 7 тестируемым. 13–20 баллов. Оцениваемый обладает определенной амбициозностью, но ему не хватает целеустремленности. Он никогда не откажется от нового задания, но и особого энтузиазма не будет проявлять при его выполнении. Коллеги уважают такого человека, но за советом обращаются к нему редко. Он не является для них авторитетом. В ближайшем будущем продвижения по службе такой тип людей, как правило, не предвидит. Он добивается уважения и признания не напором и быстротой, а усидчивостью и верностью компании.

И только один тестируемый набрал 21 балл. 21–27 баллов. Оцениваемого можно охарактеризовать как очень неуверенного в себе человека. Ему трудно ориентироваться в незнакомой обстановке, а общение с новыми людьми его выбивает из привычной колеи. Он довольствуется тем малым, что имеет, и к большему даже не стремится. Коллеги часто сваливают на оцениваемого всю рутинную работу. Вероятнее всего, он так и будет занимать всю свою жизнь одну и ту же должность. Перспектива смены работы пугает его настолько, что он будет держаться за прежнее место даже в том случае, если ему полгода не будут платить зарплату. Для успеха оцениваемому необходимо поменять свои жизненные принципы.

2.2. Описание содержания проекта

Среди основных барьеров при общение могу выделить:

1. Первая строфа из приведенного тютчевского четверостишия указывает на исходную проблему, с которой сталкивается любой человек при обращении к другому: как мне для самого себя максимально четко и ясно сформулировать мысль, которую я собираюсь адресовать вовне? Ведь зачастую и я сам довольно смутно представляю себе, какие переживания движут мной и какие вихри мыслей кружатся в моей голове. Это первый своего рода «фильтр» — фильтр осознания.

2. Второй барьер состоит в том, что часто мы говорим совсем не то, что на самом деле чувствуем и думаем («фильтр выражения»). Даже если нам удается четко осознать, что именно мы хотим донести до окружающих (т. е. преодолеть первую преграду), то совсем непросто это выразить. Причиной тому ограниченный лексикон, влияние эмоций (как страха, так и гнева), плохое физическое самочувствие и набор других самых разнообразных причин. В общем, опять поэт был прав.

3. Одна из характерных черт жизни в современном городе – постоянный «фоновый» шум: кто-то рядом говорит по телефону, шумит мимо проходящий транспорт, завывает между многоэтажными постройками ветер и т. д. Вроде бы мелочи, но и они вносят свой вклад в общую сумятицу коммуникации. Это своего рода «средовой фильтр».

4. Точно так же, как бывает непросто выразить себя, бывает нелегко и услышать другого. Начиная от банальной физиологической усталости, которая элементарно ухудшает наши способности к получению информации и заканчивая эмоциональным возбуждением – как положительным, так и отрицательным. В результате до нашего сознания доходит далеко не все, что пытался передать собеседник. Это препятствие на этапе восприятия.

5. Но мало услышать адресованные нам слова. Их надо понять, а точнее, принять – т. е. хотя бы в минимальной степени встроить в свое понимание окружающей действительности. Так некоторые психологи утверждают, что человеческая психика имеет способность к так называемой «субперцепции», т. е. к подсознательному невосприятию событий, которые нам чем-то угрожают. Очень часто угрозы эти мнимые и формируются нашим болезненным опытом, но от этого их влияние на наше восприятие не становится меньше. К слову сказать, чаще всего именно в связи с этим фильтром – «фильтром восприятия» — возникают разнообразные конфликты между людьми. Упреки «ты не хочешь меня слышать», «тебе совершенно не интересно, что я говорю» и т. д. обычно рождаются именно тут.

Но если мы думаем, что названными пятью препятствиями в коммуникации исчерпываются все ее проблемы, то мы весьма сильно заблуждаемся. Ведь важно не только передать или получить некоторую информацию, но еще и адекватно ответить на нее. И вот тут возникают все те же пять фильтров. Только теперь работающие в противоположную сторону.

Рисунок 2 -Потери информации в процессе передачи сообщения

Рисунок 3 - Барьеры на пути эффективных коммуникаций

Поэтому в качестве мероприятий по устранению коммуникативных барьеров внутри коллектива могу предложить:

1.Обустройство комнаты отдыха, где коллектив может посидеть, поболтать в непринужденной обстановке.

2.Проведение соревнований внутри коллектива, в рамках объединения сотрудников, и нахождения ими между собой общего языка.

3.Проведение праздников и корпоративов.

4.Проведение общих совещаний.

2.3. План управления проектом

Таблица 4 – Распределение ответственности

Выполняемые функции или работы	Перечень менеджеров
	Дирекция	Специалист по развитию	Начальник отдела кадров
Анализ результатов работы с персоналом	П ОК	ОКС П	УИ
Разработка проекта	УКС	ПОКТ	УИ
Ввод проекта в действие	М	ЯОК	У
Анализ полученных результатов	М	УП	М

Данные обозначения имеют расшифровку в виде:

И – получение и обработка информации;

К – контроль;

М – в работе не участвует и т.д.

О – организация;

П – подготовка вопроса, планирование;

С – согласование, визирование;

Т – исполнение;

У – участие в работе;

Я – единоличное решение;

Таблица 5 - Анализ проектных рисков

№ п/п	Вид риска	Описание риска	Влияние на проект (слабое/среднее/ Сильное)	Вероятность наступления рискового события (низкая/средняя/ Высокая)	Возможные методы предупреждения риска
1	Выбран не верный способ устранения коммуникативных барьеров	Фирма произвела плохой анализ процесса общения в рамках организации.	Слабое	Среднее	Ввод в действие нескольких вариантов устранения внутрикорпоративных коммуникативных барьеров. Это может быть: организация корпоративных праздников; организация корпоративных соревнований; проведение общих совещаний, где каждый сотрудник отдела (например) сможет высказать свое мнение по возникшему вопросу.

Таблица 6 - Смета проекта

Наименование статьи затрат	Расчет	Цена (руб.)
Телевизор (1 шт.)	23 000	23 000
Диван (1 шт.)	41 200	41 200
Кресло (2 шт.)	36 000	36 000
Журнальный столик (1 шт.)	4 500	4 500
Кулер для воды (1 шт.)	6 500	6 500
Ремонт помещения (отделка)	13 800	13 800
ИТОГО		125 000

Этап	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1.Анализ ситуации в рамках организации.
2.Выявление наиболее проблемных зон (тем) при общение персонала.
3.Разработка проекта по устранению коммуникативных барьеров среди сотрудников.
4.Подготовка к вводу проекта в действие.

Рисунок 4 – Диаграмма Ганта 1

Этап	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25
1.Внедрение проекта в действие
2. Анализ полученного результата

Рисунок 5 – Диаграмма Ганта 2

Этап	1 - 4	5 – 6	7 - 9	10 - 11	12 – 23	24 – 25
1.Анализ ситуации в рамках организации.
2.Выявление наиболее проблемных зон (тем) при общение персонала.
3.Разработка проекта по устранению коммуникативных барьеров среди сотрудников.
4.Подготовка к вводу проекта в действие.
5.Внедрение проекта в действие
6.Анализ полученного результата

Рисунок 6 – План по вехам

В качестве дополнительных мероприятий по программе социально-психологического управления персоналом, так же можно предложить разработку нематериального стимулирования труда.

Работникам, прежде всего, необходимо признание результатов труда, причем не только в материальном выражении. Для организации приоритетом является возможность привлекать и сохранять компетентных специалистов, повышать производительность работы, избегать внутренних конфликтов и социальной напряженности.

Для получения дополнительной прибыли фирма должна найти методы влияния на работников. С годами основные методы стимулирования приедаются, в связи с чем, дирекция в связи с чем должна искать новые пути стимулирования.

Поэтому весь процесс разработки новых методов стимулирования можно свести к следующим элементам:

1.Анализ уровня выработки персонала. Анализ уровня текучести персонала.

2.Вывление и анализ причин низкой выработки персонала и текучести кадров.

3.Принятие решения о наиболее выгодных методах стимулирования, с учетом деятельности фирмы.

4.Разработка проекта стимулирования сотрудников.

5.Ввод проекта в действие.

6.Анализ полученных результатов.

Выделю основные пять способов нематериальной мотивации, наиболее эффективно работающие в организации.

1. Гибкий рабочий график.

Жесткого соблюдения Правил внутреннего трудового распорядка в таком случае не требуется. Работнику предоставляется возможность работать дома или в определенные дни.

2. Отгулы

В случае необходимости сотруднику предоставляется возможность дополнительного дня отдыха. Это так называемый отдых «впрок»: у руководителя появляется рычаг в виде необходимости сотрудником впоследствии отработать отгул. Такой отгул отличается от обычного отгула «за ранее отработанное время». Однако очень важно все-таки брать с сотрудника заявление на отгул: если с ним произойдёт несчастный случай в рабочее время, то заявление вас обезопасит.

3. Благодарность

Своего рода общественное признание заслуг сотрудника перед коллективом. Может быть как устная, так и в форме благодарственного письма или грамоты. В этой ситуации публично отмечается исключительность сотрудника перед коллегами в выполнении определенной работы. Очень важно и личное признание руководителя: ведь именно из его уст лучше всего сотрудник воспринимает похвалу и представление его перед коллегами как человека профессионального и компетентного.

4. Дополнительное обучение за счет работодателя, направление на семинар, конференцию в целях повышения квалификации

С 1 июля 2016 года вступит в силу Федеральный Закон №122: профстандарты в части квалификационных требований станут обязательными для всех: и для государственных организаций, и для частных компаний. В свете этого документа дополнительное обучение становится мощным нематериальным стимулом в работе персонала.

5. Человеческое участие в жизни сотрудника

Отпустить домой пораньше, подвезти до дома, помочь в личных делах – все эти действия от руководителя воспринимаются сотрудником как соучастие, сопричастность к собственным проблемам. В таких ситуациях человек психологически начинает себя чувствовать обязанным руководителю и, конечно же, пойдет навстречу, если его попросят выйти на работу в выходной или задержаться в конце рабочего дня.

2.4. Проектная документация

Управление делами

Начальнику Управления материально-технического обеспечения В.Н.Зайцеву

СЛУЖЕБНАЯ ЗАПИСКА

_________ № _________

О закупке мебели

Прошу закупить дополнительно для Управления делами следующий инвентарь:

- Телевизор - 1 шт.;

- Диван - 1 шт.

- Кресло - 2 шт.

- Журнальный столик - 1 шт.

- Кулер - 1 шт.

- Строительные материалы

Начальник управления Т.С.Болотова

Заключение

В заключение можно отметить.

Каков бы ни был социальный статус человека, стаж, профессия, образование и должность, ему приходиться учиться находить общий язык с коллегами и начальством. Гармоничные взаимоотношения с сослуживцами чрезвычайно важны для комфортной трудовой деятельности.

Психология отношений на работе для каждого нового члена, вливающегося в сформировывавшуюся­ стабильную команду, начинается с неизбежной адаптации человека к традициям, нравственным нормам, профессиональным требованиям, условиям труда. Чаще всего конфликтные ситуации в коллективе происходят именно на этой стадии социализации.
Во время адаптации у новичка складываются собственные представления о группе людей, с которыми ему предстоит контактировать регулярно. Согласно своим впечатлениям, он вырабатывает определенную манеру поведения для формальных и неформальных отношений. По статистике, самый большой процент увольняющихся работников, приходится на этот период. В качестве причин прекращения трудовой деятельности такие люди указывают конфликтные отношения в коллективе.

Барьеры в деловом общении преодолеваются следующим путем: слушайте собеседника и приспосабливайтесь к его манере выражать мысли и говорить. Особенно любезно с вашей стороны будет задавать вопросы по теме беседы.

Барьеры в неформальном общении переступить проще – вы объясняете собеседнику, что не понимаете его, и вместе ищете выход из ситуации. Только делать это нужно очень мягко и тактично, чтобы не обидеть человека.
Огромное значение для формирования благоприятной психологической обстановки и успешной трудовой деятельности играет характер общения между членами группы. Устойчивые коммуникативные связи позволяют работникам динамично обмениваться информацией, взаимообогощаться необходимыми сведениями.

Психология отношений в коллективе в сфере общения оказывает решающее влияние на формирование ценностно-мотивационных ориентаций и социальных установок работников, их настроения­ и активности.

Один из самых распространенных барьеров - комплекс неполноценности. Люди с низкой самооценкой считают, что они хуже других, не видят своих достоинств и предпочитают проживать свою жизнь тихо и спокойно. Но на самом деле, стоит только сменить имидж, начать работать над собой и улыбаться трудностям, так потребность в общении появляется сама собой. Неуверенность в себе проходит с практикой. Психологи советуют не обходить людей стороной, а как можно чаще пробовать поддержать разговор.

Еще одной проблемой в общении может стать и завышенная самооценка. Комплекс превосходства проявляется в предвзятом отношении к окружающим людям. Человек чувствует себя лучше остальных и считает, что разговаривать с ними можно неуважительно и свысока. Конечно, такое отношение никого не устраивает и контактов с такой личностью скорей всего будут стараться избегать. Но если человек сам понимает причину трудностей в общении, то справиться с ними поможет самоконтроль и лояльное отношение к обществу. При разговоре, можно попробовать найти в собеседнике положительные черты, благодаря этому беседа пройдет более комфортно для обеих сторон.

Минимизировать вероятность возникновения барьеров помогут следующие правила общения:

1. Следите за своей внешностью и манерами общения, они должны соответствовать ситуации.

2. Пытайтесь воспринимать собеседника объективно и безоценочно.

Список использованной литературы

1. Алешин А. В., Воропаев В. И., Любкин С. М Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Алешин А. В., Воропаев В. И., Любкин С. М — М.: СОВНЕТ — КУБС, 2012. - 550 c
2. Ансофф И. Стратегическое управление. /Под ред. Л. И. Евенко. Пер. с англ. — М.: Экономика, 2013. - 358 с.
3. Анфилатов В. С., Емельянов А. А., Кукушкин А. А. Системный анализ в управлении. — М.: Финансы и статистика, 2014. - 367 с.
4. Виленский П. Л., Лифшиц В. Н., Смоляк С. А. Управление проектами: Теория и практика: Учеб. — практ. пособие. — М.: Дело, 2013. - 832 с.
5. Верзбух Эрик. Управление проектами, — Москва-Санкт-Петербург-Киев: Диалектика, 2014. - 477 с.
6. Друкер П. Эффективное управление: Пер. с англ. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2014. - 288 с.
7. Игебаева Ф.А. О методах формирования коммуникативной компетентности выпускника аграрного университета // Гуманизация образования. 2015. - № 6. С. 65-70.
8. Игебаева Ф.А. Технология построения собственного позитивного имиджа // Современные подходы к трансформации концепций государственного регулирования и управления в социально-экономических системах. Сб. статей 2-й Международной научно-практической конференции в 2-х томах, Том 1. – Курск, 2013. – С.170 –173.
9. Измайлова М.А. Деловое общение [текст]: Учебное пособие / М.А.Измайлова. – М.: Издательско-торговая компания «Дашков и К», 2014. – 252 с.
10. Кузнецов, И.Н. Деловое общение [Текст]: учебное пособие / И.Н. Кузнецов. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 203 с.
11. Макаров С.О. Управление проектами // Экономика. 2013. – 412 с.
12. Манин Р.П. Управление персоналом, СПб., 2014. – 457 с.
13. Мишин Г.К. Управление проектами. М., 2014. – 412 с.
14. Наумов А.В. Управление проектами. Общая часть. Курс лекций. М., 2012. – 364 с.
15. Носов П.А., Способы мотивации персонала, М., 2015. – 411 с.
16. Нуриков А.В. Управление проектами, СПб., 2013. – 145 с.
17. Олейников М.С. Управление проектами: Учеб. пособие. М., 2015. - 277 с.
18. Управление организацией/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 218 с.
19. Управление проектами. MS Project. Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации»/ М.Ф. Меняев. – М.: Омега-Л, 2015. – 276 с.
20. Управление проектами/ Ханс-Д. Литке и Илонка Кунов; [пер. с нем. М.Э. Реш] – М.: Издательство Омега-Л, 2012. – 144 с.

Приложение А

Инструкция

Тест диагностики климата в коллективе

Оцените по девятибалльной шкале 18 качеств, характеризующих, по Вашему мнению, коллектив, в котором Вы работаете. В левом и правом столбце указаны крайние состояния.

Тестовое задание

№	Качества	Баллы	Качества
Деловые качества
1	Безответственность	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9	Ответственность
2	Приспособленчество	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9	Принципиальность
3	Отчужденность	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9	Сотрудничество
4	Индивидуализм	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9	Коллективизм
5	Формализм	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9	Деловитость
6	Равнодушие	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9	Удовлетворенность
Творческие качества
7	Равнодушие	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9	Увлеченность
8	Апатия	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9	Целеустремленность
9	Консерватизм	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9	Новаторство
10	Пессимизм	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9	Оптимизм
11	Пассивность	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9	Энтузиазм
12	Застой	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9	Прогресс
Нравственные качества
13	Агрессивность	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9	Доброжелательность
14	Лживость	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9	Честность
15	Враждебность	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9	Дружелюбие
16	Наказание	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9	Поощрение
17	Социальная  незащищенность	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9	Социальная защищенность
18	Отсутствие условий  для профессионального  и культурного роста	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9	Наличие условий для  профессионального и  культурного роста

Ключ к тесту диагностики климата в коллективе

Описание теста

Тест диагностики климата в коллективе помогает оценить деловой, творческий и нравственный настрой в коллективе, сделать общий анализ ситуации, выявить основные причины успешного взаимодействия среди коллег и негативные факторы, которые ухудшают результат коллективной работы.

Интерпретация результата

Определите средний балл по каждому блоку качеств и оцените:

• очень низкий – 1 балл;
• низкий – 2 балла;
• ниже среднего – 3 балла;
• чуть ниже среднего – 4 балла;
• средний – 5 баллов;
• чуть выше среднего – 6 баллов;
• выше среднего – 7 баллов;
• высокий – 8 баллов;
• очень высокий – 9 баллов.

В зависимости от результата оценки сделайте вывод о проблемах в коллективе, разработайте мероприятия по их решению.

Приложение Б

Тест оценки поведения в коллективе

Инструкция

Выберите один из предложенных вариантов ответа на каждый вопрос и обведите его.

Тестовое задание

1. Вы решили посещать спортивный клуб, потому что там занимаются ваши коллеги. Как долго вы  будете его посещать?

а) с упорством будете добиваться лучших показателей;

б) все зависит от настроения;

в) не продержитесь и недели.

2. Если кто-то попытается влезть в очередь перед вами, что вы сделаете?

а) выразите свое недовольство;

б) промолчите, но не пропустите;

в) пропустите свою очередь, проклиная свою застенчивость.

3. Ваши коллеги начали спорить о вопросе, в котором вы отлично разбираетесь. Как вы себя  поведете?

а) поможете коллегам разобраться;

б) не станете вмешиваться, пока не спросят вашего мнения;

в) останетесь в стороне, потому что уверены, что ваше мнение никого не интересует.

4. На улице к вам обращается с вопросом корреспондент телевидения. Какова ваша реакция?

а) спокойно ответите на вопросы;

б) будете разговаривать, только если тема вам интересна;

в) откажетесь от разговора.

5. Парикмахер предложил вам попробовать новую стрижку. Согласитесь ли вы на эксперимент?

а) полностью доверитесь мастеру;

б) только если вы сами придумаете стрижку;

в) останетесь верны привычной стрижке.

6. На работе вам поручили важное дело, выполнение которого зависит только от вас одного.  Будете ли вы волноваться по этому поводу?

а) нет, любое задание вам по силам;

б) все зависит от того, что вам предстоит сделать;

в) да, постараетесь отказаться от задания.

7. На какое время вы запланируете важную встречу?

а) на раннее утро;

б) на вторую половину дня;

в) узнаете у собеседника, когда у него будет свободное время для встречи с вами.

8. Вы занялись интересным для вас делом, но вам нужно завершить работу с бумагами. Каковы  ваши действия?

а) работа важнее всего;

б) доделаете свое любимое дело до конца, а потом приметесь за работу;

в) будете заниматься своим личным делом.

9. Вы дали другу почитать вашу любимую книгу, а он возвратил ее безнадежно испорченной. Что  вы предпримете?

а) не станете делать из этого трагедии;

б) потребуете компенсации;

в) промолчите, но больше никогда ему ничего не дадите.

Спасибо!

Ключ к тесту оценки поведения в коллективе

Описание

Тест оценки поведения в коллективе помогает разобраться, какое место оцениваемый занимает в коллективе, насколько его ценят коллеги и как относится к нему руководство.

Ключ к тесту

За каждый ответ под буквой «а» поставьте себе 1 балл, «б» – 2 балла, «в» – 3 балла.

Суммируйте полученные баллы.

Интерпретация результата

До 13 баллов. Оцениваемый – незаменимый человек в коллективе. Ни один важный вопрос не решается без его непосредственного участия. Он с легкостью справляется с любыми заданиями руководства. При полной загруженности он еще успевает дать дельный совет тем, кто в нем нуждается. Он лидер по своей природе. Часто участвует в новых проектах, так как легко ориентируется в незнакомой обстановке и быстро реагирует на меняющиеся обстоятельства. Такой человек уже давно завоевал авторитет среди коллег, и у руководства он на хорошем счету.

13–20 баллов. Оцениваемый обладает определенной амбициозностью, но ему не хватает целеустремленности. Он никогда не откажется от нового задания, но и особого энтузиазма не будет проявлять при его выполнении. Коллеги уважают такого человека, но за советом обращаются к нему редко. Он не является для них авторитетом. В ближайшем будущем продвижения по службе такой тип людей, как правило, не предвидит. Он добивается уважения и признания не напором и быстротой, а усидчивостью и верностью компании.

21–27 баллов. Оцениваемого можно охарактеризовать как очень неуверенного в себе человека. Ему трудно ориентироваться в незнакомой обстановке, а общение с новыми людьми его выбивает из привычной колеи. Он довольствуется тем малым, что имеет, и к большему даже не стремится. Коллеги часто сваливают на оцениваемого всю рутинную работу. Вероятнее всего, он так и будет занимать всю свою жизнь одну и ту же должность. Перспектива смены работы пугает его настолько, что он будет держаться за прежнее место даже в том случае, если ему полгода не будут платить зарплату. Для успеха оцениваемому необходимо поменять свои жизненные принципы.