Содержание:

Введение

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, так построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие.

Как любая другая категория, работники бюджетной сферы также обладают своими особенностями, которые следует учитывать в кадровой политике. Оптимально выстроенная траектория профессионального развития и должностного роста позволяет работнику бюджетной сферы найти свое место в структуре управления, стимулирует его к более полному раскрытию профессионального, делового и личностного потенциала. Так, достигается баланс общественных и личных целей: удовлетворение потребностей государства в хороших управленцах, госслужащего - в интересной работе.

Таким образом, актуальность данной тематики стоит в настоящее время достаточно остро.

Объект исследования: Областное государственное образовательное бюджетное учреждение дополнительного образования детей
«Костромская специализированная детско-юношеская спортивная школа олимпийского резерва имени олимпийского чемпиона Александра Вячеславовича Голубева».

Предмет исследования: мотивация персонала Областного государственного образовательного бюджетного учреждения дополнительного образования детей «Костромская специализированная детско-юношеская спортивная школа олимпийского резерва имени олимпийского чемпиона Александра Вячеславовича Голубева».

Цель исследования: разработка рекомендаций для улучшения мотивации персонала Областного государственного образовательного бюджетного учреждения дополнительного образования детей «Костромская специализированная детско-юношеская спортивная школа олимпийского резерва имени олимпийского чемпиона Александра Вячеславовича Голубева».

Задачи исследования:

- показать место мотивации в управлении персоналом организаций бюджетной сферы;

-выявить методы и инструменты мотивации персонала образовательного учреждения;

-представить общую характеристику и структуру управления бюджетного учреждения;

-провести анализ системы управления персоналом и анализ человеческих ресурсов бюджетного учреждения;

-проанализировать мотивационную политику бюджетного учреждения;

-выработать рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала бюджетного учреждения.

Методы исследования: метод логического анализа, экспертных оценок, экономико-статистические методы.

Информационная база – нормативная документация, регулирующая деятельность Областного государственного образовательного бюджетного учреждения дополнительного образования детей «Костромская специализированная детско-юношеская спортивная школа олимпийского резерва имени олимпийского чемпиона Александра Вячеславовича Голубева», законодательные акты РФ.

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала организаций бюджетной сферы

Место мотивации в управлении персоналом организаций бюджетной сферы

Мотивация - побуждение к эффективной деятельности людей, работающих в организации, ради достижения поставленных целей. Действия по мотивации включают в себя экономическое и моральное стимулирование, создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития^[1]. В общем виде процесс мотивации включает (рисунок 1):

установление неудовлетворенных потребностей сотрудников

формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей

процесс мотивации

Рисунок 1. Процесс мотивации^[2]

Мотивация в государственной службе в меньшей мере основывается на денежном вознаграждении и в большей мере на стимулах не денежного характера (престиж, выполнение важной работы, стабильность, возможность дальнейшей карьеры и пр.).

В настоящее время, отсутствие мотивации и притока профессиональных кадров в бюджетную сферу является препятствием для становления цивилизованного общества в России. По общепринятому мнению бюджетная сфера обладает значительными кадровыми резервами, но нет механизмов их мобилизации. Реформа бюджетной сферы была объявлена одним из приоритетов госполитики еще в 2001 году, однако, принятые с тех пор меры не меняют существующих негативных тенденций.

Система стимулов и мотивов труда работников бюджетной сферы практически не изучена отечественной наукой. И прежде всего потому, что разработанные показатели анализа отношения к труду работников других сфер деятельности здесь малопродуктивны. Специфическая регламентация служебных отношений, неопределенность оценки конечных результатов работы, отсутствие прямой связи между реальной трудовой отдачей служащих и величиной получаемой ими зарплаты обуславливают существенные особенности мотивационного ядра их профессиональной деятельности^[3].

Учитывая эти особенности можно выделить три основных вида ориентации работников бюджетной сферы (рисунок 2):

основные виды ориентации работников бюджетной сферы

на саму работу как деятельность

на вознаграждение за работу

на карьеру, то есть на служебную перспективу

Рисунок 2. Основные виды ориентации работников бюджетной сферы^[4]

Естественно, названные ориентации разделяются лишь в аналитических целях, тогда как на практике чаще всего наблюдается сочетание в различных пропорциях и в различной иерархии всех трех названных видов ориентации.

Ориентация на саму работу определяет подход индивида к своей трудовой профессиональной деятельности как в известном смысле к самоцели. Другими словами, индивид не нуждается в каких-либо находящихся за пределами работы дополнительных внешних стимулах. В его представлении достаточный смысл имманентно присущ данной трудовой деятельности, и поэтому она, с его точки зрения, не нуждается в каких-либо «оправданиях». Конечно, работа должна предоставлять ему достаточные средства для обеспеченного существования, но получение материальных благ отнюдь не является в рамках данного вида ориентации ни смыслом, ни даже основной целью служебной деятельности. Про носителей данной ориентации в сильно выраженной степени обычно говорят: «горит на работе»^[5].

Ориентация на вознаграждение в отличие от двух других основных видов ориентации базируется на установке, согласно которой основные потребности индивида лежат вне его служебной деятельности. Последняя же, согласно этой точке зрения, лишь источник получения средств для удовлетворения различных потребностей.

В определенных пределах ориентация служащего на вознаграждение вполне естественна. Более того, для категорий лиц, выполняющих в основном рутинную работу и не имеющих ясных перспектив продвижения по служебной лестнице, она является ведущей. Соответственно, ее удельный вес понижается с повышением уровня содержательности труда, появлением в нем творческих моментов^[6].

Ориентация на карьеру, то есть на перспективу продвижения по службе, может иметь в своей основе потребности различных рангов - как первичные, «витальные», так и потребности высших уровней: в социальном признании, в самоуважении, высокой самооценке, творческую потребность самовыражения. Ориентация на карьеру совсем не равнозначна широко применяемому в обыденной речи понятию «карьеризм», предполагающему неразборчивость в средствах и низменные цели. В то же время за ориентацией на карьеру могут стоять, во-первых, совершенно честные закономерные притязания на продвижение по служебной лестнице с целью приведения своего формального статуса в соответствие со своей квалификацией, реальными заслугами и потенциальными возможностями, основанная на здоровом честолюбии жажда общественного признания своих заслуг и способностей; во-вторых, вполне честные и порой даже совершенно бескорыстные реформаторские планы и намерения.

По данным исследований, сегодня более 43% работников бюджетной сферы трудятся в данной структуре лишь благодаря тому, что здесь есть хоть какая-то гарантия постоянной работы и стабильность положения. Почти каждый пятый пошел в бюджетную сферу только потому, что так сложились обстоятельства, «не было другого выбора». Лишь 30 % опрошенных руководствовались при выборе области приложения своих сил стремлением реализовать себя в профессиональной деятельности. Немногие в качестве важнейшего мотива выделили искреннее желание заслужить уважение людей, стремление честно трудиться и на этой основе обеспечить хорошую перспективу должностного роста^[7].

В настоящее время происходят кардинальные изменения шкалы мотивов работников бюджетной сферы. Если раньше ведущими были «стремления занять достойное место в обществе», «добиться улучшения жизни людей», «войти в элиту», то сейчас подобные мотивы отошли как бы на второй план. На первое место вышел мотив, который раньше вообще отсутствовал, - «гарантия постоянной работы». И вообще, можно сказать, что появление в стране свободного рынка труда приобрело для работников бюджетной сферы принципиальное значение. Уже сегодня понятно, что для успешной карьеры особую значимость приобретают целеустремленность, способность выдерживать конкуренцию, готовность к риску в экстремальных ситуациях. И еще: убежденность в общественной пользе своего труда; обостренное чувство долга и ответственности; способность юридической и моральной ответственности за проступок^[8].

Разумеется, у каждого работника бюджетной сферы свои предпочтения и ориентации. Их нельзя делить на «правильные» и «неправильные», «хорошие» и «плохие». Все зависит от человека, от его возраста, опыта, семейного положения, места в системе производственных отношений, надежд на будущее. Однако конфигурация мотивов и предпочтений меняется, ибо в каждый конкретный момент человек чем-то озабочен больше, а чем-то меньше, интерес к чему-то обостряется, а к чему-то уходит на второй план. Все зависит от сочетания внутренних и внешних факторов. Замечено, что в странах с переходной экономикой доминируют материальные потребности и потребности в безопасности. В промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию, достижению амбициозных жизненных планов, авторитета и уважения, получению творческой удовлетворенности^[9].

В мотивации служебного поведения работников бюджетной сферы весьма заметную роль играют карьерные притязания. В последнее время зарождается тенденция повышения интереса молодежи к карьере на государственной службе. В условиях возрастающей неуверенности населения в гарантированном трудоустройстве в гражданских структурах определенная часть молодых людей рассчитывает на такие гарантии в государственных учреждениях, где предполагает и свой карьерный рост. Если организационно подкрепить эти ожидания, можно рассчитывать на привлечение на службу недостающих ей сегодня молодых людей и за счет этого укрепить карьерный потенциал. Но эта важнейшая стратегическая предпосылка реализуется в настоящее время крайне слабо^[10].

Для общества же сегодня важно следующее: в подавляющем большинстве работники бюджетной сферы относят себя к тем, кто позитивно воспринимает реформаторский характер нашего времени, честно трудится, стремится повысить свой социальный статус и, естественно, материальный достаток.

В бюджетной сфере выработался ряд принципов, теоретически выполняющих функцию стимулирования персонала, но практика применения которых в настоящих условиях снижает гибкость и способность адаптивности работников бюджетной сферы к быстроменяющейся внешней среде. В бюджетной сфере отсутствуют реальные механизмы стимулирования производительности труда у персонала: денежные надбавки крайне низки, а продвижение по карьерной лестнице может определяться целым рядом неформальных факторов^[11].

В настоящее время основная дискуссия по модернизации бюджетной сферы направлена на введение мотивирующих форм оплаты труда, системы оценки деятельности госслужащих, более гибких механизмов найма и увольнения, развития контрактных основ и формирования кадрового резерва бюджетной сферы. Осуществляется набор мероприятий нацеленных на использование в государственной кадровой политике методов, характерных для современной корпоративной практики. Однако, как показывает опыт, даже недавно принятые законы далеко несовершенны и часто остаются лишь на бумаге.

Типовые технологии и методы мотивации работников бюджетной сферы

Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению максимального количества его потребностей^[12].

Проблема мотивации труда в бюджетной сфере сводится к тому, что заработная плата персонала ничтожна мала и жестко определена ставкой. В этой ситуации одними из возможных способов повышения мотивации сотрудников бюджетной сферы являются немонетарные методы.

Зарубежный опыт стимулирования профессионального развития предлагает систему сопровождения карьеры сотрудников бюджетной сферы, начиная с приема на работу до увольнения. Такой подход позволяет работнику видеть перспективу работы, что, в свою очередь, даст уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня. Другой стимулирующий фактор - система пожизненного найма. Наиболее ярко она представлена в государственной службы Японии^[13].

Самое важное, первоочередная задача сейчас - найти те факторы, которые действительно важны для персонала. Необходимо выработать вполне определенные цели, задачи, выявить ценности, выяснить, кто чем хочет заниматься, а чем нет. Рассмотрим некоторые методы немонетарной мотивации (рисунок 3):

некоторые методы немонетарной мотивации

награждение различными грамотами

присвоение каких-либо званий

размещение на досках почета портретов передовиков производства

вручение памятных сувениров

вручение ценных подарков

например, «Ударник труда»)

Рисунок 3. Некоторые методы немонетарной мотивации^[14]

Самым простым и, наверное, привычным для многих способом немонетарной мотивации является составление для сотрудников так называемого компенсационного пакета, в который, в зависимости от потенциальных возможностей компании, обычно входят: карточка на проезд в общественном транспорте, бесплатное питание, страховка, регулярное посещение спортивного зала, бассейна и тому подобные вещи. Весьма действенным способом может оказаться повышение статуса одного или нескольких служащих.

Немалую роль в повышении эффективности работы компании играет также фактор «прозрачности» учреждения. Чем полнее информированы сотрудники о состоянии дел в ней, чем лучше они ознакомлены со стратегией своей фирмы, тем с большей самоотдачей, как показывает практика, выполняют возложенные на них обязанности. Существует еще очень много разных и хорошо себя зарекомендовавших способов немонетарного стимулирования персонала (приложение 1)^[15].

Широко должны применяться в бюджетной сфере социальные программы. Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк (приложение 2)^[16].

Развитие системы социальных льгот и выплат, привела к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников.

Должны стать масштабными, так называемые банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме^[17].

Должны быть разработаны компенсационные пакеты. Сюда относят бесплатные или льготные обеды для персонала, аренду спортзала, бассейна или сауны, медицинскую страховку сотрудников. Такие вещи, как творческий оплачиваемый отпуск (американская практика), не предусмотрены. По результатам опросов (организационная диагностика) можно сделать уверенный вывод о малой значимости для мотивации перечисленных мер.

Должное внимание надо отдать нетрадиционным способам мотивации.

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы учреждения и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников^[18].

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Создать систему неденежных ценностей учреждения, возможно только после того как руководитель выполнил первоочередную задачу по созданию условий труда, когда отсутствует повод для выражения неудовлетворенности. Ещё в 1959 году Емери и Трист представили теорию, аналогичную теории Маслоу и Герцберга. В соответствии с этой теорией существует шесть требований к организации труда, которые формируют необходимые условия для удовлетворения психологических потребностей (приложение 3). В целом же принятие решения о внедрении системы неденежных факторов требует от руководителя смелости и неординарности^[19].

Дополнительным методом формирование мотивации у работников бюджетной сферы является забота о его карьере. Кадровые службы слабо используют планирование карьеры в качестве фактора мотивации государственного служащего. Многие работники не знают перспективы своей служебной деятельности. Это объясняется, во-первых, недостатками в работе с резервами кадров, во-вторых, несовпадением оценок, представлений служащего и организации о потенциальных возможностях служащих и, наконец, как это ни парадоксально, нововведениями в бюджетной сфере.

Выводы по главе 1

Делая вывод по данной главе можно сказать, что мотивация труда работников бюджетной сферы имеет первостепенное значения. Основные стимулирующие факторы следующие:

• конкурсный набор при приеме в бюджетную сферу;
• конкурсный набор на замещение вакантной должности;
• присвоение служащим квалификационных разрядов;
• установление надбавок к должностным окладам за квалификационный разряд, а также премий по результатам работы;
• наличие системы образовательных учреждений соответствующего профиля.

Поскольку в системе бюджетной сферы невозможно говорить о повышении заработка, то немонетарные методы: карьерный рост, дополнительные гарантии и компенсации, социальные льготы - становятся самыми существенными мотивирующими факторами. 

Глава 2. Исследование процесса мотивации персонала в бюджетной сфере

(на примере Областного государственного образовательного бюджетного учреждения дополнительного образования детей "Костромская специализированная детско-юношеская спортивная школа олимпийского резерва имени олимпийского чемпиона Александра Вячеславовича Голубева")

2.1. Общая характеристика и анализ системы управления персоналом ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева

Областное государственное образовательное бюджетное учреждение дополнительного образования детей «Костромская областная специализированная детско-юношеская спортивная школа олимпийского резерва имени олимпийского чемпиона Александра Вячеславовича Голубева» располагается по адресу: г. Кострома, м-н Давыдовскй-3, д.44.

Директор школы – Захаров Владимир Николаевич.

ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В.Голубева образована в 1986 году. Учреждение аттестовано и аккредитовано. В 2011 году получило лицензию на образовательную деятельность на срок — бессрочно.

Основная задача школы – подготовка спортивного резерва и членов сборных команд России по видам спорта. На 01 мая 2018 года в школе культивируются 8 олимпийских видов спорта: конькобежный спорт, лёгкая атлетика, бокс, вольная борьба, пулевая стрельба, гребля на байдарке и каноэ, лыжные гонки, дзюдо и 1 не олимпийский вид спорта софтбол.

На сегодняшний день в школе обучаются 594 спортсмена, из них: 1 – заслуженный мастер спорта России, 4 мастера спорта России международного класса, 22 мастера спорта России, 84 кандидата в мастера спорта. Остальные обучающиеся  имеют массовые спортивные разряды.

Обучение проводит тренерско-преподавательский состав в количестве 37-ми человек, из них почетные звания и знаки отличия имеют: «Заслуженный тренер России» — 6 человек, «Заслуженный работник физической культуры и спорта Российской Федерации» — 4 человека. Практически весь тренерско-преподавательский состав имеет высшую и первую квалификационную категорию тренера-преподавателя по спорту. На ставках спортсменов-инструкторов по видам спорта состоят 17 ведущих спортсменов Костромской области. Функционируют отделения школы в городах и районах Костромской области: г.Буй — лёгкая атлетика, г.Солигалич — лыжные гонки, п.Красное-на-Волге — вольная борьба.

С сентября 2012 года школа работает по так называемому государственному заданию, которое формирует для школы Учредитель-Комитет по физической культуре и спорту Костромской области

Основными достижениями по базовым видам спорта является членство наших спортсменов в составе сборных команд страны. В настоящее время в состав сборных команд России входят 13 спортсменов школы.

Результаты деятельности по подготовке спортивного мастерства представлены в таблице 1.

Таблица 1

Результаты деятельности по подготовке спортивного мастерства ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева

в 2015 – 2017 гг.

№	Наименование	2015 г	2016 г.	2017 г	Изменения, (+/-)
Подготовка спортсменов разрядников
1	ЗМС	0	0	1	1
2	МСМК	2	0	0	-2
3	МС	4	4	2	-2
4	КМС	22	15	13	-9
5	Массовые разряды	36	145	28	-8
Подготовка членов сборных команд России по видам спорта
6	Члены сборных команд России	13	13	12	-1
Результаты выступлений спортсменов (призовые места)
7	Первенство России	10	9	3	-7
8	Чемпионат России	13	15	1	-12
9	Кубок России	19	6	1	-18
10	Международные соревнования	11	5	2	-9

Таким образом, к 2017 году наблюдается устойчивая тенденция к снижению результатов по деятельности по подготовке спортивного мастерства.

Структура кадрового состава школы представлена в таблице 2.

Таблица 2

Структура кадрового состава ОГОБУДОД КСДЮСШОР

им. А.В. Голубева

Показатель	2016 г.	2017 г.	Изменение, (+/-)
1. численность работников, согласно штатному расписанию	73	70	-3
2.фактическая численность работников	72	70	-2
3.численность по категориям работников - административный персонал - руководители, специалисты, служащие - вспомогательные работники	16 35 17	16 37 17	- +2 -
4. структура кадров по полу - мужчины - женщины	35 37	39 31	+4 -6
5. структура кадров по возрасту - 18-25 лет - 25-35 лет - 35-50 лет - от 50 лет	7 31 21 13	10 33 20 7	+3 +2 -1 -6
6.структура кадров по образовательному уровню - средне-специальное образование - незаконченное высшее - высшее - дополнительное образование	8 10 43 11	7 8 43 14	-1 -2 - +3
7. структура кадров по стажу работы в данной области - менее года - от года до трех лет - от трех до пяти лет - более пяти лет	7 9 35 21	5 8 35 22	-2 -1 - +1

Фактическая численность работников немного ниже плановой численности, согласно штатному расписанию, в 2016 г. (98,6%), однако в 2017 г. фактическая численность работников соответствует штатному расписанию. По категориям работников вспомогательные работники составляют примерно треть всего персонала организации.

Структура кадров по социально-типологическим признакам характеризуется примерно равным числом работников мужчин и женщин (56% и 44%).

Наибольший удельный вес в структуре кадров по возрасту занимают работники в возрасте от 25 до 35 лет (47%) и от 35 до 50 лет (28%). По уровню образования более половины персонала школы (62%) имеют высшее образование, при этом 16% имеют второе высшее образование.

Таким образом, кадровый состав ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева можно охарактеризовать как опытный коллектив, с высоким образовательным уровнем и средним стажем работы от трех до пяти лет.

Проведем анализ движения рабочей силы в таблице 3.

Таблица 3

Причины увольнения работников ОГОБУДОД КСДЮСШОР

им. А.В. Голубева

Уволено по причинам	Кол-во работников, чел	Уд. вес, %
• на пенсию по возрасту	6	22,23
• по инвалидности	2	7,4
• по соглашению сторон	4	14,81
• за нарушение труд. дисциплины	5	18,52
• по собственному желанию	10	37,04
из них:
* неудовл. содержанием труда	2	20,0
* сменный режим труда	2	20,0
* работа не по специальности	1	10,0
* не устраивает з/п	1	10,0
* конфликт с администрацией	1	10,0
* перемена места жительства	2	20,0
* другие причины	1	10,0
Итого	27	100,0

Анализ движения рабочей силы в ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева позволяет сделать вывод о том, что в исследуемом периоде процент уволившихся работников составил небольшую долю из общего среднесписочного числа персонала (6%).

Анализ плановых показателей фонда заработной платы представлен в таблице 4.

Таблица 4

Анализ Фонда заработной платы на 2017 год в руб.

№ п/п	Наименование должности	Кол.ставок	Базовый оклад	размер базового оклада	Коэф.по заним. должности	Должностной оклад	ФОТ с уч. кол. ставок	з/пл. с учетом норматива оплаты труда для преподователей
1	Директор	1	11089,64	1,74		19295,97	19295,97
2	Заместитель директора	1	9980,68	1,74		17366,38	17366,38
3	Заместитель директора	1	7762,76	1,74		13507,20	13507,20
4	Заместитель директора	1	9980,68	1,74		17366,38	17366,38
5	Главный бухгалтер	1	9980,68	1,74		17366,38	17366,38
6	Заместитель главного бухгалтера	1	4569,00		2,05	9366,45	9366,45
7	Экономист	1	4087,00		1,1	4495,70	4495,70
8	Бухгалтер	2	4087,00		2	8174,00	16348,00
9	Старший инструктор-методист физкультурно-спортивной организации	1	4175,00		1,6	6680,00	6680,00
10	Инструктор методист физкультурно-спортивной организации	4	3905,00		1,6	6248,00	24992,00
11	Специалист по кадрам	1	4087,00		1,5	6130,50	6130,50
12	Уборщик служебных помещений	4	2766,00		1,3	3595,80	14383,20
13	Истопник	1	2766,00		1	2766,00	2766,00
14	Техник по эксплуатации и ремонту спортивной техники	1	3247,00		1	3247,00	3247,00

Продолжение таблицы 4

№ п/п	Наименование должности	Кол.ставок	Базовый оклад	Размер базового оклада	Коэф.по заним. должности	Должностной оклад	ФОТ с уч.кол. ставок	з/пл. с учетом норматива оплаты труда для преподавателей
15	Рабочий по комплексному обслуживанию и ремонту здания	1	2766,00		1	2766,00	2766,00
16	Сторож (вахтер)	9	2766,00		1,3	3595,80	32362,20
17	Дворник	2	2766,00		1	2766,00	5532,00
18	Заведующий хозяйством	1	3487,00		1,03	3591,61	3591,61
19	Спортсмен -инструктор	21	3247,00		2,1	6818,70	143192,70
20	Старший тренер-преподаватель	6	4175,00		1,76	7348,00	44088,00	102872,00
21	Тренер-преподаватель	27	3905,00		1,76	6872,80	185565,60	147387,20
22	Аналитик	1	4087,00		1	4087,00	4087,00
23	Кладовщик	1	2766,00		1,02	2821,32	2821,32
24	Администратор	1	3247,00		1	3247,00	3247,00
25	Водитель автомобиля	1	3247,00		1,9	6169,30	6169,30
27	Секретарь руководителя	1	3247,00		1,5	4870,50	4870,50
28	Инструктор по спорту	2	3247,00		1	3247,00	6494,00
29	Врач-специалист	1	4087,00		1	4087,00	4087,00
30	Медицинская сестра	1	3006,00		1,45	4358,70	4358,70
31	Инструктор-методист по адаптивной физ. культуре	1	3487,00		1,6	5579,20	5579,20	5579,20
32	Ст. тренер-преподаватель по адаптивной физкультуре	1	3728,00		1,76	6561,28	6561,28	5249,02
34	Спортсмен-инструктор	7	3247,00		2,1	6818,70	47730,90	47730,90

Продолжение таблицы 4

№ п/п	Наименование должности	Кол.ставок	Базовый оклад	Размер базового оклада	Коэф.по заним. должности	Должностной оклад	ФОТ с уч.кол. ставок	з/пл. с учетом норматива оплаты труда для тр.-преподавателей
33	Тренер-преподаватель по адаптивной физкультуре	4	3487,00		1,76	6137,12	24548,48	18779,58
	Итого	110				227348,81	710963,97	327597,90

Проведем анализ издержек, связанных с формированием и использованием кадрового ресурса. Обращение к трудовому потенциалу как нематериальному ресурсу, требующему определенных инвестиций, позволяет характеризовать данный ресурс в денежном выражении и оценить стоимость нанятой предприятием рабочей силы. В соответствии с классификацией по фазам процесса воспроизводства затраты на персонал организации относятся к затратам на формирование квалифицированной рабочей силы, затраты на ее перераспределение и затраты на ее использование. Основные данные по стоимости персонала обобщены в таблице 5.

Таблица 5

Затраты на персонал организации в 2017 г., (тыс. руб.)

Показатель	Ι кв.	ΙΙ кв.	ΙΙΙ кв.	IV кв.
1. фонд заработной платы	1450	1500	1775	1850
2. выплаты, льготы, премии	54	36	45	78
3. затраты на медицинское обслуживание	58	56	61	65
4. затраты на социальное страхование	70	76	77	80
5. затраты на содержание кадровой службы	90	112	110	122
6. стоимость профессионального обучения в расчете на одного работника	0,62	0,75	0,72	0,73
7. налоги на использование рабочего труда	95	110	115	120

Продолжение таблицы 5

Показатель	Ι кв.	ΙΙ кв.	ΙΙΙ кв.	IV кв.
8. затраты на отбор	23	19	21	30
9. количество принятых работников	4	7	5	6
10. затраты на прием 1 работника	5,75	2,71	4,2	5
11.затраты на внутриорганизационное обучение	36	45	42	45
12. оплата неотработанного времени	29	25	15	20
13. затраты на документальное сопровождение рабочего процесса	15	17	14	18
14. стоимость единицы труда	33,4	38,4	39,1	40,1
15. потери, обусловленные необходимостью обучения новых работников	20	39	22	24
16. объем затрат на рабочую силу	1940,62	2304,04	2269,72	2447,73
17. общая экономическая эффективность затрат на рабочую силу(%)	27	23	28,5	26,4

На этапе формирования кадрового потенциала предприятие несет издержки: планирование потребности в персонале (заработная плата кадровым аналитикам, затраты на сбор информации); набор персонала (стоимость размещения информации в СМИ, стоимость отбора кандидатов); отбор персонала (стоимость обучение 1 работника).

На этапе распределения и использования персонала выделяют такие статьи затрат как: фонд заработной платы; затраты на социальное страхование; стоимость профессионального обучения; затраты на внутриорганизационное обучение и др.

Основываясь на представленных в таблице 5 данных, можно сделать следующие выводы. Основная доля затрат на персонал – это издержки на выплату заработной платы, они составляют в среднем 73% от объема затрат на рабочую силу. На втором месте стоят издержки на различные выплаты, льготы, премии и затраты на социальные нужды персонала. В совокупности они составляют около 13,3% от общих затрат предприятия на рабочую силу. На третьем месте по уровню затрат – издержки на обучение и переобучение работников (2,88%).

Помимо издержек на формирование и использование кадрового потенциала при оценке экономической эффективности кадровых мероприятий используется показатель, характеризующий результативность деятельности по подготовке спортивного мастерства, приходящийся на 1 рубль затрат на деятельность по подготовке спортивного мастерства:

Ф = Оп/З, где

Оп - результативность деятельности по подготовке спортивного мастерства;

З – затраты на рабочую силу.

В исследуемом периоде данный показатель составил в среднем 13,4 рубля. То есть на 1 рубль затрат, вложенных в развитие и использование персонала, приходится 13,4 рубля результативности деятельности по подготовке спортивного мастерства. В динамике данный показатель позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности.

Экономическую эффективность формирования кадрового потенциала характеризует не только результативность деятельности по подготовке спортивного мастерства, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с минимальными затратами.

2.2. Анализ политики мотивации тренерского состава

ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева

В политике мотивации кадрового состава ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева используются все три группы методов мотивации: организационные, экономические и социально-психологические. Деятельность персонала осуществляется в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации. При заключении трудового договора каждый работник знакомится с должностной инструкцией и получает на руки как свой экземпляр трудового договора, так и должностной инструкции. Всем работникам ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева предоставляются ежегодные отпуска с сохранением должности и среднего заработка продолжительностью не менее 28 календарных дней. На работников распространяются все гарантии при временной нетрудоспособности. Образовательное учреждение производит отчисления во все обязательные государственные фонды. В соответствии с установленным графиком в ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева проходит аттестация тренеров-преподавателей, по итогам которой преподаватель подтверждает свою квалификацию либо получает более высокий разряд.

В основе мотивационной системы труда тренерского состава ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева лежит система материального и морального стимулирования. Рассмотрим особенности системы материального стимулирования тренеров ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева на примере исследования особенностей и структуры фонда заработной платы (приложение 4).

Доплата за совмещение должностей, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника устанавливается работодателем по соглашению с работником не ниже 40% основной тарифной ставки (оклада) по совмещающей профессии. Размер оплаты сверхурочных работ или предоставление по согласию работника вместо этого дополнительного время отдыха определяется в соответствии со ст. 152 ТК РФ^[20].

Оплата труда тренеров ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева производится на основе должностных окладов, установленных в соответствии с должностью и квалификации тренера в пределах фонда оплаты труда, определенной для оплаты труда этой категории работников Изменения (повышения) должностного оклада директора производится одновременно с увеличением тарифных ставок в ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева. Оплата труда заместителей руководителей, главного бухгалтера определяется также ст. 145 ТК РФ^[21].

Для выявления основных направлений по совершенствованию мотивации тренерского состава ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева было осуществлено анкетирование персонала. Анкета представлена в приложении 5. В анкетировании участвовали 23 человека из числа руководителей, тренеров и вспомогательного персонала школы.

Оценка ценности работы в ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева респондентами представлена в таблице 6.

Таблица 6

Оценка ценности работы сотрудников ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева

Возрастные группы	Личное время для меня важнее работы		Личное время и работа важны для меня в равной степени		Работа для меня важнее личного времени
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
25-30	4	50,0	1	10,0	1	20,0
30-35	3	37,5	7	70,0	3	60,0
35-40	1	12,5	1	10,0	1	20,0
Старше 40	0	0	1	10,0	0	0
Итого	8	100	10	100	5	100

Из таблицы 6 видно, что для большей части опрошенных педагогов работа занимает важное место в жизни (приоритетнее личной жизни или наравне с ней). Однако треть работников ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева считает, что личное время важнее работы. Так отметили 8 человек. Из них только один мужчина – остальные – женщины. Для каждого пятого работа важнее личное время. Так отметили 5 человек.

Схематично данную оценку ценностей представим на рисунке 4.

Рисунок 4. Оценка ценности работы сотрудников ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева

Сотрудникам, участвующим в исследовании, было предложено ответить на несколько вопросов, позволяющих определить уровень удовлетворенности своей работой. Результаты опроса представлены в таблице 7 и рисунке 5.

Таблица 7

Удовлетворенность работой персонала ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева

Характер ответов	Руководители		Спортивный персонал		Вспомогательные рабочие
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Да	-	-	7	46,67	3	42,86
Не совсем	-	-	7	46,67	3	42,86
Нет	1	100	1	6,67	1	14,29
Затрудняюсь ответить	-	-	-	-	-	-
всего	1	100	15	100	7	100

Рисунок 5. Удовлетворенность работой персонала ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева

Как следует из таблицы 7, руководитель, принимающий участие в анкетировании, не удовлетворен своей работой.

Из спортивного персонала около половины считают свою работу удовлетворительной, и около половины – недостаточно удовлетворительной.

Не удовлетворен работой 1 человек из числа опрошенных тренеров.

Что касается вспомогательных работников, то чуть больше 40% из них (3 человека) не вполне удовлетворены работой, однако столько же считают свою работу удовлетворительной, и только один человек не удовлетворен условиями работы в ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева.

В таблице 8 и рисунке 6 представлены факторы, влияющие на неудовлетворенность персонала работой.

Таблица 8

Факторы, влияющие на неудовлетворенность работой персонала ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева

Характер ответов	Руководители		Спортивный персонал		Вспомогательные работники
	Кол-во, чел.	Уд.вес, %	Кол-во, чел.	Уд.вес, %	Кол-во, чел.	Уд.вес, %
Работа не интересная	-	-	2	13,3	3	42,86
Работа не престижная	-	-	5	33,3	1	14,29
Работа низко оплачивается	-	-	5	33,3	2	28,57
Работа не соответствует полученной специальности	1	100	3	20,0	1	14,29
Другое	-	-	-	-	-	-
Всего	1	100	15	100	7	100

Рисунок 6. Факторы, влияющие на неудовлетворенность работой персонала ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева

Как видно из таблицы 8, основными факторами, которые не устраивают тренеров, являются низкая оплата и непрестижность работы. В группе вспомогательных работников на первом месте стоит фактор неинтересной работы.

Соответствие выполняемой работы квалификации сотрудников представлено в таблице 9 и рисунке 7.

Таблица 9

Соответствует ли выполняемая вами работа вашей квалификации?

(по результатам соц. опроса персонала

ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева)

Характер ответов	Руководители		Спортивный персонал		Вспомогательный персонал
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Моя квалификация выше, чем этого требует работа	-	-	4	26,6	1	14,28
Моя квалификация вполне соответствует требованиям работы	1	100	8	53,3	4	57,14
Моя квалификация ниже, чем это требует работа	-	-	3	20,0	2	28,57
Затрудняюсь ответить	-	-	-	-	-	-
Всего	1	100	15	100	7	100

Рисунок 7. Уровень квалификации персонала в ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева

Как показывает анализ данных таблицы 9, квалификация руководителя соответствует требованиям работы. У большинства преподавателей (53,3%) квалификация также соответствует требованиям работы. Но в то же время у четверых человек (26,6%) квалификация выше, чем этого требует работа, а трое (20%) имеют недостаточную квалификацию.

Среди группы вспомогательных работников больше половины человек (57,14%) имеют достаточную для своей работы квалификацию и только два человека (28,57%) обладают недостаточной квалификацией.

В таблице 10 и рисунке 8 представлены результаты оценки психологического климата в компании.

Таблица 10

Как вы оцениваете психологический климат в вашем коллективе?

(по данным соц. опроса персонала в ОГОБУДОД КСДЮСШОР

им. А.В. Голубева)

Характер ответов	Руководители		Спортивный персонал		Вспомогательные работники
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Очень хороший	-	-	1	6,7	-	-
Нормальный	1	100	12	80,0	5	71,43
Удовлетворительный	-	-	2	13,3	1	14,28
Неудовлетворительный	-	-	-	-	1	14,28
Затрудняюсь ответить	-	-	-	-	-	-
Всего	1	100	15	100	7	100

Рисунок 8. Состояние психологического климата в коллективе ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева

Как видно из таблицы 10, в коллективе сложился достаточно благоприятный психологический климат. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью. Как показывает данная таблица, как нормальный психологический климат оценивает большинство персонала – руководитель, 12 человек спортперсонала и 5 вспомогательных работников. Два спортивных работника и один вспомогательный работник оценивают психологический климат удовлетворительно, и один человек из группы вспомогательного персонала – резко отрицательно. Только один тренер оценивает психологический климат как очень хороший. Это говорит о том, что есть возможности для улучшения системы мотивации.

В таблице 11 представлены результаты анализа привлекательных сторон служебной деятельности.

Таблица 11

Какие стороны служебной деятельности наиболее привлекательны для вас? (по данным соц. опроса персонала в ОГОБУДОД КСДЮСШОР

им. А.В. Голубева)

Характер ответов	Руководители		Спортивный персонал		Вспомогательные работники
	Кол-во, чел.	Уд.вес, %	Кол-во, чел.	Уд.вес, %	Кол-во, чел.	Уд.вес, %
Возможность приносить пользу обществу	-	-	1	6,67	-	-
Возможность творчески работать	-	-	2	13,3	-	-
Возможность руководить коллективом	1	100	-	-	-	-
Возможность реализовать себя в данной области	-	-	3	20,0	1	14,29
Возможность широкого общения с людьми (коллегами и клиентами)	-	-	7	46,67	4	57,14
Возможность работать без ущерба для здоровья	-	-	-	-	1	14,29
Возможность служебного роста	-	-	1	6,67	1	14,29
Стремление выполнять высокооплачиваемую работу	-		1	6,67	-	-
Всего	1	100	15	100	7	100

Как показывают данные таблицы 11, среди основных привлекательных сторон служебной деятельности были названы: возможность широкого общения с людьми – данную позицию подчеркнули 7 специалистов и 4 вспомогательных работников. На втором месте стоит возможность реализовать себя в данной области – так ответили 3 человека из тренерского состава. Возможность творчески работать отметили 2 специалиста. Все остальные факторы незначительны – они либо остались неотмеченными, либо их выделило очень небольшое количество сотрудников.

В таблице 12 представлена удовлетворенность персонала размером заработка.

Таблица 12

Устраивает ли вас тот размер заработка, который вы получаете?

(по данным соц. опроса персонала

ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева»)

Характер ответов	Руководители		Спортивный персонал		Вспомогательные работники
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Да	1	100	2	13,33	1	14,29
Нет	-	-	4	26,67	5	71,43
Когда как	-	-	9	60,0	1	14,29
Затрудняюсь ответить	-	-	-	-	-	-
Всего	1	100	15	100	7	100

Анализируя систему оплаты труда, представленную в таблице 12, следует отметить, что в среднем преподаватели удовлетворены системой оплаты труда – так ответили 9 человек (60%). Не удовлетворены заработной платой 4 спортивных работника (26,67%) и полностью удовлетворены 2 человека (13,33%). Руководитель также полностью удовлетворен уровнем заработной платы. Среди вспомогательных работников заработной платой не удовлетворены большинство – 5 человек. Два человека удовлетворены на среднем уровне и два довольны своей заработной платой.

В таблице 13 показана зависимость заработной платы персонала от результатов труда.

Таблица 13

Зависит ли заработная плата от фактических результатов вашего труда? (по данным соц. опроса персонала

в ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева)

Характер ответов	Руководители		Спортивный персонал		Вспомогательные работники
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Да	1	100	12	80,0	4	57,14
Нет	-	-	-	-	1	14,29
Зависит премия	-	-	3	20,0	2	28,57
Затрудняюсь ответить	-	-	-	-	-	-
Всего	1	100	15	100	7	100

Анализируя таблицу 13, можно отметить, что в ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева заработная плата напрямую зависит от результатов труда. Так отмечают большинство спортперсонала (12 человек–80%) и вспомогательных работников (4 человека-57,14%). Часть сотрудников (3 человека из спортперсонала и 2 человека из вспомогательных работников) отметили, что напрямую от результатов труда зависит премия. И только один человек из группы вспомогательных работников отметил, что заработная плата не зависит от результатов труда.

В таблице 14 представлены результаты полноты реализации способностей персонала.

Таблица 14

В полной ли мере вы реализуете свои способности

(знания, умения, навыки) на работе?

(по данным соц. опроса персонала в ОГОБУДОД КСДЮСШОР

им. А.В. Голубева)

Характер ответов	Руководители		Спортивный персонал		Вспомогательные работники
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Да, в полной мере	1	100	6	40,0	4	57,14

Продолжение таблица 14

Характер ответов	Руководители		Спортивный персонал		Вспомогательные работники
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Частично, более 50 % имеющегося потенциала	-	-	7	46,67	2	28,57
Частично, менее 50 % имеющегося потенциала	-	-	2	13,33	1	14,28
Затрудняюсь ответить	-	-	-	-	-	-
всего	1	100	15	100	7	100

Анализируя таблицу 14 можно сделать вывод, что в группе спортперсонала большинство преподавателей (9 человек - 60%) не в полной мере используют свои способности, знания и умения, и только 6 человек (40%) реализуют себя в работе в полной мере. В группе вспомогательного персонала обратная ситуация – 57,14% работников в полной мере реализуют свои способности в работе.

В таблице 15 указаны факторы, препятствующие полной реализации способностей работников.

Таблица 15

Какой из факторов, по Вашему мнению, в наибольшей степени препятствует полной реализации Ваших способностей? (по данным соц. опроса персонала в ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева)

Характер ответов	Руководители		Спортивный персонал		Вспомогательные работники
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Низкий оклад	-	-	2	13,3	3	42,86
Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом	-	-	2	13,3	1	14,29
Нет моральной	-	-	6	40,0	2	28,57

Продолжение таблицы 15

Характер ответов	Руководители		Спортивный персонал		Вспомогательные работники
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
заинтересованности (продвижения по должности, самореализации
Нет необходимости использовать в полной мере мои интеллектуальные и физические способности на работе	1	100	5	33,4	1	14,29
Другое (напишите)	-	-	-	-	-	-
Всего	1	100	15	100	7	100

Как следует из таблицы 15, среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, руководитель отметил отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе. Тренерский состав почти в равной степени считает основными факторами отсутствие моральной заинтересованности и отсутствие необходимости в полной мере реализовывать интеллектуальные и физически способности. В группе вспомогательных работников на первом месте стоит низкая оплата труда.

В таблице 16 представлена удовлетворенность персонала системой морального стимулирования.

Таблица 16

В какой мере вы удовлетворены системой морального стимулирования (по данным соц. опроса персонала в ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева)

Характер ответов	Руководители		Спортивный персонал		Вспомогательные работники
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Вполне	-	-	1	6,67	1	14,29
В основном	1	100	8	53,33	4	57,14
Не удовлетворен	-	-	6	40,0	2	28,57
Всего	1	100	15	100	7	100

Как показывает таблица 16, в ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева имеются резервы мотивации труда посредством морального стимулирования. Например, полностью удовлетворены системой морального стимулирования только один спортивный работник и один из технических работников. Основная часть работников - руководитель, 8 человек из тренерского состава (53,33%) и 4 человека из вспомогательного персонала (57,14%) – только в основном удовлетворены системой морального стимулирования. Кроме того, не удовлетворены системой морального стимулирования 40% от числа тренеров и 28,57% от числа вспомогательных работников.

В таблице 17 дана оценка условий для продвижения по карьерной лестнице.

Таблица 17

Оцените созданные в вашем подразделении условия для дальнейшего продвижения (по данным соц. опроса персонала в ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева)

Характер ответов	Руководитель		Спортивный персонал		Вспомогательные работники
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Хорошие	1	100	3	20,0	1	14,29
Удовлетворительные	-	-	5	33,0	3	42,86
Плохие	-	-	7	47,0	3	42,86
Затрудняюсь ответить	-	-	-	-	-	-
Всего	1	100	15	100	7	100

Как следует из таблицы 17, резервы усиления мотивации есть и в области продвижения по службе. Условия для дальнейшего продвижения оценивают хорошими только руководитель, 3 из спортперсонала и один из технических работников. Как удовлетворительные оценивают возможности продвижения по карьерной лестнице 5 человек из спортперсонала (33%) и трое вспомогательных работников (42,86%). Откровенно плохими считают условия продвижения по служебной лестнице около половины из спортивного персонала (7 человек – 47%) и 42,86% от числа технических работников. Хотя для спортивного персонала, чей возраст, в среднем, 26-35 лет и моложе, важно видеть перспективу дальнейшего повышения в должности, причем у 4 из них есть резервы в квалификации, которая у них выше, чем этого требует работа.

В таблице 18 указаны негативные факторы, связанные с работой персонала.

Таблица 18

Имеют ли место в вашей работе такие факторы, как: (по данным соц. опроса персонала в ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева)

Характер ответов	Руководитель		Спортивный персонал		Вспомогательные работники
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Монотонность, однообразность	-	-	-	-	1	14,29
Неравномерная загруженность в течение дня (иного периода)	-	-	5	33,33	3	42,86
Высокая степень ответственности за принимаемые решения	1	100	5	33,33	1	14,29
Боязнь совершить ошибку	-	-	-	-	-	-
Частые конфликтные ситуации	-	-	1	6,67	2	28,57
Длительная работа на компьютере	-	-	2	13,33	-	-
Частая работа в режиме сверхурочного времени	-	-	2	13,33	-	-
Другие негативные факторы (напишите)	-	-	-	-	-	-
Всего	1	100	15	100	7	100

Как следует из таблицы 18, у вспомогательных работников на первом месте – неравномерная загруженность в течение дня. Высокая степень ответственности имеет место в работе руководителя. Оба эти фактора являются важнейшими для тренеров-преподавателей.

В таблице 19 дана оценка условий труда.

Таблица 19

Как вы оцениваете условия вашего труда

(комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности и т.д.)?

(по данным соц. опроса персонала в ОГОБУДОД КСДЮСШОР

им. А.В. Голубева)

Характер ответов	Руководители		Спортивный персонал		Вспомогательный персонал
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Очень хорошо	1	100	1	6,6	-	-
Нормально	-	-	2	13,3	1	14,29
Удовлетворительно	-	-	8	53,3	5	71,43
Неудовлетворительно	-	-	4	26,6	-	-
Затрудняюсь ответить	-	-	-	-	1	14,29
Всего	1	100	15	100	7	100

Как показывает таблица 19 условия труда (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности) в ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева находится на удовлетворительном уровне. Так отметили 8 человек из спортперсонала (53,3%) и 5 вспомогательных работников (71,43%). В то же время 4 человека (26,6%) из спортперсонала указали, что условия труда являются неудовлетворительными.

Таким образом, на основе анализа системы мотивации и информации, собранной во время анкетирования сотрудников ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева, можно сделать следующие выводы:

1) материальные стимулы играют важную мотивационную роль в работе предподавателй: процентное составляющее имеет весомую часть зарплаты тренеров-преподавателей, которое напрямую зависит от результата их воспитанников - занятого места на соревнованиях различного ранга. На основании этого же критерия и образования им присваивается соответствующая категория (вторая, первая или высшая), что также отражается на уровне заработной платы. Система материальной мотивации в школе достаточно хорошо разработана, она прозрачна и понятна сотрудникам. Более половины сотрудников (80% из числа тренерского состава и 57% из числа вспомогательных сотрудников) считают, что размер заработной платы зависит от фактических результатов труда. Поэтому на сегодняшний день система материальной мотивации не нуждается в изменении (особенно принимая во внимание тот факт, что школа является бюджетным учреждением);

2) моральная мотивация в образовательном учреждении в связи со спецификой педагогической деятельности имеет очень важное значение. Конечно, без денежных средств жить невозможно, но в среде преподавателей, особенно работающих с детьми, именно моральный аспект мотивации является очень сильным. В системе моральной мотивации ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева есть определённые сложности, а именно в направлениях:

- удовлетворённость системой морального мотивации: в основном сотрудники удовлетворены системой моральной мотивации, но достаточно весомая часть тренеров (40%) и вспомогательного персонала (28,57%) считает её неудовлетворительной. Данные факты говорят о том, что система моральной мотивации либо недостаточно прозрачна, либо не имеет четкого регламента применения;

- возможность работать творчески: только 13% тренеров считают привлекательным фактором возможность работать творчески;

- возможность в полной мере реализоваться: 60% тренеров считают, что они не в полной мере реализуют свои способности в работе, из факторов, препятствующих реализации, 40% тренеров-преподавателей выделили отсутствие моральной заинтересованности и 33% сказали, что в их работе нет необходимости использовать все свои способности, знания и умения;

- условия продвижения по службе: 47% тренеров считают, что в школе созданы плохие условия для продвижения по карьерной лестнице и только 20% назвали условия продвижении по службе хорошими;

- психологический климат в коллективе: большинство сотрудников – 80% тренерского состава, 70% вспомогательных работников и руководитель - назвали психологический климат нормальным, 1человек (из тренерского состава) считает психологический климат очень хорошим, то есть в этом вопросе тоже можно двигаться для достижения более высоких результатов.

Таким образом, на данный момент существует необходимость доработать некоторые направления моральной мотивации.

2.3. Рекомендации по совершенствованию политики мотивации

персонала в ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева

На основе анализа системы мотивации сотрудников ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева, в первую очередь тренерского состава, были разработаны некоторые рекомендации по оптимизации системы моральной мотивации:

1) отделу кадров школы необходимо разработать подробный систематизированный перечень прикладных инструментов моральной мотивации, применяемых в ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева (как коллективных, так и индивидуальных). Это могут быть: письменная благодарность, грамота, почётная грамота педагогическому коллективу отделения от имени директора школы, индивидуальная благодарность в приказе с вручением его копии на педагогическом совете, устная публичная благодарность, размещение фотографии преподавателя на доске почёта, присуждение преподавателю звания «лучший в профессии», или «лучший тренер школы», вручение ценного подарка. Из предложенных инструментов моральной мотивации необходимо выбрать те, которые наиболее приемлемы в настоящее время в школе, составить конкретный перечень и предложить на утверждение директору. Директору школы необходимо официально утвердить список инструментов моральной мотивации сотрудников ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева и оформить его в виде внутреннего документа, например, Положения о моральной мотивации.

2) отделу кадров ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева так же необходимо разработать чёткий регламент применения выбранных инструментов моральной мотивации для того, чтобы каждый сотрудник понимал, за что именно можно получить определённое моральное поощрение. Регламент применения мер моральной мотивации нужно очень точно продумать, учесть все возможные варианты применения определённых мер мотивации. Например, за подготовку спортсмена, занявшего призовое место на соревнованиях регионального уровня, преподавателю объявляется устная благодарность, а за подготовку призёра всероссийских или международных соревнований преподаватель получает письменную благодарность в приказе с объявлением на педагогическом совете и внесением записи о поощрении в трудовую книжку. Необходимо отметить, что директору школы нужно совместно с отделом кадров выработать определённую позицию по применению мер моральной мотивации и официально утвердить принятый регламент применения мер моральной мотивации, например, в соответствующем разделе Положения о моральной мотивации сотрудников школы.

Таким образом, в Положении о моральной мотивации преподавателей ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева будут чётко изложены определённые инструменты моральной мотивации и случаи их применения. Каждый преподаватель школы будет ознакомлены с Положением, соответственно, система моральной мотивации становится прозрачной и понятной для каждого педагога. Любой преподаватель будет знать, что для получения определённого поощрения ему необходимо добиться определённых, совершенно конкретных результатов в своей деятельности.

3) директору школы совместно с отделом кадров необходимо более чётко прописать в документах требования и условия назначения на должность «старший тренер». Большинство преподавателей считают, что в школе плохие условия для продвижения по карьерной лестнице. Администрации школы нужно более чётко сформулировать требования, которым должен соответствовать старший тренер: требования к образованию, стажу работы, достижениям в профессиональной деятельности, к владению определёнными знаниями и навыками в сфере спорта и педагогической деятельности, а так же к личностным компетенциям.

4) директору ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева в большей степени необходимо применять в работе демократический стиль управления и избегать административного давления. Больше половины преподавателей школы отмечают, что не реализуют в полной мере свои способности на работе. Преподаватели – люди творческие, творчество – это неотъемлемая часть их работы, именно педагоги с творческим, неординарным подходом добиваются наибольших успехов в профессиональной деятельности. Высказывания преподавателей о том, что они не могут в полной мере реализоваться на работе, сигнализируют о недостатке творческой свободы. Руководителю педагогического коллектива необходимо больше придерживаться демократического стиля в руководстве, всячески поддерживать инициативу педагогов, тем самым создавать условия для реализации творческого потенциала каждого преподавателя. Кроме того, необходимо публично отмечать именно этот аспект работы тренеров для стимулирования преподавателей реализовывать все свои способности в педагогической деятельности. В свое работе директору школы необходимо избегать административного давления, применять административные методы только в тех случаях, когда это действительно необходимо: для организации обучающего процесса, для поддержания дисциплины, для предупреждения и пресечения случаев нарушения дисциплины. Эти меры позволят преподавателям более творчески подходить к решению профессиональных задач, они будут стремиться к наиболее полному применению всех своих знаний, умений и навыков в достижении профессиональных целей.

5) руководителю ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева необходимо постоянно проводить работу по укреплению и улучшению психологического климата в школе. Необходимо помнить, что педагоги как люди творческие, работающие с детьми, очень чувствительны к психологическому состоянию коллектива. Директору школы необходимо постоянно работать над улучшением психологического климата, над сплочением педагогического коллектива: возможно устраивать дружеские спортивные состязания внутри школы, проводить походы в выходной день, совестно отмечать дни рождения или другие праздники. Кроме того, необходимо предотвращать или оперативной ликвидировать различные конфликты, формировать командный дух в коллективе, стремиться проявлять интерес к каждому сотруднику, тем самым постоянно укрепляя и улучшая психологический климат в трудовом коллективе школы.

Выводы по главе 2

В данной главе представлено исследование особенностей системы мотивации персонала, в первую очередь тренерского состава, ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева. Тренерский состав ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева можно охарактеризовать как опытный коллектив, с высоким образовательным уровнем и средним стажем работы от трех до пяти лет.

Мотивационная политика в школе основывается на системах материальной и моральной мотивации. Анализ политики мотивации на основе внутренних документов школы и анкетирования сотрудников показал, что система материальной мотивации достаточно хорошо разработана, она прозрачна и понятна сотрудникам. В то же время система моральной мотивации имеет некоторые проблемы: 40% тренерского состава не удовлетворены системой моральной мотивации, 60% тренеров считают, что они не могут в полной мере реализовать свои способности в работе, большинство тренеров не считают для себя важным фактором творчески подходить к работе, 47% тренеров считают, что в школе нет условий для карьерного роста. На основе анализа проблем моральной мотивации тренерского состава ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева были сформулированы определённые рекомендации.

Заключение

На сегодняшний день общепризнанным является положение о том, что главным качеством, обеспечивающим существование и развитие любой организации в рыночной реальности, является её конкуретноспособность. В свою очередь, в создании конкурентноспособности важнейшую роль играет эффективное использование всех ресурсов организации и в первую очередь главнейшего из них – человеческого ресурса. Поэтому в настоящее время столь остро стоит вопрос повышения эффективности управления персоналом и столь велико внимание к мотивации как одному из инструментов, влияющих на эффективность использования человеческого ресурса.

Всё вышесказанное в полной мере относится не только к хозяйственным организациям, но и к учреждениям бюджетной сферы, которые, с одной стороны, уже вовлечены в определённой степени в рыночные отношения, а с другой, имеют возможность использовать все функции менеджмента для улучшения работы своего учреждения.

В данной курсовой работе были исследованы особенности мотивации персонала в бюджетных организациях на примере Областного государственного образовательного бюджетного учреждения дополнительного образования детей "Костромская специализированная детско-юношеская спортивная школа олимпийского резерва имени олимпийского чемпиона Александра Вячеславовича Голубева".

На основе анализа внутренних документов и информации, собранной во время анкетирования сотрудников ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева, в котором приняли участие 23 человека, были сделаны следующие выводы:

1) материальные стимулы играют важную мотивационную роль в работе педагогов: процентное составляющее имеет весомую часть зарплаты тренеров-преподавателей, которое напрямую зависит от результата их воспитанников - занятого места на соревнованиях различного ранга. На основании этого же критерия и образования им присваивается соответствующая категория (вторая, первая или высшая), что также отражается на уровне заработной платы. Система материальной мотивации достаточно хорошо разработана, она прозрачна и понятна сотрудникам. Более половины опрошенных сотрудников (80% из числа тренерского состава и 57% из числа вспомогательных сотрудников) считают, что размер заработной платы зависит от фактических результатов труда. Поэтому на сегодняшний день система материальной мотивации не нуждается в изменении (особенно принимая во внимание тот факт, что школа является бюджетным учреждением);

2) моральная мотивация в образовательном учреждении в связи со спецификой педагогической деятельности имеет очень важное значение. Конечно, элементы материальной мотивации стоят на первом месте, но в среде преподавателей, работающих с детьми, именно моральный аспект мотивации является очень сильным.

В системе моральной мотивации ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева есть определённые сложности, а именно в направлениях:

- удовлетворённость системой морального мотивации: достаточно

весомая часть тренеров (40%) считает систему моральной мотивации неудовлетворительной;

- возможность реализоваться в работе: 60% тренеров считают, что они не в полной мере реализуют свои способности в работе, из факторов, препятствующих реализации, 40% тренеров-преподавателей выделили отсутствие моральной заинтересованности и 33% сказали, что в их работе нет необходимости использовать все свои способности, знания и умения;

- возможность работать творчески: только 13% тренеров считают привлекательным фактором возможность работать творчески;

- условия продвижения по службе: 47% тренеров считают, что в школе созданы плохие условия для продвижения по карьерной лестнице и только 20% назвали условия продвижении по службе хорошими;

- психологический климат в коллективе: только 1 человек из преподавателей-тренеров (6,7%) считает психологический климат очень хорошим, большинство сотрудников – 80% тренерского состава, 70% вспомогательных работников и руководитель - назвали психологический климат нормальным.

В результате исследования были сделаны следующие рекомендации по оптимизации системы моральной мотивации:

1)разработать и закрепить во внутренних документах систематизированный перечень прикладных инструментов моральной мотивации, применяемых в ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева (как коллективных, например, письменная благодарность педагогическому коллективу отделения от имени директора школы, так и индивидуальных – например, благодарность в приказе с вручением его копии на педагогическом совете, или устная публичная благодарность, или размещение фотографии на доске почёта);

2)разработать чёткий регламент применения этих инструментов моральной мотивации для того, чтобы каждый сотрудник понимал, за что именно можно получить определённое моральное поощрение;

3)более чётко прописать в документах требования и условия назначения на должность «старший тренер»;

4)руководителю в большей степени применять в работе демократический стиль управления, избегать административного давления, тем самым создавать условия для реализации творческого потенциала каждого педагога и публично отмечать именно этот аспект работы тренера для стимулирования преподавателей реализовывать все свои способности в педагогической деятельности;

5) руководителю постоянно проводить работу по предотвращению или оперативной ликвидации различных конфликтов, формированию командного духа в коллективе, стремиться проявлять интерес к каждому сотруднику.

Список используемой литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп. вступ. в силу с 01.10.2017) [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М, 2015 – 494с.
3. Балашов Ю.К., Коваль А.Г., Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Маркетинг в России и за рубежом - №7, 2017. – с.13-21
4. Бойков В.Э. Профессиональная культура государственной службы. М., 2014 – 294 с.
5. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение: Учебное пособие/ Московский Университет им. М.В. Ломоносова. - Издательство Московского Университета, 2016. – 412с.
6. Государственная служба Российской Федерации: Основы управления персоналом / Под ред. В.П. Иванова. - М.: Известия, 2014. – 313с.
7. Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: Центр, 2016. – 313с.
8. Зинченко Г.П. Социология государственной и муниципальной службы// СОЦИС. - 2015. - №6 – с. 24-32
9. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2013. – 278с.
10. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 2016. – 123с.
11. Казначевская Г.Б. Менеджмент Ростов-на-Дону Феникс, 2016. – 267с.
12. Резник С.Д. Организация труда руководителя/Резник С.Д., Елин В.А. //СОЦИС.-2016.-№12. – с.8-19

Приложение 1

Способы немонетарного стимулирования персонала в бюджетной сфере

Приложение 2

Спектр льгот, предоставляемых работникам бюджетной сферы

льготы, предоставляемые работникам бюджетной сферы

оплаченные праздничные дни

оплаченные отпуска

оплаченные дни временной нетрудоспособности

оплаченное время перерыва на отдых

оплаченное время на обед

медицинское страхование на предприятии

дополнительное пенсионное страхование на предприятии

страхование от несчастных случаев

страхование по длительной нетрудоспособности

предоставление бесплатных стоянок для автомобилей

страхование туристов от несчастных случаев

помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке

предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений

предоставление помощи в переезде на новое место работы

Приложение 3

Теория Емери и Трист

Приложение 4

Структура месячного ФОТ ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева

Базовый оклад*коэф. по занимаемой должности

Должностной оклад

ФОТ с учетом количества ставок

з/пл. с учетом норматива оплаты труда для тренеров -преподавателей

Компенсационные выплаты:

-за работу в ночное время

-за работу с вредными условиями труда (12%)

Выплаты стимулирующего характера:

-за обеспечение УТП

-за почетное звание

-за интенсивность

-за качество

-за квалификацию

-за спортивный результат

-за специализацию

Месячный ФОТ

Приложение 5

Анкета

для опроса работников ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева
Подчеркнуть подходящее:

1.Оцените ценность работы в ОГОБУДОД КСДЮСШОР им. А.В. Голубева

- Личное время для меня важнее работы

- Личное время и работа важны для меня в равной степени

- Работа для меня важнее личного времени

2.Удовлетворены ли Вы своей работой?

-Да

-Не совсем

-Нет

-Затрудняюсь ответить

3.Какие факторы влияют на неудовлетворенность работой:

-Работа не интересная

-Работа не престижная

-Работа низко оплачивается

-Работа не соответствует полученной специальности

-Другое

4. Соответствует ли выполняемая вами работа вашей квалификации?

-Моя квалификация выше, чем этого требует работа

-Моя квалификация вполне соответствует требованиям работы

-Моя квалификация ниже, чем это требует работа

-Затрудняюсь ответить

5. Как вы оцениваете психологический климат в вашем коллективе?

- Очень хороший

-Нормальный

-Удовлетворительный

-Неудовлетворительный

-Затрудняюсь ответить

6. Какие стороны служебной деятельности наиболее привлекательны для Вас?

-Возможность приносить пользу обществу

-Возможность творчески работать

-Возможность руководить коллективом

-Возможность реализовать себя в данной области

-Возможность широкого общения с людьми (коллегами и клиентами)

-Возможность работать без ущерба для здоровья

-Возможность служебного роста

-Стремление выполнять высокооплачиваемую работу

7. Устраивает ли вас тот размер заработка, который вы получаете?

-Да

-Нет

-Когда как

-Затрудняюсь ответить

8. Зависит ли заработная плата от фактических результатов вашего труда?

-Да

-Нет

-Зависит премия

-Затрудняюсь ответить

9. В полной ли мере вы реализуете свои способности (знания, умения, навыки) на работе?

-Да, в полной мере

-Частично, более 50 % имеющегося потенциала

-Частично, менее 50 % имеющегося потенциала

-Затрудняюсь ответить

10. Какой из факторов, по Вашему мнению, в наибольшей степени препятствует полной реализации Ваших способностей?

-Низкий оклад

-Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом

-Нет моральной заинтересованности (продвижения по должности, самореализации

-Нет необходимости использовать в полной мере мои интеллектуальные и физические способности на работе

-Другое (напишите)_____________________________________________________

11.В какой мере вы удовлетворены системой морального стимулирования?

-Вполне

-В основном

-Не удовлетворен

12. Оцените созданные в вашем подразделении условия для дальнейшего продвижения:

-Хорошие

-Удовлетворительные

-Плохие

-Затрудняюсь ответить

13. Имеют ли место в вашей работе такие факторы, как:

-Монотонность, однообразность

-Неравномерная загруженность в течение дня (иного периода)

-Высокая степень ответственности за принимаемые решения

-Боязнь совершить ошибку

-Частые конфликтные ситуации

-Длительная работа на компьютере

-Частая работа в режиме сверхурочного времени

-Другие негативные факторы (напишите)__________________________________________________________________

14. Как вы оцениваете условия вашего труда (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности и т.д.)?

-Очень хорошо

-Нормально

-Удовлетворительно

-Неудовлетворительно

-Затрудняюсь ответить

1. Казначевская Г.Б. Менеджмент Ростов-на-Дону Феникс, 2016. – с.56 ↑

2. Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: Центр, 2016. – с.78 ↑

3. Государственная служба Российской Федерации: Основы управления персоналом / Под ред. В.П. Иванова. - М.: Известия, 2014. – с.112 ↑

4. Зинченко Г.П. Социология государственной и муниципальной службы// СОЦИС. - 2015. - №6 – с. 24 ↑

5. Зинченко Г.П. Социология государственной и муниципальной службы// СОЦИС. - 2015. - №6 – с. 24 ↑

6. Зинченко Г.П. Социология государственной и муниципальной службы// СОЦИС. - 2015. - №6 – с. 24 ↑

7. Резник С.Д. Организация труда руководителя/Резник С.Д., Елин В.А. //СОЦИС.-2016.-№12. – с.8 ↑

8. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 2016. – с.78 ↑

9. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 2016. – с.79 ↑

10. Бойков В.Э. Профессиональная культура государственной службы. М., 2014 – с.78 ↑

11. Бойков В.Э. Профессиональная культура государственной службы. М., 2014 – с.79 ↑

12. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение: Учебное пособие/ Московский Университет им. М.В. Ломоносова. - Издательство Московского Университета, 2016. – с.219 ↑

13. Балашов Ю.К., Коваль А.Г., Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Маркетинг в России и за рубежом - №7, 2017. – с.13 ↑

14. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М, 2015 – с.217 ↑

15. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 2016. – с.67 ↑

16. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2013. – с.100 ↑

17. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2013. – с.100 ↑

18. Балашов Ю.К., Коваль А.Г., Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Маркетинг в России и за рубежом - №7, 2017. – с.15 ↑

19. Зинченко Г.П. Социология государственной и муниципальной службы// СОЦИС. - 2015. - №6 – с. 28 ↑

20. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп. вступ. в силу с 01.10.2017) [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ ↑

21. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп. вступ. в силу с 01.10.2017) [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ ↑