«Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы» . .

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Возникновение и развитие побудительных сил является сутью сложного процесса мотивации трудовой деятельности. Существует множество технологий управления мотивацией, количество, которых с каждым годом увеличивается. Важно то, что способы обеспечение эффективного влияния на мотивацию трудовой деятельности человека не являются постоянными. К тому же один и тот же фактор, что сегодня мотивирует конкретного человека к эффективному выполнению своих обязанностей и продуктивной деятельности, уже завтра может способствовать снижению этих мотивационных установок. Поэтому это лишь подтверждает необходимость и важность изучения потребностей конкретного человека, его установок, желаний, приоритетов для разработки действенных мер воздействия на поведение каждого работника.

Мотивирование работников не является действенным без применения современных технологий материального стимулирования работников. Повышение значения трудовых и статусных мотивов, которые наблюдаются сейчас, не означает абсолютного снижения роли материальных стимулов, которые в течение длительного времени были главными. Они, как и раньше, остаются важным способом воздействия на работников, которые способны значительно повысить их трудовую активность и способствуют достижению высоких результатов деятельности, как отдельной личности, так и коллектива в целом.

Особенности материальной мотивацией являются очень действенными в России, поскольку для большинства работников работа – это источник дохода и способ обеспечение семьи. Поэтому при применении таких технологий работники будут пытаться делать все, чтобы эффективно выполнить работу и соответственно получить дополнительные денежные средства и премии. Вот почему, тема данной курсовой работы в наши дни актуальна.

Технологии принудительной мотивации также используется в России, но является не таким эффективным, как предыдущие технологии. Хотя коллектив и влияет на каждого отдельного своего члена, однако в данном случае он недостаточно действенный, поскольку члены коллектива не всегда имеют общие интересы и хорошо взаимодействуют между собой. Поэтому если мотивация одного из них не действенная, то страдает весь коллектив, который хоть и пытается влиять на этого члена коллектива, однако это не всегда получается.

Социальная мотивация является достаточно действенной при ее правильном применении. Если работник, на которого она направлена, занимается результатами своей деятельности и старается не запятнать свою репутацию перед руководителем, то эта технология будет достаточно эффективной. В России данная технология используется очень активно.

Целью данной работы является выявить: особенности управления мотивацией персонала бюджетных учреждений (на примере пенсионного фонда России по Ростовской Области).

Задачами курсовой работы являются:

1. Определить теоретические основы управления мотивацией;

2. Дать оценку действующей системы мотивации персонала в отделении ПФР по Ростовской области;

3. Разработать рекомендации по управлению персоналом отделения ПФР по Ростовской области в условиях совершенствования системы мотивации;

4. Сделать выводы и заключения.

Объектом исследования данной курсовой работы является процесс управления мотиваций сотрудников государственных учреждений.

Предметом курсовой работы является мотивация сотрудников, в организационной структуре – управление мотивацией персонала пенсионного фонда по Ростовской области.

Методикой исследования данной курсовой работы будет являться анализ структуры сотрудников Пенсионного фонда России по Ростовской области выделение предоставленных им мотиваций в государственном учреждении.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие стимулирования персонала, характеристика основных теорий мотивации

21 век эксперты называют «золотым веком» управления персоналом. С каждым исследованием ученых в данной отрасли становится ясно, что качество сотрудников и руководителей один из основных критериев успешного развития любой компании, организации и фирмы. Обязательными факторами эффективности труда персонала являются мотивация и компетентность[7]. Мотивация означает желание работать, достигать свои цели, а компетентность - квалификацию сотрудника. Данные факторы нельзя противопоставлять, в любой компании они должны дополнять друг друга. Роль мотивации в достижении успеха проявляется не только в отдельных компаниях, а также на государственном уровне. Ярким примером являются такие страны, как Япония, Соединенные Штаты Америки, Сингапур, Китай и другие.[22]

Проблема системы мотивации всегда занимает главное место в управлении персоналом, хотя данную проблему изучают достаточно давно, она на данный момент не соответствует реальному времени. Это проявляется не только в том, что это сложный процесс, а еще тем, что с человеком и производством постоянно происходят изменения. При разработке системы мотивации для любой компании необходимо учитывать все факторы, которые влияют на одного или другого сотрудника. Это могут как общие факторы, такие как - национальные, региональные, экономические и политические факторы, а также особенности деятельности компании[3].

Мотивация представляет собой сложный процесс детерминации поведения и мышления человека, его побуждения к определенному поведению и деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов. С понятия мотивация тесно связан мотив.

Мотив – это внутренне побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей. Все актуальные проблемы и вопросы, интересующие на данный момент сотрудника, и являются мотивами. Это может быть условия труда работника, удовлетворенность трудом, а также и жилищные условия и т.д. [5].

Мотивация может измеряться рядом параметров, вот некоторые из них[17]:

- направленность. Направленность мотивации определяет сам человек, это самого рода цель, которую он ставит перед собой.

- сила, или интенсивность, мотивации. Степень усилий, времени и энергии, которые тратит человек для достижения поставленной цели.

- временная продолжительность мотивации. Данный параметр характеризует срок действия мотивации, который может быть краткосрочная либо долгосрочная.

Также мотивацию можно определить как деятельность, целью которого является побудить каждого работника предприятия к эффективного труду и выполнению поставленных целей, которые сформулированы в планах.

Мотивация является составной частью функции руководителя. На настоящий момент времени главное, а в некоторых случаях и единственное конкурентное преимущество несет человеческих потенциал, и недооценка персонала либо игнорирование их потенциала в российских организациях не допустима[21].

Процесс мотивации состоит из нескольких этапов. Во-первых, нужно установить, чем и насколько неудовлетворен сотрудник, во-вторых, сформулировать цель и действия, которые необходимо совершить для удовлетворения потребностей сотрудника.

Важным мотивационным фактором к эффективной работе являются внешние побудители такие, как стимулы. Стимулы – это то, что может предложить организация в обмен на труд, который будет выполнять сотрудник.3 В современной практике в основном применяются разнообразие содержаний труда, обучение сотрудников, повышение их профессиональной квалификации, возможность проявлять инициативу по решению того или иного вопроса, а также самоконтроль сотрудника.

Самыми ранними и основными теориями мотивации являются теория потребностей Абрахама Маслоу, теория МакГрегора, теория мотивации Герцберга и ERG Альдерфера. Данные теории появились в 50-60х годах XX века, и являются основой, на которой базируются современные теории мотивации[14].

Теория иерархией потребностей А.Маслоу является одной из самых известных теорий мотивации и стимуляции. А.Маслоу выдвинул гипотезу о том, что каждый человек имеет определенный набор потребностей, которые можно объединить в пять основных групп:

1. Физиологические потребности – сюда можно включить потребности в еде, жилье, то есть все то, что нужно для того чтобы поддерживать функции организма.

2. Потребности в безопасности – это защищенность от любого воздействия другого человека.

3. Социальные потребности. Данные потребности в основном связаны с местом, которое человек занимает в социальной среде, а также это наличие друзей, быть членом какой-либо социальной группы.

4. Оценочные - это достижение поставленных целей, самоуважение, а также уважение и внимание со стороны окружающих.

5. Потребность в самореализации – ярким примером для данной группы является карьерный рост.

Первый и второй уровень иерархии являются низшими потребностями, которые лишь обеспечивают выживание человека, а высшие – 4 и 5 уровни – на них индивидуум начинает развиваться как личность[15].

Маслоу утверждает, что ни одна из потребностей полностью удовлетворена, не может, но если она удовлетворена, хотя б частично, то потребность не будет играют главную роль. Используя данную теорию для мотивации своих сотрудников, то, прежде всего, руководитель должен узнать на какой стадии находится на данный момент каждый из них, для того, чтобы мотивировать его вышестоящими потребностями иерархии.

Дуглас МакГрегор также внес значительный вклад в изучении вопросов лидерства и стиля руководства. Разработанная им теория «Х» и «У» в начале 60-х годов применяется до сих пор. Данная теория представляет собой две модели управления, которые основываются на отношении сотрудника к работе, контроле, ответственности, которую они несут, а также вознаграждении за выполненную работу[14].

Теория «Х» представляет собой отрицательные стороны, это может быть: навязывание руководителем свою точку зрения своим подчиненным; полностью игнорирование интересов рабочих; применение метода «кнута и пряника».

Основой теории «У» является положительные моменты управления сотрудниками. В этом случае руководитель выступает в роли демократа и использует методы поощрения за хорошую и активную работу сотрудника, интересуется мнением коллектива при принятии важных вопросов, касающихся предприятия.

Но как отмечают критики, данную теорию очень сложно применять на практики, так как при организации управления в компании нужно сочетать различные теории и методы управления[15].

В 1960-х годах ХХ века психологом Фредериком Герцбергом была предложена двухфакторная теория мотивации. Герцберг совместно со своими сотрудниками опросил служащих разных предприятий, с целью узнать, что ожидает сотрудник после выполнения им заданий. До того, как Ф.Герцберг предложил свою теорию, считалось, что если служащий не удовлетворен каким либо фактором, то его улучшение приведет к изменению мотивации в положительную сторону[18]. Но психолог сделал вывод, что существуют две категории факторов, которые по-разному влияют на работников: поддерживающие (или гигиенические) и мотивирующие.

Поддерживающие факторы связано непосредственно с той средой, в которой сотрудник выполняет свою работу, а мотивирующие – содержание выполняемой работы.

Данная теория Герцберга, как и теория Маслоу, носит ограниченный характер, так как основывается в основном на исследованиях и выводах менеджеров и специалистов, и также подверглась критики среди ученых. Но следует отметить, несмотря на критику, Герцберг внес огромный вклад в изучение теории мотивации трудовой деятельности, дополнил иерархию потребностей Абрахама Маслоу[14].

Также одной из основных теорий мотивации можно назвать ERG Альдерфера. Клейтон Альдерфер, как и Абрахам Маслоу склонялся к тому, что потребности человека должны быть объединены в несколько групп. Однако, Альдерфер выделили лишь три группы потребностей: потребность существования, связи и роста[15].

Применение каждого из данных теорий мотивации, или их комбинирование зависит от многих условий, например, от сферы деятельности организации, состава персонала, взаимоотношений руководителя с подчиненными, отношений между сотрудниками и т.д.. Если одни методы мотивации эффективно повлияет на одну компанию, то это совсем не значит, что они также смогут изменить другую.

Каждая компания или организация используют систему мотивации по своему усмотрению. Руководитель сам решает, как мотивировать своих сотрудников, один может использовать одну из систем мотивации, которые существуют на сегодняшний день, а другой – комбинировать различные виды мотивации.

Однако, несмотря на то, какую систему мотивации выбирает руководитель, он должен добиться две главной цели: снизить степень неудовлетворенности сотрудников и повысить степень их удовлетворенности, используя главные стимулы эффективности труда[8].

Каждое предприятие выбирает те формы мотивации, которые повышают эффективность труда сотрудников, тем самым положительно влияют на предприятие в целом. Высшим искусством, которым может обладать руководитель любой организации – это досконально уметь разобраться в человеке, понять, что он любит. Когда человек занимается тем делом, которое ему нравится, он доволен и счастлив, именно это создает особую атмосферу в компании[18].

1.2 Описание стимулирующих систем в государственных организациях

Для правильной оценки необходимо правильно оценить результаты труда и определить размер вознаграждения, соответствующий достигнутым результатам. Материальное и моральное стимулирование дополняют друг друга, их нельзя противопоставлять одно другому и выбирать лучшее из них, а надо применять в органическом единстве (таблица 1).

Таблица 1

Стимулирующие системы в организации[16]

Формы стимулирования	Основное содержание
1. Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную(сдельную, повременную, окладную) и дополнительную заработную плату( в нее входят надбавки за проф.мастерство, за совместительство, за условия труда, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата и компенсация за отпуск и т.д.)
2. Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1. повышения тарифных ставок, в соответствии с государственным минимумом; 2. введения компенсационных выплат; 3. индексации заработной платы в соответствии с инфляцией.
3. Бонусы	Разовые выплаты из прибыли (премии, вознаграждения, добавочные вознаграждения)
4. Участие в прибылях	Устанавливается доля в прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способных реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу(в процентах).
5.Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций.

Статьей 129 Трудового кодекса Российской Федерации предусмотрены составные части заработной платы. К числу компенсационных выплат относятся доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территории подвергшихся радиоактивному загрязнению[1].

К числу стимулирующих выплат относятся доплаты и надбавки стимулирующего характера, в том числе премии и иные поощрительные выплаты. Указанные выплаты могут носить системный, разовый или периодический характер. Системы премирования вводятся в организациях для усиления материальной заинтересованности работников, повышение качества работы и производительности труда[20].

Для хорошего продвижения дел очень важна правильная и сильная мотивация работодателя по отношению к своим сотрудникам.

В современном мире многие работодатели сталкиваются с проблемой низкой заинтересованности сотрудников в результате деятельности своего труда, поэтому стимулирование и мотивация трудового коллектива является одной из самых важных направлений кадровой политики организации. Для качественного управления человеческими ресурсами работодатель должен знать тонкости психологического восприятия, уметь распознать потребности сотрудников и направить мотивационные и стимулирующие механизмы таким образом, чтобы не только удовлетворить запросы организации, но и потребности сотрудника[18]. Стимулирование является внешним воздействующим фактором на деятельность работника, а мотивация, в свою очередь, осуществляет внутреннее побуждение сотрудника. Зная это, грамотный специалист должен уметь соотносить механизмы стимулирования и мотивации с целями и потребностями сотрудника.

Существуют четыре фундаментальные формы стимулов: принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение и самоутверждение. Принуждение. В демократическом обществе, на предприятиях используют административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы, что просто так не сделаешь в государственном учреждении[5].

Материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.[14]

Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, публикации в прессе, правительственные награды и др. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма и др.). Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Действительно, мотивация и стимулирование взаимосвязанные и взаимозависимые вещи, одно может усиливать другое или наоборот одно может противостоять другому. Все дело в том, чтобы ответственно и грамотно подойти к выбору стимулов для каждого из членов персонала. Образца универсальной идеальной системы стимулирования не существует. Однако можно выделить основные правила при построении системы стимулирования персонала[7]:

1. Система мотивации и стимулирования, должна отвечать потребностям персонала. Люди работают для того, чтобы удовлетворить потребности, у каждого они свои.

2. Нематериальное стимулирование не менее важно, чем материальное. К примеру, успех без признания приводит к апатии и разочарованию.

3. Необходимо, в оптимальном объеме, включить сотрудников в принятие решений, особенно тех, которые непосредственно их касаются.

4. Если были получены хорошие результаты, нельзя давать работнику еще больше работы, заваливать его. Это убивает инициативу.

5. Относиться к людям в организации как к сотрудникам, они как работникам. Ведь сотрудник от слова сотрудничать, работник от слова раб.

6. Помнить, что организация существует для людей, а не наоборот. Это означает, что нецелесообразно выжимать из персонала все, на что они способны, ради удовлетворения целей организации.

7. Стив Джобс однажды сказал: «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам». Суть фразы сводится к тому, что нужно делать так, чтобы талантливые и умные сотрудники имели возможность для проявления собственной оригинальной инициативы, действия которой способны пойти на благо компании. Также здесь имеет место обратная связь сотрудника с руководителем, руководитель тоже может учиться чему-то полезному из своих подчиненных.

Вместе с тем, следует иметь в виду, что в любом случае эффективная система стимулирования персонала предприятия должна отвечать несколько принципам[16].

1. Принцип комплексности означает, что различные методы и приемы стимулирования должны использоваться совместно, также негативно влияет на продуктивность сотрудника стимулирование одинаковыми методами. Это предполагает разработку кратковременного и долговременного стимулирования. Люди очень быстро привыкают, поэтому методы стимулирования должны иметь определенную периодичность для того, чтобы от действий была максимальная отдача.

2. Под принципом системности понимается то, что приемы и методы стимулирования должны использоваться для стимулирования деятельности сотрудников не в разнобой, а должны представлять собой некоторую логическую систему, в которой приемы воздействия на работника в определенной последовательности будут более эффективными.

3. Принцип регламентации означает, что сотрудник не должен оставаться в неведении, не зная, за что его поощряют или наказывают. В данном случае создание обстановки неизвестности, какими бы хорошими не были методы стимулирования, они могут либо не воздействовать на работника никак, либо вовсе демотивировать его. Чтобы избежать подобной ситуации грамотный управленец должен заранее оговорить со своими сотрудниками применяемые в данной организации методы и приемы поощрений и наказаний. В таком случае сотрудник заранее будет знать, как ему необходимо действовать, чтобы получить повышение, похвалу или любой другой позитивный фактор воздействия. Также он сознательно будет избегать ситуаций, за которые, как он знает, он получит выговор, предупреждение или другой любой метод негативного воздействия.

4. Принцип специализации означает, что за каждым подразделения на предприятии, в частности, за каждым отдельно взятым работником, закреплены определенные функции и задачи, в соответствии с принципом рационализации. Специализация позволяет работнику четко определять и расставлять приоритеты в процессе своей трудовой деятельности. Специализация благотворительно сказывается на производительности труда.

5. Принцип стабильности говорит о том, что все работники по многим психологическим причинам противостоят изменениям, но для организации, особенно для частной, стабильность часто ассоциируется со стагнацией. Без проведения каких-либо изменений в течение долгого времени, организация потеряет хватку и перестанет отвечает условиям рынка. Но грамотный руководитель может произвести все изменения так, чтобы от их создания был минимальный ущерб. Для этого в организации или государственном учреждении должно быть, как минимум, наличие сложившегося, сплоченного коллектива, оптимально низкий уровень текучести кадров, наличие корпоративной культуры и ряда других условий. Только тогда, когда персонал будет чувствовать себя защищено и в безопасности, он будет легче адаптироваться к различным изменениям в организации[18].

6. Принцип целенаправленного творчества означает, что в организации должны существовать такие условия, при которых работник сможет реализовать свой творческий потенциал и проявить инициативу. Это, скорее всего, относится, отчасти, к инновационной деятельности, поскольку процесс творчества предполагает создание чего-то нового. В организации/учреждении, где руководитель позволяет работникам показать и раскрыть полностью свой потенциал, реализовать свои собственные идеи, существует благоприятная атмосфера, в которой сам работник может себя стимулировать и мотивировать, это проявление высшего уровня – самомотивации. В такой организации хорошо и руководителю, и работнику, поскольку работник предоставляет руководителю какое-либо новшество, полезное для организации, а работник, в свою очередь, удовлетворяет высшие потребности, по мнению Маслоу – это самореализация[15].

Итак, придерживаясь данных принципов руководство практически любого предприятия либо государственного учреждения, в силах сформировать эффективную систему стимулирования труда своих сотрудников. Таким образом, мы рассмотрели не только определение заработной платы, персонала, но и формы оплаты труда, а также виды мотивации. Также, мы знаем, что каждая форма оплаты труда подходит к определенному виду деятельности, но независимо от вида деятельности у каждого сотрудника должна быть мотивация для более быстрого и качественного выполнения своих заданий, и совершенно не важно, к какому виду мотивации вы прибегнете.

1.3 Особенности мотивации персонала организаций бюджетной сферы

Работа в государственном секторе ассоциируется с отношением, чувством долга и общественной моралью. Тем не менее, в течение многих лет наблюдается снижение этой внутренней мотивации, морали служению обществу и чувства самоуважения среди государственных служащих[19].

Низкий уровень мотивации приводится в качестве одного из основных факторов кризиса человеческих ресурсов. Мотивация определяется как, способность людей, институтов и обществ выполнять функции, решать проблемы, ставить и выполнять цели. Мотивированный человек активизирован или заряжен до конца. Мотивация работников к тому, чтобы выполнять свою работу хорошо, является жизненно важной, поскольку именно благодаря усилиям работников достигаются цели организации. Мотивация имеет два компонента: внутренний и внешний[16].

Проще говоря, внутренняя мотивация относится к тому, чтобы делать что-то, что нравится самому человеку, в то время как внешняя мотивация относится к тому, чтобы делать, что - то для того, чтобы получить конкретный результат.

Мотивация в государственной службе.

Термин государственная служба определяется по-разному[16]:

(1) нанятые государством люди, работающие в сфере государственного управления;

(2) финансируемая государством служба;

(3) мотивация людей к внесению вклада во благо общества.

Что притягивает людей в государственную службу?

В одном из исследований были определены четыре фактора, которые привлекают людей в работе на государственной службе: стремление участвовать в выработке государственной политики; приверженность общественным интересам и государственному долгу; самопожертвование и сострадание.

В другом исследовании мотивы к работе на государственной службе были классифицированы по разным ориентациям на оказание помощи: самаритяне (определяемые как оказывающие услуги нуждающимся), общественники (общественные активисты), патриоты (кто ценит службу своей стране) и гуманитарии (кто работает во благо более широких интересов человечества)[20].

Люди, работающие в частном и государственном секторе, отличаются по своему внутреннему желанию служить. Усилия, прилагаемые работниками на работе, зависят от таких факторов как черты характера и разные внутренние и внешние вознаграждения, которые привлекают человека с условием его черт характера. Работающие в государственном секторе, считаются более альтруистичными, по сравнению с теми, кто работает в частном секторе.

Однако в отношении работников государственного сектора зачастую складывается стереотип об их ленивости и что их привлекает работа в государственном секторе, который некоторые люди считают убежищем для ленивых, поскольку загруженность работой там ниже.

Уровень мотивации человека влияет на его выбор работы и эффективность на такой работе: тех, кто имеет более высокую мотивацию, привлекает работа в государственной службе. По результатам одного британского исследования данных за длительный период было обнаружено, что людей, работающих в государственном секторе, привлекают внутренние вознаграждения, в связи с чем, у них выше вероятность большей приверженности своей организации[21].

Стимулы зачастую рассматриваются как формы внешней мотивации. Работники, как правило, хорошо выполняют свою работу, когда имеются такие стимулы как оплата труда по результатам работы и премии. Стимулы являются инструментами, применяемыми для поощрения изменения поведения.

Они используются для привлечения и удержания квалифицированного персонала и мотивации работников к повышению эффективности деятельности. Стимулы могут быть классифицированы как материальные и нематериальные; мотивировать людей к тому, чтобы начать работать, продолжать и хорошо выполнять свою работу. Материальные стимулы могут включать заработную плату, привязанные к эффективности деятельности выплаты или премии, пенсии и другие монетарные стимулы, такие как страхование, пособия на ребенка и субсидии на жилье, транспорт и расходы на жизнь[16].

Нематериальные стимулы могут включать профессиональное развитие, академический отпуск, признание выполняемой работы, гибкие часы работы, положительный рабочий климат, профориентацию и доступ к льготам. Стимулы могут быть также разделены на индивидуальные (финансовые и нефинансовые), организационные (внутренние и внешние) и относящиеся к среде (включая возможности для трудоустройства супруги (супруга) и обучения в школе для детей.

Несмотря на то, что вознаграждения и наказания могут ухудшить результаты при применении к сложным видам работы, где требуется концептуальное мышление, они достаточно эффективны в отношении простых задач. Кроме того, многие государственные службы конкурируют за персонал с другими секторами. Более высокооплачиваемые эквивалентные рабочие места обычно предоставляются частным сектором. Некоммерческий и добровольный сектор также участвуют в этой конкуренции.

Государственная служба не является единственным вариантом для людей с просоциальными ценностями, которые стремятся к работе, посвященной общественному благу[16].

Разработка пакетов мер по стимулированию.

Не все стимулы работают. Эффективный пакет мер по стимулированию должен быть реалистичным, иметь четкие цели, быть справедливым и равноправным, отражать потребности персонала и включать как материальные, так и нематериальные компоненты. Приведенные выше примеры также поддерживают тот принцип, что для того, чтобы быть успешными, меры стимулирования должны быть направлены на выявленные проблемы, которые, по мнению работников, необходимо решать.

Денежные стимулы широко применяются. Однако использование денег не всегда приводит к повышению мотивации работника. Государственные службы ограничены в своих возможностях по конкурентной борьбе за самых талантливых, при этом в действительности такая конкуренция, возможно, и не входит в их стратегические, долгосрочные интересы[22].

Несмотря на то, что работники государственного и частного сектора могут иметь схожие способности по достижению конечных результатов организации, лучшие умы в частном секторе могут не иметь ту внутреннюю мотивацию, которая необходима для поддержания высокого уровня эффективности на высокопоставленных ролях в государственном секторе.

Государственный сектор будет всегда отставать от частного сектора по уровню оплаты труда. Ресурсы всегда будут являться ограничивающим фактором, и причуды человеческой натуры обуславливают сложность управления государственными служащими, не говоря уже о мотивации, в лучших условиях. Описанные здесь примеры и принципы не являются исчерпывающими; напротив, они направлены на то, чтобы дать вдохновение, ценную информацию и инструкции для руководителей и лидеров в государственных службах. Они должны служить отправной точкой в этом важном пути по повышению мотивации в государственной службе[16].

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ

2.1 Оценка действующей системы мотивации персонала в отделении ПФР по Ростовской области

Местонахождение Управления: Адрес: 344000, Ростов-на-Дону, ул. Варфоломеева, 261/81.

В соответствии со штатным расписанием по состоянию на 01.01.2019 г., среднесписочная численность персонала Отделения составляет 176,5 человек, среднесписочная численность персонала управлений и отделов в муниципальных образованиях на территории Ростовской области 781,5 человек.

Из общего количества работников Пенсионного фонда РФ по Ростовской области 88,5 % составляют женщины и 11,5% -мужчины. По уровню образования 9,9% работников имеют среднее специальное образование, 90,1%- высшее.

В зависимости от квалификации все работники делятся на следующие категории:

1.Руководители – это работники, занимающие должности руководителей государственного учреждения и ее структурных подразделений (функциональных служб), а также их заместители;

2.Специалисты - работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К ним относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, социологи, юрисконсульты, нормировщики, техники и др.

3.Технические исполнители (служащие) - работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, секретари-машинистки, табельщики, чертежники, копировщицы, архивариусы, агенты и др.).

Соотношение работников по категориям характеризует структуру трудовых ресурсов организации. В зависимости от характера трудовой деятельности персонал организации подразделяют по профессиям, специальностям и уровню квалификации.

4.Специальность - вид деятельности в рамках той или иной профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Например: экономист-плановик, экономист-бухгалтер, экономист-финансист, экономист-трудовик в рамках профессии экономиста- все эти должности и квалификации присутствуют в ПФР по Ростовской области.

5.Квалификация - степень и вид профессиональной подготовки работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения работы или функций определенной сложности, которая отображается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

В зависимости от квалификации, зависят все коэффициенты начисления при формировании заработной платы в ПФР по Ростовской области.

Штатную структуру и штатное расписание организации разрабатывают либо исполняющие власти РФ, либо самостоятельно, и фиксируют в сводном виде сложившееся разделение труда между работниками, описанное в должностных (рабочих) инструкциях.

Штатное расписание, фиксируя ситуацию в численности профессионально-квалификационного состава на определенный момент, должно быть документом определенного периода действия.

Несмотря на то, что в настоящее время определяющим фактором является материальная мотивация персонала, не менее важным являются возможность карьерного роста, личностное развитие и надежность организации.

В отношении системы мотивации сотрудников государственных учреждений (ПФР) мыслятся необходимыми следующие меры:

Повышение уровня материального вознаграждения, способного, если не составить конкуренцию размеру заработной платы в коммерческих организациях, то уменьшить существующий между ними разрыв в величине;

- Разработка политики воспитания корпоративного духа с целью стимулирования сотрудников воспринимать цель организации в качестве своей собственной;

- Разработка политики воспитания корпоративного духа с целью стимулирования сотрудников воспринимать цель организации в качестве своей собственной;

Применение зарубежного опыта: интересен опыт применения форм «гибкой компенсации»

В соответствии с указанной схемой каждый сотрудник самостоятельно может определить, какие льготы он получает от своей организации (различные программы страхования, бесплатные туристические путевки, абонементы в фитнес-клубы). Основная цель такой системы мотивации - в индивидуальном подборе способов стимулирования сотрудников для получения максимальной отдачи.

Связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация - источник трудовой деятельности личности, поэтому для получения необходимых результатов и эффективной работы сотрудников необходимо приведение системы мотивации в соответствие с особенностями организации и той среды, в которой она функционирует[16].

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.

Достаточная обеспеченность учреждений нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение - для увеличения эффективности работы государственных учреждений.

Показателем эффективности труда является его производительность или результативность выполнения плановых задач в государственных учреждениях (ПФР по Ростовской области). Существует много показателей эффективности в гос.учреждениях, но результативность труда считается важнейшим из них. Рост результативности труда имеет большое значение и для предприятия; он позволяет:

– существенно снизить затраты на разработку методологий и выполнения отчетов, если рост результативности труда опережает рост средней заработной платы;

– проводить политику по увеличению средней заработной платы работникам;

– более успешно осуществлять реконструкцию и техническое перевооружение учреждения;

– выработка – количество производимых отчетов, за единицу времени;

– трудоемкость – количество времени, затраченного на исполнение задачи или всего объема работы.

Самое главное в иерархии ПФР по Ростовской области, это своевременное отслеживание выполнения задач, отчетов в установленные периоды, согласно Законодательства РФ.

Основная задача управления персоналом в Отделении ПФР по Ростовской области - формирование и реализация кадровой политики в соответствии со стратегией развития Пенсионного фонда Российской Федерации.

Приоритетными направлениями в работе с кадрами являются:

- формирование положительного имиджа, совершенствование и развитие уровня служебных компетенций сотрудников ПФР;

- подбор, отбор и расстановка кадров;

- развитие системы адаптации и наставничества новых специалистов;

- оценка и аттестация сотрудников, формирование и развитие резерва кадров;

- психологическое сопровождение профессиональной деятельности сотрудников;

- совершенствование мотивации сотрудников, обеспечение безопасности и охраны здоровья работников.

Миссия Отделения «Мы открыты для всех поколений, заботимся о настоящем и будущем каждого», определяет ключевые корпоративные ценности, стратегические цели и задачи в области управления персоналом. Активно внедряются современные формы работы с персоналом, направленные на совершенствование системы стимулирования работников: - занесение на электронную Доску почета особо отличившихся в служебной деятельности специалистов;

- представление отличившихся сотрудников к награждению ведомственными и государственными наградами Ростовской области и Российской Федерации;

При приёме на работу сотрудники знакомятся с Кодексом профессиональной этики, который представляет собой свод принципов и правил поведения работников системы ПФР.

Подбор кандидатов на замещение вакантных должностей, на руководящие должности, осуществляется из кадрового резерва и по рекомендациям организаций, сотрудничающих с ПФР.

Развитие системы адаптации и наставничества специалистов. Адаптация вновь принятых сотрудников осуществляется на основе «Положения об адаптации» по следующим направлениям:

- организация семинаров;

- закрепление наставников из числа опытных специалистов;

- разработка индивидуальных адаптационных мероприятий;

- проведение социально-психологических тренингов по взаимодействию в коллективе и эффективным коммуникациям;

- использование компьютерной программы «Стажёр»;

- специальная программа обучения вновь назначенных руководителей районных управлений;

- традиционная встреча за «круглым столом» с управляющим. Оценка и аттестация сотрудников, формирование и развитие резерва кадров.

Касательно мотиваций:

Психологический климат в коллективах управлений ПФР влияет на формирование доверия у посетителей, способствует взаимопониманию персонала и посетителей, что значительно повышает качество обслуживания.

В Отделении ПФР по Ростовской области создана комната психологической разгрузки, оснащенная приборами аудиовизуальной стимуляции для восстановления работоспособности сотрудников. В 2017-2018 году зарегистрировано более 1300 посещений сеансов психологической разгрузки по запросу сотрудников.

Систематически проводится изучение персонала, по оценке элементов организационной культуры и психологического климата.

Проводится обучение сотрудников клиентских служб методам саморегуляции для восстановления позитивного настроя для работы с клиентами.

Практикуется выездная форма работы психолога с необходимым мобильным набором приборов для проведения сеансов релаксации и обучения персонала отдаленных районов методам саморегуляции и восстановления работоспособности.

По общей совокупности данных больше половины работников отделения ПФР по Ростовской области удовлетворены имеющимися возможностями продвижения по службе. Это говорит о том, что в организации существует карьерный рост, и это, несомненно, положительный факт не только для самого работника, но и для руководства, так как у работников появляется стимул для улучшения качества труда;

Большинство опрошенных считают, что в ПФР по г. Ростова-на-Дону и Ростовской области существует возможность самореализации и саморазвития личности; лишь 15 % респондентов считают, что такой возможности нет.

Большая часть работников не заинтересована в процессе принятия решений, безынициативна, что, в свою очередь, влечет за собой слабое внедрение новшеств. Предложения наиболее активных и инициативных работников чаще всего не принимаются во внимание.

Подчиненные следуют указаниям, так как боятся понижения заработной платы и как крайней меры – увольнения. В основе этого лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы.

Следовательно, руководству ПФР по г. Ростову-на-Дону необходимо применять не только принуждение, но и, как показал опрос, поощрение и предоставление работникам большей самостоятельности в работе, что приведет к большей заинтересованности и инициативности работников в труде.

На основе полученных результатов, нами разработан ряд практических рекомендаций, которые, помогут повысить мотивированность сотрудников на выполнение профессиональных обязанностей.

Для улучшения социального самочувствия руководству предприятия необходимо больше внимания уделять отдыху работников, более грамотно подходить к составлению графика работы для избегания конфликтов в коллективе, которые негативно сказываются на результатах труда.

Содержание кадровой политики не должно ограничивается только наймом персонала. Кадровая политика должна заложить принципиальные позиций организации в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов, при этом между ними должна быть взаимосвязь.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Ее главной целью является создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы.

Таким образом, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому кадровая политика организации – это обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Вывод по второй главе: Очень важным фактом является то, что потребность в мотивации творческого потенциала каждого работника и невозможность удовлетворить ее в рамках традиционного менеджмента и усилиями самих организаций, либо учреждений вызвали к жизни процесс социологизации и психологизации менеджмента, на волне которого и возникло направление самоменеджмента, открывающее перспективы для исследования и практической реализации индивидуальной деловой карьеры в государственном учреждении.

2.2 Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию методов управления мотивацией работников пенсионного фонда России по Ростовской области

Для повышения уровня профессиональной компетентности сотрудников организации руководящему составу совместно с представителями кадровой службы организации необходимо составить перечень профессиональных компетенций, владение которыми является обязательным при осуществлении профессиональной деятельности и как следствие использовать индикативное планирование, позволяющее определить контрольные сроки и критерии оценки уровня освоения компетенций[1.

Меры по повышению эффективности персоналом:

-оценка деятельности и аттестация персонала;

-психологическая поддержка и обеспечение условий для осуществления профессиональной деятельности;

-развитие организационной (корпоративной) культуры;

-осуществление социальных программ, обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

-обобщение и распространение передового опыта работы с персоналом в территориальных органах ПФР, внедрение новых технологий кадрового менеджмента, управление нововведениями в кадровой работе.

Действующая в Пенсионном фонде РФ концепция, содержит стратегические задачи ПФР в области управления персоналом, определяет возможности и конкретные пути их решения, сформированные исходя из анализа внешней и внутренней среды.

Одним из основных условий повышения эффективности государственного управления является преобразование и совершенствование технологий управления персоналом, кадровых технологий, оценивающих результаты и заслуги государственных гражданских служащих.

Стоит отметить, что проблема результативности труда одинаково актуальна как для государственных органов власти, так и для коммерческих предприятий и организаций. Оценку результатов труда проводят на любом предприятии и организации, в коммерческом блоке она зарекомендовала себя достаточно положительно. В основном это определяется контролем за расходованием ресурсов, финансовых средств и их эффективным использованием.

Однако в секторе государственного управления экономия финансовых средств не является определяющей. Поскольку работники государственного аппарата работают на достижение долгосрочных социальных эффектов, экономического развития страны и т.д. Результативность выполнения таких задач выявляется только в долгосрочном периоде, также необходимо учитывать влияние внешних факторов, которые не всегда связаны с объёмом денежных вложений, используемых для достижения этих целей.

Таким образом, в государственных органах используют особые методы оценки результативности деятельности государственных служащих. Инструменты оценки результатов деятельности персонала, как в государственном, так и в коммерческом секторах отличаются в зависимости от организационной иерархии и зависят от уровня должностей. Методы анализа рядовых сотрудников неприемлемы для сотрудников среднего и высшего руководящего звена. Это вызвано различием функций каждого определенного уровня управления в организации.

Например, результаты деятельности руководителя могут быть оценены по объёмам привлечённых финансовых средств, подписанных соглашений, договоров. В то время как, результативность деятельности рядового сотрудника может быть оценена по своевременной и качественной подготовке материалов, выполнения конкретного задания и т.д.

Также существуют факторы, влияющие на поступления и находящиеся вне компетенции Управления ПФР. Определенную сложность составляет сложность выявления вклада определенного человека в достижении запланированного результата.

При выработке механизмов мотивации государственных гражданских служащих всех уровней должностей необходимо учитывать, что основным стимулирующим фактором для них должно быть осознание ими их важной роли в служении государству и обществу.

Тем не менее, важным остается и материальное вознаграждение, то есть заработная плата за приложенные усилия и это вознаграждение должно быть не просто удовлетворительным, но и конкурентоспособным по сравнению с аналогичными должностями в коммерческих организациях.

Следует отметить, что государство, как работодатель имеет и дополнительное преимущество – широкие возможности социального обеспечения своих работников. Сюда относиться социальное страхование, пенсионное обеспечение, здравоохранение и т.д. Как дополнительную социальную гарантию можно отметить стабильную занятость, что является немаловажным для государственных служащих.

Таким образом, к оценке результатов деятельности государственных гражданских служащих должны применяться особые методы оценки, учитывающие специфический характер их деятельности и целей, связанных с удовлетворением общественных интересов. Особые мотивации их сложного труда.

В результате проведенного анализа мотивации работников в ПФР по Ростовской области становится ясно, что для ее более эффективного функционирования необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации. Для этого необходимо создание мотивационной программы. На этапе анализа была обобщена полученная информация о существующей системе мотивации, выделены основные факторы труда, вызывающие неудовлетворенность у сотрудников компании, а также преобладающие трудовые ценности.

Для более эффективного совершенствования существующей системы мотивации необходимо максимально использовать имеющиеся в учреждении позитивные моменты и постараться наиболее оперативно устранить факторы, вызывающие неблагоприятные для сотрудников и учреждения в целом последствия. Разработка программы совершенствования системы мотивации будет осуществляться, основываясь на следующих принципах:

- устранение существующих проблем, оптимального совмещения организационно-административных и материальных методов, принципов компенсационной политики компании, экономической эффективности, способствовать развитию таких качеств сотрудников как, творческий подход и активный поиск дополнительных возможностей для процветания компании, формирование нового социального пакета, стабилизация психологического климата в коллективе.

Для оптимизации организационно-административных методов управления в данном учреждении необходимо определить рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов стимулирования персонала. В решении данной проблемы наиболее эффективными будут прямые методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Чем будет лучше система экономического стимулирования, тем более четко она должна быть прописана в административных актах, распоряжениях, приказах, инструкциях и тем более понятнее должна быть доведена до рядового сотрудника руководством. Для этого целесообразно внедрить положения о премировании и положение об оплате труда.

При рассмотрении стимулирующих средств, применяемых в ПФР по Ростовской области видно, что их недостаточно, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными, они не в полной мере получают заботу о себе со стороны руководства компании. Разработка нового социального пакета позволит удовлетворить потребность работников в безопасности, а также решить некоторые материальные проблемы своих сотрудников. В ПФР по Ростовской области социальный пакет состоит из самого необходимо перечня, который достаточно узок, так как организация пока не готова финансово расширять эти возможности.

В целях увеличения экономической отдачи от социального пакета ПФР должны пытаться связать социальные услуги с производственными результатами работника. Соответственно, чем выше производительность труда каждого работника, активного участия в доходах учреждения, тем появляется большая возможность для создания дополнительного фонда для формирования нового более весомого социального пакета. После разработки основных элементов совершенствования системы мотивации, следующим этапом будет процесс внедрения и реализации разработанной программы. В случае благополучного внедрения, реализация предлагаемых мероприятий позволит улучшить мотивацию сотрудников и повысить эффективность их работы, что в свою очередь приведет к существенному росту доходов компании. Предлагаемые мероприятия по совершенствованию мотивации персонала должны ориентироваться в первую очередь на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат, а так же достижение организационных целей. Это необходимо для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики. Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала состоит в том, чтобы получать более высокие результаты при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Поэтому, говоря о проблеме эффективности системы мотивации в ПФР по Ростовской области, необходимо выяснить, что представляют собой затраты и что понимается под экономическим эффектом.

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности учреждения в стоимостном выражении. Рост эффективности может быть достигнут либо путем сокращения затрат для получения того же по объему хозяйственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсных кадров. Для оценки эффективности конечного результата деятельности предприятия можно предложить следующую формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением профессии. В результате предложенных мероприятий ожидается:

1. повышение компетентности работников, руководителей структурных подразделений;

2. развитие оценочной компетентности оцениваемых работников, корректировки их самооценки;

3. создание благоприятных условий для самореализации работников.

Вывод по третьей главе: Подведя итог можно утверждать, что использование предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала за счет повышения квалификационного уровня и повышения уровня мотивации персонала позволит:

- обеспечить учреждение работниками соответствующего количества и качества, рационально распределить их по рабочим местам;

- устанавливать и выбирать наиболее оптимальные для ПФР по Ростовской области пути покрытия потребности в персонале;

- поддерживать постоянную взаимосвязь с внешними источниками, которые обеспечивают предприятие соответствующими кадрами;

- создавать наиболее благоприятные условия для раскрытия способностей работников, их развития и использования и т.п., что в результате способствует повышению результативности деятельности учреждения и обеспечению его стабильного развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Работа во благо общества может звучать идеалистически и наивно, но именно эти идеи движут теми, кто работает в государственном секторе. Когда нет возможностей для профессионального роста, эти идеи пошатнутся. Государственные служащие, приходящие на работу в организацию за те внутренние вознаграждения, которые она предлагает, и приверженные своей организации, с большей вероятностью будут продолжать работать и оставаться продуктивными. Продуктивность кадров является выигрышной ситуацией, как для работников, так и для организаций. Однако для того, чтобы кадры были продуктивными, работникам необходимо чувствовать поддержку со стороны своих руководителей и иметь четкие организационные цели с возможностями профессионального роста.

Вознаграждения, возможности для формирования связей с коллегами, участие в профессиональных онлайновых сообществах и значимая роль выполняемой работы в контексте справедливых условий труда помогают повысить мотивацию. Организациям необходимо признать тот факт, что многообразие в кадрах делает их более гармоничными, и принимать на работу людей разного происхождения (этническое многообразие и гендер). Необходимо внедрять эффективный пакет стимулов с четкими целями, который отражает потребности кадров посредством как материальных, так и нематериальных компонентов. Эти меры помогут обеспечить, что при правильных стимулах у людей будет мотивация начать работать в организациях и оставаться в них, без желания уйти.

Однако оплата труда может выступать в качестве демотиватора, и сильные внешние мотивирующие факторы могут вытеснить внутреннюю мотивацию работников в выполнении поставленных задач. Денежные стимулы могут быть валютой оплаты труда, но они не всегда эффективны в качестве валюты мотивации и признания. Поручая работникам ответственную работу, вы тем самым их мотивируете и сообщаете им о признании за выполняемую ими работу, что, в свою очередь, повышает чувство собственного достоинства.

Несмотря на снижение морального духа среди тех, кто работает в государственном секторе, руководителям рекомендуется использовать внутреннюю мотивацию и целеустремленность, которую работающие в государственном секторе имеют для работы во благо общества. В связи с этим важно отметить, что универсальных решений нет и что мотивация людей, работающих в государственном секторе, несмотря на склонность к внутренним факторам, отличается в разных странах и условиях. Очень важно отметить, что внешние вознаграждения, такие как оплата труда, жилищные и пенсионные программы, играют ключевую роль в стимулировании персонала к тому, чтобы начать и продолжать работать в государственном секторе.

Мотивация государственных служащих имеет решающее значение для эффективности государственного сектора. Кроме того, для проведения эффективных и устойчивых реформ необходимо внутреннее желание изменить ситуацию, и мотивированные государственные служащие имеют больше всего возможностей для того, чтобы взять на себя ведущую роль.

Итак, анализируя выпускную квалификационную работу можно смело говорить о том, что поставленные задачи были выполнены, а именно:

1. Определили теоретические основы управления мотивацией в первой главе и показали основные теории мотиваций;

2. Дана оценка действующей системы мотивации персонала в отделении ПФР по Ростовской области на примере их структурных подразделений;

3. Разработаны рекомендации по управлению персоналом отделения ПФР по Ростовской области в условиях совершенствования системы мотивации и также предложены меры по совершенствованию системы мотивации в данном учреждении;

4. По каждой главе сделаны выводы и написано развернутое заключение.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001г. № 197-ФЗ (ред. От 01.05.2017) [Электронный ресурс] : Правовая база КонсультантПлюс. – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
2. О негосударственных пенсионных фондах [Электронный ресурс] : Федеральный закон от 07.05.1998 № 75-ФЗ // КонсультантПлюс : справ. правовая система. – Версия Проф. – Электрон дан. – М., 2005.
3. Авдеева Н.М. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала организации // Достойный труд – основа стабильного общества: материалы VI междунар. науч.-практ. конф.: в 2 Т. – Екатеринбург, 2014. – С.112– 114.
4. Балобанова С.С. Совершенствование мотивации персонала / С.С. Балобанова, Э.М. Ахметшин // Экономика и социум. – 2014. – № 4/6. – 605 с.
5. Белашова В.В. Моральные и материальные виды стимулирования / В.В. Белашова // Инновационная наука. 2017. Т. 2. № 4. С. 179-181.
6. Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/03/11122
7. Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала : учебник / Р.В. Веснин. – М. : Гардарика, 2017. 496 с.
8. Веснин, В.Р. Теория организации и организационное поведение. Краткий курс [Текст]: учебное пособие / В. Р. Веснин. – Москва: Проспект, 2017. – 128 с.
9. Волгина О.Н. Мотивация труда персонала / О.Н. Волгина. – М. : Экзамен, 2017. 128 c.
10. Григорян, Е.С. Корпоративная социальная ответственность [Текст]: учебник / Е. С. Григорян, И. А. Юрасов. – Москва: Дашков и K°, 2017. – 248 с.
11. Данилина, Е.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом [Текст]: учебник пособие / Е.И. Данилина, Д.В. Горелов, Я.И. Маликова. – Москва: Изд.-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. – 207 с.
12. Дашкова Е.С. Управление системой стимулирования работников: теоретические подходы // Мотивация и оплата труда. – 2017. - №1. С. 28-35.
13. Дубовин М. Обратная связь: необходимая часть работы с персоналом // Управление персоналом. 2017. № 3. С. 40-48.
14. Закирьянова Л.Р. Материальное стимулирование персонала предприятий в современных условиях / Л.Р. Закирьянова // Молодежь и наука. 2017. № 3. С. 64.
15. Иванова Е.А. Концепции мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации / Е.А. Иванова, С.В. Хейгетян // Экономика и социум. – 2016. - № 8. – С. 636-644.
16. Лепетикова И.Ю. Развитие мотивации и стимулирования труда государственных (муниципальных) служащих //Ростовский научный журнал. - 2016. – №11. - С. 41.
17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия : учебное пособие / Е.В. Маслов. – М. : ИНФРА-М, 2017. 312 с
18. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. – М.: Знание, 2017. – 327 с.
19. Парфенова О.Н. Система мотивации гражданских служащих: опыт Российской Федерации и механизмы, используемые за рубежом // Юридические науки. – 2017. - № 7. – C. 118 – 123.
20. Подковыркина О. А. Отличительные особенности мотивации работников в системе государственного и муниципального управления // Молодой ученый. – 2016. – №28. – С. 515-517.
21. Саакян А.К. Управление персоналов в организации: Кадровая политика, мотивация, структура / А.К. Саакян. – СПб: Питер, 2018. 176 c.
22. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М. : Дело, 2018. 272 с.