Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Главным критерием успешности любого предприятия является высококвалифицированный персонал, обладающий определенным опытом. Для успешного развития предприятия, необходимо не только грамотно и рационально использовать свои кадры, но и уметь совершенствовать их, обучать, мотивировать, объединять. Кадровая стратегия предназначена для создания дружественного, квалифицированного трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы объединению целей компании и работников. Главным объектом кадровой стратегии, безусловно, является персонал компании.

Кадровая стратегия при правильном использовании не только может эффективно контролировать ситуацию на сегодняшний день, но и моделировать ее развитие на среднесрочные и долгосрочные периоды, принимая при этом соответствующие меры. Имея гибкость, она может адаптироваться, меняться и подстраиваться под изменения потребностей предприятия и реагировать на внешние факторы, принимая нужные решения по работе с персоналом.

В связи с этим для системы управления персоналом в любой компании необходимы не только политика, но и продуманная, долгосрочная стратегия.

Вышесказанное делает тему, выбранную для исследования актуальной, интересной и полезной для изучения, как с теоретической, так и с практической точек зрения.

Целью работы является разработка кадровой стратегии предприятия как одной из основных стратегий деятельности компании.

В задачи работы входит: В задачи работы входит:

1) рассмотрение общих теоретических основ: понятия, целей, задач, основных элементов, этапов формирования и основных показателей, характеризующих эффективность кадровой стратегии компании;

2) рассмотрение действующей системы управления персоналом на примере ООО «Тригвиал»;

3) мероприятия по улучшению кадровой стратегии.

Объектом исследования в работе является персонал ООО «Тригвиал».

Предметом исследования в работе является кадровая стратегия компании.

Методы исследования, применяемые в работе: анализ, синтез, наблюдение, анализ и обобщение.

Информационной основой выполнения работы являются:

1) нормативно-правовые акты в сфере охраны труда и ТК РФ;

2) учебно-методическая литература;

) статьи в периодических печатных изданиях и с порталов, посвященных управлению персоналом;

4) данные организации.

ГЛАВА 1 КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ: ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, РЕЗУЛЬТАТЫ

1.1 Понятие кадровой стратегии и кадровой политики компаний

Любая компания, которая ориентирована на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет выбранная кадровая стратегия [11].

При взаимодействии персонала и компании варианты кадровой стратегии могут разниться. При этом отношение персонала к компании проявляется в таких характеристиках взаимодействия, как деловая активность и особенности организационного поведения, а отношение к персоналу руководителей всех уровней управления компанией находит свое отражение в принципах кадровой политики.

Кадровая политика предприятия, это важное направление по работе с кадрами, состоящая из набора определенных принципов, реализуемых кадровыми службами современных предприятий. Она есть ничто иное, как стратегическая линия поведения в работе с кадрами любой организации, она оказывает огромное влияние на деятельность трудового коллектива, с целью оказать влияния и объединить цели, приоритеты организации и персонала в целом.

Главным объектом кадровой политики, разумеется, является персонал предприятия. Персонал предприятия это основной состав работников, то есть штат предприятия. Кадры, как известно, «решают всё», так как именно они задействованы в экономической, производственной деятельности предприятия, направленной непосредственно на получение материальных и иных ценностей.

Они непрерывно учувствуют в производственном процессе, используя основные средства производства предприятия. Эффективность производства напрямую зависит от профессиональных качеств и квалификации персонала в целом [6, с.35].

Эффективной конкретизацией вопросов кадровой стратегии является стратегический план компании. Такого рода документы содержат список задач и способы решения, выраженные в конкретных мероприятиях, с указанием лиц, ответственных за выполнение каждой задачи, и ограничением срока исполнения. В случае необходимости привлечения дополнительных ресурсов (информационных, финансовых), в стратегическом плане указывается количество, необходимое для успешного решения задачи.

Алгоритм разработки стратегии управления персоналом компании состоит, как минимум, из четырех шагов.

Шаг первый — предварительная аналитическая работа. Сотрудникам кадровой службы компании необходимо уяснить для себя — какова роль и перспективы работников компании и службы персонала в целом в достижении ее миссии и стратегии. На данном же этапе определяется к чему стремится компания. Например, создать имидж хорошего работодателя, заботящегося о своих сотрудниках [14]. Подобная работа потребует от работников кадровой службы компании анализа большого объема данных (миссия и стратегия, сведения о количестве персонала, структуре компании и пр.).

Шаг второй – осознание задач, потребностей и возможностей службы персонала. Необходимо получение — у коллег (например, у линейных руководителей) необходимо информации о конкурентоспособности и основных показателях деятельности компании, о микроклимате и отношениях в рабочих группах. То есть, необходимо проанализировать внутреннюю и внешнюю среду компании. Это поможет определить основные задачи, например, снизить уровень напряженности в коллективе и пр. Также на данном этапе производится оценка компетенции персонала и соотношение полученной информации с личностным и профессиональным потенциалом руководителя и сотрудников службы персонала. Посредством выполнения данного этапа сотрудники кадровой службы компании получают необходимую информацию о своих возможностях при разработке стратегии управления персоналом [23].

Шаг третий — конкретизация задач службы персонала в выработке кадровой стратегии. Формулируются представления, мысли, идеи, возникшие после изучения массива данных о компании. Происходит структурирование их по разделам: цель и задачи, методы, направления деятельности, предполагаемые мероприятия, финансовое обеспечение, в том числе и на проектную работу, желаемые результаты. Формируется документ «Кадровая стратегия».

Шаг четвертый — детализация стратегии и выработка конкретных программ и планов действия.

Кадровая политика - это система сформулированных и закрепленных правил и норм, реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом, ради достижения определенных целей.

Кадровая политика вытекает из стратегических целей организации, ориентирована на результат и перспективы развития организации. Руководство организации и кадровая служба вправе использовать на этапе создания коллектива и в дальнейшем, в управлении людьми ценностные ориентиры, методы, формы, процедуры, способы оценки, которые позволят организации наиболее эффективно развиваться и существовать в постоянно меняющихся условиях внешней среды.

Объектом кадровой политики является персонал, состоящий в трудовых отношениях с организацией, выступающей как работодатель. А субъектом кадровой политики выступает система управления персоналом организации, состоящая из руководителей всех уровней управления и кадровой службы. Персонал-это квалифицированные работники, объединенные по признаку принадлежности к организации или к профессии, прошедшие предварительную профессиональную подготовку и обладающие специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности.

В зависимости от уровня влияния руководства организации на кадровую ситуацию можно выделить четыре вида:

1. Пассивная кадровая политика встречается тогда, когда у руководства предприятия нет определённой программы действий в отношении рабочего персонала. Чаще всего такая кадровая политика сводится к рутинному функционированию, руководство работает в режиме экстренного реагирования на конфликтные ситуации без выяснения причин их возникновения. Отсутствует прогноз кадровых потребностей, средства оценки труда и персонала.

2. Превентивная кадровая политика применяется тогда, когда руководство организации имеет прогноз развития кадровой ситуации, но средств для воздействия на эту ситуацию нет. Кадровая служба предприятия располагает средствами диагностики и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

3. Реактивная кадровая политика – руководство контролирует проявления негативного состояния и причины его возникновения в работе подчинённых, стремится локализовать кризисные явления. Кадровая служба, в большинстве случаев, располагает необходимыми средствами диагностики ситуации и принимает экстренные меры по разрешению возникающих проблем.

4. Активная кадровая политика – у руководства есть и прогноз, и средства воздействия на ситуацию. Есть возможность разрабатывать антикризисные кадровые программы, осуществлять мониторинг ситуации и корректировать исполнение в зависимости от сложившейся ситуации во внешней и внутренней среде. Именно этот вид кадровой политики предпочтительней использовать в условиях кризиса. Активную кадровую политику, в свою очередь, можно разделить на 2 подвида: рациональная и авантюристическая. Рациональная кадровая политика характеризуется владением руководства качественного диагноза и обоснованного прогноза развития ситуации, а также располагает средствами для влияния на нее. Авантюристическая кадровая политика является противоположностью рациональной, у руководства нет диагноза, прогноза развития ситуации, но стремление влиять на неё есть. У кадровой службы предприятия, как правило, нет средств прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, впрочем, в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.

Рассмотрим поподробнее, что такое факторы внутренней и внешней среды и как отражается на кадровой политике их влияние:

- внутренней среды - это ситуационные факторы, которыми можно управлять внутри организации, к ним относятся: стиль управления (например, крайне неэффективным в управлении организацией можно назвать стиль, когда руководитель предпочитает вести себя как диктатор- это негативно влияет на климат внутри компании, у сотрудников пропадает всякое желание развиваться, объединив усилия, с компанией); стратегия развития организации (на её основе формируется кадровая политика); финансовые ресурсы; трудовой потенциал предприятия (является источником эффективной и стабильной работы).

- внешней среды - это факторы на которые компания не может повлиять, однако учитывать должна, их можно классифицировать как факторы косвенного (оказывают влияние в целом на все организации, действующие в той или иной отрасли) и прямого воздействия (оказывают влияние на деятельность конкретной организации и определяют ее конкурентоспособность в сравнении с другими организациями): ситуация на рынке труда; тенденции экономики и политики; тенденции развития научно-технического прогресса; требования трудового законодательства; хозяйствующие субъекты, располагающие ресурсами, необходимыми организации для ее эффективной деятельности; потребители продукции (работ, услуг); конкуренты которые могут удовлетворить потребности потенциальных клиентов; социальные группы, которые проявляют интерес к деятельности организации: государственные органы, такие как налоговая инспекция, местные органы власти, профсоюзы, союзы потребителей, аудиторские и консалтинговые фирмы, средства массовой информации. [3]

Исходя из вышеизложенного следует: кадровую политику организации нужно выстраиваться так, чтобы она имела постоянную связь с миссией, была ориентирована на цели организации и обеспечивала их реализацию.

Таким образом, кадровая стратегия призвана способствовать следующим факторам: увеличение возможностей компании для успешного противостояния конкурентам путем эффективного использования кадрового потенциала; усиление преимуществ организации перед конкурентами путем позитивного изменения условий использования и динамичного развития персонала, а также формирование ответственного, компетентного и высококвалифицированного коллектива работников; выявление и использование возможностей персонала к творческому самовыражению и развитию, способствующему достижению целей как компании, так и целей персонала.

1.2 Основные принципы и факторы кадровой стратегии компании

Как уже отмечалось, существует определенная зависимость кадровой стратегии от стратегии развития компании в целом [17]. В зависимости от вида стратегии бизнес-развития, происходят изменения и в работе с персоналом, отражая требования к персоналу и особенности управления и развития. Так, если на текущий момент времени основной целью компании является закрепление на рынке, то можно отметить следующее:

1. Стратегия действенна только на начальном этапе становления компании.

2. Четкое распределение функций и определение ответственностей еще отсутствует — персонал выполняет самую разнообразную работу сиюминутной необходимости.

3. Особенности стратегии управления персоналом:

3.1) создание штата сотрудников и базы кандидатов;

3.2) оплата труда четко дифференцирована;

3.3) создание и поддержание комфортного психологического климата в коллективе для активизации творческих процессов;

3.4) регулярная проверка эффективности действий;

3.5) развитие способностей персонала через наставничество и применение кадровых перестановок, учитывающих способности и интересы персонала [2].

Если общей стратегией компании является динамический рост, то связь со стратегией управления персоналом будет следующая:

1. Чаще всего это молодые компании, использующие инновационные разработки.

2. Характерными являются постоянное увеличение объемов производства, с целью формирования основы будущей деятельности.

3. Кадровая политика и стратегия для динамического роста заключается в следующем:

3.1) акцент делается на привлечение квалифицированных персонала, нацеленного на дальнейшее развитие профессиональных знаний;

3.2) создание грамотной оценки потенциала сотрудников, как основы для карьерного роста.

Если же компания придерживается циклической стратегии развития, то кадровая стратегия управления персоналом имеет следующие особенности:

1. Кризисный подход, применяется для выживания и стабилизации ситуации с переходом к развитию. Связан с сокращением низкорентабельных направлений деятельности с целью минимизации непродуктивных расходов.

2. Акценты кадровой стратегии:

2.1) проработка стратегии уменьшения расходов зачет сокращения штатной структуры;

2.2) оптимизация персонала путем частичного увольнения, перевода на неполную занятость, переквалификация и сохранение наиболее ценных сотрудников.

3. Для решения задач управления человеческими ресурсами компании необходимо использовать не только проработанную кадровую политику и стратегическое планирование — жизненно необходима кадровая стратегия, адекватная имеющимся внешним и внутренним условиям [11].

Принципы построения кадровой стратегии компании следующие:

1. Стратегическая ориентированность — учет воздействия краткосрочных эффектов на дальнейшее развитие предприятия.

2. Комплексность мер — разработка стратегий предприятия таким образом, чтобы они дополняли и помогали друг другу в процессе деятельности организации.

3. Системность подхода — методичные и планомерные изменения в вопросе управления кадрами, исключающее применения «лоскутных» мер.

4. Логичность и последовательность методов — методы, которые используются в кадровой стратегии, не могут быть противоречивыми.

5. Их неукоснительное применение на практике следует реализовывать в заранее определенной последовательности для получения необходимого результата.

6. Экономическая эффективность — эффективный процесс невозможен без баланса качества труда и его стоимости: следует использовать для решения поставленных задач человеческий ресурс оптимального качества, отвечающий уровню задачи.

Являясь хоть и значимым, но все же лишь одним из факторов, кадровая стратегия любой компании зависит от стратегии ее функционирования в целом — таблица 1.

Таблица 1

Особенности кадровой стратегии при использовании различных вариантов стратегии функционирования компании

Применяемая стратегия функционирования компании	Сущность стратегии	Принципы кадровой стратегии во взаимодействии с применяемой стратегией функционирования компании
Минимизация издержек	Применима при массовом производстве, не требующем высокой квалификации работников с основным акцентом на количество	1) основными являются внешние материальные стимулы; 2) эффективность работников оценивается в краткосрочный период; 3) использование внешних источников рабочей силы; 4) заведомо известное отсутствие возможностей карьерного роста; 5) отсутствие гарантии занятости; 6) неоправданно ужесточенная иерархия; 7) минимизация инвестиций в персонал
Стратегия повышения качества	Используется компаниями, ориентированными на специфические или уникальные товары, а также оказание услуг высокого класса	1) подбор уже готовых квалифицированных специалистов; 2) разработка принципов мотивации, для вовлечения и удержания работника; 3) применение системы премирования для стимулирования повышения качества продукции; 4) дифференцированное предоставление гарантий занятости в виде заключения либо трудового договора, либо краткосрочных контрактов; 5) инвестирование в обучение персонала
Стратегия фокусирования	Компания осуществляет свою деятельность в рамках определенной рыночной ниши	В этом случае практически отсутствуют существенные требования к персоналу и работе с ним
Инновационная стратегия	Постоянное обновление услуг или продуктов	1) постоянная переподготовка кадрового состава; 2) определение и разработка принципов мотивации персонала; 3) адаптационные программы и развитие гибкости мышления; ) система как материального, так и морального поощрения для реализации потенциала персонала

Разработка и реализация кадровой стратегии предусматривает обязательный учет следующих значимых факторов: экономический; политический; правовой; социальный; фактор воздействия внешней среды.

Стратегический план компании, являясь результатом конкретизации кадровой стратегии, должен отражать анализ всех пяти факторов и их возможное влияние на стратегию компании в целом. Глубокий анализ влияния как внешних, так и внутренних факторов должен быть, с учетом поставленных задач, положен в основу концепции развития компании [24].

Одним из важнейших факторов, учет которых необходим при разработке стратегии управления персоналом, является уже существующий уровень основополагающих проблем:

1) структуры дифференциального управления коллективом;

2) количественной оптимизации персонала, с учетом текущей динамики;

3) результативности осуществляемых затрат на персонал с учетом заработной платы, различных видов вознаграждения, расходов на обучение и других;

4) динамики и направления развития персонала, включающих в себя адаптацию, карьерное продвижение по служебной лестнице и всевозможные виды обучения;

5) социальных мер и бытового обеспечения, включающих в себя защиту, страхование и гарантии;

6) систем управления кадровым потенциалом;

7) наличия и развития традиций и норм поведения, связанных с компанией.

Принято считать, что стратегия работы с персоналом является частью экономической стратегии организации и одним из результатов планирования ими деятельности в целом. Практически же встречаются различные варианты взаимодействия, среди которых можно выделить основные концепции кадровой стратегии:

1) кадровая политика и стратегия зависимы от общей стратегии организации;

2) стратегия организации является зависимой от стратегии работы с персоналом;

3) взаимосвязанность общей и кадровой стратегий компании;

4) взаимная интеграция стратегий [12].

Но каким бы ни было взаимодействие стратегий, основной задачей функции управления персоналом является переход от авральных методов к самостоятельной целостной системе, способствующей реализации долгосрочных установленных целей компании [4].

Целостная система управления персоналом представляет собой гармоничное сочетание таких элементов, как кадровая политика, стратегия и планирование.

Кадровая политика компании позволяет определить, какой именно коллектив ей необходим, и каким образом следует организовать работу персонала, чтобы успешно осуществлять поставленные стратегические планы и задачи. Кадровая же стратегия предоставляет действенные методы, используя которые, компания получает возможность собрать и удержать необходимый ей персонал.

Кадровое планирование является процессом разработки и внедрения ряда мероприятий, посредством которых может быть реализована кадровая политика и стратегия организации. Относительно периода, кадровое планирование возможно условно разделить на стратегическое (долгосрочное), тактическое (среднесрочное) и оперативное (краткосрочное).

Другими словами, кадровая политика, стратегия и планирование являются экстраполяцией политики компании в целом на плоскость человеческого фактора. В целом же система управления персоналом компании зависит от проработанности составляющих ее элементов и их взаимосвязи [25].

Выводы по первой главе

1. Кадровая стратегия — это определенное руководством компании приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

2. Любая компания, которая ориентирована на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия компании.

3. У кадровой стратегии любых организаций существуют основные черты.

4. Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач компании как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу.

6. При разработке кадровой стратегии компании учитываются следующие факторы: экономический, социальный, политический, правовой и фактор внешней среды.

ГЛАВА 2 ОЦЕНКА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ТРИГВИАЛ»

2.1 Характеристика деятельности компании

Основными видами деятельности ООО «Тригвиал» являются:

- Строительство жилых и нежилых зданий.

- Работы строительные специализированные прочие, не включенные в другие группировки.

- Производство строительных металлических конструкций, изделий и их частей.

- Строительство автомобильных дорог и автомагистралей и др.

Адрес: 344090, г. Ростов-на-Дону, ул. Портовая 25.

Характеристику персонала компании начнем с рассмотрения динамики его численности и структуры — таблица 2.

Таблица 2

Динамика численности и структура персонала компании

Категории персонала	Численность, чел.			Удельный вес, %
Категории персонала	2014	2015	2016	2014	2015	2016
Администрация	1	1	1	7,14	6,67	6,67
Специалисты	2	3	3	14,29	20,00	20,00
Основные работники	11	11	11	78,57	73,33	73,33
Всего работников	14	15	15	100,00	100,00	100,00

Из таблицы видно, что в рассматриваемом периоде численность персонала возросла с 14 до 15 человек. Прирост численности персонала произошел в 2015 году. На конец периода численность персонала составляет 15 человек. По критерию численности рассматриваемая компания относится к микропредприятиям.

При рассмотрении структуры персонала видно, что в рассматриваемом периоде большую часть персонала компании составляла категория «Основные работники». Так, их доля в общей численности персонала в рассматриваемом периоде превышала 70 %.

Помимо категории «Основные работники», в структуре персонала в рассматриваемом периоде были также категории «Администрация» и «Специалисты».

При этом их доля в общей численности персонала на конец рассматриваемого периоде составляла, соответственно 6,67 и 20,0 %.

Далее проанализируем структуру персонала по возрасту, полу, уровню образования.

Таблица 3

Анализ структуры персонала по возрасту

Категории персонала	Численность, чел.			Удельный вес, %
Категории персонала	2014	2015	2016	2014	2015	2016
до 18 лет	-	-	-	-	-	-
18 - 24 лет	-	-	1	-	-	6,67
25 - 29 лет	3	2	2	21,43	13,33	13,33
30 - 34 года	4	3	2	28,57	20,00	13,33
35 - 40 лет	3	4	4	21,43	26,67	26,67
41 - 44 лет	1	1	1	7,14	6,67	6,67
45 - 49 лет	2	3	4	14,29	20,00	26,67
50 - 54 лет	1	1	1	7,14	6,67	6,67
55 - 59 лет	-	-	-	-	-	-
60 лет и более	-	1	-	-	6,67	-
Всего работников	14	15	15	100,00	100,00	100,00

При проведении анализа структуры персонала компании по возрасту видно, что большая часть работников находится в возрасте 25 – 50 лет.

2.2 Система управления персоналом компании

При рассмотрении системы управления персоналом компании можно видеть, что она не включает в себя все необходимые элементы — таблица 4.

Таблица 4

Состав системы управления персоналом компании

Элемент системы управления персоналом	Наличие элемента в рассматриваемой компании
Кадровое планирование	Частично
Нормирование труда	Частично
Определение существующей потребности в найме работников	Есть
Набор сотрудников	Есть
Отбор из претендентов на вакантное место	Есть
Последующий найм сотрудников	Есть
Программы адаптации нанятого персонала	Отсутствуют
Обучение персонала	Только самообразование
Программы карьерного роста	Отсутствуют
Мотивация и стимулирование	Частично (только материальные методы)
Контроль за деятельностью персонала	В основном, применяются дисциплинарные наказания

Кадровое планирование персонала в компании используется частично. Это связано с тем, что планирование в компании персонала на средне- и долгосрочную перспективу не производится, и ограничивается лишь составлением плана на очередной финансовый год.

Четкой, научно обоснованной системы нормирования труда в рассматриваемой компании также нет. Поэтому плановая численность персонала рассчитывается на краткосрочную перспективу исходя из приблизительных нормативов, которые часто заимствуются (из-за отсутствия собственных разработок) из практики работы компаний, а то и из сети Интернет, занимающихся в иных регионах аналогичным бизнесом.

Именно таким образом — на основе приблизительных нормативов и без учета долгосрочных перспектив, часто в последней декаде уходящего финансового года проводится определение потребности в найме работников.

Исходя из определенной в конце года потребности в найме работников, производятся процедуры набора, отбора и последующего найма персонала.

При наборе персонала компания использует как внешние, так и внутренние источники. К внутренним источникам относятся — собственные работники, которые предлагают своих родственников и знакомых на образующиеся вакантные места. К достоинствам внутренних источников набора персонала относится тот факт, что предлагаемые на вакантные места кандидаты известны персоналу, и работники компании могут за них поручиться. К недостаткам можно отнести то, что возможны ситуации, когда на вакантное место будет приглашен не высококлассный специалист, который, хоть и является профессионалом в своем деле, но не является знакомым или родственником работников компании, а человек, состоящий в дружеских или родственных связях с работником компании, но обладающий меньшими профессиональным опытом и знаниями.

К внешним источникам найма персонала, к которым наиболее часто прибегает компания, можно отнести: обращение в Центр занятости, поиск кандидатов через кадровые агентства или через находящиеся в открытом доступе резюме из банка вакансий различных порталов, где ищут работу.

Процесс отбора кандидатов на вакантное место может включать в себя следующие процедуры:

1) анкетирование кандидата;

2) собеседование либо с руководителем, либо со специалистом компании;

3) повторное собеседование с руководителем компании.

Обходимо отметить, что не все вакантные места закрываются компанией путем использования всех трех перечисленных выше процедур. Иногда процесс отбора оканчивается на этапе анкетирования, иногда, при приеме кандидата на важное в деятельности компании место, проводятся се три перечисленные выше процедуры отбора.

Процесс найма сотрудника в компанию включает в себя:

1) заполнение всех необходимых анкетных данных и предоставление требуемых документов работнику кадровой службы компании (документы для постановке на учет в качестве работника компании в налоговой инспекции; во внебюджетных фондах: пенсионном, социального страхования, медицинского страхования; в военкомате (если работник является военнообязанным));

2) заключением с работником трудового договора (срочного, или на постоянной основе).

Данные о работнике заносятся в базу кадровика компании, а также в бухгалтерскую базу для начисления заработной платы.

Программы по адаптации вновь принятых работников на рабочем месте в рассматриваемой компании не применяются. Точно также, как нет и программ, направленных на профессиональное развитие и повышение квалификации.

Точно также, в рассматриваемой компании отсутствуют программы карьерного роста.

В рассматриваемой компании основной акцент в плане мотивации и стимулирования персонала к высокопроизводительному труду сделан на материальной их стороне.

В целом, как видно из краткой характеристики действующей системы управления персоналом, в рассматриваемой компании требуемые элементы целостной системы управления персоналом используются частично. Часть элементов системы управления персоналом не используется вообще, часть из перечисленных элементов используется не в полном объеме.

Выводы по второй главе

1. По критерию численности компания относится к микропредприятиям, и на конец 2016 года ее численность составляет 15 человек.

2. В рассматриваемом периоде численность персонала компании увеличилась на 1 человека. При этом процесс формирования коллектива характеризовался высокими показателями оборота по приему и выбытию, а также высоким уровнем коэффициента текучести кадров.

3. При рассмотрении действующей в компании системы управления персоналом видно, что используются не все требуемые для эффективной и устойчивой работы такой системы элементы. Так, отсутствуют программы обучения, адаптации и карьерного роста, а такие элементы, например, как мотивация, используются однобоко — только материальная сторона.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

Как видно из представленных данных, в рассматриваемой компании требуемые элементы целостной системы управления персоналом используются частично.

Часть элементов системы управления персоналом:

1) не используется вообще;

2) часть из перечисленных элементов используется не в полном объеме.

Основной причиной сложившейся ситуации является отсутствие как таковой в компании кадровой стратегии. При этом отсутствие полноценной кадровой стратегии отрицательно влияет на многие показатели.

На основании приведенных данных, а также основываясь на том, что рассматриваемая компания в данный момент находится на стадии роста (по жизненному циклу компании), можно рекомендовать ООО «Тригвиал» разработать кадровую стратегию партнерского типа.

При этом разрабатываемая кадровая стратегия должна быть разбита на два периода — среднесрочный и долгосрочный — таблица 5.

Таблица 5

Основные черты предлагаемой кадровая стратегия в зависимости от жизненного цикла компании

Стадии жизненного цикла компании	Основные черты предлагаемой кадровой стратегии
Переход от стадии становления к стадии роста	Гибкие рабочие модели Привлечение приверженных и высокомотивированных работников Конкурентная оплата труда Снижение заформализованности системы управления персоналом Создание механизмов адаптации, развития и обучения персонала Создание системы карьерного роста
Стадия роста	Использование прогрессивных методов подбора, отбора и найма персонала Совершенствование механизмов адаптации, развития и обучения персонала Модернизация действующей системы карьерного роста Фокусирование на достижении высокой степени лояльности и приверженности персонала Развитие и поддержание стабильных трудовых отношений
Переход от стадии роста к стадии спада	Особое внимание уделять стоимости рабочей силы и производительности труда Снижение уровня напряженности между сотрудниками

Как видно из представленных данных, среднесрочный период должен охватывать ту стадию, на которой в настоящее время и находится компания, а именно, стадию перехода от становления к развитию. Предлагаемая кадровая стратегия должна действовать от 2 до 3 лет.

Дальше последует стадия роста компании, которая продлится от 3 до 5 лет, и потребует соответствующих корректив в предлагаемую кадровую стратегию.

После стадии роста, как для любой компании, для ООО «Тригвиал» наступит стадия спада, что также потребует внесения корректировок в предлагаемую к применению кадровую стратегию. Планируется, что наступление данной стадии жизненного цикла компании наступит через 10 – 15 лет с момента принятия предлагаемой кадровой стратегии.

Кадровая стратегия предприятия должна быть разбита на следующие блоки:

1) блок планирования численности персонала компании. В свою очередь, планирование численности работников должно базироваться на разработанных применительно для рассматриваемого предприятия нормативов выполняемых работ;

2) блок подбора, отбора и найма персонала;

3) блок адаптации принятого на работу персонала;

4) блок профессионального обучения и развития персонала;

5) блок мотивации и контроля деятельности персонала;

6) блок карьерного роста.

Кроме того, предлагаемая кадровая стратегия должна иметь информационное, финансовое, нормативно-правовое и методологическое подкрепление (обоснование).

Кроме того, реализация предлагаемой кадровой стратегии потребует выполнения следующих действий:

1) организация отношений и связей с рынком труда и внутрифирменными трудовыми ресурсами;

2) выбор и реализация стиля управления персоналом;

3) стандартизация рабочих мест и условий труда;

4) разработка в рамках программ мотивации критериев признания личных успехов в труде;

5) выбор и применение оптимальной системы оплаты труда для каждой категории работников;

6) разработка коммуникационной политики.

Рассмотрим каждый блок предлагаемой кадровой стратегии подробней.

Блок «Планирование численности персонала».

В рамках данного блока стратегия предусматривает:

1) изучение нормативов планирования численности персонала по опыту успешных компаний отрасли (отечественный и зарубежный опыт);

2) корректировка известных нормативов под особенности деятельности компании;

3) пробные испытания нормативов в среднесрочной перспективе;

4) мониторинг использования нормативов и выявление возможных расхождений;

5) корректировка (при необходимости) установленных нормативов.

Блок «Политика адаптации персонала».

Основной принцип данного блока стратегии должен звучать следующим образом: «быстро влился и приносит результат».

Компания должна оказать поддержку каждому новому сотруднику, в противном случае она получит нелояльного, неуверенного специалиста. Он почувствует себя некомфортно, будет уверен, что его обманули. Последствия этого могут отразиться на эффективности работы, повысить текучесть персонала, следовательно, и расходы компании.

Один из важных моментов в адаптации сотрудников — такой подход к информированию о должности и особенностях компании, который максимально соответствует ее предложению. Это связано с тем, что несовпадение ожиданий и реальности приведет к провалу.

Новичок должен знать заранее в общих чертах, что ему предстоит делать, чем занимается организация, сколько он может заработать на этой должности, есть ли у него перспективы роста, кто его руководитель. Приукрашивание действительности в объявлении о работе закладывает серьезные проблемы на будущее.

Вторая особенность предлагаемой стратегии по данному блоку — это его плановость. Период адаптации должен быть определен максимально четко. Сотрудник должен знать, что ему следует делать в первые дни, недели, месяц работы, какие задачи перед ним стоят на испытательном сроке. Каждый рабочий час должен быть расписан. Из-за неопределенности сотрудник может почувствовать неуверенность и невостребованность, а стресс усилит воздействие этой эмоции.

Уже в первые недели и месяцы работы новый сотрудник показывает свои профессиональные и личностные качества. По ним можно судить, насколько было адекватно его назначение и каковы его перспективы роста в компании. Но поначалу, пока ресурсы новичка еще не стали очевидными, ему можно описать несколько реальных перспектив в компании, например, что в будущем он может стать во главе направления, получить прибавку, взяв на себя новый проект и так далее.

Перспективы должны быть общими, но соответствующими действительным возможностям. Если сотрудник покажет себя достойно, его развитие определит выбор интересных ему направлений.

Эффективность адаптации зависит от следующих факторов: личностных (характерологических особенностей работника); профессиональных (стаж, квалификация работника); психологических (ожидания и восприятие своего места работником); социальных (отношения и правила в коллективе работников); экономических (материальная мотивация, соцпакет).

Блоки «Политика обучения и развития персонала» и «Политика карьерного роста и кадрового потенциала».

В рамках выполнения данных блоков стратегии целесообразно всех работников компании разделить на следующие 5 категорий:

1) категория «А» — ключевые сотрудники, потеря которых может существенно отразиться на компании, и укрепит конкурентов. Они – идеологи системы, носители корпоративной информации;

2) категория «В» — профессиональные сотрудники, опытные специалисты, хорошо ориентирующиеся в своей области и принципах работы компании;

3) категория «С» — профильные специалисты, обеспечивающие текущую деятельность подразделений компании. Они «рабочие руки», но не являются уникальными специалистами, заменимы;

4) категория «D» — сотрудники, проработавшие в компании менее полугода, их квалификацию и профессиональный уровень невозможно оценить в силу небольшого стажа работы в компании;

5) категория «Е» — беременные сотрудницы, а также сотрудницы по уходу за ребенком до 3 лет (при их наличии в компании).

Как видно из описания предлагаемой к реализации кадровой стратегии, все блоки тесно увязаны между собой. При этом полностью эффективной предлагаемая стратегия может быть лишь при реализации всех перечисленных блоков, а также при долгосрочном планировании мероприятий по каждому из направлений кадровой стратегии (с учетом корректировок на текущие показатели деятельности компании).

Выводы по третьей главе

1. В рассматриваемой компании требуемые элементы целостной системы управления персоналом используются частично. Часть элементов системы управления персоналом: 1) не используется вообще; 2) используется не в полном объеме.

2. Действующую в настоящее время в ООО «Тригвиал» кадровую стратегию можно охарактеризовать как синтез потребительской и партнерской кадровой стратегии.

3. Можно рекомендовать ООО «Тригвиал» разработать кадровую стратегию партнерского типа. При этом разрабатываемая кадровая стратегия должна быть разбита на два периода — среднесрочный и долгосрочный.

4. Предлагаемая к реализации кадровая стратегия должна быть разбита на следующие блоки:

4.1) блок планирования численности персонала компании;

4.2) блок подбора, отбора и найма персонала;

4.3) блок адаптации принятого на работу персонала;

4.4) блок профессионального обучения и развития персонала;

4.5) блок мотивации и контроля деятельности персонала;

4.6) блок карьерного роста.

Каждый из перечисленных блоков (по сути, направлений кадровой политики компании) должен поддерживаться определенными практическими действиями, что, в свою очередь, требует формирования операционных подсистем по каждому блоку. Кроме того, предлагаемая кадровая стратегия должна иметь информационное, финансовое, нормативно-правовое и методологическое подкрепление (обоснование).

5. Прогнозируется, что применение предлагаемой кадровой стратегии позволит получить следующие положительные результаты:

1) увеличение значений показателей производительности труда, а также чистого дохода на 1 работника;

2) дополнительно увеличится средний размер оплаты труда;

3) повысится выручка от реализации и чистая прибыль;

4) повысится значение показателя фондовооруженности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия — это определенное руководством компании приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач компании как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.).

При разработке кадровой стратегии компании учитываются следующие факторы: экономический, социальный, политический, правовой и фактор внешней среды.

Любые изменения, вносимые в стратегию организации, требуют коррекции в кадровой политике. Следует привести в соответствие с изменениями стратегии численность и структуру персонала, обеспечить наличие необходимой квалификации и профессиональных навыков, а также пересмотреть стиль и методы управления в целом.

При рассмотрении действующей в компании системы управления персоналом видно, что используются не все требуемые для эффективной и устойчивой работы такой системы элементы. Так, отсутствуют программы обучения, адаптации и карьерного роста, а такие элементы, например, как мотивация, используются однобоко — только материальная сторона. Кадровое планирование осуществляется только на краткосрочную перспективу, при отсутствии разработанных компанией именно под свою деятельность (с учетом особенностей деятельности) нормативов.

В рассматриваемой компании требуемые элементы целостной системы управления персоналом используются частично. Часть элементов системы управления персоналом: 1) не используется вообще; 2) используется не в полном объеме. Действующую в настоящее время в компании кадровую стратегию можно охарактеризовать как синтез потребительской и партнерской кадровой стратегии.

Предлагаемая к реализации кадровая стратегия должна быть разбита на следующие блоки:

1) блок планирования численности персонала компании;

2) блок подбора, отбора и найма персонала;

3) блок адаптации принятого на работу персонала;

4) блок профессионального обучения и развития персонала;

5) блок мотивации и контроля деятельности персонала;

6) блок карьерного роста.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Агашкова А. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия // Управление персоналом, 2016. - № 4. – С. 25 – 27.
Аликаева А.О. Кадровая политика. – М.: Лаборатория книги, 2015. – 176 с.
Аникеева С.М. Основы управления персоналом. – М.: Логос, 2015. – 349 с.
Базарова Т.Ю., Егорова Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 281 с.
Бедненко А. Эффективная кадровая стратегия // Электронный ресурс. URL: https://acenter.ru/article/sem-slagaemykh-uspekha-ili-chto-takoe-effektivnayakadrovaya-strategiya
Васильченко К.С. Кадровая стратегия как ключевая стратегия малого бизнеса // Консультант, 2016. - № 5. – С. 74 – 79.
Васин Ю.П. Совершенствование кадровой политики. – С.Пб.: Лань-Трейд, 2016. – 98 с.
Воронцова Г.В., Савченко И.П. Управление человеческими ресурсами. – М.: СКФУ, 2014. – 75 с.
Гаджиев Н.Д. Новейшие тенденции кадровых технологий. – М.: Кнорус, 2016. – 122 с.
Захарова Т.И. Государственная служба и кадровая политика. – М.: евразийский открытый институт, 2013. – 311 с.
Кадровая политика и стратегия управления персоналом // Электронный ресурс. URL: Источник: http://coach.jofo.me/585838.html
Козина Е.С. Кадровая стратегия как механизм поддержания кадровой политики предприятия // Управление персоналом, 2015. - № 7. – С. 48 – 51.
Кулакова Е.М. Кадровое планирование и кадровая политика. – М.: Дело, 2016. – 84 с.
Лапин Л.М. Подбор и расстановка кадров. – С.Пб.: Питер, 2014. – 253 с.
Мамаева В.Ю. Человеческие ресурсы и кадровая политика. – Омск: Омский государственный университет, 2015. – 240 с.
Мельников И. Кадровик: стратегии и принципы кадрового менеджмента. – М.: Кнорус, 2016. – 428 с.
Незоренко Т.К. Совершенствование кадровой политики. – М.: Аркаим, 2016. – 105 с.
Основа основ: для чего нужна кадровая стратегия и как ее разработать? // Электронный ресурс. URL: https://www.hr-director.ru/article/63193-ekdosnova-osnov-dlya-chego-nujna-kadrovaya-strategiya-i-kak-ee-razrabotat
Оценка эффективности кадровой стратегии // Электронный ресурс. URL: Источник: http://www.pro-personal.ru/article/7769-otsenka-effektivnostikadrovoy-strategii
Рыбак Я.О. Кадровая политика. – М.: Лаборатория книги, 2014. – 124 с.
Сирченко А. Е. Кадровая стратегия как инструмент управления персоналом // Молодой ученый, 2015. - №12. - С. 496 - 499.
Стратегия HR и её разработка // Электронный ресурс. URL: http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravleniepersonalom/strategiya-hr-i-eyo-razrabotka.html
Стратегия управления персоналом // Электронный ресурс. URL: http://www.strategplann.ru/strategiya-upravleniya-personalom/hr-strategy.html
Типы кадровой политики. Стратегия управления персоналом // Электронный ресурс. URL: https://businessman.ru/new-tipy-kadrovojpolitiki.html
Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Хусаинова Н.Л. Теоретические основы управления персоналом. – М.: Директ-Медиа, 2015. – 320 с.
Шапиро С.А. Управление интеллектуальным трудом. – М.: Директ-Медиа, 2015. – 263 с.