Особенности политики мотивации персонала (МОТИВАЦИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация – это процесс воздействия на персонал с целью побуждения его к определенным действиям.

В данной работе речь пойдет о мотивации персонала, основная цель которой является повышение лояльности сотрудников компании. Основные вопросы, которые будут разобраны – потребность человека и ее виды, чем отличаются потребности от мотивов, отличия первичных от вторичных потребностей, лояльностью персонала и способ ее достижения через мотивацию.

Преимущества компании, сотрудники которой к ней лояльны, бесспорны. Именно они могут обеспечить компании лидерские позиции на рынке. Но для возникновения и укрепления лояльности персонала руководству необходимо приложить массу усилий. Это трудная работа, требующая специфических знаний, но ее результаты невозможно переоценить.

Руководитель - один из важнейших источников признания заслуг, либо отрицания таковых. Поэтому и лояльность сотрудника также зависит от того, насколько полно удовлетворяется его потребность в оценке со стороны руководства. Ждать лояльности от членов коллектива могут руководители только тех организаций, где создают комфортные условия для труда, приветствуют и стимулируют творческий подход к делу, поддерживают стремление сотрудников к развитию и повышению квалификации. Можно с уверенностью сказать, что вопросы лояльности затрагиваются при изучении взаимосвязей (взаимоотношений) «руководитель-персонал». Это один из важных, хотя и скрытых, факторов, влияющих на успешность любой организации. Нелояльность работников может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить конкурентоспособность предприятия. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность производственной деятельности.

Лояльность имеет рациональную и эмоциональную составляющие. К первой относятся оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие, условия труда, социальный пакет. Ко второй - интерес, вера в идею, эмоциональная привязанность к руководителю, комфортные отношения с коллегами.

Несмотря на то, что лояльность - понятие до сих пор не имеющее строгого определения и степень ее выраженности трудноопределима, можно выделить ряд диагностических критериев, таких как исполнительская дисциплина, инициативность, соблюдение формальных и неформальных корпоративных правил, мотивированность, неформальное отношение к работе, стремление к сотрудничеству.

Обязательные атрибуты лояльности:

- открытая демонстрация лояльности, доброжелательное отношение к организации;

- стремление наилучшим образом исполнять обязанности, возложенные на сотрудника;

- готовность предупредить опасность для компании;

- честность по отношению к организации;

- верность;

- чувство гордости за компанию, гордость за принадлежность к числу её сотрудников.

Лояльный сотрудник имеет массу преимуществ перед нелояльным сотрудником. При равных профессиональных качествах, лояльный сотрудник выигрывает за счет того, что ему не безразлична судьба и действия компании. Остальные преимущества лояльного сотрудника являются следствием его активной заинтересованности:

- он заботиться об интересах компании и выполняет больше работы, чем прописано в его должностной инструкции;

- он положительно отзывается о компании в кругу его общения;

- он активно ищет способ принести пользу компании.

Ниже перечислены характеристики поведения сотрудника, связанные с уровнем лояльности:

- чем более лоялен сотрудник, тем более он заинтересован в собственном профессиональном развитии;

- чем более лоялен сотрудник, тем менее риск неблагонадежного поведения, краж и использования ресурсов компании в собственных целях;

- чем лояльнее сотрудник, тем выше его готовность пройти с компанией через трудные испытания.

Что такое нелояльность? В дальнейшем речь пойдет о лояльности персонала, но для лучшего понимания необходимо разобраться и в противоположном поведении. Так, на нелояльность указывают следующие признаки:

- сарказм, высмеивание, надругательство над ценностями компании;

- отсутствие заботливости и предупредительности;

- ложь и обман организации;

- интересы сотрудника выше интересов компании

1. МОТИВАЦИЯ

1.1 ЛОЯЛЬНОСТЬ, КАК ЧАСТЬ МОТИВАЦИИ

Лояльность сотрудников – это преданность своему дело и позитивная оценка своего пребывания в компании. Намерение действовать на благо компании ради ее целей и сохранять членство в ней. Это стремление каждого сотрудника максимально соответствовать требованиям предъявляемые компанией. Качественно и с высокой долей ответственности выполнять все регламенты и должностные инструкции. Искренняя готовность работать на благо компании столько времени, сколько нужно, определяет степень лояльности человека к своей компании. Способность работать столько, сколько требует решение поставленных задач.

Для начала нужно разобраться в том, какие имеются уровни измерения лояльности персонала.

Уровень лояльности – это  показатель удовлетворенности сотрудника его отношениями с администрацией, характеристика степени доверия подчиненных руководителям. Чем больше выражен уровень  лояльности персонала, тем надежнее является сотрудник. Существует семь уровней лояльности, предложенных психологом, экспертом по вопросам лояльности, Константином Харским. Уровни лояльности можно идентифицировать с помощью определенных методов, речь о которых пойдет во второй главе.

Первый уровень лояльности заключается во внешней атрибутике, то есть о материальных предметах, которые  показывают принадлежность сотрудника к компании. Примерами атрибутики могут выступать: служебный автомобиль с логотипом компании, униформа, календари, ежедневники, ручки –  все это создает ощущение причастности к определенному обществу. Для  построения дальнейшей системы лояльности этот уровень является обязательным, фундаментальным. Но на этом уровне, ни о какой верности речь не идет.

Лояльность на уровне поведения  подразумевает выполнение сотрудниками определенных неформальных правил, норм, традиций. Примерами таких традиций может быть поздравление начальника отдела с вручением подарка, обсуждение организационных событий прошедшего дня в обеденный перерыв и т.д. Такое поведение тесно связано с корпоративной культурой и принятием сотрудниками её принципов. Руководство должно стремиться создать благоприятный психологический климат в коллективе, а также способствовать созданию традиций, неформальных правил, и всячески поощрять сотрудников в проявлении подобного поведения.

Лояльность на уровне убеждений  подразумевает полное принятие и  веру в убеждения и принципы организации. У сотрудников, лояльных к компании на этом уровне, личные интересы и ценности замещаются интересами и ценностями компании. Формальное выполнение правил и обязанностей сменяется на открытую приверженность. Чаще всего, таким уровнем лояльности обладают сотрудники, занимающие административные должности, сотрудники, работающие на данном месте в течении долгого времени, а также работники, удовлетворенные своим трудом, зарплатой и условиями. Основной причиной ухода таких ценных сотрудников является изменение идеалов компании. В основном, это происходит из-за того, что сотрудникам сложно перестроиться. Для того, чтобы этого избежать, руководство должно терпеливо и лояльно относиться к процессу переориентации сотрудников.

Лояльность на уровне идентичности. Это самый высший уровень лояльности, который встречается в российских компаниях гораздо реже, чем предыдущие. На данном уровне, сотрудник уже не отделяет себя от компании. Он не говорит: «я и компания», он говорит: «я – это и есть компания». Данный уровень лояльности часто встречается в Японских компаниях, в которых существует система пожизненного найма сотрудников. В случае, если японский сотрудник теряет работу, ему представляется, что он потерял жизнь, что он никто, он не представляет своей жизни без компании. В России же, в абсолютном большинстве случаев, данный уровень лояльности могут проявлять только лишь собственники компаний, которые стояли у истоков возникновения и для которых, естественно, важна дальнейшая судьба компании. На данном уровне, материальные ценности не имеют большой значимости для сотрудников, и склонить такого сотрудника к действиям, которые могут нанести ущерб организации, крайне сложно.

Выше были рассмотрены  уровни лояльности персонала, но помимо уровней лояльности есть также уровни нелояльности. Специалисты разделяют  нелояльность на две формы: демонстративная (открытая) и скрытая (тайная) нелояльность.

Демонстративная (открытая) нелояльность. Сотрудник с открытой нелояльностью способен не лестно отзываться об организационных событиях и нововведениях прямо перед руководством. Например, руководитель проводит совещание, на котором рассказывает о достижениях компании, стремясь сделать лояльными как можно большее количество сотрудников, но в коллективе есть человек, который высмеивает слова руководителя, распространяет свои шутки и издевки среди остальных. В таком случае, велика вероятность, что найдутся те, кто его поддержат, и будут вместе с ним упрекать руководство и компанию в целом. Количество лояльных сотрудников увеличиваться не будет, а совсем наоборот, сотрудники, которые ранее были лояльны к руководству и компании могут почувствовать неуверенность в компании, начнут сомневаться заслуживает ли компания их лояльного и верного поведения. В конечном итоге, если нелояльность распространиться на всю компанию, число лояльных сотрудников резко сократиться, а вернуть былую лояльность будет практически не возможно. Таким образом, пожалев одного сотрудника, можно потерять всех. 

Скрытая (тайная) нелояльность. При сравнении открытой и скрытой нелояльности, трудно сказать какая из них несет больше опасности для организации. Скрытая лояльность отличается от открытой тем, что сотрудник со скрытой нелояльной позицией никогда не оспаривает с руководством какие-либо решения и распоряжения. При руководстве всегда придерживается строго нейтральной позиции. Однако он всегда делится своими протестами с другими сотрудниками, зачастую меняя их мнения. Скрытая нелояльность не благоприятнее для руководства потому, что руководству нелегко вычислить того самого нелояльного сотрудника, который тайно «ухудшает атмосферу» в компании. Сотрудника со скрытой нелояльностью можно вычислить следующим образом: при разговоре с этим сотрудником, другие сотрудники меняют свое мнение на противоположное, даже если ранее открыто отстаивали свою точку зрения, при этом приводят не характерные для них доводы.

Выше было изложено пять уровней лояльности и две формы  нелояльности. Но между этими двумя  противоположными «полюсами» существует еще и нулевая лояльность.

Сотрудники с нулевой лояльностью настроены  нейтрально. Чаще всего, сотрудниками с неопределившейся точкой зрения являются те, кто только поступил на службу в компанию, но еще не знает особенностей её корпоративной культуры. Однако нельзя однозначно сказать, что сотрудники с нулевой лояльностью более выгодны для руководства, чем сотрудники с отрицательной лояльностью. Дело в том, что сотрудники с нулевой лояльностью обладают непредсказуемым поведением. С одной стороны они могут вести себя как лояльные, то есть соглашаться с руководством и искренне поддерживать постановления и решения руководства. А с другой стороны, могут отнестись к некоторым действиям руководства с недоверием, могут выразить свое несогласие и убедить остальных сотрудников в правильности своей точки зрения. Также имеет значение то, под чье влияние попадет нейтральный сотрудник: разъяснит ли ему распоряжения руководства лояльный сотрудник или же он сначала узнает точку зрения нелояльного сотрудника.

Относительно персонала организации лояльность представляет собой качественную характеристику, определяющую приверженность сотрудников организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость трудовых мотивов для организации.

Лояльность персонала - важный критерий кадровой стабильности организации. Это не только удовлетворенность системой оплаты труда, но еще и одобрение целей компании, стиля менеджмента, корпоративной культуры.

В совокупности с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром (услугой) лояльный персонал - основа процветания компании, обеспечивающий ей лидерские позиции. Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческие интересы организации, а для достижения максимальных результатов они используют все возможные резервы и ресурсы, и не обязательно внутренние. Такие сотрудники могут по собственной инициативе прибегнуть к консультации сторонних специалистов, изучить материалы последних разработок и исследований, заняться самообразованием, они склонны искать и находить различные способы повышения эффективности своей работы. В силу того, что дисциплина - это видимая часть лояльности, лояльный персонал более дисциплинирован. Он испытывает ответственность перед организацией сделать все точно в срок, правильно, с необходимым качеством. Лояльные сотрудники готовы переждать трудные для компании времена из верности и чувства сопричастности. Они доверяют руководству и не оспаривают его решений, а в случае конфликтующего мнения или наличия информации, которая расходиться с официальной точкой зрения стремятся выяснить причину противоречия и скорейшим образом его разрешить.

1.2 МОТИВАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ

Мотивационный механизм – это механизм, с помощью которого формируются потребности, побуждающие людей к деятельности.

Потребности – это внутренние состояние человека, которое отражает физиологический и психологический недостаток чего-либо.

Западные исследователи вопросов лояльности персонала определяю различные виды проявления лояльности. Так, какое-то время назад существовала своего рода конвенция о лояльности - традиционное представление о ролях работника и работодателя. Взамен чувству «семьи», то есть безопасности, которое обеспечивало руководство, работники брали на себя обязательство не ставить под сомнение авторитет начальника, не критиковать компанию и выполнять свою работу должным образом, носить униформу и пользоваться только продукцией или услугами компании, на которую работали. Такой тип отношений назвали патернализмом.

В настоящее время возник новый вид взаимоотношений между работодателем и сотрудниками, который основан на взаимном доверии и уважении и базируется на реалистичных ожиданиях обеих сторон. Теперь персонал ожидает более справедливого и уважительного отношения, возможности профессионального развития, интересной увлекательной работы, а взамен готов помочь руководству в развитии бизнеса, выдвижении новых идей, принимать участие в трансформации организации. Здесь речь идет уже о партнерских отношениях.

Помимо таких видов отношений, широкое использование применительно к вопросу о лояльности персонала получило понятие приверженности или преданности организации, которое в свою очередь подразделяют на три условных вида, наглядно представленных на рисунке 1.

Первый из них - преданность в силу долгосрочного сотрудничества, который базируется на приобретенных в результате долгосрочного пребывания в организации преимуществах (старшинство положения, привилегии) в силу чего уход из компании может оказаться дорогим и невыгодным для работника.

Второй вид приверженности - аффективная преданность, которая основана на эмоциональной привязанности сотрудника к организации, идентификации с ее целями, то есть на позитивном отношении. При наличии такого вида приверженности сотрудники более склонны к взаимопомощи, стремятся генерировать идеи, проявлять большую инновативность, что сопровождается более высокой продуктивностью работы.

Третий упомянутый тип приверженности - нормативная преданность, которая определяется, как сознание сотрудником необходимости продолжать работать в данной организации. Оптимальным считается сочетание трех видов преданности, когда сотрудник испытывает желание работать в организации в сочетании с потребностью оставаться в ней подкрепленной также чувством долга.

По сути, проявление лояльности персонала - относительное явление. Это может быть лояльность к непосредственному руководителю, главе фирмы, организации в целом. То есть лояльность - это социальное качество, возникающее при социальных взаимодействиях и при наличии и субъекта и объекта общения.

Собственно лояльность персонала - довольно сложное явление, которое измерить напрямую практически невозможно, а, следовательно, трудно определить степень лояльности (нелояльности) коллектива и отдельных сотрудников. Обычно с этой целью используют социологические методы (анкетирование, опрос профессиональным психологом) или определяют по косвенным признакам.

Параметром, которым можно измерить лояльность с помощью социологического опроса или анкетирования является «степень несогласия» или «частота несогласия» с решениями руководства или корпоративными нормами. В случае невозможности или нецелесообразности проведения социологических исследований, лояльность можно оценить по такому косвенному показателю, как «текучесть кадров». Увеличение текучести кадров (при неизменных экономических условиях работы) сигнализирует об уменьшении лояльности, уменьшение текучести - о ее росте. Чем большей лояльностью персонала располагает организация, тем большее число «непопулярных» решений она может себе позволить до начала проявлений несогласия, акций массового протеста со стороны своих работников.

Так или иначе, специалисты выделяют два основных критерия - индикатора, которые обнаруживаются при проведении социологических исследований: гордость за свою организацию и уважение к руководству. Причем лояльность проявляется только при наличии обоих индикаторов. Тем не менее, эти параметры помогают установить только степень лояльности, а не ее природ.

2. ПОЛИТИКА МОТИВАЦИИ В КОМАНДЕ

СПЕЦИФИКА И СУЩНСОТЬ

Прежде всего стоит разобраться в определениях - команда и группа.

Группа - это объединение людей, взаимодействующих друг с другом. Любая организация представляет собой совокупность групп.

Что же касается команды, то - это группа людей (двух и более), объединенных достижением общей цели, во многом соответствующей личным идеям каждого участника.

Команда характеризуется рядом признаков, основными из которых являются:

1. команда состоит из двух или более человек, члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей
2. команда имеет свою индивидуальность, не совпадающее с индивидуальными качествами ее участников
3. для команды характерны сложившиеся связи внутри команды, так и вне ее (с другими командами и группами)
4. команда имеет понятную, сложившуюся структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач
5. команда периодически оценивает свою эффективность в целом.

Отметим три наиболее важных признака любой команды: первый это разнообразие задач, второй - ответственность за работу и ее анализ, и третий - сотрудничество.

Как правило, цели, ставящиеся перед командой, невозможно достигнуть усилием отдельных ее участников, по причине существующих ограничений по времени и ресурсам, а также из-за невозможности владения одноного человека команды всеми необходимыми знаниями и опытом. Наглядный пример этому подтверждают спортивные команды и оркестры. Можно утверждать, что выполнять масштабные проекты, требующие специфических и глубоких знаний, плюс компетентности, предпочтительнее все же командой. Кроме того, это позволяет распределить задачи между ее участниками, а значит, решить задачу в установленные сроки и зачастую более эффективно.

В жизни же, часто происходит так, что понятия команда и группа образуют одно определение, хотя это не так. Главное в них – это возникновение в команде, за счет возрастания эффективности деятельности отдельных частей в единую систему. Помимо этого, в командах потенциально выше шанс возникновения таких качеств, как сотрудничество, преданность, согласованность, доверие. За счет этого проще разрешаются конфликтные ситуации и\или достижение единого знаменателя. В группе же данные признаки межличностных отношений сложно выявляемы, при условии, что их может не быть вовсе. Так как группа может включать в себя две и более команд или коллективов, которые не имеет прямого взаимодействия между собой.

Стоит затронуть также то, что есть различия в понятиях команды и коллектива. Если по определению команде все понятно, то коллектив – это совокупность людей в работающих в одной организации (на одном предприятии), объединенных одной целью и деятельностью. Коллектив обычно выражается в сочетание индивидуальных и групповых интересов. В коллективной форме организации труда больше преобладает личная (индивидуальная) деятельность каждого ее человека и сотрудники не всегда разделяют цели организации (не всегда готовы принять коллективные решения). Коллектив основан на формальных (деятельность рационально организованна в соответствии с групповыми правилами) и неформальных (свободно образовавшиеся группы для достижения общих целей) группах. Команда же представляет собой полноценно сложенный коллектив, в котором представлены различные роли каждого участника.

Члены команды способно к взаимообучению и дополнению друг другу, улучшается качество принимаемых решений. В дополнение структура команды предполагает ограниченное число участников и распределение ролей, что делает работу более комфортной для ее участников и из-за этого в наиболее полной форме реализовать свой потенциал. В коллективах же не всегда отведенная человека роль (должность) отвечает его профессиональным навыкам.

В основе становления любой команды заложены следующие принципы:

1. ролевой (успешность выполняемой роли)
2. возможность принятия личностью организационной культуры команды
3. личностный (знания, умения, опыт и прочее)
4. совместимость (психологическая)

При удачном формировании команды, сотрудники, как правило относятся положительно, так как для них проще выполнять ту часть работы, в которой он преуспел больше. Плюс командная работа наиболее полезна при освоение новых видов деятельности и когда возникает элемент риска.

Группы же больше ориентированы на выполнение общей задачи и менее на взаимоотношения самих участников группы (или разных команд, в случае крупных компаний).

Команды и группы – частично пересекающие понятия и с точки зрения социальных образований не противоречащие друг другу. Как команда так и группа могут развивать своих и довиваться больше для развития компании в целом. Для любого предприятия важно формирование успешной, самодостаточной команды, которая в свою очередь может в полном объеме выполнять свои должно задачи и успешно взаимодействовать с другими командами компании.

2.2 ВИДЫ И ДИНАМИКА РАЗВИТИЯ

В данной тему хотелось бы разобрать по пунктам. Вида команд – можно выделить четыре основных вида команд и удобнее их классифицировать по цели создания, времени, членстве и структуре.

1. Цели создания команды – команды отличающиеся по своим целям. Такие команды могут быть как постоянными, так и временными.
2. По времени – постоянные, выполняющие свои повторяющие функции (юридический отдел, отдел продаж, бухгалтерия) или временные, созданные для решения циклических, конкретных задач компании.
3. Членство – члены команды специалисты одного профиля, такая команда называется функциональной или же члены команда специалисты разного профиля и\или уровня, такой тип членства называется перекрестно-функциональным. К плюсу последней можно отнести формирования духа новаторства и всестороннего подхода для решения задачи.
4. Структурные различия делятся на контролируемые команды и саморегулирующие. Контролируемые – работает под началом менеджера, который отвечает за постановку целей и выполнение задач. Саморегулирующие – принимает ответственность за управление и результаты на себя.

Исходя из этого можно определить, что на коммерческих предприятиях типа «Мэйджор Авто Центр» встречаются постоянные команды, где членство функциональное и с контролируемой структурой.

Организационное построение или командообразование – это развитие групп сотрудников в отдельную команду. Главной задачей является сплотить сотрудников для повышение эффективности решаемых задач.

Сплотить людей поможет три условия – развитие функциональных ячеек коллектива, развитие межфункционального взаимодействия и формирование управленческого состава.

Для формирование эффективной команды требуется высокий уровень управленческой компетенции и необходимо учитывать 3 основных правила командообразования:

1. Своевременное формирование. Вопрос времени реагирование на те или иные изменения на рынке, является наиболее острым для любого бизнеса, поэтому важно формировать команды в актуальные временные рамки.
2. Оптимальное количество участников и позиционирование каждого участника команды исходя из его роли
3. Постановка конкретных целей

В данном вопросе также важна оценка профессионализма сотрудников и предупреждение сложившихся или возможных конфликтов.

Организационное построение можно разделить на следующие этапы:

1. Адаптация – анализ поставленных задач. Данный этап является начальным и на этот этапе участникам могут плохо знать друг друга и не не уверенны в поддержке остальных. Но именно на данном этапе, как правило, происходит поиск оптимального решения.
2. Группирование – создание отдельных подгрупп, исходя из интересов и симпатий, объединенных их лидером. На этом этапе происходит обратная связь от коллектива руководству компании по поставленным задачам.
3. Кооперация – на данном этапе появляется сплоченность коллектива и развивается чувство единства.
4. Нормирование – разработка принципов эффективного группового взаимодействия. Отношения участников становятся более тесными.
5. Функционирование – этап на, котором принимается решение о успешности поставленных задач. На данном этапе достигается максимальный уровень единства участников группы. На данным этапе, по результат, целесообразно вводить моральное и материальное стимулирование всей группы.

Грамотное сплочение сотрудников в команды помогает преодолевать сложности и повысить эффективность работы команды, а значит организации в целом.

Динамика развития команд

Каждая команда проходит определенные этапы развития, во многом этапы развития схожи по своей структуре с этапами организационного построения, но правильнее их отнести к временным командам.

Принято выделять пять шаблонных стадий развития:

1. Формирование (становление). Члены команды знакомятся и обмениваются информацией, формулируют задачи. Взаимодействие участников отличаются осторожностью.

2. Смятение (притирка).

Члены команды конкурируют за обладание высоким статусом и относительное влияние, дискутируют о направлениях развитии. Она испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются довольно напряженные отношения.

3. Нормирование. Команда начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил групповые нормы, определяющие поведение ее членов; их сотрудничество становится все более эффективным.

4. Выполнение работы. Команда вступает в стадию зрелости. Она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.

5. Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды; интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет.

Имеется и альтернативный путь расформированию, который можно назвать ростом. При этом команде ставится новая цель и новые задачи, при которой команда продолжает функционировать (возможно обновленное состава).

3. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЕ

3.1 ОБРАТНАЯ СТОРОНА - ДЕМОТИВАЦИЯ

На ряду с мотиваций персонала, стоит и учитывать и обратную сторону - факторы возникновения демотивации персонала (нелояльности).

Демотивация - это, обратный процесс мотивации, представляющий собой снижение уровня побуждения к достижению целей организации, обусловленное отсутствием либо ослаблением влияния сил, побуждающих человека к деятельности с затратой определенных усилий, на надлежащем уровне старания, добросовестности, настойчивости.

В результате демотивации снижается удовлетворенность работой. Поведенческие и эмоциональные признаки падения удовлетворенности работой проявляются в раздражительности, повышении склонности к конфликтам, опозданиях, утомляемости, снижении готовности к работе с высокой отдачей, учащении невыходов на работу по болезни, нарушении исполнительской и технологической дисциплины, явном и скрытом саботаже, повышении склонности к действиям, наносящим ущерб организации, пререканиях с руководством, снижении интереса к выполняемой работе, падении приверженности своей организации и склонности к смене места работы, снижении готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством.

Причины демотивации персонала многообразны. Некоторые авторы как причину демотивации сотрудников называют систему управления персоналом организации в целом, возлагая ответственность за демотивацию сотрудников на службу управления персоналом. Но, основные причины, приводящие сотрудников к состоянию демотивации, следует искать в плоскости мотивационных мероприятий внутри организации, исследуя причины демотивации, возникающие в процессе мотивации.

Среди наиболее распространенных причин ухода сотрудников из организации называют плохие взаимоотношения в коллективе и с руководителем, низкие возможности карьерного роста и уровень вознаграждения. Можно выделить следующие демотивации персонала, влекущие за собой формирование нелояльности:

- Неэффективная система материального стимулирования труда (неэффективная система управления компенсацией, отсутствие четких критериев оценки и премирования персонала, непрозрачность системы компенсации);

- Отсутствие заботы со стороны работодателя о социальных проблемах персонала - отсутствие социального пакета, трансфертов, социальная незащищенность работников, неуверенность в завтрашнем дне;

-Неэффективная коммуникация в организации. Плохая информированность работников по широкому кругу значимых вопросов;

- Недостаточное внимание руководителей к подчиненным и к их проблемам: необъективность, отсутствие ровных взаимоотношений между руководителями и их подчиненными; отсутствие своевременного поощрения за достигнутые результаты; невыполнение руководителем обязательств.

- Отсутствие профессиональной перспективы, возможностей для роста, профессиональной самореализации.

- Отсутствие разделяемых большинством членов организации ценностей, убеждений, норм, т.е. невнимание руководства к проблеме управления организационной культуры.

Демотивация - это комплексная система наказания сотрудников за совершенные проступки во время работы или ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей.

Применение демотивации в той или иной мере присутствует практически во всех компаниях, как российских, так и западных. Целью демотивации является не увольнение сотрудника, а обучение его в рамках компании и стимулирование к профессиональному выполнению своих функциональных обязанностей путем материального или морального наказания. Этим самым руководство компании принимает решение о применении определенного воздействия морального и материального содержания к сотрудникам для повышения эффективности их работы.

В этом и заключается ответ на вопрос о необходимости применения демотивации персонала. Практика и опыт работы говорят о том, что такая необходимость существует. Это то самое «золотое» правило «кнута и пряника». В роли «кнута» и выступает система демотивации персонала - рабочий инструмент, который может принести большую пользу при профессиональном его применении руководителем.

Необходимо заметить, что процесс демотивации остается зачастую незамеченным до тех самых пор, пока не произойдет серьезный срыв в работе, или пока, внезапно для руководителя, работник не покинет компанию.

Типичными признаками первого этапа демотивации, характеризуемую как «легкий стресс» являются растерянность и удивление сотрудника. Внешне проявление данной стадии потери мотивации может быть незаметным. По этой причине любое отклонение от обычного поведения работника должно насторожить руководителя.

Следующим этапом демотивации - проявление открытого недовольства. Признаки его могут быть различны: демонстративная агрессивность, игнорирование рекомендаций руководства, уклонение (неосознанное, возможно) от выполнений заданий под ничего не значащими предлогами и т.д. На данном этапе любое противоречивое указание руководителя порождает в демотивированном сотруднике чувство бессилия. Одновременно, у сотрудника еще остается подсознательная надежда на изменение ситуации. На данном этапе сотрудник старается избегать контактов с непосредственным начальством и все активнее интересуется поисками другой работы.

Заключительный, третий этап демотивации проявляется наиболее ярко, так как происходит отчуждение работника от руководства и организации в целом. На рассматриваемой стадии работник уже не делает попыток возрождения собственного интереса к работе, а только лишь - самоуважение. Будучи разочарованным в руководстве, в своей работе и в организации, он теряет побуждения к сотрудничеству, и это часто бывает причиной конфликта с коллегами по работе. Основным признаком этой фазы является подчеркивание пределов своих обязанностей сотрудником, а также желание их минимизировать. Манерой поведения, характеризуемой открытым негативизмом или безынициативностью, сотрудник пытается отстраниться от организации. После данного этапа есть два возможных сценария развития событий. Первый - уход в другую организацию. Этот вариант обычно выбирает и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке труда и топ-менеджеры. Вторым вариантом может быть следующее - сотрудник остается работать на старом месте, но работу воспринимает как неизбежность 

Для руководства это только усугубляет сложившуюся ситуацию, негативно влияя на остающийся персонал, а, кроме того, на репутацию компании, попадающей в категорию не ценящих перспективных работников. Результатом демотивации идет снижение удовлетворенностью работой.

Признаками демонстративной нелояльности являются:
-ложь,обман;
- сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности;
- потребительское отношение, преимущество личных интересов;
- нарушение достигнутых договоренностей и т. п.

Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения — не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни; никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение; в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию.
На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.

Нелояльность – это сигнал, который сотрудник подает компании, он означает «обратите внимание, здесь не все благополучно». Поэтому к проявлениям нелояльности нужно относиться очень внимательно. Каждое такое проявление – это повод проанализировать ситуацию, выявить моменты, на которые компания может оказывать влияние и исправить их. При этом важно четко отделять организационные и личностные причины проявления нелояльности.

3.2 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ

Каждой компании имеет смысл разрабатывать для себя собственную программу мотивации и лояльности, так как каждая компания находится на разных стартовых позициях, ставит перед собой разные цели и обладает разными ресурсами для их достижения.

В общем виде, программа развития лояльности персонала может включать следующие разделы:

1. Описание текущей ситуации.

В данном разделе описывается уровень лояльности в компании в настоящее время. Желательно делать выводы на основе базового замера уровня лояльности. В качестве инструмента для большой компании можно использовать специальные опросники. Для небольших компаний оптимальнее проведение организационной диагностики с использованием интервью с сотрудниками разных отделов и должностей, экспертных оценок, наблюдений на совещаниях и корпоративных мероприятиях, а также специально разработанных под специфику компании тестов.

Пример такого теста мы приводим во врезке. Данный тест охватывает трудовую и исполнительскую дисциплину, отношение к работе и неформальной жизни в компании. Именно в данных областях проще наблюдать проявления лояльности и нелояльности работника. Уровень сотрудника в иерархии компании влияет на проявление им как лояльности, так и, в большей мере, нелояльности. Поэтому предложенный тест подходит только для рядовых сотрудников и руководителей среднего звена управления. Оценить лояльность топ-менеджеры более сложно, так как внешне они могут демонстрировать лояльность, и их нелояльность может обнаружиться лишь «в один прекрасный день», когда руководитель, например, обнаружит, что существенные средства компании переведены на другие счета, а сделавший это сотрудник уже месяц как покинул компанию. Или конкуренты «вдруг» запустили проект, который был уникальной разработкой компании, и никто не мог бы запустить его раньше, не имея нужной информации. Поэтому для оценки лояльности топ-менеджеров более подходят глубинные неструктурированные интервью с внешним консультантом, а также анализ его продуктов деятельности (планов, отчетов, проектов, служебных записок, предложений и т.д.) за весь период работы в компании.

При разработке Программы развития лояльности важно не только оценить уровень лояльности в компании в целом, но и выделить наиболее болезненные места, зоны повышенного недовольства персонала, а также выявить ключевых сотрудников, которые демонстрируют нелояльность и оказывают влияние на коллектив.

2. Зачем нам необходимо повышать лояльность персонала. Целевые показатели, чего мы хотим добиться.

Точно оценить уровень лояльности довольно сложно, даже если используются специальные методики. Все равно полученные результаты будут лишь приблизительно отражать реальное состояние дел. Однако для оценки лояльности можно использовать другие показатели, которые в определенной степени коррелируют с лояльностью. Такими показателями является уровень удовлетворенности персонала и текучесть персонала.

Индекс удовлетворенности персонала рассчитывается по специальной формуле на основе данных анкетирования сотрудников. В большинстве случаев, чем выше удовлетворенность сотрудника работой, тем более он лоялен компании.

Текучесть показывает, каков процент работников компании покинули ее по собственному желанию в течение года. Или, что называется «проголосовали ногами». Значительно чаще по собственной инициативе покидают компанию именно нелояльные сотрудники. Их не устраивает место работы, и они потенциально готовы его сменить при первой же возможности. Тем не менее, необходимо помнить, что из любого правила бывают исключения. Так, сотрудник может иметь высокий уровень удовлетворенности трудом, но при этом быть нелояльным. Такая ситуация возможна, если его все устраивает в работе, но лично ему компания нанесла обиду (например, присвоив его интеллектуальную собственность без ссылки на автора). Или возможна ситуация когда лояльные сотрудники увольняются, а нелояльные продолжают работать. Просто потому, что пока им не подвернулось ничего лучшего. Лояльные же сотрудники могут уволиться не потому, что им не нравится компания, а потому, что в ней они не могут реализовать какую-либо значимую для них потребность, например в карьерном росте, если компания небольшая и потолок уже достигнут.

Именно связь лояльности с показателями текучести кадров и удовлетворенности персонала отвечает на вопрос «зачем нам повышать лояльность?». Высокая текучесть и низкий уровень удовлетворенности персонала напрямую влияют на производительность труда. Недовольные сотрудники работают вполсилы, а убытки компании из-за необходимости искать и адаптировать нового сотрудника составляют не менее трех его месячных заработков.

Поэтому в качестве целевых показателей могут выступать общий уровень лояльности, уровень текучести и удовлетворенности. А также конкретные улучшения по выявленным проблемным зонам.

3. Задачи по укреплению имиджа на рынке труда и внутреннего имиджа компании. Какие действия по укреплению имиджа позволят нам повысить лояльность персонала.

Если у сотрудников возникает ощущение, что «где-то лучше», «мы тут прозябаем, а жизнь уходит» или «я достоин лучшего», то действия по укреплению внутреннего имиджа просто необходимы. Наиболее действенный способ – специальное информирование персонала обо всех успехах компании. При этом использовать нужно все возможные в компании каналы коммуникации: совещания, личные беседы с руководителем, неформальные разговоры в курилках, стенды с наглядной информацией, периодические издания, рассылки ссылок на внешние позитивные отзывы о компании.

Также большое значение имеет внешний имидж компании на рынке труда. Для поддержания его хорошем уровне, необходимо постоянно «мониторить» ситуацию, сравнивать себя с конкурентами, с другими компаниями, которые могут быть более привлекательны для работников. Если не удается быть в лидерах, тогда важно предложить своим сотрудникам что-то уникальное, чего пока нигде нет.

Но важно не забывать, что имидж на рынке труда формируется не только теми благами и возможностями, которые предоставляются сотрудникам. Основное – это реальные успехи компании и грамотное их преподнесение во внешней среде. Особенно это актуально для нынешнего этапа развития рынка труда, когда уже не работодатели выбирают работников, а наоборот, сотрудники решают, какая компания им больше подходит.

4. Корректировка системы подбора персонала под цели повышения лояльности персонала.

Система подбора должна быть нацелена на отсев патологически негативно настроенных личностей, чей девиз «все плохо, а будет еще хуже». Поэтому первым этапом отбора имеет смысл сделать именно оценку потенциального начального уровня лояльности нового сотрудника, его отношения к жизни и работе в целом.

Особое значение потенциальная лояльность имеет для кандидатов на топовые позиции. На эти должности очень важно брать конструктивных, инициативных, неравнодушных работников. Заниматься развитием лояльности топ-менеджеров бессмысленно, т.к. именно они и должны быть носителями и основными проводниками лояльного поведения. Позиция «за такие деньги – сами работайте» для топ-менеджера неприемлема, его девизом должно быть «либо я работаю хорошо, делаю все, что можно, без стонов и жалоб, либо не работаю вовсе, если работа несовместима с моими принципами».

Далее очень важно выявить ожидания кандидата и определить, сможет ли компания их удовлетворить. Если да – лояльность повысится. Если нет - снизится, и возможно лучше сразу отказаться от сотрудничества. Наиболее нелояльными становятся именно те сотрудники, у которых после начала работы в компании происходит конфликт ожиданий с действительностью. Причем стоит иметь ввиду, что ожидания от работы связаны с системой ценностей и приоритетов. И бесполезно расхваливать сотруднику гибкий рабочий график, если для него важнее уровень зарплаты. Таким образом, не выявив ценности сотрудника невозможно правильно оценить его ожидания и соответственно предоставить ему именно значимую для него информацию о будущей работе. И тем самым корректно сформировать ожидания.

На цели повышения лояльности часто работает и достаточно сложная процедура отбора (важно только не перегнуть палку и не вызвать обратного эффекта). Когда сотрудник заполняет анкеты, встречается со многими руководителями, он поневоле начинает думать, что попасть в компанию не так то просто. А попав, начинает ценить то, что выбрали именно его.

5. Корректировка системы обучения под цели повышения лояльности.

Особое внимание необходимо обратить на обучение среднего менеджмента. Именно от руководителей этого уровня обычно сильно зависит общий настрой в компании.

6. Корректировка системы мотивации.

Справедливость вознаграждения является одним из ключевых факторов формирования лояльности. Поэтому в Программу развития лояльности обязательно нужно включать оценку действующей системы мотивации и ее влияние на лояльность. Иногда достаточно только изменений в этом направлении, чтобы существенно повысить лояльность. Особое внимание при этом нужно уделять так называемым «зарабатывающим подразделениям», ведь именно для них связь вознаграждения и результатов наиболее важна.

7. Мониторинг лояльности, оценка результатов запланированных мероприятий.

Программа развития лояльности по определению носит долгосрочный характер. Изменения такого уровня не могут произойти быстрее, чем за 3-4 года. Поэтому важно ежегодно оценивать результаты работы и при необходимости вносить коррективы в планы.

Для ежегодного мониторинга годятся те же методы, что и для базового замера уровня лояльности. Кроме перечисленных в первом пункте способов оценки лояльности, хорошим инструментом мониторинга является ежегодная аттестация всего персонала. Если она включает определенный блок стандартных вопросов, то можно год от года оценивать изменения в лояльности персонала. Очень информативными бывают ответы аттестуемого на такие вопросы: «какие задачи вы ставите перед собой на ближайший год?», «что в нашей компании вы хотели бы изменить?», «что вам нравится, а что не нравится в вашей работе?». Чем более односложные и обтекаемые ответы дает сотрудник, тем ниже обычно его лояльности.

8. Точечная индивидуальная работа с нелояльными (службы персонала, руководителя).

В отношении нелояльных сотрудников по большому счету возможны две стратегии работы. Решать, какая из них предпочтительнее руководителю лучше совместно со службой персонала, специалисты которой могут спрогнозировать возможные последствия каждого из решений.

Первая стратегия – попытаться повысить лояльность, убедив сотрудника в неконструктивности и неперспективности его позиции или просто переключив его внимание в конструктивное русло. На начальных стадиях нелояльности это вполне возможно. Для этого бывает достаточно принять некоторые предложения сотрудника, которые ранее были отвергнуты. Или же попытаться вовлечь такого работника в процесс принятия решений, показать его значимость для компании. Для каждого человека «ключи» к повышению лояльности могут быть разные. Наиболее действенным же, по нашим наблюдениям, является оценка значимости вклада сотрудника, расширение полномочий, возможность участвовать в управлении, выполнение невыполненных ранее обещаний.

Вторая стратегия – попросту расстаться с нелояльным сотрудником. Это, конечно, не повысит его лояльность, но чаще всего существенно улучшает атмосферу в коллективе, который лишается негативного лидера и постоянной подпитки отрицательными эмоциями.

9. Профилактические меры по поддержанию лояльности (на уровне компании в целом).

В качестве хорошей профилактической меры обязательно стоит использовать неформальные командообразующие мероприятия: праздники, выезды на природу, тренинги, культпоходы и т.д. Любое неформальное общение настраивает на позитив. Вряд ли найдет понимание сотрудник, который за кружкой пива будет обсуждать недостаток телефонов в офисе.

Хорошо повышает общий уровень лояльности ежегодный отчет руководства о достижениях компании, с параллельным награждением лучших и материальным поощрением всего персонала. В таком отчете стоит коснуться ситуации в отрасли и положения дел у конкурентов, а также обрисовать наиболее важные планы на будущий год. Основная задача такого мероприятия – формирование гордости за компанию.

Огромную роль в поддержании лояльности играют выступления первых лиц перед коллективом, а также посещение отделов и неформальные беседы. Сотрудники должны видеть и слышать руководителя, получать от него заряд энергии и желания работать. Ничто не воспринимается так серьезно, как информация из первых уст.

Изменение восприятия организации не как технической структуры, а как объединения людей определило актуальность исследования лояльности персонала и, как следствие, повысило значимость социально-психологических факторов трудового поведения сотрудников по сравнению с материальными факторами. В частности, все чаще акцентируется внимание на нематериальных методах мотивации, показателях удовлетворенности пребыванием в организации. Подтверждением тому является внедрение различных социологических опросов во многих компаниях, при помощи которых руководство организаций стремится получить объективное мнение сотрудников относительно своего работодателя, а также оценить уровень их лояльности организации с целью повышения удовлетворенности и эффективности работы персонала.

Надо отметить, что именно в связи с актуализацией человеческого фактора в практике управления неформальные отношения со временем трансформировались в новые формы взаимодействия исполнителей и руководителей, и именно современный тип неформальных отношений можно рассматривать в качестве инструмента управления, так как они способствуют укреплению лояльности сотрудников организации.

Сам термин лояльность не является новым, однако его значение также претерпело временные изменения, и применение его относительно поведения, отношения персонала к современным организациям наполнило его новым содержанием. Современное понимание лояльности дополняет его психологическим содержанием. В настоящее время лояльность рассматривается как: текущее состояние, процесс, который проявляется в продолжительном поведении индивида, убеждения, которые имеют наивысшую ценность для индивида и выражаются в его поведении, твердое намерение следовать выбранному курсу.

Лояльность персонала - это чувство преданности, как непосредственному руководителю, так и организации в целом. Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения.

Оно включает не только внешнее отношение сотрудника к организации, но и внутреннее отношение человека, его намерения, силу убежденности, приверженность неким обязательствам, что формально может быть зафиксировано совершением определенных действий, но не отражать истинный уровень его лояльности. Поэтому лояльность имеет две составляющие: эмоциональную приверженность работодателю на психологическом уровне (это внутреннее отношение сотрудника), что проявляется в его реальном поведении (это внешнее отношение сотрудника).

Поскольку внутреннее состояние человека, то есть его эмоции и переживания, неосязаемо, лояльность окружающих можно оценить только по их поведению, которое является внешним уровнем лояльности. Таким образом, поведение, отражающее лояльность сотрудника к организации, базируется на внутренних эмоциональных переживаниях сотрудника по отношению к его окружению. И именно в неформальных отношениях людей в первую очередь проявляется эмоциональность их взаимодействия.

В настоящее время уровень лояльности сотрудников в значительной степени определяется нематериальными факторами, а именно мобильностью, диверсификацией, активностью деятельности, открытыми, свободными отношениями с коллегами и, главное, с руководителем. Сегодня неформальные отношения с руководством в основном строятся на основе доверия, более быстрого и эффективного взаимодействия. Именно современный развернутый тип неформальных отношений, где наблюдается очень тесный контакт и прямое взаимодействие исполнителей и управленцев, мы характеризуем как командные отношения.

Командные отношения базируются на сплоченности, взаимоподдержки, энтузиазме коллектива, тесном, открытом, целенаправленном сотрудничестве, поэтому прочность и эффективность таких отношений определяются, во-первых, эмоциональными отношениями, а во-вторых, четким виденьем цели, как руководителем, так и его сотрудниками. Для формирования и поддержания таких отношений руководителю недостаточно только занимаемой формальной вышестоящей должности. С современной точки зрения эффективное и продуктивное сотрудничество строится не столько на формальном деловом взаимодействии, сколько на эмоциональном контакте, на доверии людей к руководителю, поэтому во многом поддержание такого сотрудничества зависит от лидерских способностей руководителя, таких как: вести людей к поставленной цели, влиять на их мнение, располагать их к себе.

Чтобы поддерживать позитивный эмоциональный настрой в организации, необходимо регулировать неформальные отношения сотрудников, которые проявляются в их реальных взаимоотношениях. Именно на эмоциональных основах зиждется благожелательность коллектива. Поэтому ценность современного руководителя заключается в умении эффективно

Поэтому сегодня успешных руководителей рассматривают не столько как управленцев, сколько как лидеров, ориентированных на командную работу, на доверительные, тесные, открытые, честные отношения с людьми. Мы даем такую характеристику командным отношениям и отводим в них ведущую роль руководителю как лидеру, не столько полагаясь на теоретические изыскания, сколько на практические примеры. Таким образом, сегодня руководитель должен быть не только рациональным управленцем, но и лидером, воодушевлять, поддерживать сотрудников, внушать им надежду, заботиться о них, выступая в роли эмоционального координатора коллектива с целью создания атмосферы доверия и дружелюбия.

Другая задача руководителя как лидера - четкая постановка и обеспечение видения цели сотрудниками. Видение цели формирует картину будущего, что поддерживает понимание людей, к чему нужно стремиться, объединяет и мотивирует их. Для этого лидер должен быть хорошим выдумщиком, чтобы не только четко и красочно обрисовать картину будущего, но создать ее воодушевляющей, наполненной, содержательной.

Командные отношения обеспечивают вовлеченность сотрудников в рабочий процесс, поддерживают их заинтересованность в достижении поставленных целей, дают возможность их самореализации. Это напрямую зависит от четкого видения будущего компании, которое сотрудники четко должны осознавать и одобрять. В свою очередь, приверженность некой цели будущего, активная деятельность для ее достижения сильнее привязывает сотрудников к организации, что укрепляет их лояльность компании. Командные отношения скорее можно рассматривать как производственные неформальные отношения с целью наиболее гибкого, быстрого эффективного взаимодействия и реализации поставленных задач. При этом неформальное не есть синоним негативного, разрушительного, дезорганизующего начала. Действительно, в этом смысле неформальные отношения во многом оказывают позитивное влияние для производственных отношений. Поэтому построение командных отношений в организации во многом зависит от эмоционального взаимодействия руководителя с подчиненными, точнее, от его навыков эмоционального лидерства. Командные отношения базируются на тесном, постоянном, а главное - целенаправленном сотрудничестве. Причем целью таких отношений не является материальная выгода, а достижение результата, поставленных целей, как перед компанией, так и индивидуальных, преследуемых сотрудниками. Эффективность таких отношений зависит, во-первых, от эмоциональных отношений в коллективе, управляемых руководителем. Он, как «эмоциональный координатор», воодушевляет, поддерживает, внушает надежду, доверяет и располагает доверять ему. Во-вторых, прочность таких отношений обеспечивается видением цели, как руководителем, так и сотрудниками. Здесь важную роль играют именно позитивное восприятие, неконфликтное отношение между сотрудниками и руководителем.

Чем прочнее и надежнее отношения на эмоциональном уровне, тем проще руководителю направлять людей, взаимодействовать с ними, вовлекать их в процесс достижения цели. Таким образом, лидеры на эмоциональном уровне способны располагать людей к себе, обеспечивать более тесный контакт, доверительные отношения, что, в свою очередь, лежит в основе прочных и эффективных командных отношений, поддерживаемых, с одной стороны, достижением общей цели - четкого виденья будущего компании, а с другой - повышением лояльности персонала. В свою очередь, реализация личностных целей сотрудников способствует более быстрому и эффективному достижению целей компании.

Итак, можно сделать следующие выводы.

Если ранее через вертикальные неформальные отношения обеспечивались материальные потребности, что поддерживало минимальный уровень лояльности сотрудников, то сегодня через неформальные отношения руководители способствуют реализации абсолютно иных целей сотрудников, таких как минимум (удовлетворенность от выполняемой работы, пребывания в коллективе, взаимодействия с руководителем) и как максимум (саморазвитие, самореализация, достижение успеха), что укрепляет лояльность персонала организации. Это связано с изменениями факторов лояльности персонала, а также с самим пониманием данного термина в рамках современной науки и практики управления персоналом.

В советский период лояльность сотрудников организации определялась главным образом длительностью работы на одном предприятии, в постсоветский - принятием работником условий работодателя, что отражало только внешнее проявление лояльности. Сегодня лояльность персонала имеет психологическую основу и помимо внешнего отношения сотрудника включает его внутренне состояние. Таким образом, мы можем заключить, что в настоящее время лояльность персонала формируется на основе эмоционального взаимодействия с руководством, которое реализуется через неформальные вертикальные отношения, что ведет к более тесному, открытому, эффективному сотрудничеству обеих сторон: способствует осознанию сотрудниками целей компании и обеспечивает их достижение, что является успешным результатом работы для руководителя как лидера, для сотрудников - самореализация и саморазвитие.

Следовательно, именно сегодня помимо административных методов руководителю возможно и целесообразно использовать неформальные отношения с подчиненными в качестве дополнительного инструмента повышения лояльности персонала.

Условия возникновения лояльности:
1) Справедливое вознаграждение - удовлетворение необходимых потребностей: для большинства людей важно чувствовать себя нужными, постоянно самосовершенствоваться. 
2) Честные взаимоотношения, выполнение условий контракта - благоприятная экологическая обстановка на рабочем месте: уровень излучения монитора, освещенность рабочего места, шумность, чистота воздуха. 
3) Удовлетворенность руководством - достаток, социальная защита, карьерные перспективы должны быть адекватны уровню ответственности и уважения сотрудника к компании. 
Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности персонала. Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности. После реализации программы важно получить обратную связь, т. е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Естественно, что реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу.
Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании. 
Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Так же как и при внедрении любых других организационных изменений, важно создать активную «группу поддержки».
Лояльность сотрудников можно обеспечить и повысить путем стимулирования их деятельности как материальными, так и нематериальными способами.
Способы материального стимулирования сотрудников включают в себя: премии, проценты, участие в прибыли компании, опционы, предоставление займов, льготное кредитование, корпоративное пенсионное обеспечение, накопительную премию по результатам работы за год, частичную или полную оплату обучения, тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское страхование, оплату услуг мобильной связи и фитнес-центров, поездки за границу и многое другое. Здесь важно разграничивать социальные программы и другие виды материального стимулирования.

Наличие большого количества социальных программ нельзя назвать правильным или неправильным. Это - особенность корпоративной культуры крупных компаний как в России, так и на Западе. Социальные программы не стимулируют непосредственно работу сотрудников, но формируют лояльность к компании. При наличии программ социальной поддержки и, как минимум, среднерыночного уровня оплаты труда, люди часто остаются в компании на долгие годы.
Гораздо более сложной является схема действия материальных факторов, мотивирующих содержательную профессиональную работу. Эта схема будет действенной только в том случае, если сотрудник отчетливо видит связь между своей деятельностью и суммой денег, которую он получает. Нематериальное стимулирование для обеспечения лояльности, прежде всего, должно строиться на создании мотивирующего микроклимата в коллективе (признание успехов сотрудников, обеспечение постоянного движения «вперед», планирование и реализация проектов, грамотное распределение заданий и т. д.).

Также нематериальное стимулирование может включать:

- льготы, связанные с графиком работы (оплата нерабочего времени, праздничные дни, отпуск, обеденные перерывы, гибкий график работы); 
- общефирменные мероприятия, не относящиеся к работе (торжества, посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники; например, во многих компаниях сотрудникам в честь дня рождения торжественно вручают памятные подарки, чем, несомненно, увеличивают их лояльность по отношению к организации); 
- признательность (может выражаться в письменном виде, в проявлении дружеского внимания со стороны руководства, в поощрении профессионального роста, в расширении полномочий, изменении статуса работника, делегировании полномочий). 

Чтобы все эти методы эффективно работали, они должны подчиняться четко продуманной системе. Ключевыми понятиями системы должны стать: справедливость, ясность, последовательность. Сотрудники должны знать, что достижение одинаковых результатов гарантирует им одинаковые поощрения. Опыт показывает, что неэффективность выделения какого-либо сотрудника из общей массы и его поощрение - это скорее демотивирующий фактор. Последовательность в назначении поощрений не означает их постоянства. Как только поощрение станет обычным делом, о его эффективности можно будет забыть.  Для достижения желаемого результата необходимо сочетать индивидуальную мотивацию и лояльность с коллективной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человека побуждает к активным действиям необходимое удовлетворение потребностей, для этого существует мотивационный механизм.

Для формирования действительной и эффективной лояльности уже в базовые принципы любого бизнеса должны быть заложены искренние уважение и забота о нуждах людей.

Во-первых, четкая и прозрачная система управления. Понимание иерархии, разграничения полномочий, зон ответственности и принятия решений дают сотрудникам ощущение стабильности и уверенности. Кроме того важна система двусторонней коммуникации внутри компании, которая позволяет создать атмосферу доверия и, как следствие, ответственности за развитие бизнеса.

Во-вторых, все люди хотят гордиться тем, чем они занимаются, поэтому конкурентоспособность бизнеса однозначно повлияет на повышение лояльности сотрудников по отношению к работодателю.

В-третьих, искреннее уважение со стороны руководителя и дружеские отношения с коллегами, которые быстро сформируют желание трудиться на благо именно этой компании.

В-четвертых, возможность быть услышанным. Лояльность сформируется, если компания предоставит любому сотруднику возможность развиваться лично и профессионально, будет замечать и ценить вклад каждого работника в общий успех компании.

В-пятых, достойное вознаграждение. Если сотрудник получает заработную плату ниже рыночной, то он всегда будет считать себя недооцененным. В этом случае очень быстро происходит снижение лояльности и, как следствие, трудозатрат и эффективности.

В-шестых, доверие, которое особенно ценят сформировавшиеся квалифицированные специалисты. Это может выражаться, например, в самоменеджменте, возможности выбирать график работы, в большей самостоятельности при принятии решений, личной ответственности за результаты проекта и пр.

Кроме того, лояльность сотрудников зависит от лояльности руководителя (пример лидера очень важен), его отношения к работе и нелояльности подчиненных.

От  лояльности сотрудников зависит многое: успех и процветание фирмы, ее лидерские позиции в бизнесе, кадровая стабильность. Формирование лояльности в компании должно базироваться, прежде всего, на нематериальных факторах. Конечно, можно немного увеличить сотрудникам зарплату или повысить премии. Но стоит помнить, что лояльность, как и любые эмоции, нельзя купить. Ее можно вырастить постепенно, не форсируя события. И главное в этом процессе - партнерские отношения между работником и работодателем.

В итоге, хотелось бы подчеркнуть, что ждать лояльности от членов коллектива могут руководители только тех организаций, где создают комфортные условия для труда, приветствуют и стимулируют творческий подход к делу, поддерживают стремление сотрудников к развитию и повышению квалификации.

БИБЛИОГРАФИЯ

Минков Е.Г. Мотивация / Е.Г. Минков – М: Структура и функционирование, - 2014, 416 с

Маслоу Мотивация и личность / Маслоу – М: Евразия – Москва, - 2014, 478 с

Макарова М.Н. Стратегии воспроизводства рабочих как отражение их трудовых и образовательных ориентаций / М.Н. Макарова - М.: Социологические исследования, - 2007. - С. 58

Маслоу Мотивация и личность / Маслоу – М: Евразия – Москва, - 2014, 478 с

Овчинникова О. Г. Лояльность персонала / О.Г. Овчинникова – М.: Феномен лояльности персонала, 2008. – 6 с.

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла - М.: Кадры, 2009. - 450с.

Пригожин А.И. Методы развития организации. – М.: МЦФЭР, 2003. – С. 586-587.

Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование, Дело, 2003. – С.723.

Иванова С. Мотивация на 100% / С. Иванова – М.: бизнес букс, - 2014. – 288 с