Содержание:

Введение

Достижение высоких показателей занятости населения – важнейший фактор поступательного развития России, достижения эффективности экономики, снижения уровня дифференциации доходов между социальными группами населения.

В этих условиях возрастает роль кадрового консалтинга, так как эффективная его реализация позволяет получить больший эффект, чем искусственное поддержание спроса на труд методами дотирования государственного сектора экономики и экстенсивного развития госзаказа.

Актуальность темы работы обусловлена значимостью деятельности консалтинговой в развитии социального взаимодействия на рынке труда.

Целью работы является исследование деятельности консалтинговых агентств на рынке труда и разработка рекомендаций по ее оптимизации.

В соответствии с определенной целью поставлены следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты деятельности консалтинговых агентств на рынке труда;

оценить современные особенности рынка услуг консалтинговых агентств на рынке труда России;

разработать меры по повышению эффективности рынка кадрового консалтинга.

Объектом исследования выступают консалтинговые агентства России.

Предметом исследования является деятельности консалтинговых агентств на рынке труда.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили положения российских и зарубежных специалистов в области развития кадрового консалтинга.

В работе использованы данные социально-экономического развития Российской Федерации, официальные материалы статистических органов, независимых исследовательских организаций, материалы периодической печати и Интернета.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

В первой главе работы дано понятие кадрового консалтинга, определены его цели и задачи. Выявлены услуги, предоставляемые консалтинговыми агентствами на рынке труда. Во второй главе работы выявлены тенденции развития деятельности кадровых услуг консалтинговых агентств; проведен анализ деятельности консалтингового агентства «ЭКОПСИ Консалтинг» на рынке труда. В третьей главе работы представлены рекомендации по совершенствованию деятельности консалтинговых агентств на рынке труда.

1. Теоретические аспекты исследования кадрового консалтинга на рынке труда

1.1. Понятие кадрового консалтинга, его цели и функции

Глобальные изменения в современной экономике – информатизация, глобализация, международная конкуренция – порождают новые вызовы, управление решает все более и более сложные задачи. Быстрые изменения, происходящие в мире, делают почти невозможным для управленческой команды организации поддержание на нужном уровне знаний об отрасли, потребителях ее продукции или услуг, конкурентах. Времени для принятия управленческих решений становиться меньше, риски от их принятия – больше.

Многократное усложнение экономических процессов в наше время привело к тому, что передача передовых методов управления превратилась в самостоятельную сферу экономических отношений. Образовались национальные и международные рынки консалтинговых услуг, которые стали необходимым условием для создания и распространения экономических и управленческих знаний. Управленческий консалтинг трактуется сегодня как профессиональная помощь независимых консультантов владельцам и менеджерам высшего звена в выявлении управленческих проблем, их анализе, выработке рекомендаций по их решению, а также их выполнению.

Персонал является ключевым и наиболее сложным в управлении ресурсом организации. Изменения, связанные с постиндустриальным развитием, вызывают принципиальные сдвиги в формах и методах управления человеческими ресурсами, что требует постоянного совершенствования подходов и методов управления персоналом.

На макроэкономическом уровне постоянное социально-экономическое, научно-техническое и технологическое развитие является причиной изменений в содержании труда, появлении качественно новых рабочих мест, изменений в образовательном и квалификационном уровнях работников, появлении новых специальностей и профессий, изменений качественных характеристик работников.

На микроэкономическом уровне происходящие изменения требуют своевременного выявления инновационных проблемных ситуаций в увязке с проблемами управления персоналом. Среди проблем, возникающих в этой связи, можно отметить противоречия между техническим уровнем нового производства и существующим уровнем квалификации персонала, между качественно новыми задачами развития персонала и недостаточным уровнем подготовки службы управления персоналом к этой работе, между уровнями квалификации и мотивации работников, между существующей организационной структурой и реализуемой стратегией и другие^[1].

Разрешение этих противоречий требует постоянного обновления систем управления персоналом, целенаправленной деятельности руководителей организации и специалистов службы управления персоналом по обеспечению темпов и масштабов обновления работы по управлению персоналом в соответствии с текущими и перспективными целями организации, профессиональную помощь в которой оказывают специалисты – консультанты.

В научных источниках даются различные определения кадрового консалтинга. В таблице 1 представлены некоторые из них.

Таблица 1 – Определения кадрового консалтинга

Автор	Определение
1	2
Арефьева Н.	Кадровый консалтинг - система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала[2].

Продолжение таблицы 1

1	2
Целютина Т.В.	Кадровое консультирование (кадровый консалтинг, HR-consulting, HR-консалтинг) — это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса[3].
Клопотовская П.В.	Кадровый консалтинг - профессиональная помощь руководителям и специалистам организаций в анализе, обосновании перспектив развития и использовании организационно - экономических инноваций, направленных на решение проблем организации в области управления персоналом[4].

Приведенные определения отличаются многообразием субъективных подходов. Можно согласиться с теми авторами, которые консалтинг и консультирование признают синонимами. Кадровое консультирование - разновидность управленческого консультирования; профессиональная помощь руководителям и специалистам организаций в анализе, обосновании перспектив развития и использовании организационно - экономических инноваций, направленных на решение проблем организации в области управления персоналом.

Целью кадрового консалтинга является обеспечение клиента новейшими и самыми эффективными способами работы с человеческими ресурсами. Субъектом кадрового консалтинга является консультант или консалтинговая фирма, объектом – клиент.

Можно выделить ряд предпосылок развития консалтинга в сфере управления персоналом:

• необходимость решения проблем повышения эффективности производства, важнейшим активом которых становится интеллектуальный капитал;
• все более широкое распространение концепции человеческого капитала, основные положении которой обосновывают кадровые инвестиции;
• повышение наукоемкости сферы управления персоналом, требующей от специалистов знания лучших образцов мировых достижений, имеющих навыки научной работы, опыт реализации проектов в сфере управления персоналом и других важнейших компетенций;
• повышение управленческой компетентности руководителей различных уровней, понимание ими современных реалий, и, как следствие, востребованность ими консалтинговых услуг в сфере управления персоналом.

Функции кадрового консалтинга можно сформулировать следующим образом:

• проведение обследования, или аудита: консультант изучает ресурсы компании, результаты ее деятельности, управленческую политику с целью определения ее сильных и слабых сторон и ключевых проблем;
• выполнение специальных исследований и обзоров в области управления персоналом;
• разработку управленческих решений по определенным проблемам;
• помощь в реализации решения проблем;
• выполнение функций эксперта.

Сформулируем также принципы кадрового консалтинга, реализация которых является обязательной для специалистов и во многом обусловливает эффективность их деятельности.

• принцип профессиональной компетентности (постоянное наращивание консультантами уровня профессиональной компетентности);
• принцип приоритетности интересов клиента (интересы настоящего клиента выше интересов бывших клиентов и собственных);
• принцип независимости и объективности (независимость мышления и независимость поведения позволяют консультанту выражать беспристрастное мнение без конфликта интереса или негативного влияния других);
• принцип научности (использование последних достижений науки).

1.2. Виды услуг консалтинговых агентств на рынке труда

В таблице 2 представлена классификация услуг кадрового консалтинга, которая дает возможность характеризовать содержание и особенности кадрового консалтинга.

Таблица 2 - Классификация кадрового консалтинга^[5]

Классификационный признак
По предмету	Методология управления персоналом; система управления персоналом; технология управления персоналом
По уровню	стратегический; операционный
По периодичности	разовый; долгосрочный
По отношению к объекту	внутренний; внешний
По форме	экспертный; процессный

В контексте исследования услуг консалтинговых агентств на рынке труда целесообразно разделить эти услуги на две группы: 1) услуги для работодателей и 2) услуги для соискателей.

Обратившись в консалтинговое агентство, работодатель может решить вопросы, касающиеся подбора сотрудников на руководящие должности; построения возможностей развития профессионального карьерного роста каждого работника и всего персонала в целом; выбора сотрудников нужной квалификации, а также найти и обеспечить дополнительный потенциал мотивации персонала. Различные виды услуг на рынке труда, предлагаемые консалтинговыми агентствами для работодателей, представлены в таблице 3.

Из представленного в таблице 3 перечня основных услуг консалтинговых агентств для работодателей относительно новым направлением является брендинг работодателя. Результаты одного из последних опросов генеральных директоров, проведенных Accenture^[6], 60% респондентов беспокоятся о поиске и удержании необходимых специалистов. Очевидно, что ни одно предприятие не может быть привлекательным абсолютно для всех соискателей, поэтому компании делают акцент на тех факторах, который именно у них поддерживают высокую репутацию работодателя^[7].

Таблица 3 – Услуги кадрового консалтинга для работодателей

Вид услуги	Результат
1	2	3
Ассессмент	Тестирование сотрудников фирмы, которое позволяет определить уровень компетентности сотрудников и их соответствие должности; провести планировать карьеру и продвижение сотрудников по службе; планировать перестановку кадров с учетом потенциала сотрудников; выбрать лучшего кандидата на вакантную должность; построить эффективную систему мотивации и управления персоналом; разработать адекватную систему вознаграждения; определить интеллектуальный потенциал сотрудников; оценить благонадежность сотрудников и повысить безопасность бизнеса.	В результате экспертной оценки заказчик получает индивидуальное заключение по каждому кандидату, сотруднику в письменном виде. Заключение содержит детальное описание исследуемых характеристик личности соответствующих заданным компетенциям и параметрам оценки, прогноз эффективности в должности и рекомендации по мотивации и оптимальному направлению профессионального развития.
Рекрутинг	Поиск и подбор специалистов. Широкий спектр поиска кандидатов: поиск в собственной базе данных агентства; размещение объявлений и рекламы вакансий в СМИ; активный и пассивный поиск кандидатов в Internet; поиск через партнерские агентства и через представителей в регионах; поиск в социальных сетях. Основные методы оценки и отбора кандидатов: предварительный анализ документов и резюме; телефонные собеседования; подробное личное собеседование по технологиям структурированного, проективного или CASE-интервью; оценка соответствия требованиям заказчика; выявление мотивации и лояльности кандидата; сбор и оценка отзывов и рекомендаций; психодиагностика или тестирование кандидатов; сравнительный анализ всей информации и отбор финальных кандидатов с использованием методики CBA (отбор по компетенциям); организация встреч кандидатов с заказчиком; оценка склонности к хищениям и злоупотреблениям, по желанию клиента.	Поиск кандидатов, размещение объявлений о вакансиях в СМИ; оценка и отбор кандидатов; консультирование заказчика по рекомендованным кандидатам и оплате труда; гарантия бесплатной замены работника в случае непрохождения им испытательного (гарантийного) срока.

Продолжение таблицы 3

1	2	3
Аутплейсмент	Услуга по организации процесса увольнения сотрудников наиболее щадящим способом, форма расторжения трудовых отношений между компанией и работниками, предусматривающая привлечение специализированных организаций в целях оказания помощи в трудоустройстве уволенным сотрудникам.	Применение аутплейсмента при увольнении помогает избежать судебных разбирательств и других проблем, связанных с увольнением. При увольнении сотрудника с помощью применения аутплейсмента, руководитель может быть уверен в сохранении сотрудником коммерческой тайны, информации о компании, которую не должны знать конкуренты. Эффективный аутплэйсмент позволяет компании избежать лишних социальных выплат.
Брендинг работодателя	Продвижение на рынке труда тех благ, которые компании могут предложить будущим и существующим сотрудникам.	Повышает лояльность персонала. Создает благоприятный имидж компании на рынке труда.

Бренд работодателя необходим, в первую очередь, тем компаниям, которым требуется постоянный приток молодых специалистов. Для них это — основополагающий элемент кадровой политики. В настоящий момент в России наблюдается уникальное явление: на рынке острейший дефицит кадров. И вместе с тем, почти 38% окончивших образовательные учреждения, из числа молодежи в возрасте до 29 лет, являются безработными^[8]. Брендинг работодателя позволяет создать систему взаимосвязанных действий специалистов по управлению персоналом: от анализа возможностей компании до разработки процедур последующего сопровождения кандидатов после программы.

Второе направление услуг консалтинговых агентств на рынке труда - услуги для соискателей, их основной спектр представлен в таблице 4.

Таблица 4 – Услуги кадрового консалтинга для соискателей

Вид услуги	Результат
Оценочное интервью с НР-менеджером	Интервью по профессиональным компетенциям, проводится опытным HR-менеджером, ориентировано на конкретную должность.	По результатам собеседования соискателю предоставляется обратная связь, насколько соответствуете претендуемой позиции, что ожидает от кандидатов работодатель при собеседовании на данные вакансии, какова стоимость труда, какие навыки стоит развить, чтобы быть вне конкуренции на рынке труда.
Карьерное и профессиональное консультирование	Консультирование для соискателей, которые не имеют опыт работы, и для тех, кто хочет поменять сферу деятельности, сменить место работы, достичь определенных высот в карьерном и профессиональном плане.	Оценка возможностей.
Составление и размещение резюме	Составление резюме на основании оценочного интервью и аналитики рынка труда; размещение резюме на ведущих работных сайтах; размещение резюме на профориентированных порталах; обновление и продвижение резюме; составление сопроводительного письма; рассылка резюме на актуальные профильные вакансии; прямая целевая рассылка резюме	Повышение эффективности работы резюме
Подготовка к собеседованию	«Репетиция» встречи в компании. Разбор сложных ситуации при прохождении собеседования	Повышается возможность избежать ошибок при прохождении собеседования

Относительно новой услугой для российского рынка труда является консультирование по карьере. В то же время, к примеру, в США, человек, настроенный на серьезную карьеру, регулярно общается со своим консультантом, начиная от поисков работы и заканчивая подбором костюма на первый рабочий день в новой компании. Карьерный консультант оценивает профессиональный опыт, дает рекомендации по выбору дальнейшего пути, определяет, какие направления деятельности могут быть перспективны, учитывая знания и навыки консультируемого.

Таким образом, проведенное в первой главе исследование позволяет сделать следующие выводы. Кадровое консультирование – это разновидность управленческого консультирования; профессиональная помощь руководителям и специалистам организаций в анализе, обосновании перспектив развития и использовании организационно-экономических инноваций, направленных на решение проблем организации в области управления персоналом. Целью кадрового консалтинга является обеспечение организации-клиента новейшими и самыми эффективными способами работы с человеческими ресурсами. Вместе с тем, необходимо отметить, что услугами консалтинга на рынке труда могут воспользоваться и соискатели, а также люди, желающие сменить место работы или стремящиеся в развитии карьеры. В контексте исследования услуг консалтинговых агентств на рынке труда целесообразно разделить эти услуги на две группы: 1) услуги для работодателей и 2) услуги для соискателей.

2. Исследование консалтинговых агентств на рынке труда в России

2.1. Тенденции развития деятельности кадровых услуг консалтинговых агентств

Развитие кадрового консалтинга в России прошло ряд этапов, которые органично связаны с развитием науки управления персоналом (таблица 5).

Таблица 5 - Развитие кадрового консалтинга во взаимосвязи и наукой управления персоналом^[9]

Этап	Наука управления персоналом	Консалтинг
Зарождение 1990-2000	Начало подготовки специалистов по управлению персоналом в рамках специальности «Менеджмент». Нормирование научной школы травления персоналом. Появление систем управления персоналом на российских предприятиях	Приход западных консалтинговых компаний, создание рынка консалтинговых услуг. Возникновение первой школы консультантов по управлению в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Формирование понятия «консультант»
Становление 2000-2008	Выделение управления персоналом в самостоятельную специальность. Широкое распространение на российских предприятиях, систем управления персоналом реализующих современные подходы к управлению персоналом. Появление первых профессиональных сообществ специалистов по управлению персоналом	Выделение нового направления в структуре управленческого консалтинга - кадрового, в основном в рамках крупных диверсифицированных консалтинговых компаний.
Развитие 2008 н.вр.	Выделение управления персоналом в самостоятельное направление подготовки. Регулярное проведение международных и межвузовских конференций и форумов по вопросам управления персоналом.	Рост числа компаний, специализирующихся на кадровом консалтинге. Активное продвижение консалтинговых услуг в управлении персоналом

Кадровый консалтинг как вид деятельности в настоящее время в России находится на стадии институциализации, а как вид бизнеса составляет все более значительный сегмент рынка деловых услуг, что отражает потребность организаций в повышении эффективности управления персоналом.

В структуре совокупных доходов крупнейших консалтинговых групп доля выручки от услуг в сфере консалтинга в области управления персоналом представлена в динамике по годам с 2000 по 2011гг. (рис. 1).

Рисунок 1 - Структура выручки консалтинговых услуг в области управления персоналом в динамике по годам с 2000 по 2012гг.^[10]

К 2002 г. спрос на консалтинг в области управления персоналом вырос в сравнении с 2000 и 2001 гг. на 140%, объем кадрового рынка от общей доли услуг консалтинга составил 2,5%. Несмотря на то что, в 2003 г. происходит снижение темпов роста консалтинга в области управления персоналом, спрос на услуги в области управления персоналом увеличились к 2000 г. на 48% и общий объем рынка составил 2,2%. С 2004 г. спрос на консалтинг в области управления персоналом стабильно рос. К 2006 г. выручка компаний, специализирующихся в этом сегменте, увеличилась на 66% (к 2000 г.) и достигла 1,5 млрд. руб., тогда как доходы кадровых консультантов в 2004 г. составляли всего 387 млн. руб. Востребованность консалтинга в области управления персоналом росла и к 2007 г. составила около 3%. Компаниям удалось заработать в этом сегменте около 2 млрд. руб. В 2009 г. имеет место отрицательная динамика, которая меняется в 2011 г., когда суммарная выручка консалтинговых групп, полученная от консалтинга в области управления персоналом, увеличилась на 40% и составила 3 млрд. руб. Рынок стабилизировался, и доля кадрового консалтинга снова составила 3%. Можно сделать вывод о том, что консалтинг в области управления персоналом занимает хоть и небольшую, но демонстрирующую тенденцию к росту долю в общем консалтинге. Суммарные доходы агентств от услуг в области управления персоналом по итогам 2012 г. составили 3,5 млрд. руб., их прирост составил 16,67 %.

Представляет интерес востребованность консалтинга в области управления персоналом по отраслям (рис. 2). Важно отметить, что в разные периоды развития как самого консалтинга, так и организаций-заказчиков, востребованы были разные направления. Так в 2002 г. наибольшим спросом пользовались услуги по оценке и развитию персонала, актуальны были услуги по индивидуальному развитию топ-менеджеров – коучингу. В 2003 г. – наибольшим спросом пользовались услуги по разработке KPI (ключевых показателей эффективности), систем мотивации и аттестации персонала. В 2004–2005 гг. наибольшим спросом пользовались услуги по внедрению информационных систем управления персоналом. В 2006–2007 гг. наибольший спрос был зафиксирован на услуги по оценке персонала, индивидуальным ассесмент-центрам, разработке и внедрению моделей компетенций, на автоматизированные системы управления человеческими ресурсами, позволяющие оптимизировать работу не только в части кадрового делопроизводства и расчета заработной платы.

2001 год

2005 год

2012 год

Рисунок 2 - Отраслевая востребованность консалтинга в области управления персоналом в 2001, 2005 и 2012 гг.^[11]

В 2008-2009 гг. основной акцент переместился на расчет нормативной численности персонала, автоматизацию базовых HR-функций: расчета зарплаты, учета рабочего времени, кадрового администрирования, управления организационной структурой. В 2010—2012 гг. актуальными направлениями становятся услуги в области развития персонала, мастер-классов для руководителей компании. При этом уменьшается спрос на классические HR-услуги: создание управленческих компетенций и процедур управления по целям, разработка систем премирования. Клиент все чаще делает это самостоятельно.

В связи с пристальным вниманием к этой теме власти появляется спрос на создание стандартов профессий, дистанционных курсов для рабочих специальностей как важнейших инструментов роста производительности на производстве, а также систем управления вовлеченностью сотрудников, и внедрение инструментов дистанционной оценки.

Высоким спросом пользуются и услуги в области обучения персонала. Одним из важных тенденций является интеграция онлайн и оффлайн обучения сотрудников. Оба формата могут использоваться отдельно, но их умелое сочетание создает новый, мощный и эффективный инструмент развития. Другим важным направлением является адаптация HR-стратегии к современным скоростям в бизнесе. Успешные компании создают гибкие и адаптивные бизнес-стратегии, а консультант должен выстроить и внедрить гибкую и подвижную систему привлечения, вовлечения и удержания персонала.

Кроме традиционных направлений, усиливается интерес клиента к автоматизированным системам управления персоналом. Другой вектор – это персонификация. Каждый человек воспринимается бизнесом как уникальный ресурс, к которому можно и нужно относиться с учетом его способностей, особенностей и потребностей. Это возможно за счет технологий управления данными, позволяющими накапливать и анализировать информацию про каждого человека. В качестве примеров новшества можно привести проекты по внедрению инструментов, позволяющих дистанционно оценивать сотни людей и собирать по ним информацию сразу по целому ряду критериев (способности, мотивация, потенциал).

Ведущие российские агентства, оказывающие услуги кадрового консалтинга, представлены в таблице 6.

Таблица 6 – Рейтинг консалтинговых агентств, оказывающих услуги по кадровому консультированию по итогам 2012 г.

№	Консалтинговое агентство	Выручка по данному направлению, тыс.руб.	Доля направления в совокупной выручке консалтинга, %
1	IBS	687 624	5
2	«ЭКОПСИ Консалтинг»	592 912	100
3	ЕХЕСТ («Бизнес Тренинг»)	408 706	100
4	«Группа Борлас»	260 833	9
5	MOLGA Consulting	187 482	56
6	«Гориславцев и Ко. EuraAudit»	178 979	10
7	SRG	169 095	20
8	«АйТи»	156 730	6
9	«Энерджи Консалтинг»	152 838	5
10	«Миго-групп»	100 753	94
11	«Компьюлинк Групп»	99 818	2
12	FORMATTA	76 204	100
13	«ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ» (MGI)	68 237	4
14	«Кейс»	59 592	100
15	«БИиР Консалтинг»	45 803	100
16	«АЛЬЯНС КОНСАЛТИНГ ИНВЕСТМЕНТ ГРУПП»	41 500	3
17	«ФинСовет Аудит»	35 558	12
18	«КСК групп»	28 785	3
19	«МАРКА АУДИТ»	17 872	6
20	Холдинг «Люди Дела»	11 084	9

Из данных таблицы 6 видно, что ведущее агентство в области кадрового консалтинговое получило в 2012 г. выручку от оказания услуг кадрового консультирования в размере 687 624 тыс.руб., что в 62 раза больше агентства Холдинг «Люди Дела», занимающего 20-ую позицию в рейтинге.

Актуальность спроса на разные направления кадровых услуг связано с динамикой развития самого рынка, а так же с динамикой развития организаций. Очевидно, что консалтинг в области управления персоналом прочно завоевал позиции во многих жизненно важных отраслях страны и создана конкурентная среда, способная предоставлять услуги в области кадрового консалтинга широкого спектра и высокого качества.

В основе выделенных тенденций лежит потребность бизнеса совершенствовать процессы управлении персоналом в условиях повышения уровня профессиональной зрелости управления предприятиями и организациями в целом. При этом перед консалтингом в области управления персоналом встают новые задачи — повышать эффективность и качество возврата инвестиций на HR-консалтинг.

2.2. Анализ деятельности консалтингового агентства «ЭКОПСИ Консалтинг» на рынке труда

Компания «ЭКОПСИ» была создана в 1989 г. в Москве как объединение сотрудников факультета психологии МГУ имени Ломоносова.

С 1991 по 2002 гг. «ЭКОПСИ» развивалась в альянсе «RHR International» – американской консалтинговой компанией, специализирующейся на оценке и развитии лидерского потенциала руководителей высшего звена.

В настоящий момент «ЭКОПСИ Консалтинг» работает в шести областях: консультирование первых лиц; управленческий консалтинг; кадровый консалтинг; оценка персонала; обучение и развитие; бизнес-социология (исследования).

Структура управления агентства представлена на рис.3.

Рис. 3. Система управления агентства «ЭКОПСИ Консалтинг»

Система управления в «ЭКОПСИ Консалтинг» включает в себя как единоличные, так и коллегиальные органы управления. Она содержит элементы, позволяющие эффективно управлять всеми важнейшими сферами деятельности компании — от стратегического планирования до решения операционных задач.

Примерно по трети объема реализованных «ЭКОПСИ» услуг приходится на организационное развитие, оценку персонала и развитие персонала, что видно из рис. 4.

Рис. 4. Структура услуг агентства «ЭКОПСИ»^[12]

Как видно из рис. 5, объем бизнеса и численность консультантов «ЭКОПСИ» в течение последних трех лет уверенно растут. В 2012 г. объем реализованных проектов вырос на 33,5%.

Рис. 6. Динамика выручки и числа консультантов агентства^[13]

Рассмотрим один из проектов агентства на рынке труда, реализованный в ОАО «Газпром нефть».

В компании «Газпром нефть» был сформирован резерв на позиции генеральных директоров дочерних обществ. Чтобы быть готовым к назначению на позицию руководителя актива, необходимо мыслить и принимать решения в категориях эффективности целого предприятия, видеть и осознавать взаимосвязь всех функций, понимать, как можно существенно улучшить результат дочернего общества. Резервисты же были функциональными руководителями и зачастую смотрели на жизнь предприятия сквозь призму своей функции. Их главная задача в ходе программы — не просто стать более профессиональными руководителями, а стать руководителями соответствующего уровня.

В основу модульной программы развития для будущего генерального директора были положены компетенции руководителей высшего звена компании ОАО «Газпром нефть»

Тематика модулей охватывала широкий спектр тем — от баланса между стратегией и оппортунизмом в развитии компании, лидерства в эффективности, управления финансами и методов оптимизации до инструментов формирования собственного имиджа как первого лица и использования методов развития нестандартного мышления в решении проблем. Основа каждого модуля — не теоретические тренинги, а мастер-классы топ-менеджеров компаний из других отраслей, на которых обсуждаются их реальные бизнес-задачи и способы их решения. Между модулями проводились не только практические задания, позволяющие перенести полученные знания и выводы в рабочую жизнь, но и специальные практикумы, позволяющие резервистам лучше понять себя и свое взаимодействие с коллегами — обратная связь по методу «360 градусов», индивидуальная глубинная оценка и формирование плана развития с учетом индивидуальных деструкторов.

Из 16 участников программы 6 получили продвижение уже в ходе программы, 2 — горизонтальное продвижение, еще 2 выбыли из программы по объективным обстоятельствам. Программа признана успешной.

Проведенное во второй главе работы исследование позволяет сделать вывод, что кадровый консалтинг как вид деятельности в настоящее время в России находится на стадии институциализации, а как вид бизнеса составляет все более значительный сегмент рынка деловых услуг, что отражает потребность организаций в повышении эффективности управления персоналом. Актуальность спроса на разные направления кадровых услуг связано с динамикой развития самого рынка, а так же с динамикой развития организаций. Консалтинг в области управления персоналом прочно завоевал позиции во многих жизненно важных отраслях страны и создана конкурентная среда, способная предоставлять услуги в области кадрового консалтинга широкого спектра и высокого качества. В основе этих тенденций лежит потребность бизнеса совершенствовать процессы управлении персоналом в условиях повышения уровня профессиональной зрелости управления предприятиями и организациями в целом.

3. Пути развития деятельности консалтинговых агентств на рынке труда в России

Несмотря на активное развитие консалтинговых услуг на рынке труда, в настоящее время существует ряд недостатков в формах взаимодействия основных участников этого рынка: консалтинговых агентств, государственной службы занятости; учебных заведений; компаний-работодателей; соискателей; органов власти (федеральных, региональных, муниципальных).

Практически отсутствует достоверная информация, позволяющая дать корректную оценку состояния как рынка кадровых консалтинговых услуг, так и рынка труда. Информация об уровне и структуре безработицы, спросе на рабочую силу, формируемая по данным Государственной службы занятости населения, не отражает действительной ситуации. С другой стороны, анализ информации, размещаемой в специализирующихся на трудоустройстве средствах массовой информации, также не может использоваться в полной мере, так как определенная часть резюме размещается гражданами, не являющимся безработными, а объявления работодателей дублируются. В результате отсутствует достоверная и полная информация о спросе и предложении на рабочую силу. На рынке существует множество локальных центров, соединенных между собой сетью информационных связей. Каждое агентство является информационным центром круга своих потребителей услуг и других контактных аудиторий. Существующие информационные потоки не обеспечивают получение своевременной и актуальной информации о рыночной конъюнктуре заинтересованными лицами, что не только снижает эффективность деятельности консалтинговых агентств, но и не позволяет получить достоверную оценку ситуации на рынке труда, ограничивает работодателей и соискателей в поисковых ресурсах. Основное предложение на рынке труда формирует Главное управление службы занятости, центры по трудоустройству выпускников, агентства по трудоустройству, независимые соискатели. Следует отметить, что ключевой целью данных субъектов является трудоустройство соискателей, обеспечение занятости населения в целом, а не подбор персонала, следовательно, они представляют интересы работника, а не работодателя.

Органы государственной власти имеют незначительное влияние на рынок кадровых услуг. Так, на данный момент, кроме общих требований, предъявляемых ко всем хозяйствующим субъектам, влияние государства на деятельность кадровых и консалтинговых агентств выражается в расширении требований, предъявляемых к отчетности агентств, связанных со вступлением в силу Федерального закона «О персональных данных» от 27 июля 2006 г. № 152-ФЗ^[14] [2]. Государственная служба занятости находится в непосредственном подчинении органам государственной власти, при этом, согласно своим полномочиям, Главное управление государственной службы занятости населения вправе осуществлять разработку правовых актов регионального уровня по вопросам, входящим в круг ее компетенции.

Между работодателем и региональными центрами занятости населения установлена односторонняя связь, что связано со спецификой оказания бесплатной услуги по подбору персонала, оказываемой службой занятости. Поиск осуществляется после подачи заявки с описанием формальных требований к искомому персоналу (пол, возраст, уровень профессиональной подготовки) работодателем самостоятельно из существующей базы; либо соискатели, соответствующие заявленным требованиям, направляются специалистом службы занятости в компанию – заказчика бесплатной услуги по подбору персонала самостоятельно. Работодатель может выступить инициатором и обратиться в кадровое агентство или в консалтинговое агентство для отбора соискателей на вакантную должность, соответствующих искомым характеристикам. Агентство также может предложить компании–работодателю список граждан, осуществляющих поиск работы и соответствующих профилю данной фирмы.

Однако, лишь малое число кадровых и консалтинговых агентств взаимодействуют со средними и высшими учебными заведениями на регулярной основе, причем предпочтение в этом сотрудничестве отдается вузам. Как правило, взаимодействие со стороны кадровых и консалтинговых агентств заключается в обращении в учебные заведения, студенты или выпускники которых могут соответствовать возникшей вакансии. Обращение самих студентов и выпускников в агентства для размещения резюме о поиске работы носит произвольный характер и осуществляется ими самостоятельно, без участия служб по трудоустройству сузов и вузов.

Двухстороннее взаимодействие наблюдается между учебными заведениями и работодателями, недостатком является ограниченное число компаний, участвующих в данной связи.

Соискатели наиболее активно участвуют в процессе взаимодействия с участниками рынка кадровых услуг, используя различные источники для поиска работы; наиболее действенно сотрудничество проявляется у соискателя с кадровыми агентствами. Проблемы, влияющие на низкую эффективность информационного взаимодействия в исследуемой сфере, можно сгруппировать исходя из отношений кадровых агентств с различными участниками рынка.

1. Кадровые, консалтинговые агентства и работодатели.

Имеет место слабая информированность хозяйствующих субъектов о функциях, выполняемых кадровыми и консалтинговыми агентствами; низкая степень заинтересованности в полноценном сотрудничестве; ограничение в доступе или искажение информации, требуемой для подбора персонала. Кадровые и консалтинговые агентства в свою очередь не в полной мере используют возможность получения маркетинговой информации, позволяющей совершенствовать свои услуги, наиболее полно удовлетворяя потребности покупателя, например, о факторах, влияющих на решение работодателя обратиться в агентство, причинах выбора определенного агентства, ключевых атрибутах услуги.

2. Кадровые, консалтинговые агентства и учебные заведения. Отсутствие постоянных и налаженных связей ограничивает развитие, в первую очередь, агентства, так как студенты и выпускники учебных заведений могут выступать не только как соискатели, но и в дальнейшем как работодатели (потребители). Поэтому необходимо уделять особое внимание сотрудничеству с вузами и сузами. С другой стороны, кадровые и консалтинговые агентства обладают очень важной информацией для учебных заведений, правильное использование которой позволяет повысить конкурентоспособность выпускников: требования, предъявляемые работодателями к подбираемым сотрудникам, в том числе о необходимых навыках и умениях, а также о дефиците или профиците рабочей силы в определенных отраслях или профессиях.

3. Кадровые, консалтинговые агентства и государственная служба занятости. Данные институты не имеют общих информационных потоков. При этом агентства обладают информацией, позволяющей дать более объективную оценку текущего состояния рынка труда. Государственная служба занятости собирает информацию о количестве безработных, заявленной потребности в работниках. Вся статистическая информация формируется на основе обращений граждан и юридических лиц за услугами по размещению резюме и вакансий. Неучтенными остаются те, кто ищет работу или работников, не обращаясь в региональные отделения службы занятости населения.

Выявленные проблемы можно решить за счет формирования отлаженного процесса информационного взаимодействия, создание которого невозможно без выполнения двух условий:

1) адресат должен правильно воспринимать информацию, для этого участникам информационного взаимодействия необходимо создать общую терминологическую базу;

2) сообщение должно иметь такую форму, чтобы у получателя возникло желание освоения информации, содержащейся в нем, то есть нужно разработать формы документов, позволяющие четко, ясно, структурировано формировать информацию. Это позволит упростить и ускорить процесс обработки сообщения, даст возможность получить большее количество информации, заинтересует стороны процесса взаимодействия в дальнейшем сотрудничестве.

Выполнение этих условий позволит, во-первых, ускорить процесс сбора и записи информации, а во-вторых, упростить процесс ее анализа.

Для решения выявленных проблем информационного обеспечения рынка кадровых услуг предлагается работу осуществлять по нескольким направлениям.

Взаимодействие кадровых, консалтинговых агентств и государственной службы занятости населения. Предлагается для формирования более точной картины состояния рынка труда собирать и передавать следующую информацию: количество заключенных договоров на подбор персонала, заказчики услуг агентств с разбивкой по форме собственности и организационно-правовой форме, категории подбираемого персонала, требуемый уровень образования соискателей, профессия. Информация по соискателям может рассматриваться только справочно, так как соискатели могут иметь работу и заниматься поиском новой или совмещенной работы.

Информационное взаимодействие между агентствами и учебными заведениями. Между кадровыми и консалтинговыми агентствами и учебными заведениями возможен обмен информационными ресурсами. Деятельность агентств позволяет собирать и предоставлять следующую информацию: требуемый уровень образования, востребованные направления подготовки, квалификационные требования к соискателям, необходимые компетенции. Учебные заведения в свою очередь могут обеспечивать агентства информацией о количестве выпускников по направлениям обучения; количестве студентов и выпускников, заинтересованных в поиске работы (уровень, должность). Таким образом, будет формироваться информационно-аналитическая база, которая должна удовлетворять вышеописанным условиям.

Взаимодействие работодателей, кадровых и консалтинговых агентств, вузов, органов государственной власти. В рамках данного направления предлагается проведение мероприятий по взаимодействию вузов и работодателей, основной целью которого является подбор квалифицированных молодых специалистов для субъектов малого и среднего предпринимательства. Ограничение по размеру компаний-работодателей вызвано действующим законодательством. В рамках Федерального закона от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства» возможно проведение мероприятий, обеспечивающих, с одной стороны, трудоустройство выпускников вузов, а с другой стороны, осуществление поддержки субъектов среднего и малого предпринимательства посредством обеспечения их кадрами^[15].

Для достижения поставленной цели предлагается организовать цикл деловых игр для студентов вузов с моделированием реальных ситуаций рынка. Организаторами выступят кадровые и консалтинговые агентства, поскольку именно они обладают знаниями о сложившейся ситуации на рынке труда, в том числе о соотношении спроса и предложения на отдельные специальности, предъявляемых требованиях к соискателям со стороны работодателя, а также владеют необходимыми знаниями и навыками в сфере подбора персонала. По результатам деловых игр агентствами будут отобраны наиболее соответствующие заявленным требованиям претенденты на рабочее место, которые получат возможность прохождения стажировки и трудоустройства.

Работодатель, заключивший договор на оказание услуг по подбору персонала с кадровым или консалтинговым агентством, имеет возможность принять на стажировку или работу молодого специалиста по рекомендации агентств. При этом работодатель оплачивает работу молодого специалиста в размере одной трети от оклада, согласно штатному расписанию. По окончании стажировки работодатель официально трудоустраивает молодого специалиста согласно Трудовому кодексу РФ. Если работодателя не устраивает кандидатура отобранного соискателя, он имеет право обратиться в кадровое агентство с вопросом об однократной замене кандидата бесплатно^[16].

Реализация этих мероприятий позволит повысить эффективность механизмов государственного стимулирования развития сферы услуг по подбору персонала; оказанию финансовой поддержки агентствам в части компенсации расходов по организации циклов деловых игр среди студентов учебных заведений, включая стипендиальный фонд поощрения лучших молодых специалистов, компенсационные выплаты в случае трудоустройства молодых специалистов на предприятие; проведению широкой информационной кампании, направленной на пропаганду услуг по подбору персонала; формированию положительного общественного мнения о кадровых агентствах.

Информационное взаимодействие между кадровыми и консалтинговыми агентствами и работодателями. Одним из ключевых способов повышения эффективности взаимодействия основных участников рынка является использование интегрированных маркетинговых коммуникаций. Для оптимизации использования возможных ресурсов маркетинговых коммуникаций необходимо создание межфирменных связей между агентствами, что обусловлено, во-первых, ограниченностью ресурсов отдельно взятых агентств, а во-вторых, наличием общих целей по пропаганде услуг.

Достижение общих целей возможно либо за счет членства в ассоциации, либо посредством создания автономной региональной отраслевой сети. В результате чего формируется особая форма капитала – сетевой капитал, который представляет собой ресурсные возможности, создаваемые сетью или ассоциацией^[17]. Эти возможности открываются как в результате получения взаимного доступа к ресурсам участников сетей, так и в результате создания дополнительных запасов экономических ресурсов вследствие сетевого взаимодействия. Как отмечает Л.Е. Оспищева, «гармоничное сочетание рекламы, паблик рилейшнз и маркетинга в рамках единой кампании (интегрированные коммуникации) способствует экономии ресурсов, связанных как с оптимизацией организационной структуры и бюджета, так и с координацией, согласованностью всех коммуникативных действий предприятия»^[18]. В структуру интегрированных маркетинговых коммуникаций кадрового или консалтингового агентства представляется правомерным включать следующие элементы: личные продажи, продвижение продаж, рекламу, прямой маркетинг, выставки, фирменный стиль, словесные сообщения, Интернет из принципа системности, интеграции выбора, позиционирования, кооперированности, что обеспечивает синергетический эффект, отсутствующий в сумме эффектов при раздельном функционировании элементов.

Основная цель предлагаемых рекомендаций – обеспечение стабильных информационных потоков, позволяющих уменьшить информационную асимметрию и наладить эффективное взаимодействие между участниками рынка, повысить качество и доступность информации о рынке труда в целом и рынке услуг по подбору персонала в частности.

Заключение

Кадровое консультирование – это разновидность управленческого консультирования; профессиональная помощь руководителям и специалистам организаций в анализе, обосновании перспектив развития и использовании организационно-экономических инноваций, направленных на решение проблем организации в области управления персоналом. Целью кадрового консалтинга является обеспечение организации-клиента новейшими и самыми эффективными способами работы с человеческими ресурсами. Вместе с тем, необходимо отметить, что услугами консалтинга на рынке труда могут воспользоваться и соискатели, а также люди, желающие сменить место работы или стремящиеся в развитии карьеры. В контексте исследования услуг консалтинговых агентств на рынке труда целесообразно разделить эти услуги на две группы: услуги для работодателей и услуги для соискателей.

Кадровый консалтинг составляет все более значительный сегмент рынка деловых услуг, что отражает потребность организаций в повышении эффективности управления персоналом. Актуальность спроса на разные направления кадровых услуг связано с динамикой развития самого рынка, а так же с динамикой развития организаций. Консалтинг в области управления персоналом прочно завоевал позиции во многих жизненно важных отраслях страны и создана конкурентная среда, способная предоставлять услуги в области кадрового консалтинга широкого спектра и высокого качества. В основе этих тенденций лежит потребность бизнеса совершенствовать процессы управлении персоналом в условиях повышения уровня профессиональной зрелости управления предприятиями и организациями в целом.

Несмотря на активное развитие консалтинговых услуг на рынке труда, в этой деятельности в настоящее время существует ряд недостатков:

• консалтинговые агентства в свою очередь не в полной мере используют возможность получения маркетинговой информации, позволяющей совершенствовать свои услуги, наиболее полно удовлетворяя потребности покупателя, например, о факторах, влияющих на решение работодателя обратиться в агентство, причинах выбора определенного агентства, ключевых атрибутах услуги;
• практически отсутствует сотрудничество между консалтинговыми агентствами и учебными заведениями. Отсутствие постоянных и налаженных связей ограничивает развитие агентства, так как студенты и выпускники учебных заведений могут выступать не только как соискатели, но и в дальнейшем как работодатели;
• отсутствует сотрудничество между консалтинговыми агентствами и государственной службой занятости.

Выявленные проблемы можно решить за счет формирования отлаженного процесса информационного взаимодействия:

1) необходимо формировать общий массив о состоянии рынка труда из информации, поступаемой из кадровых, консалтинговых агентств и государственной службы занятости населения;

2) становить информационный обмен между агентствами и учебными заведениями;

3) силами консалтинговых агентств проводить деловые игры для студентов вузов с моделированием реальных ситуаций рынка. По результатам деловых игр агентствами будут отобраны наиболее соответствующие заявленным требованиям претенденты на рабочее место, которые получат возможность прохождения стажировки и трудоустройства;

4) для оптимизации использования возможных ресурсов маркетинговых коммуникаций создать межфирменные связи между агентствами, что обусловлено, во-первых, ограниченностью ресурсов отдельно взятых агентств, а во-вторых, наличием общих целей по пропаганде услуг.

Основная цель предлагаемых рекомендаций – обеспечение стабильных информационных потоков, позволяющих уменьшить информационную асимметрию и наладить эффективное взаимодействие между участниками рынка, повысить качество и доступность информации о рынке труда в целом и рынке услуг по подбору персонала в частности.

Список литературы

1. О персональных данных [Электронный ресурс] : федер. закон : [принят Гос. думой от 8 июля 2006 г. № 152-ФЗ по состоянию на 01.01.2013] / Доступ из справочно-правовой системы «Консультант Плюс».
2. О развитии малого и среднего предпринимательства [Электронный ресурс] : федер. закон : [принят Гос. думой от 6 июля 2007 г. № 209-ФЗ по состоянию на 01.01.2013] / Доступ из справочно-правовой системы «Консультант Плюс».

Арефьева Р. Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. - М.: Коммерсантъ XXI, Альпина Паблишер, 2008.

Брендинг работодателя – новая мода или будущее HR? // Справочник по управлению персоналом. – 2010. - № 6. – С. 11.

1. Зунде В.В. Концепция формирования системы интегрированных маркетинговых коммуникаций : монография. – М.: Экон. науки, 2008. – С. 78.
2. Исследование рынка консалтинговых групп по итогам 2012 г. // Эксперт РА. 22 мая 2013 г. Режим доступа: http://raexpert.ru/editions/bulletin/22_05_13/bul_consulting-2012.pdf

Клопотовская П.В. Кадровый консалтинг: сущность и содержание // Социологические науки. – 2012. - № 5. – С. 21.

Клопотовская П. Востребованность консалтинга в области управления персоналом. Режим доступа: Руhttp://www.gorislavtsev.ru/articles/vostrebovannost-konsaltinga-v-oblasti-upravleniya-personalom.

Лукьянова Т.В., Ярцева С.И. и др. Управление персоналом: теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2012.

Лучинина Н. Брендинг работодателя: как получить лучшие кадры// Управление персоналом. – 2008. - № 20. – С. 9.

1. Оспищева Л.Е. Актуальные вопросы коммуникативистики // Вестн. Майкопского гос. технологического ун-та. – 2010. – № 1. – С. 122–126.
2. Реброва Н.П., Лунева Е.А. Маркетинговые исследования рынка рекрутинговых услуг. – Омск : Омский гос. ин-т сервиса, 2011.

Целютина Т. В. Направления и технологии консультирования по управлению человеческими ресурсами – URL: http://sibac.info/index.php/2009-07-01-10-21-16/466-2012-01-11-17-57-38.

Официальный сайт компании «ЭКОПСИ Консалтинг» http://www.ecopsy.ru/company/press

1. Лукьянова Т.В., Ярцева С.И. и др. Управление персоналом: теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2012. – С. 22. ↑

2. Арефьева Р. Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. - М.: Коммерсантъ XXI, Альпина Паблишер, 2008. – С. 34. ↑

3. Целютина Т. В. Направления и технологии консультирования по управлению человеческими ресурсами – URL: http://sibac.info/index.php/2009-07-01-10-21-16/466-2012-01-11-17-57-38. ↑

4. Клопотовская П.В. Кадровый консалтинг: сущность и содержание // Социологические науки. – 2012. - № 5. – С. 21. ↑

5. Клопотовская П.В. Кадровый консалтинг: сущность и содержание // Социологические науки. – 2012. - № 5. – С. 21. ↑

6. Официальный сайт консалтинговой компании Aсcenture: accenture.com. ↑

7. Брендинг работодателя – новая мода или будущее HR? // Справочник по управлению персоналом. – 2010. - № 6. – С. 11. ↑

8. Лучинина Н. Брендинг работодателя: как получить лучшие кадры// Управление персоналом. – 2008. - № 20. – С. 9. ↑

9. Клопотовская П.В. Кадровый консалтинг: сущность и содержание // Социологические науки. – 2012. - № 5. – С. 22. ↑

10. Клопотовская П. Востребованность консалтинга в области управления персоналом. Режим доступа: Руhttp://www.gorislavtsev.ru/articles/vostrebovannost-konsaltinga-v-oblasti-upravleniya-personalom. ↑

11. Исследование рынка консалтинговых групп по итогам 2012 г. // Эксперт РА. 22 мая 2013 г. Режим доступа: http://raexpert.ru/editions/bulletin/22_05_13/bul_consulting-2012.pdf ↑

12. Официальный сайт компании «ЭКОПСИ Консалтинг» http://www.ecopsy.ru/company/press ↑

13. Официальный сайт компании «ЭКОПСИ Консалтинг» http://www.ecopsy.ru/company/press ↑

14. О персональных данных [Электронный ресурс] : федер. закон : [принят Гос. думой от 8

    июля 2006 г. № 152-ФЗ по состоянию на 01.01.2013] / Доступ из справочно-правовой системы «Консультант Плюс». ↑

15. О развитии малого и среднего предпринимательства [Электронный ресурс] : федер. закон : [принят Гос. думой от 6 июля 2007 г. № 209-ФЗ по состоянию на 01.01.2013] / Доступ из справочно-правовой системы «Консультант Плюс». ↑

16. Реброва Н.П., Лунева Е.А. Маркетинговые исследования рынка рекрутинговых услуг. – Омск : Омский гос. ин-т сервиса, 2011. − С. 138. ↑

17. Зунде В.В. Концепция формирования системы интегрированных маркетинговых коммуникаций : монография. – М.: Экон. науки, 2008. – С. 78. ↑

18. 6. Оспищева Л.Е. Актуальные вопросы коммуникативистики // Вестн. Майкопского гос. технологического ун-та. – 2010. – № 1. – С. 122–126. ↑