Особенности политики мотивации персонала малых предприятий(ООО «Берекет»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация представляет собой множество внешних и внутренних факторов, побуждающих к деятельности, определяющая её границы, формы и направленность в ходе достижения поставленной цели. В современных условиях рыночной экономики, фундаментом механизма мотивации выступают социальные, психологические и экономические факторы. К экономическим факторам можно отнести конкуренцию, при которой работники лучше работают и держатся за свое место, а руководители развивают систему мотивации организации, а также размер заработной платы. К социальным факторам мотивации относятся возможность самовыражения, одобрения, участия в трудовом процессе и др. Психологические факторы нацелены на обеспечение сотруднику максимальный психологический комфорт во время нахождения работника на рабочем месте.

Разные аспекты системы мотивации достаточно подробно разработаны в различных исследованиях. Вопросами разработки эффективной системы мотивации труда в организации занимались такие авторы как А. Маслоу, К. Албдерфер, Ф. Герцберг, Э. Локк, С. Адамс, В. Врум, Э. Диси, Р. Раян, Л. С. Выгодский и др. Последний был одним из первых ученых, которые разделяли значение понятий мотив и стимул. Необходимо отметить, что каждое предприятие строит свою систему мотивации труда исходя из масштабов деятельности, финансовых возможностей организации, а также целей. Каждой компании, которая хочет занять устойчивую позицию на рынке и работать с положительным финансовым результатом, необходимо серьезно относиться к вопросам управления персонала и разработать свою действенную систему стимулирования и мотивации персонала, что и является проблемой данного исследования.

Целью курсовой работы является изучение особенности системы мотивации малых предприятий и разработка рекомендаций по совершенствованию действующей системы мотивации. Для достижения данной цели были определены следующие задачи:

• исследовать теоретические аспекты мотивации труда;
• изучить систему мотивации на примере предприятия розничной торговли;
• выявить проблемы в действующей системе в исследуемой организации;
• разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда.

Объектом исследования выступает предприятие розничной торговли г. Бишкек ООО «Берекет». Предметом исследования является система мотивации труда.

Информационной базой для выполнения курсовой работы послужила научная литература по выбранной тематике, учебники, учебные пособия, актуальные периодические статьи, трудовой кодекс Кыргызской Республики, нормативные документы, справочно-правовые программы, внутренние документы компании.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ

1.1. Основные подходы изучения теории мотивации

Личность работника, а также ее значимая роль в контексте глобализации является важнейшей особенностью управления персоналом. Объяснение достаточно сложному и неоднозначному явлению мотивации пытались дать многие ученые. Среди них можно выделить два главных подхода к изучению теории мотивации, такие как содержательные теории мотивации и процессуальные теории, и механизмы мотивирования. Теории, которые относятся к первым подходам, основываются на изучении человеческих потребностей, являющиеся мотивами для действий человека. Приверженцами такого подхода являются такие ученые А. Маслоу, К. Альдерфер, Ф. Герцберг и др.

Потребность, которая является внутренним состоянием необходимости в чем-либо у человека, коллектива или общества. Для теории мотивации большое значение имеет пирамида потребностей А. Маслоу, разработанная психологом в 1943 году.^[1] Все потребности человека представлены в иерархическом порядке, как показано на рисунке 1.

Рисунок 1. - Пирамида потребностей А. Маслоу

Согласно теории А. Маслоу, неудовлетворенные потребности мотивируют поведение человека, на которое оказывают влияние экономические, социальные и психологические факторы, например, такие как условия профессиональной деятельности. Недостатками теории А. Маслоу можно считать следующие:

- сложность измерения потребностей самовыражения;

- не учитываются индивидуальные различия;

- не учитывается ситуация когда у человека одновременно имеется несколько потребностей;

- гипотеза об активизации следующей, высшей потребности, после удовлетворения предыдущей потребности, не подтверждается.^[2]

Каждый менеджер должен помнить об иерархии А. Маслоу. В первую очередь необходимо удовлетворять первый и второй уровни потребностей сотрудников, чтобы не исчезли мотивы для достижения следующих уровней.

Реакцией на критику модели А. Маслоу стала теория К. Альдерфера, который считал, что именно индивидуальные особенности человека влияют на актуализацию потребностей. Он выделил три типа потребностей:

- потребности существования (еда, вода, зарплата, условия работы и т.д.);

- потребности взаимосвязей (отношения в обществе и межличностное общение);

- потребность роста (личный профессиональный рост).

Автор данной теории выделил, что движение между потребностями происходят в обе стороны, в отличие от теории А. Маслоу, предполагавшего движение только снизу вверх.

В связи с растущей необходимостью оценки влияния на мотивацию человека материальных и нематериальных факторов возникла теория мотивации Ф. Герцберга, который являлся специалистом по психическим заболеваниям работников промышленности. Автор разработал двухфакторную модель, измеряющую удовлетворённость работой. Все побуждения в зависимости от характера их действий, Ф. Герцберг разделил на две группы. Первая (гигиеническая) состоит из 3 нижних потребностей пирамиды А. Маслоу, и представляет собой такие потребности как безопасность; хорошая заработная плата и надбавки; хороший начальник и благоприятный климат; хорошие условия труда; хорошие человеческие отношения.^[3] Данные потребности нужно удовлетворить для того, чтобы сотрудники имели мотивы к трудовой деятельности, однако для многих работников этого не достаточно.

Вторая группа побуждения к труду формируется из мотивационных потребностей, удовлетворение которых приведет к качественному выполнению сотрудниками своих трудовых функций. К данным потребностям можно отнести возможность учиться и развиваться; уважение и признание; карьера; дополнительная ответственность; сложная работа и т.д.

В ходе профессиональной деятельности подобная удовлетворенность может достигаться за счет следующих условий:

- предоставление интересной и ответственной работы;

- возможность личностного и профессионального роста;

- новые задачи;

- делегирование полномочий;

- расширение обязанностей;

- вовлечение в процесс принятия управленческих решений;

- эффективное взаимодействие.

Недостатком данной теории является недооценка индивидуальности и ограничение исследования методом критических случаев, при котором одновременно появлялись факторы, удовлетворяющие и неудовлетворяющие положениям теории.^[4]

Таким образом, все содержательные теории формируются на базе анализа потребностей и выявления факторов, которые, так или иначе, влияют на поведение людей. Задачей менеджера в этом случае будет своевременное и точное выявление внутренних потребностей, которые мотивируют сотрудников. Более достоверными и практически целесообразными являются процессуальные теории, которые рассматривают потребности человека как элемент процесса поведения, который связан с конкретной ситуацией. Речь идёт об усилиях личностей для достижения конкретной цели. Наиболее известными процессуальными теориями являются:

- теория постановки целей Э. Локке;

- теория равенства С. Адамса;

- теория ожидания В. Врума и т.д.

Теория постановки целей была основана в 1968 году. Согласно данной теории цели и удовлетворённость результатом труда для их достижения определяют мотивацию человека.^[5] Исходя из данной теории, результат труда зависит от сложности, специфичности, выгодности и приверженности цели. Процессы оценки результатов труда могут быть внутренними (работник оценивает результат, сравнивая результат с поставленной целью) и внешними (оценку дают окружающие).

Теория Э. Локке достаточно сложна для применения на практике. Данная теория предполагает стремление руководства и сотрудника к постановке труднодостижимой цели и высокую степень независимости служащих. Согласно теории основной задачей менеджера является доступное объяснение сотрудникам о существующей разнице в вознаграждениях.

Теория ожиданий предполагает, что имеющаяся потребность не является единственном условием мотивации человека. Основным смыслом теории является ожидание результата от выбранного типа поведения, который приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Схематически теория мотивации по В. Вруму представлена на рисунке 2.^[6]

Рисунок 2. – Представление модели мотивации по В.Вруму

Согласно теории ожиданий, неблагоприятная мотивационная среда может возникнуть в случае:

- не объективная оценка результатов работы сотрудников;

- отсутствие разработанных критериев оценки;

- наличие сомнения относительно справедливости поощрений сотрудников;

- отсутствие взаимосвязи результат – поощрение;

- используемые методы поощрений не привлекательны для сотрудника.

Для проверки соответствия перечисленных характеристик, в компаниях рекомендуется поводить анкетирование сотрудников. Ученые Э. Диси и Р. Раян разработали принцип разделения мотивации на внешнюю и внутреннюю. Внутренняя мотивация по Эдварду Диси представляет собой стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой этой деятельности. Наградой является «момент переживания чего-то большего, чем обыденное существование». Источником такой мотивации является потребность самоопределения.^[7]

Внешней мотивацией является мотивация, при которой факторы, влияющие на поведение личности, находятся вне «я» личности или вне поведения. Достаточно инициирующим и регулирующим факторам стать внешними, как вся мотивация приобретает характер внешней.^[8]

Мотивация в управлении персоналом рассматривается как процесс активизации совокупности мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения к качественной трудовой деятельности. Необходимо отметить, что в некоторых литературных источниках, понятия мотивирование и стимулирование могут рассматриваться как синонимы.^[9] В общепринятом понимании, мотив и стимул имеют различное значение. Так, мотив (от лат. приводить в движение) означает внутренний побудитель деятельности, который придает ей личностный смысл. Стимул же (от греч. стрекало, палка для подгонки животных) – внешний побудитель к деятельности.^[10]

Развитие науки способствовало появлению большого количества экономических и психологических теорий мотивации, которые пытались рассмотреть структуру и определяющие факторы мотивационного процесса с разных сторон. Это способствовало искоренению политики «кнута и пряника», началась разработка более сложных систем стимулирования мотивации труда, которые базировались на результатах ее теоретического изучения, рассмотренных выше.

Современные теоретические подходы к мотивации сформированы психологической наукой, изучающей механизмы целенаправленного поведения людей. С этой точки зрения мотивация является движущей силой человеческого поведения, основанной на взаимосвязи потребность – мотив – цель.

Схему мотивационного процесса, отражающую его многоступенчатость, цикличность, а также взаимосвязь потребность – мотив – цель можно представить в виде рисунка 3.^[11]

Рисунок 3. – Схема протекания мотивационного процесса

Данная схема весьма условна и может дать только общее представление о взаимосвязи мотивов и потребностей. В реальности, мотивационный процесс более сложный: движущие человеком мотивы могут меняться в зависимости от воздействия целого комплекса внешних и внутренних факторов. Например, влияние могут оказать личные способности, образование, социальное положение, материальное благосостояние, общественное мнение и прочее. Прогнозировать поведение сотрудников на различные системы мотивации очень непросто.

1.2. Особенности организации труда в сфере малого бизнеса

Малый бизнес представляет собой предпринимательскую деятельность экономических субъектов. В сфере малого бизнеса Кыргызстана вполне реальны такие ситуации, при которых организатор бизнеса, получает желаемый финансовый результат и ликвидирует свое предприятие. Цель в виде запланированного денежного результата была достигнута. Средний жизненный цикл предприятия малого бизнеса Кыргызстана составляет 5 лет.^[12]

Учитывая особенности малого бизнеса Кыргызстана, применение материальных методов в управлении мотивацией персонала является практически единственным. Многие предприятия малого бизнеса закрываются, не успев разработать эффективную систему мотивации персонала, однако, если предприятие строит планы на будущее, то стратегия поведения не должна ограничиваться применением только экономических методов, основанных на материальной мотивации.

Характеристика общих особенностей управления персоналом в сфере малого бизнеса следующая.

1. Комплексный характер осуществляемой деятельности и гибкость в организации труда. Отсутствие четкого разделения труда по функциям между административными сотрудниками и рабочим персоналом помогает сократить дистанцию, однако не исключает социальных различий (например, в оплате труда). Работникам сферы малого бизнеса иногда приходится действовать не в соответствии с должностными инструкциями, а намного шире, таким образом, здесь требуются не профессионалы своего дела, а универсальные работники, которые могут совмещать должности и выполнять разнообразные виды работ. Одной из сильных сторон малых предприятий можно считать свободу в определении круга обязанностей и способность к их быстрым изменениям.

2. Относительная простота организационной структуры предприятия. Под карьерой сотрудники понимают усложнение и расширение функциональных обязанностей, рост профессионализма, увеличение заработной платы, но не повышение в должности.

3. Более высокий уровень информированности работников. Руководитель предприятия не скрывает от персонала сведения о методах работы и отношениях с государственными структурами и клиентами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника, таким образом, руководитель пытается найти «надежных» сотрудников из родственного круга или по рекомендациям знакомых.

4. Более низкая степень бюрократичности в работе. На предприятиях малого бизнеса отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой службы, и существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий либо антипатий руководителя к сотрудникам.

5. Отсутствие организационного обучения. Объяснением этого факта может быть ряд причин:

- руководитель предприятия недооценивает значимость необходимости обучения;

- у предприятия отсутствуют средств на обучение сотрудников;

- неопределенны перспективы предприятия.

6. Предприятия малого бизнеса предъявляют повышенные требования к личным качествам сотрудников. В небольшом коллективе освободится от сотрудников, чьи качества не соответствуют принятым ценностям и нормам, гораздо проще.

7. Отбор персонала иногда ориентирован не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Подтверждением наличия необходимых качеств и профессиональных навыков является словесная рекомендация знакомого человека. Для организатора бизнеса важно не только содержание самой рекомендации, но и репутация личности того, кто ее дает. Таким образом, получается, что принцип кадрового отбора ориентирован на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидатов. Предприятие получает сотрудников, обладающих специфическим капиталом в виде личных знакомств, неформальных связей и должностных контактов, которые в дальнейшем смогут принести предприятию дополнительные предложения и заказы.

8. Важной проблемой работников сферы малого бизнеса является отсутствие системы социальной защиты. От руководителя бизнеса зависит благополучие его сотрудников. Часто возникают ситуация, когда не заключаются трудовые договора и коллективный договор с сотрудниками, соответственно отсутствуют гарантии охраны труда и здоровья, не оплачиваются и не предоставляются отпуска работникам. Профсоюзы, способные оказать давление на администрацию для защиты интересов работников также отсутствуют.

9. Особенности стартовых условий. Только что появившееся на рынке малое предприятие имеет ограниченный бюджет. Предприятие открывается с целью получения прибыли и ответ на вопрос: будет ли достигнута эта цель, долгое время остается открытым. Возможны ситуации, когда на стадии зарождения, организация работает с отрицательным финансовым результатом и не имеет возможности на разработку системы мотивации персонала или его обучения. Главная цель фирмы в этом периоде - выжить на рынке.^[13]

Кроме перечисленных моментов в организации деятельности предприятий малого бизнеса можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

- расположение места работы рядом с домом;

- сотрудников привлекает скорость принятия решений и коммуникативных процессов;

- тесные деловые отношения между организатором бизнеса, выступающего в роли работодателя, и персоналом позволяют легче решать проблемы,

- высокая скорость признания и вознаграждения достижения работников,

- участие сотрудников в процессе принятия решений,

- сопоставимость заработной платы малого предприятия с оплатой труда на крупном предприятии.^[14]

Конечно перечисленные особенности, относятся не ко всем предприятиям сферы малого бизнеса, так как все зависит от конкретной ситуации, от цели, которую преследует организатор бизнеса.

Если главной целью собственника компании является открытие фирмы, для того, чтобы, не заботясь о качестве предлагаемой продукции или услуги, заработать как можно денег, путем максимизации скорости сбыта товара/услуги, то в этом случае, перечисленные проблемы в управлении персоналом, вполне имеют место быть.

Если же организатор бизнеса открывает собственное дело, позиционируя этот момент как «дело всей своей жизни», то после того, как будет пережит момент утверждения на рынке, он первым делом начнет выстраивать систему взаимоотношений со всеми контрагентами: сотрудниками, поставщиками, покупателями на основе правил социально-ответственного поведения.

Как уже отмечалось выше, особенность малого предприятия - тесное взаимодействие руководства с сотрудниками. Все работодатели хотят иметь хорошие деловые отношения со своими работниками. Чтобы этого достичь, необходимо постоянно общаться с персоналом, решать рабочие проблемы, устранять конфликты в коллективе, стимулировать сотрудников, разрабатывая эффективные системы мотивации.

Общение между руководителем и сотрудником должно быть двусторонним процессом со своевременной обратной связью. Руководитель должен своевременно рассказывать сотрудникам о предстоящих изменениях в положениях и условиях, правилах и процедурах трудового процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к работникам, выслушивая их мнения, предложения, просьбы и жалобы.

Для создания команды единомышленников, руководитель должен добиться сплоченности коллектива с помощью разработанных единых стандартов фирмы, формирования дружного командного духа, разработки системы мотивации на достижение общего результата. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации: ^[15]

- заработная плата – получаемая сотрудником в компании заработная плата должна быть конкурентоспособной на рынке труда в этой области;

- условия труда - работодатель должен обеспечить безопасную и комфортную рабочую обстановку. Сотрудники должны ощущать стремление руководителя создать им такие условия;

- социальные возможности - предоставление сотрудникам предприятия питания, скидок на продукцию компании, помощь в оплате кредитных платежей, предоставление беспроцентных ссуд, оплачивать дополнительное страхование здоровья или обучение, а также предоставлять и другие социальные льготы, являющиеся стимулом для улучшения работы сотрудников;

- предоставление возможности проявить самостоятельность - позволить работникам самостоятельно принимать решения, выстраивать свой рабочий день и нести ответственность за самостоятельные действия.

Руководитель сферы малого бизнеса должен уделять внимание и проявлять интерес к работе каждого члена своей команды, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на определенный момент времени (неделю, месяц, квартал). Благодаря формированию на малом предприятии тесных рабочих отношений между работником и работодателем, появляется возможность выявить и устранить проблемы сотрудников, связанные с рабочим процессом и решить назревающие конфликты на начальной стадии. Работник должен чувствовать поддержку и заботу со стороны руководителя, сотрудник не должен испытывать страх, если ему нужно обратиться за помощью и советом к руководителю.

На разработку системы мотивации сотрудников в малом бизнесе во многом влияют внешние условия. Основным условием является вид деятельности малого предприятия. Например, для туристического бизнеса, особенность которого состоит в том, что количество клиентов в летний период времени в несколько раз превышает количество клиентов в межсезонье, мотивацией сотрудников может стать предоставление 30% скидки на путевки в зимнее время. Таким образом, компания сможет избежать нехватку сотрудников в «разгар сезона» и частично компенсировать потери прибыли в межсезонье. Для предприятий, производящих продукты питания или товары первой необходимости, мотивацией может стать выплата заработной платы в натуральной форме по ценам, немного ниже рыночных. При выплате заработной платы в натуральной форме необходимо соблюдать требования Трудового Кодекса Кыргызской Республики.

Для предприятия розничной торговли элементом системы мотивации может служить премия продавцу в виде определенного процента от выручки. Самая животрепещущая тема для розничного магазина во все времена — как найти хорошего продавца и как его удержать. В современном мире на конкурентном рынке на продавца делается основная ставка. Зачастую от его компетенций зависит эффективность работы всей компании. Ему приходится быть «супер» специалистом не только в смежных областях, но и в сферах, весьма далеких от его изначальных функций, ведь задача хорошего продавца — войти в доверие клиента, оперативно спрогнозировать его возможные действия и воздействовать на его сознание таким образом, чтобы он непременно совершил покупку. Следовательно, разрабатывая схемы мотивации для продавцов, надо помнить, что правильная мотивация — это не только способ привлечь и удержать квалифицированный персонал в компании, но и инструмент, который влияет на товарооборот и рентабельность компании, поэтому методы мотивации для продавцов нужно подбирать тщательнейшим образом.

Самая распространенная мотивационная система оплаты для продавцов розничной торговли — это фиксированная часть (оклад) плюс переменная часть (процент от продаж). Это наиболее популярная схема, но на самом деле не слишком правильная, хотя принцип сочетания фиксированной и переменной частей, безусловно, является основополагающим. Помимо процента необходимо присутствие еще нескольких показателей, чтобы система мотивации была если не идеальной, то, по крайней мере, эффективной. Другое дело, в каком процентном соотношении сочетать фиксированную часть и переменную (премиальную / бонусную). Наилучшим вариантом можно считать соотношение, когда фиксированная часть (оклад) составляет примерно 50% от предполагаемого совокупного дохода.^[16] Он не должен быть намного выше, потому что теряется смысл такой мотивации, ведь желаемая сумма должна быть заработана именно вследствие приложенных усилий. В то же время оклад не должен быть меньше, он должен соответствовать так называемому гарантированному минимуму.

Наилучшим является вариант, когда процент состоит из двух показателей — личного и коллективного. Это позволит снизить конкуренцию среди продавцов, когда каждый беспокоится только за собственные продажи, поэтому при такой мотивации взаимовыручка и взаимная поддержка — это не красивые слова, а реальные категории, активирующиеся при работе с клиентами и при выполнении других функций, не связанных с продажами, например, при переоценке товара, размещении товара в торговом зале и т.д.

Весьма важно, чтобы система мотивации была четкой, прозрачной и всем известной, чтобы в случае повышенной выплаты одним другие не восприняли это как несправедливость. Для этого необходимо выработать общую систему мотивации с учетом нескольких основных показателей.

Такими показателями (KPI) могут выступать, например, следующие критерии: присутствие на работе — полное соответствие количества отработанных часов количеству часов, установленных согласно графику работы;

- отношения с покупателями — количество ежедневных покупателей, а также наличие благодарностей и рекламаций со стороны клиентов;

- личные качества — внешний вид сотрудника (опрятность, соответствие имиджу компании), его коммуникабельность, приветливость при общении с покупателями;

- знание ассортиментной линейки, характеристик продукта — стремление к постоянному повышению знаний о продуктах, в том числе при обновлении ассортимента, а также умение применять полученные знания при взаимодействии с клиентом;

- соответствие ценностям компании (лояльность к компании) — преданность фирме, дружелюбность по отношению к коллегам, уважительное отношение к начальству, ответственность.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ООО «БЕРЕКЕ»

2.1. Общая характеристика ООО «Береке»

ООО «Береке» - крупнейшая в Чуйской области организация, имеющая наибольшее количество розничных точек по городу Бишкек, предлагающая широкий ассортимент товаров для детей, детского питания, детской одежды, одежды для беременных женщин, женского белья и сопутствующих товаров, работающая с 2005 года. С первого дня своей деятельности занимает ведущую позицию в данной отрасли. ООО «Береке» — это клиенториентированная компания, в которой используется современные управленческие и торговые технологии. Продукция и товары поставляются из многочисленных стран мира, от ведущих отечественных и зарубежных производителей. Доступный ассортимент более 23000 различных товарных позиций.

На сегодняшний день в составе компании 2 магазина формата супермаркет. Сотрудники компании постоянно обучаются новым технологиям по уходу за товарами и технологиям продаж. Каждый сотрудник компании имеет возможность профессионального и карьерного роста. «Береке» – специализированные магазины детских товаров, детской одежды, и детского питания расположенные в центре жилых микрорайонов, Магазины предназначены для совершения ежедневных покупок и позволяют покупателям существенно экономить благодаря возможности купить все необходимое для малыша в одном месте. Сервис и качественное обслуживание - важнейшие конкурентные преимуществ компании. Покупатель всегда может рассчитывать на помощь квалифицированного персонала. Супермаркеты «Космос» предлагают оптимальный ассортимент товаров для детей от 0 до 12 лет. У покупателей есть возможность заказать уникальные товары по предварительной договоренности. Действующая в магазинах дисконтная программа для покупателей позволяет серьезно экономить.

Магазины «Береке» предлагают своим покупателям широчайший выбор товаров для детей и их мам в Чуйской области по вполне доступным ценам. В отличие от большого количества других магазинов детских товаров Чуйской области, в магазине есть возможность закупить все, что нужно в одном месте. Опытные консультанты помогут разобраться в огромном ассортименте предлагаемой продукции и предоставят нужную информацию о ценах, действующих акциях и возможных скидках. При покупке товара на определенную сумму возможно предоставление существенных скидок. При покупке товаров на сумму от 1000 сомов, покупателю выдается дисконтная карта, дальнейшие покупки заносятся на эту карту, суммируются и от общей суммы определяется процент дальнейшей скидки. При совершении покупок на сумму 10000 сомов процент скидки составит 8%. Максимальный процент скидки составляет 20%. Также в продаже имеются подарочные карты на сумму 500, 1000, 1500 и 3000 сомов.

Форма собственности – частная.

Организационно-правовая система – общество с ограниченной ответственностью.

Среднесписочная численность 70 человек. Миссия ООО «Береке»: «Мы помогаем женщинам сделать мир комфортным и красивым. Мы работаем для того, чтобы, делая покупки для Ваших детей, каждый получал удовольствие, предлагая отличный товар по честной цене. Мы стремимся оправдать ожидания покупателей, желающих получить полезные, безопасные, свежие и оригинальные товары. Мы гордимся тем, что работаем на благо главной семейной ценности. Ценность семьи - любимые дети!»

Цель компании – стать эталоном магазина с широким ассортиментом качественных товаров для детей с рождения до подросткового возраста, а также их мам.

Структура управления предприятия линейно-штабная.

Руководитель держит принятие всех решений в своих руках. Кроме того у директора есть юридический и финансово-экономический отделы и личные помощники директора в должности управляющего (регулирует деятельность всех магазинов) и секретаря. Генеральный директор и управляющий – должностные лица всех трех магазинов. То есть их рабочие места располагаются в главном офисе компании по адресу: улица Чуй, 265, там же располагается отдел бухгалтерии, в состав которого входят: - главный бухгалтер (обязанности: организация бухгалтерского учета хозяйственной деятельности, начисление заработной платы, страховых взносов и налогов, контроль за их своевременной оплатой, подготовка бухгалтерской финансовой и прочей отчетности, ежедневный контроль кассовых и банковских операций);

- бухгалтер-кассир (помощник главного бухгалтера, обязанности: составление личных карточек новых сотрудников в базе предприятия, ведение табеля учета рабочего времени в базе, выдача заработной платы и авансов, ведение кассовой книги, контроль отчетов кассира-операциониста розничных точек, проверка актов сверок с поставщиками услуг);

- бухгалтер материальной группы (обязанности: взаимодействие с сотрудниками склада по учету и перемещению товара, поведение инвентаризации товаров в розничных точках, составление платежных поручений, ведение системы клиент-банк);

- бухгалтер реализации (обязанности: контроль поставок продукции, оприходование и отгрузка товара на основной склад, анализ продаж определенных видов товара, проведение актов-сверок с поставщиками товаров).

Отдел менеджмента, в состав которого входят: - менеджер (анализ продаж, контроль наличия товара, заказ товаров, работа с поставщиками, ценообразование);

- операторы – три штатные единицы, являются помощниками бухгалтера материальной группы, бухгалтера реализации и менеджера. Выполняют текущую работу, замещают своих руководителей во время их отсутствия.

В отдел управления персоналом входят:

- менеджер по работе с персоналом;

- менеджер по кадровому делопроизводству.

Структура складского отдела:

- заведующий складом;

- кладовщик-грузчик (две штатные единицы).

Кроме того к каждому магазину прикреплен один менеджер, в обязанности которого входит: контроль ассортимента товара, оприходование и отгрузка товара на конкретную розничную точку, работа с поставщиками, мерчендайзерами, покупателями, сотрудниками. И оператор ПК - помощник менеджера. Обязанности оператора: контроль кассовых документов, отчетов кассира-операциониста, отчетов ККМ и банковских отчетов, контроль сдачи наличных денег инкассаторам. Рабочие места менеджера и оператора находятся в конкретной розничной точке, за работу которой они несут ответственность.

Более подробно рассматривается организационная структура одного магазина, расположенного по адресу ул. Суеркулова, 2 (Ортосайский рынок). Это самый большой магазин. Остальные магазины имеют аналогичную организационную структуру, исключение составляет только количество штатных единиц продавцов-консультантов. В магазине 1 и 3 количество продавцов составляет 12 человек с учетом старшего продавца и его заместителя. Продавцы-консультанты выполняют функцию кассиров в очередном порядке.

В отдел управления персоналом ООО «Береке» входят:

менеджер по работе с персоналом, в обязанности которого входит:

- регулярный анализ рынка труда, в том числе контроль уровня средней заработной платы по отрасли торговли;

- размещение информации о вакансиях, проведение собеседований с кандидатами; - информирование сотрудников об открытых вакансиях на предприятии;

- составление профессиограммы для каждой вакантной должности;

- создание кадрового резерва, оперативный поиск специалистов, планирование потребностей в сотрудниках;

- работа с документами, знание основ ТК КР, основ делового общения, грамотная устная и письменная речь;

- организация программ обучения, аттестации и профессиональных тренингов для продавцов-консультантов;

- поиск индивидуального подхода к каждому сотруднику;

- разработка мотивационной модели;

- контроль за соблюдением трудовой дисциплины, решение трудовых споров;

менеджер по кадровому делопроизводству, в обязанности которого входит:

ведение кадрового делопроизводства;

- ведение учета кадров, связанного с приемом/переводом/увольнением сотрудников;

- анализ движения кадров и контроль соблюдения правил трудовой дисциплины сотрудниками;

- хранение и заполнение трудовых книжек сотрудников в соответствии с требованиями;

- подготовка документов для установления компенсаций и льгот, а также оформления пенсий сотрудникам;

- участие в разработке программ по обучению и аттестации сотрудников, в разработке мотивационной модели и мероприятий по снижению текучести кадров и улучшению трудовой дисциплины;

Элементами корпоративной культуры ООО «Береке» являются:

- единый стиль одежды продавцов-консультантов (синий жакет с бейджем), деловой стиль одежды у сотрудников офиса, единая униформа у работников склада;

- наличие канцелярских товаров с символикой организации для сотрудников офиса, наличие товаров с символикой организации для покупателей (упаковка, подарочные сертификаты, дисконтные карты);

- строгие требования соблюдения правил этикета при общении с покупателями, сотрудниками и руководством компании;

- пунктуальность и соблюдение распорядка рабочего дня всеми сотрудниками;

- налаженная система обучения новых сотрудников и возможность повышения квалификации старых сотрудников за счет посещения специализированных тренингов;

- традиция поздравлять сотрудников с днем рождения (каждому полагается подарок от организации) и с новым годом (полагается подарок сотрудникам и их детям);

- предоставление сотрудникам возможности приобретения товаров со значительными скидками;

Корпоративная культура представляет собой важный компонент и условие существования компании, руководство компании уделяет должное внимание развитию культурных образцов, способствующих укреплению межгрупповых отношений. Корпоративная культура компании ориентирована на сплочение команды за счет разработанных единых стандартов.

2.2. Анализ системы мотивации труда в ООО «Береке»

Основными сотрудниками в ООО «Береке» являются продавцы-консультанты, которые составляют 60% общей численности сотрудников и от результата работы которых зависит будущее компании. Анализ действующей системы мотивации и предложения по её совершенствованию будет производиться для этой должностной категории. В компании «Береке» действует система материальной и нематериальной мотивации, элементы которой представлены в таблице 1:

Таблица 1 – Система мотивации продавцов в ООО «Космос»

	Форма мотивации	Метод
1. Рабочее место сотрудника	материальная немонетарная	организационно-производственный
2. Место отдыха сотрудника	материальная немонетарная	организационно-производственный
3. Стильная фирменная одежда и рабочие предметы с фирменной символикой	материальная немонетарная	организационно-производственный
4. Производственные ротации	нематериальная	организационно-производственный
5. Соблюдение работодателем норм трудового законодательства	нематериальная	организационно-производственный
6. Уважительное отношение к сотрудникам со стороны руководства компании	нематериальная	социально-психологический
7. Система обучения новых сотрудников	нематериальная	социально-психологический
8. Культурно-развлекательные мероприятия	материальная немонетарная	социально-психологический
9. Подарки для сотрудников и их детей	материальная немонетарная	социально-психологический
10. Дополнительный час отдыха один раз в неделю некурящим сотрудникам	нематериальная	социально-психологический
11. Повышение квалификации за счет посещения тренингов	материальная немонетарная	экономический
12. Возможность приобрести товар со скидкой	материальная немонетарная	экономический

По данным таблицы можно сделать вывод о том, что на предприятии преобладает нематериальная и материальная немонетарная мотивация. Приоритетными направлениями в действующей системе мотивации являются вопросы организации труда, а именно:

1. Рабочие места сотрудников оборудованы современной техникой, полностью автоматизирован процесс продажи и учёта товаров;

2. Для места отдыха сотрудников выделена служебная зона, с местом для переодевания, кухней, гостиной и ванной комнатой. Все служебные помещения оборудованы современной бытовой техникой, комфортной мебелью, необходимыми предметами интерьера и климатическим оборудованием, также имеется аптечка, которая своевременно пополняется медицинскими препаратами первой необходимости.

3. При приёме на работу сотрудникам выдается фирменная одежда в виде синего жакета. Кроме того сотрудникам выдаются канцелярские товары (ручки, карандаши), кружки с эмблемой компании.

4. Производственные ротации осуществляются в основном по географическому принципу. У сотрудников есть возможность перевода в любой из трех действующих магазинов. Обычно сотрудники выбирают место работы исходя из принципа «близости к дому». В случае смены места жительства, сотрудник может поменять место работы, продолжив работу в компании в той же должности.

5. Соблюдение норм трудового законодательства: своевременная выплата заработной платы, охрана труда и здоровья сотрудников, соблюдение режима работы и отдыха – обязательные принципы работы компании. Перечисленные выше моменты связаны с организацией трудового процесса на предприятии, который соответствует высоким стандартам качества. Кроме этого, на предприятии разработаны и другие элементы мотивации, реализуемые через социально-психологические методы, такие как:

6. Уважительное отношение к сотрудникам организации, основанное на правилах делового этикета и доверия к сотрудникам со стороны руководства компании.

7. Система обучения новых сотрудников осуществляется за счет введение в рабочий процесс нового сотрудника менеджером по персоналу и прикреплением «новичка» к опытному сотруднику. В процессе наблюдения новый сотрудник перенимает необходимые навыки и устанавливается межличностное отношение, помогающее сглаживать коммуникативные барьеры, возникающие между «новичком» и сформированным рабочим коллективом.

8. Культурно-развлекательные мероприятия компании являются неотъемлемой частью корпоративной культуры и включают в себя празднование дня рождения компании и других государственных праздников.

9. Сотрудники периодически получают подарки от компании, которые не отличаются высокой стоимостью, но являются знаком внимания к каждому сотруднику.

10. Руководитель компании ведет исключительно здоровый образ жизни и на личном примере показывает значимость этой позиции для здоровья каждого сотрудника. В соответствии с этим, был разработан данный вид мотивации к здоровому образу жизни. Экономя время на «перекурах», сотрудник получает дополнительный час отдыха, которым может распорядиться по своему усмотрению: либо прийти на работу на час позже остальных (по предварительной договоренности), либо провести его в комфортных условиях в служебной зоне, либо покинуть рабочее место на время обеденного перерыва с учетом доподополнительного часа.

Перечисленные выше социально-психологические методы направлены на сплочение коллектива, на формировании доброжелательных отношений внутри компании, на создании комфортного психологического и эмоционального климата во время рабочего процесса.

11. Повышение квалификации за счет посещения тренингов осуществляется каждые 6 месяцев. На тренинги приглашаются желающие сотрудники, работающие дольше 6 месяцев. Тренинг «Профессиональные продажи для продавцов розничного магазина» продолжительностью 20 часов по программе обучающего курса: «Развитие коммуникативных способностей в рамках розничных продаж» проводится специалистами консалтингового агентства г. Бишкек «GSM». Затраты полностью берет на себя работодатель, по окончанию тренинга участникам вручаются сертификаты. Предоставляя сотрудникам возможность прохождения тренингов, работодатель рассчитывает на повышение результативности их труда, которое повлияет на общий результат компании. Сотрудник же получает конкурентное преимущество в качестве претендента на более высокую должность.

12. Возможность приобрести товар со скидкой предоставляется каждому сотруднику компании. В момент трудоустройства сотруднику вручается фирменная карта, размер скидки составляет 3% . После того как сотрудник отработал шесть месяцев – размер скидки увеличивается до 5% и так долее до максимального размера скидки 20% после 5 лет работы в компании. В момент увольнения сотрудника размер скидки возвращается на 3%. Если же причина увольнения вызвана особыми обстоятельствами, по решению руководства, скидка может быть не уменьшена.

Данные методы мотивации направлены на заинтересованность сотрудников в продолжительной работе на предприятии. Однако в таблице с элементами мотивации полностью отсутствует материальная монетарная форма мотивации, которая связана с оплатой труда.

Для изучения этого вопроса необходимо ознакомиться с системой оплаты труда, которая действует в организации. Вопросы, связанные с оплатой труда регулируются локальными документами организации, а именно:

-положением об оплате труда организации;

- штатным расписанием организации;

- коллективным и трудовыми договорами.

Согласно Положению об оплате труда заработная плата в ООО «Береке» выплачивается два раза в месяц: 6 и 21 числа. Форма оплаты труда всего персонала – повременная, отсутствует система премирования. Начисление заработной платы осуществляется на основании табеля учета рабочего времени.

Основной численный состав компании: продавцы-консультанты, выполняющие посменно обязанности кассиров. В таблице 2 представлено штатное расписание самого крупного магазина компании, среднесписочная численность которого составляет 21 человек.

Таблица 2 – Штатное расписание магазина «Береке», ул. Суеркулова, 2

	Кол-во штатных единиц	Оклад + РК	Сумма (руб.)
1.Менеджер	1	19 500	19 500
2.Оператор	1	18 200	18 200
3.Старший продавец	1	17 550	17 550
4.Заместитель старшего продавца	1	16 900	16 900
5.Продавец	13	16 250	211 250
6.Старший администратор	1	16 900	16 900
7.Администратор	2	16 250	32 500
8.Уборщик	1	9 100	9 100

Поскольку в данной курсовой работе рассматривается основной персонал компании, который представляют продавцы, целесообразно будет рассмотреть пример расчета заработной платы для некоторого количества продавцов. Внутренняя структура каждого магазина состоит из трех отделов:

- детское питание и гигиена;

- детская одежда;

- женское белье и товары для беременных женщин.

Соответственно, следует взять расчет заработной платы для продавцов одного отдела, которые работают по сменному графику шесть рабочих смен через три выходных дня. В расчет было выбрано начисление заработной платы за апрель 2017 года, которое приведено в таблице 3:

Таблица 3.– Пример начисления заработной платы и расчет стоимости одной смены для продавцов магазина на ул. Суеркулова, 2

Продавец	Кол-во смен по графику	Отработано смен согласно табелю	Начислено (оклад+РК)	Стоимость одной смены (оклад/кол-во смен)
Джумагулова Жипара	21	21	16250,00	773,81
Дюшенова Нургуль	18	18	16250,00	902,78
Джузумкулова Эльмира	21	21	16250,00	773,81

Из таблицы 3 видно, что все сотрудники отработали время, согласно графику без отклонений и им была начислена заработная плата в размере месячного оклада в соответствии со штатным расписанием.

Расчет стоимости одной смены продавца выявил существенную разницу, между оплатой труда сотрудников. Это произошло в связи с тем, что на предприятии оплата труда осуществляется по фактически отработанному времени и сотрудникам, при сменном графике работы, установлен оклад за месяц. Таким образом, происходит нарушение функции социальной справедливости заработной платы. За разное количество труда – одинаковая заработная плата. При расчете коэффициента текучести кадров используется числовой показатель количества уволенных сотрудников по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины.

За 2016 год в подразделении ООО «Береке» на ул. Суеркулова, 2 было уволено 6 продавцов, основанием для увольнения стало заявление работников с просьбой уволить их по собственному желанию. Анализ причины увольнений помогает понять, что большинство уволенных сотрудников недовольны действующей системой оплаты труда, вторая часть недовольна графиком работы и лишь один продавец назвал другую причину увольнения. Первые две причины увольнения можно устранить, разработав мотивационную систему оплаты труда и пересмотрев принцип построения рабочего графика.

Третья причина увольнения имеет личный характер и не зависит от работодателя. При разработке методов мотивации сотрудников, в результате которых не будет возникать первых двух причин увольнения, компания найдет подход к управлению кадрами, а оставшаяся третья причина текучести будет находиться в допустимых пределах – 5%.

2.3. Разработка системы материальной мотивации и рекомендации по совершенствованию системы нематериальной мотивации.

Разработка системы материальной мотивации основана на изменении системы оплаты труда, действующей в ООО «Береке» с 2005 года. Наиболее приемлемая система оплаты труда для предприятия розничной торговли, была разработана на основании изучения теоретических основ. Система имеет следующую структуру:

- основная заработная плата в виде оклада;

- переменная часть в виде процента от выручки;

- премиальная часть, оценивающая индивидуальный вклад сотрудника.

На следующем этапе необходимо определиться с размером заработной платы, которую может платить организация сотрудникам с учетом своих финансовых возможностей. Предлагается повысить заработную плату продавца, чтобы её примерный размер соответствовал среднерыночной цене и составлял около 20000 сомов. Кроме того, целесообразно ввести разделение должностей на продавцов-консультантов и кассиров, поскольку данные должности должны отвечать разным требованиям. На первоначальном этапе разработки системы оплаты труда не следует значительно дифференцировать заработную плату между этими должностями, достаточно будет разработать различные показатели эффективности труда для премиальной системы.

Выбранной для внедрения системой оплаты труда продавцов-консультантов и кассиров стала комиссионно-повременная система оплаты, стимулирующая продажи и премиальная система выплат, основанная на расчете ключевых показателей эффективности.

Комиссионно-премиальная система оплаты предполагает определенный размер базовой части, но не меньше минимальной заработной платы и комиссионную выплату в виде фиксированного процента выручки от продажи товара. Кроме того, предполагается внедрение премиальных выплат.

Анализируя приведенные выше данные, следует установить следующие размеры выплат:

1. Фиксированная стоимость за одну рабочую смену (по предыдущей системе оплаты в расчете участвовал месяц) продавца-консультанта и кассира с учетом районного коэффициента составит:

- смена продавца и кассира – 745 сомов;

- смена заместителя старшего продавца – 810 сомов;

- смена старшего продавца – 875 сомов.

2. Комиссионная выплата в виде фиксированной ставки процента от дневной выручки магазина составит 0,16%;

3. Соответствие сотрудника каждому показателю эффективности оценивается в 200 сомов.

Система премирования продавцов-консультантов разработана на основе трех показателей эффективности:

- внешний вид;

- работа с покупателями;

- работа с товаром.

Каждый из этих показателей имеет внутреннюю градацию из пяти подпунктов. За соответствие каждому показателю начисляется премия в размере 200 сомов. Разработанная система премирования представлена в виде таблицы 4:

Таблица 4 – Оценка эффективности трудовой деятельности продавца для расчета премии

1.	Показатели эффективности внешнего вида	Соответствие показателю
1.1.	Скромный макияж, отсутствие пирсинга на лице, отсутствие видимых татуировок, чистые собранные волосы естественного цвета
1.2.	Аккуратный маникюр, отсутствие длинных ногтей, допускается использование лака для ногтей постельных оттенков, чистые и ухоженные руки
1.3.	Чистый рабочий халат, чистые манжеты, отсутствие дефектов одежды, приятный запах, допускается разумное использование парфюма
2.	Эффективность обслуживания покупателей
2.1.	Этика общения, доброжелательная улыбка
2.2.	Знание особенности обслуживания дисконтных и подарочных карт, информирование покупателей об условиях
2.3.	Скорость обслуживания (проверяется по количеству чеков за день)
3.	Эффективность рабочего места
3.1.	Порядок на рабочем месте (чистота, отсутствие лишних бумаг и личных предметов)
3.2.	Наличие на рабочем месте достаточного количества упаковочных пакетов
3.3.	Наличие на рабочем месте дисконтных и подарочных карт

Максимальная премия кассира при условии соответствия всем показателям может составить 1800 сомов. В случае однократного несоответствия показателю эффективности, сотрудник лишается 50% премии за соответствующий пункт, во второй раз – 100%. В следующий раз премия за данный показатель будет начислена только после 15 отработанных смен без претензий менеджера к данному показателю. Ответственным за контроль соответствия продавцов и кассиров показателям эффективности назначается менеджер розничной точки. Управляющий и директор могут вносить корректировки по своему усмотрению. Менеджер по работе с персоналом может осуществлять выездные проверки в розничные точки с целью контроля.

Изменения коснутся и графика работы продавцов и кассиров, поскольку в названных причинах увольнения, сотрудники ссылались на тяжелый график работы. Стандартный график работы продавцов-консультантов и кассиров будет состоять из двух рабочих десятичасовых смен и двух выходных. Среднее количество рабочих часов в неделю будет составлять 34,7, это не выходит за рамки максимального рабочего времени, установленным ТК РФ. В качестве дополнительного элемента мотивации персонала, продавцам и кассирам предприятия будет предложено формировать график работы самостоятельно. Утверждать график будет менеджер по кадровому делопроизводству за один месяц до предполагаемого старта. Продавцы и кассиры могут изменять количество рабочих и выходных дней, кто-то может работать по графику один рабочий/один выходной, либо три рабочих/два выходных и т.д. Главное требование к графику: - наличие продавца-консультанта в каждом отделе (всего три отдела: 1)детское питание и детская гигиена, 2)детская одежда и обувь, 3)женское бельё, гигиена и одежда для беременных);

- обязательное присутствие в смене старшего продавца или его заместителя;

- количество рабочих часов не должно превышать максимальное рабочее время, установленное ТК КР;

- минимальное количество смен должно составлять не менее восьми в месяц.

Систему нематериальной мотивации предлагается дополнить следующими элементами:

1) Программа «Сотрудник месяца». На выходе из магазина предлагается поместить магнитную доску с фотографиями сотрудников и магнитные кнопки. При выходе из супермаркета, покупатель может поставить кнопку под фотографией продавца-консультанта или кассира, если ему понравился уровень обслуживания. По результатам месяца, на той же магнитной доске будет определен лучший продавец-консультант и кассир. Мнение покупателей будет сопоставляться с ключевыми показателями эффективности.

2) Награждение сотрудников дипломами на корпоративных праздниках, в частности во время празднования дня рождения компании. Дипломы и письма благодарности следует вручать всем сотрудникам с учетом индивидуального вклада каждого в рабочий процесс компании.

Ожидаемый результат от внедрения системы мотивации:

- ориентация сотрудников на достижение целей компании;

- личная заинтересованность сотрудников в финансовых результатах компании;

- создание благоприятного психологического климата внутри фирмы, который отражается на качестве обслуживания покупателей;

- снижение текучести кадров;

- увеличение производительности труда, увеличение объема продаж, что приведет к росту выручки и чистой прибыли компании.

Общие рекомендации для совершенствования мотивационной системы ООО «Береке» является:

- внедрение материальной мотивации;

- расширение элементов нематериальной мотивации;

- постоянный анализ эффективности применяемой системы мотивации персонала на предприятии, с помощью опроса и анкетирования сотрудников

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу и Герцберга.

Наиболее известные авторы процессуальных теорий: Локке, Адамс и Врум. Система мотивации персонала имеет две формы: материальная и нематериальная и может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от общей системы управления и особенностей деятельности самой организации. Классификация методов мотивации, в зависимости от ориентации на воздействие тех или иных потребностей, представлена организационно-распорядительными, экономическими и социально-психологическими методами.

Основными тенденциями развития системы мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Во второй главе была рассмотрена система материальной и нематериальной мотивации труда на предприятии розничной торговли ООО «Береке». Положительные стороны системы мотивации касаются высокой организации труда, которая основана на соблюдения норм трудового законодательства и заботе о сотрудниках со стороны руководства и соблюдении трудовой дисциплины со стороны сотрудников. Недостатки действующей системы мотивации: отсутствие материальной монетарной мотивации и тяжелый рабочий график, оба этих недостатка являются основной причиной высокой текучести кадров.

В работе было предложено разработать и внедрить мотивационную систему оплаты труда, позволяющую оценить не только количество, но и качество труда каждого сотрудника. Рекомендуемой для внедрения системой оплаты труда продавцов-консультантов стала комиссионно-повременная система оплаты, стимулирующая продажи и премиальная система выплат, основанная на расчете ключевых показателей эффективности.

Для повышения эффективности системы нематериальной мотивации рекомендовано: предоставить возможность сотрудникам самостоятельно формировать рабочий график, поместить доску почета для выявления лучшего сотрудника месяца, и награждать сотрудников дипломами и благодарственными письмами на корпоративных праздниках.

Разработанная система мотивации для ООО «Береке» соответствует следующим принципам:

- прозрачность и объективность системы мотивации;

-связь между результатом и поощрением (наличие мотивационной системы оплаты труда, состоящей из основной и дополнительной заработной платы и премиальных выплат на основе KPI);

- разнообразие элементов нематериальной мотивации;

- охват системой всего персонала компании, с учетом индивидуальных особенностей личности;

- соответствие мотивационной системы целям компании.

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий по разработке мотивационной системы в сочетании с совершенствованием иных методов управления, позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Список использованной литературы

1. Бреддик У. Менеджмент в организации: учебник / М.: Инфра-М, 2011. 344 с.
2. Веснин В. Р. Основы управления: учебник для бакалавров / Спб.: Проспект, 2016. 272 с.
3. Виханский О. С., Наумов А. И.: учебник / М.: Гардарики, 2013. 528 с.
4. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник / М.: Инфра-М, 2014. 445 с.
5. Коноваленко В. А. Психология менеджмента: теория и практика: учебник / М.: Юрайт, 2014. 367 с.
6. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для вузов / М.: Юрайт, 2015. 367 с.
7. Лобан Л. А., Пыко В.Т. Экономика предприятия: учебный комплекс. Минск: Современная школа, 2011. 432 с.
8. Маслова Е. Л. Оплата труда персонала: учебник / М.: Дашков и К, 2015. 332 с.
9. Одегов Ю. Г. Аутосоринг в управлении персоналом: учебник и практикум. М.: Юрайт, 2014. 388 с.
10. Продвижение людей и команд: учебник / под ред. Раевского Н. А. СПб.: 2015. 208 с.
11. Тебекин А. В. Менеджмент: учебник для студентов вузов / М.: КноРус, 2011. 418 с.
12. Управление персоналом: теория и практика: мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / под ред. Кибанова А. Я. М.: Проспект, 2014. 74 с.
13. Человек и его потребности: учебник / под ред. Назирова А. Э. СПб.: «Интермедия», 2012. 439 с.

1. Маслова Е. Л. Оплата труда персонала: учебник / М.: Дашков и К, 2015. ↑

2. Человек и его потребности: учебник / под ред. Назирова А. Э. СПб.: «Интермедия», 2012. ↑

3. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для вузов / М.: Юрайт, 2015. ↑

4. Продвижение людей и команд: учебник / под ред. Раевского Н. А. СПб.: 2015. ↑

5. Виханский О. С., Наумов А. И.: учебник / М.: Гардарики, 2013. ↑

6. Бреддик У. Менеджмент в организации: учебник / М.: Инфра-М, 2011. 344 с. ↑

7. Тебекин А. В. Менеджмент: учебник для студентов вузов / М.: КноРус, 2011. ↑

8. Веснин В. Р. Основы управления: учебник для бакалавров / Спб.: Проспект, 2016. ↑

9. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник / М.: Инфра-М, 2014. ↑

10. Коноваленко В. А. Психология менеджмента: теория и практика: учебник / М.: Юрайт, 2014. ↑

11. Управление персоналом: теория и практика: мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / под ред. Кибанова А. Я. М.: Проспект, 2014. ↑

12. Лобан Л. А., Пыко В.Т. Экономика предприятия: учебный комплекс. Минск: Современная школа, 2011. ↑

13. Одегов Ю. Г. Аутосоринг в управлении персоналом: учебник и практикум. М.: Юрайт, 2014. ↑

14. Метлайд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: М.: Аудит и налогообложение, 2014. ↑

15. Заказнов А. В. Создание системы эффективной мотивации на торговом предприятии // Мотивация и оплата труда. 2012. №2. ↑

16. Захарова Н. Г. Как мотивировать персонал, чтобы добиться большего в бизнесе // Личные продажи. 2012. №1. С. 98-105. ↑