Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации (страны СНГ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Как известно, основной целью деятельности менеджера является управление, в том числе и людьми. При этом управленческая деятельность считается эффективной, в том случае если решает поставленные задачи, обеспечивающие реализацию целей на основе оптимального использования имеющихся ресурсов. Другими словами, эффективность показывает, в какой степени управляющий орган реализует цели, и в данном случае проблема эффективности управления представляет собой основную часть экономики управления и производства. В этой связи оценка эффективности менеджмента становится основополагающей при стратегическом и оперативном планировании предприятия.

Эффективность менеджмента представляет собой сложную и многогранную категорию. Она показывает характерные особенности экономических, социальных и других явлений. Анализ категории эффективности факторов дает возможность сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей экономической эффективности, выступающие в качестве измерителя, критерия эффективности предприятия. В качестве критерия эффективности производства и управления выступают частные показатели использования отдельных видов ресурсов таких как, материальные ресурсы основных производственных фондов, капитальных вложений, производительности труда, характеризующей экономическую деятельность персонала, и обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты. Следует отметить, что улучшение показателей эффективности работы компании возможно в ходе разработки и реализации путей роста экономической эффективности управления.^[1]

Эффективность управленческой деятельности, как правило, применяется к субъекту управления и характеризуется как количественными показателями (экономический эффект), так и качественными (социальная эффективность).

Однако в настоящее время на предприятиях стран СНГ не уделяется должного внимания проблемам оценки труда и его эффективности, и в частности оценки эффективности работы менеджера и персонала в целом. Необходимо отметить, что оценка менеджера в основном производится по основным двум направлениям как оценка эффективности труда и оценка качества. Данные направления оценки помогают определить вклад менеджера в эффективность управления. В целях установления соответствия результатов деятельности работника требованиям предприятия производится оценка трудовой деятельности персонала.^[2]

Целью данной курсовой работы является оценка эффективности менеджмента конкретного предприятия, а также и разработка мероприятий по ее повышению. В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи:

изучить понятие и значение эффективности менеджмента организации;
изучить факторы, которые оказывают влияние на эффективность менеджмента;
рассмотреть социальную ответственность и организационную культуру;
осуществить анализ показателей эффективности действующей системы управления;
разработать стратегию повышения эффективности менеджмента организации.

В современных условиях бизнес растет, а вместе с ним увеличивается и сложность управления, перед предприятиями встают все новые задачи. В данной ситуации топ-менеджерам важно не растратить время по пустякам, а сосредоточиться на ограниченном числе действительно важных для бизнеса вопросов. Это практически невозможно осуществить при отсутствии в предприятии формализованной системы, которая отслеживает, ключевые показатели деятельности и дает возможность на базе данной информации оказывать влияние на происходящее в организации. При этом важно понимать, что управление эффективностью является достаточно многогранной проблемой, которая допускает применение различных подходов и концепций.^[3]

ГЛАВА 1. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

1.1. Понятие и значение эффективности менеджмента организации

Осуществление и развитие управления предприятия вызывают необходимость измерения результативности осуществляемой деятельности. В связи с этим, в данной работе, прежде всего, хотелось бы рассмотреть вопрос, такое понятие как эффективность менеджмента или управления, а также виды и принципы эффективности.

При осуществлении любой деятельности человек стремится выполнять работу рационально и эффективно. Рационализмом является поиск наиболее удобных и производительных методов выполнения работы, а свою очередь эффективность представляет собой наилучший результат, сопоставимый с затратами усилий или ресурсов на достижение данного результата.^[4]

В данном случае закономерен вопрос, насколько предприятие экономично или выгодно, другими словами во сколько раз результат больше затрат? Но часто ключевым бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным. Потому что, в условиях современной рыночной экономики главными становятся вопросы конкурентоспособности. Соответственно каждый руководитель должен заботиться о производительности, возрастания роли управления и общественной значимости. Поэтому руководителю необходимо научиться давать оценку уровню управления и возможности организации. Таким образом, соотношение результатов и затрат является содержанием эффективности управленческой категории. В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:^[5]
Э = Р/З, где Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая), З - затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая).

Эффективность управления представляет собой не простую, многогранную категорию, отражающая характерные особенности экономических, социальных, организационных и других явлений. Эффективность менеджмента, как социально-экономическая категория, является результативностью деятельности, а также степенью рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональной ролью эффективности менеджмента является всецелое отражение уровня и динамику его развития, качественную и количественную стороны этого процесса.^[6]

Эффективность делится на потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, а реальная в свою очередь определяется полученными на практике результатами. Эффективность управления делится на тактическую и стратегическую. Если тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая отражает получение эффекта в будущем.

Необходимо отметить, что в процессе достижения высокой эффективности управления важную роль играют характеристики системы, механизма и процесса менеджмента. Но не стоит забывать, что эффективность менеджмента постоянно изменчива и определяется как внутренними, так и внешними факторами, которые выражены в виде состояния экономики, конкуренции, социально политической обстановки и др. При этом внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должны быть сбалансированы. В современных условиях наука выделяет три группы основных принципов, которые помогают определить эффективность менеджмента.^[7] Стоит обратить внимание на такие главные принципы приоритетов в менеджменте как:

приоритеты человеческого фактора, которые выражаются в мотивированной деятельности и профессионализме;
принципы критических факторов - учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;
основные принципы ориентирования, включающая в себя управленческую деятельность в виде разработки цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества и др.^[8]

Здесь хотелось бы ответить на вопрос, существует ли проблема оценки эффективности менеджмента и в чем же она состоит? В настоящее время существует проблема оценки эффективности менеджмента. Прежде всего, это связано с тем, что результат может быть как прямым (непосредственным), так и косвенным (отдаленным). Кроме этого, результат может иметь социально-экономический, социально-психологический и социально-организационный эффект. При этом, возможно получения исключительно экономического и производственного эффекта. Социальный и экономический эффект находятся в постоянном противоречии. Необходимо обратить внимание на тот факт, что рост социального эффекта может вызывать снижение экономического эффекта и наоборот.^[9]

Если рассмотреть факторы, влияющие на эффективность управления, то стоит остановиться на следующем. В целях обеспечения эффективности управления надо принимать во внимание все влияния на ее же факторы. Это возможно сделать только тогда, когда данные факторы систематизированы и выделены основные и определяющие.

Фактором является момент, существенное обстоятельство в каком-то процессе, явлении. Эффективность менеджмента образуется под воздействием ряда факторов, которые можно разделить по следующим признакам:^[10]

по продолжительности влияния;
по характеру влияния;
по степени формализации;
в зависимости от масштаба влияния;
по содержанию;
по форме влияния.

По продолжительности влияния различают факторы, влияние которых сказывается на протяжении долгого времени и которые действуют не длительное время.^[11]

По характеру влияния, факторы подразделяют на интенсивные и экстенсивные. Интенсивные факторы предусматривают повышение эффективности управления за счет мобилизации внутренних ресурсов, развития организации труда управленческих сотрудников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Экстенсивные факторы обеспечивают привлечение дополнительных ресурсов (увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.).

По степени формализации различают количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.

В зависимости от масштаба влияния выделяют народно-хозяйственные, отраслевые, и факторы на уровне подразделений.^[12]

По содержанию факторы делятся на следующие виды:

научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда);
организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, документооборот, трудовая дисциплина);
экономические (система материального поощрения и материальной ответственности);
социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения);
технические;
физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и др.

По форме влияния выделяют факторы прямые и косвенные факторы. Прямые факторы представлены квалификацией персонала, состоянием оборудования, а косвенные факторы отражают психологический климат и групповую динамику организации. Необходимо отметить, что первые оказывают непосредственное влияние на эффективность управленческого труда, а вторые - опосредованное.

Каждый из вышеперечисленных факторов может повлиять на систему управления сам по себе, в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии данные факторы обеспечивают существенный рост эффективности управления, при отрицательном снижают ее. Роль менеджеров в данном случае состоит в том, чтобы планомерно повлиять на указанные факторы. Рост эффективности и производительности организации должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях.^[13]

1.2. Социальная ответственность и организационная культура

Характерными чертами менеджмента в современных условиях являются следующие. Развитие практики менеджмента в настоящее время продемонстрировало, что успех любой организации определяется вовсе не рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием специализации, а всемерным использованием гибкости и приспособления к постоянным изменениям внешней среды. Основная роль здесь отводится экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, экологическим, технологическим обстоятельствам. Таким образом, внешние факторы во многом диктуют стратегию и тактику организаций.^[14]

Необходимо отметить, что большую роль приобретают теории, трактующие единство составных частей производства, которые тесно взаимосвязаны с внешним миром. Организация представляет собой открытую систему, особенностями которой являются наличие определенного числа компонентов; структурная связь и взаимовлияние различных компонентов системы друг на друга и как следствие - возникновение новых явлений. Согласно современным принципам менеджмента признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед работниками организации выступает на первый план. Характерным является образование новых отношений между предприятием и сотрудниками. Как известно, менеджмент нацелен на человека, а именно на то, чтобы побуждать людей к результативным совместным действиям. Основной задачей менеджмента является образование единой команды, где каждый четко знает свое место, где правильно организованы взаимодействие и взаимопомощь. Любое предприятие, работающая в рыночной среде, обязана самостоятельно решать вопросы, как внутренней организации, так и всей совокупности связей с внешней средой. Социальная ориентация предприятий выражается в том, что оно наряду с экономической функцией выполняет и общественную роль.^[15]

На роль бизнеса и тенденции его социализации влияют изменения рынка труда в будущем, необходимость решать исключительно важные проблемы, которые связаны с занятостью, безработицей, качеством трудовой жизни, предоставлением достойной работы экономически активным категориям населения. Актуализацию проблем социальной ответственности руководители бизнес-структур объясняют вступлением постсоветских стран, в том числе и Кыргызской Республики в новый этап общественного развития. Социальная ответственность бизнеса представляет собой соотношение интересов государства, бизнеса и наемных работников. Бизнес обязан обеспечивать нормальные условия и оплату труда, которая будет достаточной для удовлетворения социальных потребностей.

Данная точка зрения ассоциируется с теорией бизнеса М. Фридмана, согласно которой имеется единственная социальная ответственность бизнеса, которая выражается в использовании его возможностей и осуществлении деятельности, направленную на увеличение прибыли настолько, насколько это позволяют правила ведения бизнеса.^[16] Другая точка зрения отражается в том, что бизнес наряду с созданием рабочих мест и оплаты труда, обеспечивает и удовлетворение социальных потребностей, таких, как подготовка рабочих кадров, повышение профессионального уровня, отдых работников и их детей, предоставление лечебно-оздоровительных услуг.

Выделяются два главных составляющих концепций социальной ответственности бизнеса. Первая - это минимизация бизнес-рисков, т.е. выявление и заполнение всех пробелов, существующие во взаимоотношениях организации и общества. Вторая составляющая представляет собой превращение проблем, существующих в общественной жизни и окружающей среде, в возможности для бизнеса. Таким образом, организации могут применять свою основную деятельность для решения социально-экономических проблем. ^[17]

В случае условного представления корпоративной социальной ответственности в виде пирамиды, то в основании располагается бизнес-деятельность организации с ее ключевыми ценностями и принципами, а на вершине - сотрудничество со всеми заинтересованными в делах организации лицами. В настоящее время уже многие кыргызские предприятия понимают необходимость проведения системной социальной политики. Это дает стимул их руководителям к формированию управленческих структур, которые отвечают за реализацию социальной политики, внедрение на своих компаниях новых социальных технологий, а также выстраивание партнерских отношений с властями разного уровня в сфере социальной политики.^[18]

Сегодня на Западе ключевыми приоритетами крупных корпораций являются: экономика, экология и социальная политика предприятия. Ответственность в экономической сфере означает совершенствование потребительских качеств продукции; в сфере экологии - поддержание в хорошем состоянии окружающей среды, внедрение новых технологий и принятие мер по ресурсосбережению; в социальной политике - развитие персонала и вклад в "человеческий капитал". Стоит отметить, что в большинстве развитых странах вопрос о социальной ориентированности перерос в вопрос о социальной ответственности предпринимателей и менеджеров.

Социальная ответственность перед потребителями включает в себя:

психологически культурное и этическое обслуживание;
честное информирование покупателей об особенностях товара и предложений;
безопасность и долговременность товара;
предпродажное и послепродажное обслуживание;
вежливую и немедленную реакцию на претензии;
гарантийный ремонт или замену;
долгосрочное удовлетворение потребностей;
честную рекламу;
признание прав лиц, органов и организаций, которым законодательно вменена обязанность контроля предпринимательской и управленческой деятельности.^[19]

Важен вклад предпринимательства и менеджмента в утверждение нравственной атмосферы в обществе, создание здорового морально - психологического климата среди персонала компании и на рынке. В контексте глобализации экономических связей цивилизованное предпринимательство и менеджмент могут быть плодом лишь цивилизованных людей - развитых личностей. Нельзя не согласиться с мнением, что социальная ответственность предполагает нечто большее, чем трату небольшого количества времени и денег на дела общества. Это особый склад ума, образ мышления, который должен быть принят менеджерами как непременная и естественная часть их профессионального мировоззрения.^[20]

Исходным психологическим условием является принятие предпринимателем и менеджером социальной ориентированности в число основных ценностей ориентаций своей работы. Реализация данных ценностей обеспечивается путем достижения удовлетворительного равновесного состояния между прибылью и социальной целесообразностью.

Эффективное управление требует формирования и поддержания в организации высокой культуры поведения и руководства, так как в настоящее время культура считается главнейшим фактором в конкурентной борьбе.

Организационная культура представляет собой систему исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения руководства и персонала, которые успешно выдержали испытание временем.^[21]

Отношение менеджмента к организационной культуре определяется тем, насколько сильно ее влияние на подчиненных и насколько организационная культура управляема. Стоит отметить, что управляемость культуры во многом зависит от ее источника. Если источником выступает работа администрации, культура всецело управляема и обновляется, когда сменяются лидеры или стратегии руководства, причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур.^[22]

В случае если культура образуется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов организаций, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею нельзя. При осуществлении процесса управления, менеджеры могут, во-первых, действовать строго в рамках культуры. В данных условиях ее прогрессивность обеспечит успех, однако отсталость приведет к понижению эффективности деятельности, так как необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы. Во-вторых, менеджеры могут идти "напролом", при этом игнорируя сложившуюся культуру. Даже в случае если данные действия будут осуществляться в нужном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными. В-третьих, менеджеры могут принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь необходимо учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку. В-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, которые полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом препятствий и трудностей на этом пути.^[23]

Стоит заметить, что управление организационной культурой ведется при помощи таких мер, как контроль ее состояния менеджерами; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации, системы стимулирования.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и дает возможность вывести предприятие на новую качественную ступень. Говоря о влиянии культуры на организационную эффективность необходимо отметить, что одним из главных факторов в достижении эффективности предприятия является ее культура. С точки зрения менеджмента культура организации представляет собой способы выполнения работы и пути обхождения с людьми в компании. Под культурой организации также понимают атмосферу или социальный климат в компании

Носителями организационной культуры выступают люди. Но в предприятиях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, её частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют её основу.^[24]

Очень часто культура является единственным предсказателем долгосрочного поведения предприятия, отражением её ценностей и убеждений. Общая культура того или иного предприятия может характеризоваться по следующим видам культуры:

техническая;
административная;
маркетинговая;
финансовая;
потребительская;
ориентированная на клиента и др.^[25]

Кроме этого выделяются четыре ключевых типов культуры предприятия - культура власти, роли, задачи и личности, которые тесно связаны с соответствующей структурой.

ГЛАВА 2. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Пути повышения эффективности и результативность менеджмента

Системный подход к повышению эффективности менеджмента в организации должен брать во внимание все наиболее важные взаимозависимые элементы такие как, совместные ценности, стратегия, структура, система, стиль, состав работников, сумма навыков, повышение квалификации, переподготовка.^[26]

Основные мероприятиями по повышению эффективности менеджмента являются следующие:

развитие структуры организации, более рациональное распределение функций, прав, ответственности;
выработка стратегии развития организации;
совершенствование системы принятия решений в организации;
разработка эффективной информационной системы в организации;
совершенствование системы управления персоналом;
развитие форм коллегиальности управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников;
создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых сотрудниками.

Требованиями к процессу повышения эффективности менеджмента являются заинтересованность и единство руководства высшего уровня; соблюдение администрацией принципов морали; вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований; участие всех работников и служащих в повышении эффективности деятельности; максимальное использование всех форм коллегиальности.

Ключевым показателем качества менеджмента является качество труда, которое отражает сущностные особенности и производительную силу. Качество труда проявляется в качестве продукта труда. Именно качество продукта труда выступает функциональным назначением управленческого труда.^[27]

Качественными характеристиками управленческого труда являются:

творчество как форма умственного труда;
предприимчивость (инициативность);
инновационность;
оперативность (своевременность);
коллективный характер (партнерство, корпоративность);
уровень риска;
ответственность (правовая, социальная, моральная);
экономичность;
производительность;
результативность.

Как правило, качество менеджмента как процесса влияния проявляется в его активизирующей, организующей, направляющей, мотивирующей силе, что определяется правильным выбором средств и методов воздействия, процедур их реализации. Стоит отметить, что о качестве воздействия можно судить лишь после его реализации. До этого можно говорить лишь о методологии обоснования, соблюдений принципов и методов формирования воздействия и предполагаемом качестве.

В ходе оценки процесса выработки и реализации управленческого решения применяются такие качественные характеристики как оптимальность, оперативность, экономичность, рискованность, социальная значимость, правовая/защищенность, коммуникативность. Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее характерными формами понятия "качество менеджмента" являются качество управленческого труда; персонала; ресурсов и потенциала управления; системы управления.
В связи с ориентацией развития производственно-хозяйственных систем на конечные результаты формулировка целей по конечным результатам приобретает исключительную значимость. Ошибки в формулировании цели становятся все ощутимей. Так по некоторым данным, до 90% всех ошибок в управлении, в том числе и организацией, происходят из-за ошибок в формулировки целей. Зачастую промежуточные цели подменяют главные, а иногда промежуточные цели приобретают значение самоцели, в результате чего происходит потеря основной цели. Но необходимо обращать внимание на то, что преувеличение значения главной цели снижает внимание к промежуточным целям, что тоже неправильно. Так как от качества и сроков промежуточных целей зависит реализация основной цели.^[28] Во многих организациях в целях оценки общей цели, или как по другому говоря миссии, используются нижеперечисленные показатели:

уровень достижения цели
уровень удовлетворения потребностей;
величина потенциальной потребности;
доля рынка профилирующей продукции;
устойчивость конкурентных преимуществ (прогрессивность, рейтинг);
потенциальные возможности развития (потенциальная потребность в ресурсах).^[29]

Устойчивость развития организации связана с оценкой уровня достижения цели, а также определением величин неудовлетворенной и потенциальной потребности. В рамках производственно-хозяйственной системы помимо непосредственно производственной имеется инновационная, маркетинговая, финансовая, социальная деятельность, эффективность которой определяется уровнем достижения функциональных целей. Инновационный результат представляет собой масштаб новшеств; финансовый результат является величиной или динамикой, социальный результат это уровень жизни сотрудников и его динамика; маркетинговый результат - доля нового рынка или расширение имеющегося. Эффективность управления организациями, которые в своей деятельности специализируются на выполнение функциональных услуг, определяется по профилирующему виду деятельности или миссии компании. К примеру, миссия банковской структуры состоит в аккумуляции денежных средств, которые необходимы для кредитования эффективных производственных проектов, обеспечивающих развитие экономики. В условиях корпоративных структур отдельные самостоятельные структурные звенья имеют общую цель, которая направлена на определенный вид продукции, потребляемой внутри и вне системы. В таком случае эффективность производственно-хозяйственного звена измеряется по уровню реализации его цели как степени удовлетворения рыночных и внутрисистемных потребностей. В случае если в корпоративной структуре финансовых или инвестиционных звеньев имеются маркетинговые центры, рекламные службы эффективность их работы определяется аналогичным образом.^[30] Как правило, в корпоративных структурах определяется эффективность миссии, целей производственно-хозяйственных звеньев, а также целей функциональных организаций.

Выделим факторы, при которых менеджмент можно назвать эффективным:

социально-экономическая система достигла конечных результатов, при которых реализована общая цель или миссия системы;
достигнута эффективность отдельных производственных звеньев системы;
конечные результаты соизмеримы с потребностью;
достигнута результативность по каждому виду функционального менеджмента.

Таким образом, оценка эффективности управления дает возможность направления дальнейшего развития компании, предоставляет информацию о необходимости новой потребности и выпуска новой продукции, о диверсификации, проблемах взаимодействия участников производственного и управленческого процесса.^[31]

2.2. Современные подходы к оценке эффективности деятельности организации

Обеспечение результативности компании выступает главнейшей задачей и сферой компетенции менеджеров. Существуют различные методы и критерии оценки в зависимости от стратегических намерений руководства организации. Необходимо отметить, что высокая эффективность достигается путем осуществления эффективной системы менеджмента, которая направлена на рациональное использование имеющихся организационных ресурсов и их постоянное развитие. В этом свете, одной из ключевых задач менеджмента является обеспечение эффективности деятельности организации.^[32]

Организационная эффективность представляет собой способность компании существовать и достигать определенных целей с выгодным соотношением результатов.^[33]

Как известно, совершенствование теории и практики менеджмента всегда был нацелен на поиск путей повышения эффективности деятельности организаций. Классическая школа менеджмента сосредоточено на формировании теории научного управления ресурсами, так как в начале второго столетия эффективность способностью предприятия производить продукцию с наименьшими затратами. В связи с чем, среди принципов эффективного управления доминантное место занимали рациональное распределение труда, иерархия, единовластие, централизм (Ф. Тейлор, М. Вебер, А. Файоль и др.). На смену школе научного управления пришла гуманистическая школа, которая утверждала, что повышение эффективности достигается путем улучшения условий для реализации сотрудниками организации своих способностей и возможностей (школа человеческих отношений, поведенческая школа, теория человеческих ресурсов). Исследования А. Чандлера, И. Ансоффа, Р. Майлса в области организационного развития показали, что эффективность организации во многом зависит от ее структуры.^[34]

Крах социалистической системы хозяйствования конце XX в. вывел на передний план такой критерий эффективности, как стимулирование. Кроме этого ключевым фактором повышения эффективности работы организации считают информационные технологии. Таким образом, можно сделать вывод, что проблема повышения эффективности деятельности организаций является актуальной и сложной. На постсоветском пространстве она осложняется и тем, что приемы и методы управления, к которым привыкли менеджеры старшего поколения, устарели и не соответствуют новым реалиям хозяйствования. При этом надо заметить, что в настоящее время менеджмент отождествляется с умением "крутиться", а не действовать по определенным правилам, которые обеспечат успешную работу. В экономической литературе выделяют два основных подхода к изучению организационной эффективности такие как целевой и системный.^[35]

Целевой подход изучения организационной эффективности предполагает определение эффективности способностью организации достигать заранее поставленных целей. Данный подход использует логику целей и средств английского экономиста Л. Робинса, согласно которому группы в предприятии действуют рационально для достижения целей. Рационализм выражается в выборе такого варианта применения ресурсов, который бы дал возможность достичь поставленных целей с наименьшими затратами. Данный подход предпочтительно применить в том случае, если цели определены, и прогресс можно точно зафиксировать.

Каждая коммерческая структура начинает осуществление деятельности по установлению в качестве целей определенных экономических показателей. При этом усилия управления нацелены на обеспечение достижения определенных экономических результатов. Соответственно по масштабу целей выделяют общефирменную, внутрифирменную и групповую эффективность. Общефирменная эффективность представляет собой динамику общих целей организации; внутрифирменная отражает динамику целей ее структурных подразделений, а групповая - полноту достижения групповых целей. Но стоит обратить на то, что один и тот же результат может быть достигнут разными путями, с меньшими или большими усилиями, на что влияет много факторов. Например, если действующая система законов формирует благоприятные условия для одного вида деятельности, то она достигнет желаемых результатов с меньшими усилиями, чем остальные. Это говорит о том, что в ходе выбора целей высшему менеджменту необходимо брать во внимание условия деятельности.^[36]

Целевой подход является целесообразным с точки зрения удовлетворения интересов каждой из заинтересованных групп. Но если рассматривать предприятие как целостную систему, основной целью которого является обеспечение своего существования, то его следует использовать. Зачастую интересы отдельных сотрудников организации противоречат интересам других, что отрицательно сказывается на формулировке стратегических целей. В соответствии с данным подходом организационная эффективность зависит от:

качества постановки целей;
силы и направленности мотиваций, побуждающих сотрудников к достижению целей;
адекватности выбранных стратегий поставленным целям;
объема и качества ресурсов, использует организация для достижения целей.

Стоит отметить, что первые три фактора являются показателями стратегических аспектов организационной эффективности, а последний - тактичность.

Согласно системному подходу критерием эффективности организации является ее способность к адаптации. Данный подход рассматривает внутренние показатели организации и апеллирует в основном к методам поддержания отношений между участниками предприятия. При этом основное место занимает внутреннее распределение ресурсов, определение иерархических зависимостей, правила взаимодействия сотрудников, а оценка затрат занимает второстепенное место. Данного рода подход подходит для бюджетных организаций, которые предоставляют определенные социальные услуги или заняты в сфере жизнеобеспечения страны.^[37]

Когда организация акцентирует свое внимание на выживании это приводит концентрированию на реакции на изменения, что в свою очередь приводит к пассивному управлению. Наряду с этим, сама возможность приспосабливаться к изменениям предусматривает, что эффективная система имеет определенный объем неиспользованных ресурсов. Это дает ей возможность ей лучше противостоять непредсказуемым изменениям внешней среды. Минусом системного подхода является и то, что анализ внутренних характеристик предприятия требует определенного их количественного определения. Попытки количественно определить все формальные и неформальные характеристики организации зачастую приводят к чрезмерному усложнению процедуры оценки эффективности и роста расходов, связанных с ней, что уже снижает эффективность работы организации.^[38]

Следующий подход для рассмотрения это выборочный подход, который нацелен на удовлетворение интересов стратегических составляющих организации. Данный подход оспаривает мнение, что эффективность может быть оценена на основываясь на заранее установленных критериях или одних только системных характеристик. Принимая за основу гипотезу удовлетворения Г. Саймона, данный подход подчеркивает обеспечение минимального уровня удовлетворения всех составляющих организации, мотивы деятельности и цели которых отличаются. Если данный уровень не достигнут, то напряженность и конфликты парализуют предприятия, и как следствие делают ее неэффективной. Важно, чтобы организация сумела определить, среди внутренних и внешних составляющих организации какие составляющие следует считать стратегическими.

Так, если для своего развития организации нужны дополнительные средства, для привлечения которых лучшей является эмиссия акций, то одной из стратегических составляющих будут выступать акционеры, и поэтому с критериями эффективности должна быть внесена показатель размера прибыли на акцию (дивиденды). Необходимо отметить, что величина данного показателя должна быть привлекательной для потенциальных акционеров. В случае если же данный источник инвестиций менеджмент предприятие не считает существенным, то размер дивидендов может быть малым.^[39]

При использовании выборочного подхода может возникнуть конфликт интересов. Примером конфликта интересов является конфликт между владельцами фирм и государством относительно уклонения от уплаты налогов в полном объеме. При налоговой системе, когда неуплату налогов можно скрыть, "приобретя" индульгенцию у чиновника, многие организации переносят свою деятельность в "тень". Государство осознавая, что сплошная "тенизация" не даст возможности сформировать бюджет повышает уровень контроля за предпринимательской деятельностью, что приводит к ее осложнения (а значит, снижение эффективности) из-за роста количества контрольных проверок.

Таким образом, подход к оценке эффективности организации с точки зрения удовлетворения интересов ее стратегических составляющих требует четкого позиционирования этих интересов и выбора и формулировки критериев, которые им отвечали. Такие критерии должны быть сбалансированными и направленными не только на удовлетворение интересов стратегических составляющих.^[40]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам: продолжительность влияния; характер влияния; степень формализации; зависимость от масштаба влияния; содержание; форма влияния.

Экономическую эффективность управления можно определить с использованием основных показателей: экономическая эффективность использования материальных ресурсов, производственных фондов, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же обобщающего и динамического показателей оценки эффективности. Основными мероприятиями повышения экономической эффективности управления являются: технические, организационные и социально-экономические. Результатом экономической эффективности является экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении качества продукции и т. д.

Результатом социальной эффективности является социальный эффект. Он заключается в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния работников, завоевании общественного доверия.

Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии организации.

Оптимальное использование времени основывается на четком планировании менеджером выполняемых им и подчиненными работ:

·не стоит планировать на день более трех важных дел и десяти общих;

после выполнения в начале рабочего дня важного дела следует уточнить дальнейшие приоритеты;
распределение осуществляемых функций по времени и важности предполагает четкое формирование условий их выполнения (организацию рабочего места, обеспечение условий и средств для соответствующего выполнения работ).

Последовательность выполнения заданий:

дела срочные и важные;
срочные;
важные, но не срочные;
все остальные.

Оценить вклад менеджера в деятельность организации можно с помощью показателей: управленческая добавленная стоимость; добавленная бизнесом стоимость и рентабельность. Показатели оценки персонала позволяют создать систему мотивации работников управления, поставить оплату их труда в определенную зависимость от эффективности управления. Внедрение информационных технологий способствует совершенствованию управления организацией и требует определенных капиталовложений и инвестиций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Барков С.А. Управление персоналом. - М.: Юрист. – 2006, 451 с.
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. - 2009. - №4. - 28 - 31 с.
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Экоперспектива. - 2009. - 352 с.
Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. - Книжный дом. - 2009. - 255 с.
Бендиков М.А. Финансово-экономическая устойчивость организации и методы ее регулирования // Экономический анализ: теория и практика. - 2006. - № 14. - 5 - 14 с.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Учебник. - М.: "Экономика", 2011. - 313 с.
Васькин А.А. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие. - М.: Компания Спутник+, 2010. - 291 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2007. - 504 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 66 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009. - 102 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009. - 110 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009. - 338 с.
Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. - 2008. - № 12. - 8 с.
Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2005. - 368 с.
Гольтшлейн Г.Я. "Основы менеджмента" / Под общей редакцией Гольштлейн. Г.Я., - М. - 2003.
Горинов П.Е. Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты// ЗАО МКД Партнер. - Санкт - Петербург. - 2009.
Горфинкеля В.Я Экономика предприятия: Учебник. - М.: Банки и биржи. - ЮНИТИ. - 2002.
Григорьев В. Универсальный ключ службы кадров//Управление предприятием - 2007. - № 4. - 14 с.
Дж. К. Лафта Эффективность менеджмента организации/Учебное пособие. - М. .: 2002.
Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике. - М.: ООО "Вершина", 2008. - 204 с.
Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 1. -21 с.
Жариков Е.С. Психология управления. - М.: Проспект. - 1998. - 298 с.
Иванкевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело. - 2003.
Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления.- М.: ЮристЪ. - 2005. - 314 с.
Илясов Г. Оценка финансового состояния предприятия // Экономист. - 2004. - № 6. - 49 - 54 с.
Исследование систем управления: Учеб. пособие / Под ред. Э.М. Короткова; Гос 0.ун-т.8управления. - М.: Инфра - М, 2003. - 176 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2004. - 464 с.
Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента. - М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие ДеКА, 2008. - 181 с
Макаревич Л.М. Управление эффективностью компании (надежная гарантия прибыльности бизнеса). - М.: Вершина, 2007. - 385 c.
Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 2009. - 85 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 339 с.
Темпорал П. Эффективный менеджмент. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 320 с.
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов - М.: Перспектива, 2012.- 205 с.
Туровец О.Г. Организация производства и управление на предприятии: учеб. для вузов / О.Г. Туровец - М.: ИНФРА-М, 2012. - 154 с.
Федин С.В., Федина Н.В., Тесленко И.Б. Основы менеджмента: Основы управления в отраслях экономики: Учебное пособие. Владимир, 2008. - 256 с.

Интернет ресурсы

Критерии эффективности управления бизнесом: персоналом, ресурсами, рисками https://www.gd.ru/articles/9299-kriterii-effektivnosti-upravleniya (дата обращения 18.10.2017 г.)

Критерии эффективности управления бизнесом: персоналом, ресурсами, рисками https://www.gd.ru/articles/9299-kriterii-effektivnosti-upravleniya (дата обращения 18.10.2017 г.) ↑
Барков С.А. Управление персоналом. - М.: Юрист. – 2006, С. 54 ↑
Федин С.В., Федина Н.В., Тесленко И.Б. Основы менеджмента: Основы управления в отраслях экономики: Учебное пособие. Владимир, 2008. - С.65 ↑
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. - 2009. - №4. – С. 28-31 ↑
Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. - Книжный дом. - 2009. – С. 104 ↑
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Экоперспектива. - 2009. – С. 203 ↑
Дж. К. Лафта Эффективность менеджмента организации/Учебное пособие. - М. .: 2002. ↑
Исследование систем управления: Учеб. пособие / Под ред. Э.М. Короткова; Гос 0.ун-т.8управления. - М.: Инфра - М, 2003. – С. 28 ↑
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. – С.9 ↑
Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2007. – С. 254 ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009. – С. 32 ↑
Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2005. – С. 163 ↑
Горинов П.Е. Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты// ЗАО МКД Партнер. - Санкт - Петербург. - 2009. ↑
Бендиков М.А. Финансово-экономическая устойчивость организации и методы ее регулирования // Экономический анализ: теория и практика. - 2006. - № 14. - 5 - 14 с. ↑
Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента. - М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие ДеКА, 2008. – С. 99-100 ↑
Гольтшлейн Г.Я. "Основы менеджмента" / Под общей редакцией Гольштлейн. Г.Я., - М. - 2003. ↑
Васькин А.А. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие. - М.: Компания Спутник+, 2010. – С. 54 ↑
Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 168 с. ↑
Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике. - М.: ООО "Вершина", 2008. - 204 с. ↑
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2004. – С. 254 ↑
Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 1. – С. 17-20 ↑
Жариков Е.С. Психология управления. - М.: Проспект. - 1998. – С. 59 ↑
Илясов Г. Оценка финансового состояния предприятия // Экономист. - 2004. - № 6. - 49 - 54 с. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009. – С.10 ↑
Рогожин С.В. Теория организации // Менеджмент, 2014. – С. 55 ↑
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009. – С. 108-115 ↑
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов - М.: Перспектива, 2012.- 205 с. ↑
Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. - 2008. - № 12. – С.6-8 ↑
Григорьев В. Универсальный ключ службы кадров//Управление предприятием - 2007. - № 4. – С. 12-14 ↑
Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления.- М.: ЮристЪ. - 2005. – С. 196 ↑
Темпорал П. Эффективный менеджмент. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – С. 235 ↑
Васькин А.А. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие. - М.: Компания Спутник+, 2010. – C. 136 ↑
Туровец О.Г. Организация производства и управление на предприятии: учеб. для вузов / О.Г. Туровец - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 78 ↑
Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 2009. – С. 33 ↑
Иванкевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело. - 2003. ↑
Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента. - М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие ДеКА, 2008. – С. 144 ↑
Макаревич Л.М. Управление эффективностью компании (надежная гарантия прибыльности бизнеса). - М.: Вершина, 2007. – С.59 ↑
Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Учебник. - М.: "Экономика", 2011. – С.102 ↑
Горфинкеля В.Я Экономика предприятия: Учебник. - М.: Банки и биржи. - ЮНИТИ. - 2002. ↑