Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Сущность и содержание мотивации как функция управления персоналом)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В современной экономической среде практически невозможно найти процветающее предприятие, которое не имело бы свою систему мотивации. Действительно, персонал это один из важнейших факторов в конкурентной борьбе. И чем лучше отлажена и эффективно построена система мотивации, тем выше продуктивность компании, и выше ее рейтинг в своем сегменте рынка. Мотивацию персонала трудно переоценить, так как она открывает новые возможности перед организациями и, как следствие, способна гарантировать стабильный рост благосостояния населения всей страны. Но отнюдь не только само наличие системы мотивации позволяет повысить производительность работы сотрудников.

Вопрос управления трудовой мотивацией имеет большой удельный вес в процессе управления успешным развитием малых предприятий и его решение все еще является достаточно большой проблемой для большинства предприятий. В связи с этим существует потребность в исследованиях в области разработки конкретных научно-практических рекомендаций в области построения общей модели системы мотивации персонала малых предприятий. Важнейшей составляющей успешной деятельности малых предприятий на рынке является высокая мотивация его персонала к труду. Высокий уровень отдачи работников в процессе труда и высокий уровень приверженности к своему предприятию, заинтересованность в результативности своей трудовой деятельности в деле внесения своего вклада в достижение стратегических целей предприятия – все это условия высокой эффективности деятельности предприятия в целом.

Объект исследования – процесс мотивации персонала.

Предмет исследования – политика мотивации персонала малых предприятий.

Цель курсовой работы – рассмотреть этапы разработки политики мотивации персонала малых предприятий и предложить мероприятия по ее совершенствованию.

В результате поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть сущность и содержание мотивации как функция управления персоналом;
изучить основные виды стимулирования труда персонала;
изучить какую роль играет мотивация в повышении производительности труда персонала;
рассмотреть процесс разработки политики мотивации персонала на малых предприятиях;
рассмотреть методы оценки персонала на малых предприятиях;
рассмотреть проблемы и пути совершенствование политики мотивации персонала.

Исследование проблем управления персоналом организации, относится к направлению, достаточно широко и полно освещенному в научной литературе. Методологические аспекты исследования рассматриваются в работах зарубежных и отечественных ученых Арсеньева Ю.Н., Горбуновой М.В., Джордж Т. Милкович, Кибанова А.Я., Мелешко Г., Одегова Ю., Моргунова Е.Б., Робертса Г., Стаута Лари, Хигира Б.Ю. и других.

Структура работы состоит из введения, двух глав, которые содержат по три параграфа, заключения, списка использованной литературы.

1. Теоретические основы мотивации персонала малых предприятий

1.1. Сущность и содержание мотивации как функция управления персоналом

Человеческий фактор в экономическом развитии приобретает все большее значение. Одной из первостепенных задач системы управления предприятием является достижение того, чтобы отдельные люди были способны выполнять совместную работу, объединив усилия и интересы, а также могли находить общие ценности. Несомненно, главный фактор эффективной деятельности - желание и стремление персонала выполнять данную деятельность. Так как каждый работник является личностью, у которого имеются индивидуальные ценности, потребности и желания, то успешность управления персоналом заключается в понимании его мотивации [6, с. 143].

Разработка эффективной системы управления предприятием представляется возможным только в том случае, когда есть понимание побуждающих мотивов сотрудника к осуществлению деятельности, т.е. мотивов, руководящих его действиями. Четкое и общепринятое определение понятия «мотивация» в литературе отсутствует. Различные авторы дают специфическую характеристику мотивации с учетом особенностей научной деятельности. Само слово «мотив» происходит от лат. moveo – «двигаю». Впервые термин «мотивация» был употреблен А. Шопенгауэром в статье «Четыре принципа достаточной причины».

В широком смысле, мотив - это все, что вызывает активность человека: его потребности, инстинкты, влечения, эмоции, установки, эталоны и т.п. Мотив, как основа мотивации, по убеждению профессора О.С. Виханского, находится внутри человека. В социологии понятие «мотивация» рассматривается как осмысление индивидом ситуации, выбор и оценка всевозможных моделей поведения, их предполагаемых итогов и формирования на данной базе мотивов.

Экономический словарь трактует понятие «мотивация» как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и методы его инициирования, побуждения.

Можно рассмотреть сущность понятия «мотивация» с точки зрения отечественных исследователей.

По мнению Э.А. Уткина, «мотивация - это состояние личности, определяющее уровень активности и направленности действий человека в определенной ситуации» [25, с.54].

Г.Г. Зайцев дает следующее определение понятию мотивации: «мотивация - это побуждение к интенсивной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить конкретные потребности» [9, с.132].

В свою очередь, зарубежные исследователи Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури под мотивацией считали «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения собственных целей или целей организации» [16, с.64].

Таким образом, мотивация представляет собой сложный процесс побуждения человека к определенному поведению и деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов. Мотивация – результат многоступенчатого взаимодействия внутреннего мира человека – прежде всего, его потребностей и стимулов, способных удовлетворить эти потребности, а также ситуации, в которой осуществляется восприятие стимула и появляется активность, направленная на его получение.

Мотивы трудовой деятельности - это, по сути, причины, определяющие поведение человека в процессе труда. Мотивация сотрудника может быть как внутренней, зависящей от содержания его потребностей или ролей, так внешняя, которая подразделяется на административную, экономическую и социальную. Получается, что внешняя мотивация не связана с содержанием определенной деятельности, но обусловлена внешними по отношению к объекту управления обстоятельствами.

Внутренняя мотивация - это мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

На современные тенденции развития системы мотивации труда в большей степени оказывают влияние цели экономической политики государства в целом и стратегические цели отдельной организации в частности. Большинство отечественных предприятий применяют системы мотивации, в которых можно выделить определенные недостатки [9, с.102]:

система мотивации не отвечает требованиям рыночной экономики, т.е. не имеет достаточной гибкости и мотивационного эффекта и не стимулирует работников к увеличению эффективности и производительности труда;
система слабо стимулирует персонал к разумному применению ресурсов, повышению профессионально-квалификационного уровня;
система значительно дифференцирована и не имеет соответствия между уровнем производительности и оплатой труда, что является причиной потери стимулирующей (главной) функции заработной платы.

В качестве альтернативных методов устранения приведенных недостатков могут быть частично использованы некоторые элементы мотивационных систем промышленно-развитых стран, например, Японии, США, Франции, Великобритании и другие.

Широко распространенными являются следующие модели мотивации труда. Японская модель отличается опережающими темпами роста производительности труда над темпами роста. Модель характеризуется гибкостью, создана на основе нескольких факторов - профессионального мастерства, возраста и стажа работы, а также результативности труда, которая является важным стимулятором и мотиватором эффективной работы.

Американская модель характеризуется системой поощрения предпринимательской активности и социально-культурного аспекта - массовой ориентации работников на достижение индивидуального успеха каждого [16, с.43].

Французская модель построена на большом количестве экономических инструментов, а также стратегического планирования и стимулирования конкуренции. В основе модели лежит многофакторная методика оценки труда, включающая критерии эффективности труда (профессиональные знания, производительность труда и его качество, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность, осознание работником коллективного результата труда).

Английская модель характеризуется внедрением формы материального стимулирования, которая включает участие в прибылях - дополнительно к определенной сумме заработной платы выплачивается часть прибыли организации.

Немецкая модель исходит из принципа социальной ориентирванности, который гармонично сочетает стимулирование труда и социальные гарантии, предусматривает организацию труда таким образом, чтобы в обществе не было бедных [11, с.62].

Шведская модель ориентируется на принцип социального равенства и перераспределение части национального дохода в пользу менее защищенных членов общества. Отдельные элементы зарубежных систем мотивации труда могут быть адаптированы и в нашей стране. С японской разумно применить гибкую тарифную сетку; с американской - введение нормативных заданий с доплатами за них; с французской - поощрение за рациональные предложения; с английской - участие в прибыли; с немецкой - стимулирование качества; со шведской - принцип солидарной оплаты труда.

Отечественные промышленные предприятия имеют значительные резервы увеличения мотивации труда работников, исходя из его рационального содержания, применение которых способствует получению значительных социально-экономических результатов без вложения существенных дополнительных средств. Это создает необходимость инновационных разработок в области экономики труда, которые позволяют оценить труд работников, повысить эффективность и выработать должную систему мотивации, сконцентрированную на обеспечении эффективности производственной деятельности, качества и конкурентоспособности предприятия, что, в свою очередь, является имиджем предприятия.

Основополагающая истина, заключающаяся в том, что степень личного вклада персонала играет ключевую роль в достижении целей всей организации, остается неизменной в течение нескольких столетий, играя важную роль в системе управления предприятием.

1.2. Основные виды стимулирования труда персонала

Мотивация труда – это внутренний процесс, происходящий под воздействием потребностей в благах; он выражается в формировании мотива поведения личности с целью активизации трудовой деятельности на базе общественного разделения труда и развития частной собственности.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В России понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин [18, с.32].

Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование».

Мотивация – это то, что заставляет людей действовать. Говоря иначе – это то, что заставляет их вкладывать усилия и энергию в то, что они делают. Позитивная мотивация возникает тогда, когда к человеку обращаются с просьбой, но она исчезает, когда людей «принуждают» подчиниться требованию. По своей природе и проявлению мотивация сугубо индивидуальна для каждого человека, и все зависит от совокупности обстоятельств на данный момент. В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении [7, с.32].

Стимул – побуждение к действию или причина поведения. Стимулами выступают блага, способные удовлетворить потребности, обеспечить психологический комфорт, повысить самооценку работника. Стимулы разделяют на материальные и нематериальные, относя к последним и социальные блага, и денежные премии участникам конкурса. В этом случае нематериальные стимулы мало чем отличаются от материальных, т.к. все они имеют денежную форму выражения.

Стимулы можно разделить на несколько групп, описание которых представлено ниже.

К I группе стимулов относят прямые денежные стимулы. Их носителем выступают деньги как всеобщий, универсальный эквивалент ценностей. При получении денежных стимулов работник решает самостоятельно каким образом их потратить [3, с.54].

II группу стимулов составляют социальные льготы (трансферты). Они представляют собой блага (денежные и неденежные), направленные на удовлетворение конкретных потребностей работников.

III группа стимулов – организационно-административные ресурсы. Стимулы этой группы выражаются в приказах, распоряжениях, системе норм и правил поведения, должностных требованиях и других административных средствах поддержания дисциплины и порядка. Они включают требования к поведению сотрудников, контроль за их выполнением, а также санкции за нарушение норм и правил.

IV группой стимулов являются стимулы, связанные с трудом, его организацией, содержанием и условиями.

V группу характеризуют стратификационные стимулы. Они отражают возможности работника изменить позиции: место и роль в организации, а отчасти и в обществе; повысить или понизить статус, должность, объѐм властных полномочий, положение, права, обязанности, функции в организационной иерархии и т.п.

VI группу стимулов составляют пространственно-временные стимулы. Их действие связано с возможностями организации предоставлять сотрудникам желательное для них пространственное расположение места работы, а также самостоятельно определять временной график работы и получать в качестве вознаграждения дополнительное свободное, а иногда и рабочее время [21, с.54].

К VII группе стимулов относятся коммуникационные стимулы. Они включают в себя ресурсы влияния, проявляющиеся через общение, взаимодействие, связанное с передачей информации, а именно: информирование, индивидуальная беседа, обсуждение, конференция, переговоры, жалоба, признание и похвала, критика и порицание, определение целей и постановка задач и др.

VIII группа стимулов – стимулы личностного и профессионального развития. У человека имеется ряд основополагающих потребностей, обусловливающих его стремление к развитию. Это, прежде всего потребности в познании, творчестве и самореализации, осуществлении собственных идей и замыслов. Развитие работника повышает его личностную самооценку, что также выступает важным мотивирующим фактором [19, с.43].

IX группа стимулов – стимулы групповые, и прежде всего социально- психологические. Их главная особенность состоит в том, что их носителем является коллектив, рабочая группа. Эти стимулы в известной мере близки к коммуникационным, поскольку реализуются через общение сотрудников. Однако если коммуникационные стимулы проявляются в межличностных отношениях, то групповые стимулы – в отношении группы и отдельных еѐ членов.

Исходя из вышеописанного, можно сделать вывод о том, что современное управление персоналом невозможно представить без хорошо организованной, эффективно действующей системы мотивации работников, тесно связанной с системой стимулирования.

1.3. Роль мотивации в повышении производительности труда персонала

Успех малых предприятий зависит от многих факторов: технология и производственные возможности, маркетинг и квалификация сотрудников, и т.д. Но нельзя забывать и таком основополагающем критерии как мотивация персонала. Человеческий капитал является основой любой компании, поэтому в большей степени от его мотивации и будет зависеть результаты организации [18, с.34].

Каждый руководитель хочет, что бы его сотрудники работали с максимальной эффективностью, рационально используя ресурсы для достижения устойчивых позиций предприятия на рынке. Именно проблемой мотивации персонала занимается менеджмент. Необходимо выбрать особую систему мер, стимулов для каждого сотрудника, что позволит повысить производительность и качество его труда. Следует учитывать особенности предприятия, систему управления, условия труда, вид производства и так же много других аспектов.

Менеджер должен помнить, что от тех способов мотивации, которые он применит, напрямую будет зависеть успех и результаты предприятия. Важно различать мотивацию и принуждение, так как последнее не будет иметь положительного успеха на длительном промежутке времени и имеет неблагоприятный психологический фон в целом. Каждый сотрудник должен быть заинтересован в успехе компании, ее будущем. Существует два основных вида мотивации: финансовая и нефинансовая [4, с.162].

Нефинансовая предполагает, что заработная плата не является решающим фактором заинтересованности работника. Примерами такого стимулирования могут быть: возможность продвижения по карьерной лестнице; всевозможные устные и письменные благодарности; гибкий рабочий график; возможность сотрудника самому выбирать время для отпуска. Однако следует помнить, что эта мотивация не всегда эффективна, так как нельзя учесть всех особенностей трудового коллектива. Самым универсальным видом можно назвать финансовую мотивацию. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Это связано с тем, что работник сам решает, как распорядиться с полученными деньгами.

Повышение зарплаты – самый тривиальный и надежный метод, главное, чтобы сумма добавки была существенной и послужила толчком к полной реализации трудового потенциала. Премии и бонусы тоже являются инструментами мотивации, так как требуют большей инициативы от их получателя. Эти виды поощрений требуют от сотрудника более длительного и продуктивного пребывания в организации. То есть работа идет на результат, личный интерес напрямую зависит от успеха предприятия. Именно эти меры могут повысить успешность реализуемых проектов. Возможны и премии за выслугу лет, что в какой то мере является и немате- риальной мотивацией, так как человеку дают понять, что его ценят как специалиста и создают все условия, что бы он не менял место работы. В торговой сфере существует такой вид материальной поддержки как процент от выручки, то есть зарплата сотрудника зависит от его профессиональных качеств и заинтересованности в прибыли фирмы. Этот вид вознаграждений на данный момент является основным в сфере торговли и оказания услуг.

Проанализировав виды мотивации персонала можно сделать вывод: важна как материальная, так и нематериальная мотивация, их совместное использование. Только придерживаясь баланса, можно достичь оптимальных результатов. Необходимо рационально распределять денежные средства между сотрудниками на всех уровнях организации, так же важно помнить и о психологическом климате внутри коллектива. Грамотный руководитель обеспечивает своих сотрудников объективной информацией, порядком в нормативных документах и возможностью трудиться. Эффективная мотивация стимулирует работников на повышение своих профессиональных качеств, на добросовестность в выполнении его работы, на нацеленность на более высокий результат, что приводит к увеличению доходов и прибыли организации [3, с.65].

Все вышесказанное еще раз подтверждает важную, можно сказать ключевую роль мотивации персонала в результатах деятельности малы предприятий.

2. Особенности мотивационной политики персонала малых предприятий

2.1. Процесс разработки политики мотивации персонала на малых предприятиях

Для того чтобы понять каким образом проводить мотивационную политику необходимо выяснить какие потребности существуют у каждого работника предприятия и какие в связи с этим могут возникнуть интересы. Это даст возможность проводить мотивационные управленческие мероприятия более эффективно и дать работникам те блага, которые способны удовлетворить их потребности. «Главное в мотивации – ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится трудиться с высокой отдачей, готов преодолевать препятствия на пути к намеченной цели, если работа и то вознаграждение, которое он получает в результате, позволяют ему удовлетворять значимые для него потребности» [5, с.13].

Для получения этого вознаграждения человеку необходимо осуществить определенные трудовые действия, которые имеют свою цену в виде физических, материальных и моральных издержек. Кроме того, каждый человек имеет свои индивидуальные ожидания по поводу вознаграждения за результат выполнения трудовых действий. Поэтому для поддержания мотивации работников к труду мотивационная политика предприятия должна постоянно уточняться в области сравнения объема и структуры запланированных вознаграждений с индивидуальными фактическими ожиданиями работников. Однако при одинаковых потребностях у разных людей могут возникать неодинаковые мотивы, что можно пояснить индивидуальными особенностями каждого человека.

Также не менее важной является трудовая мотивация, которая связана с содержанием труда, его полезностью, возможностями самореализации работника. Поэтому эффективная мотивация труда подразумевает постоянное обновление сущности труда, усовершенствование рабочих заданий и поля деятельности. Политика мотивации кадров также должна определять уровень и необходимость стимулирования. Чем более совершенными являются социально-трудовые отношения, чем более высокой является организационная культура и качество кадров предприятия, тем меньшей становится потребность в дополнительном стимулировании труда.

Внешнее стимулирование позитивными и негативными методами – это только одна сторона мотивации. Более эффективной является мотивация, которая идет от самого человека как желание работать с высокой отдачей и заинтересованность в результатах своего труда. Именно это состояние человека и есть истинная мотивация [14, с.76].

Еще одним аспектом политики мотивации кадров является статусная мотивация, связанная со стремлением человека получить более высокую должность, выполнять более ответственную и престижную работу. Однако нужно учитывать, что важен не только официальный статус, человек стремится к признанию коллектива, пользоваться авторитетом, стать признанным специалистом в своем деле и неофициальным лидером. Для реализации мотивационной политики предприятия необходимо разработать модель системы мотивации персонала как развивающуюся, комплексно-целевую систему, которая обеспечивает единство интересов предприятия и его персонала. Процесс развития этой системы должен быть непрерывным и оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды предприятия [18, с.54].

Модель системы мотивации персонала отображает непосредственно процедуру реализации процесса мотивации персонала на предприятии. Шаблонный подход в области мотивационной политики малоприменим и поэтому модель должна отображать систему определенных критериев, принципов и правил организации мотивационного процесса, которым смогут управлять менеджеры с учетом изменяющихся условий в направлении наиболее благоприятном для предприятия при условии гармонизации интересов работников и предприятия. В основу модели системы мотивации персонала необходимо заложить стратегический план развития предприятия, на основе которого разрабатывается стратегия управления персоналом и мотивационная политика предприятия (рисунок 1) [16, с.35].

Рис. 1. Модель системы мотивации персонала малых предприятий

Далее необходимо провести диагностику существующей на предприятии системы мотивации, что предусматривает также определение и анализ основных факторов внутренней и внешней среды предприятия, которые влияют на процесс управления персоналом и, в частности, на мотивированность работников, что позволит выявить возможные препятствия и потенциальные возможности в деле совершенствования проектируемой модели мотивации. Процесс разработки и внедрения модели системы мотивации требует оптимизации организационной структуры управления предприятием и в первую очередь службы управления персоналом. В соответствии с современными концепциями управления менеджер по кадрам должен быть частью команды по стратегическому управлению предприятием, что позволит успешно планировать и реализовывать мотивационную политику персонала. В процессе разработки системы мотивации необходимо четко определить технологию ее построения, выбрать методы и инструменты мотивационного влияния на персонал [10, с.43].

На рисунке 1 показаны основные материальные и нематериальные составляющие системы мотивации персонала, которые позволят получить максимальный положительный результат от функционирования данной модели. Однако на каждом предприятии необходимо постоянно изучать и отслеживать изменения потребностей и личных приоритетов работников путем проведения опросов или анкетирования. Кроме того, на основе предложенной модели системы мотивации, менеджеру необходимо оценить наличие в достаточном количестве финансовых ресурсов для реализации стратегии мотивации персонала. Финансирование происходит за счет прибыли предприятия, одной из статей использования которой, является поддержка мотивации персонала с помощью эффективной и справедливой системы вознаграждений.

Внедрение модели системы мотивации персонала необходимо поручить высококвалифицированным менеджерам, которые смогут не только ее реализовать, но и провести диагностику эффективности функционирования данной модели путем проведения рейтинговой оценки эффективности каждого сотрудника и эффективности всей системы мотивации в целом. Процесс разработки и внедрения модели мотивации персонала на каждом конкретном предприятии достаточно сложный и трудоемкий [6, с.32].

Обеспечение согласованности функционирования всех составляющих данной модели требует дальнейших научных исследований в направлении разработки и обоснования стратегии мотивационной политики, определения приоритетных направлений в этой области и составления бюджета их финансирования, что позволит сформировать из совокупности хаотично направленных личностей сплоченный коллектив единомышленников с высоким уровнем мотивации к труду [8, с.43].

Таким образом, в процессе исследования рассмотрены теоретические проблемы политики мотивации персонала и предложена модель системы мотивации персонала предприятия, которая позволит решить сложные организационно-технологические и социально-экономические задачи управления мотивацией персонала и создания высокоэффективного коллектива, способного обеспечить опережающие темпы развития предприятия и его успеха на рынке.

2.2. Методы оценки персонала на малых предприятиях

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и тому подобное. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы стимулирования труда. Как таковых специальных методов оценки системы стимулирования труда не существует. Но, как уже было сказано, система стимулирования является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки системы стимулирования труда.

Методы оценки представлены в таблице 1.

К методам обследования (сбора данных) относятся: интервьюирование и анкетирование.

Таблица 1

Классификация методов оценки стимулирования*

Методы обследования	Методы обоснования	Методы анализа
Интервьюирование	Метод сравнений	Системный анализ
Анкетирование	Метод оценки экономической эффективности системы премирования	Функционально-стоимостной анализ
		Экспертно-аналитический метод
		Оценка качественного состава кадров

*Источник: Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С.43

Для оценки системы стимулирования труда может быть использован метод интервью. Интервью – опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица – опрашиваемого. По мнению автора Шкатулла В.И., в отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает как объект исследования, другой – как субъект. Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и её воздействии [16, с.39].

Анкетирование – это система логически последовательных методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления. К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему стимулирования труда на предприятии пищевой и других отраслей с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. Об эффективности системы стимулирования труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления.

Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части. Качественная оценка эффективности системы премирования. При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7– 10 % тарифной ставки, должностного оклада) [8, с.43].

Количественная оценка эффективности системы премирования. Эта оценка дается с позиций выгодности ее применения для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной или относительной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью системы премирования (Аэ) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (ЭД) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П). Рассчитывается по формуле (1) [11, с.43]:

Аэ = Эд – П (1)

Относительная эффективность (Оэ) – это отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии. Вычисляется по формуле (2) [11, с.44]:

Оэ = Эд / П (2)

Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей, рассчитывается по формуле (3) следующим образом [11, с.44]:

Эд = Эн = Уд – Уб (3)

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно, по мнению автора В.В. Куликова, брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования). Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля, Оэ больше единицы), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения. К методам анализа относятся: системный анализ, функционально-стоимостной анализ и экспертно-аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Таким образом, мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций, и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.

2.3. Проблемы и пути совершенствование политики мотивации персонала

В современной экономической среде практически невозможно найти процветающее предприятие, которое не имело бы свою систему мотивации. Действительно, персонал это один из важнейших факторов в конкурентной борьбе. И чем лучше отлажена и эффективно построена система мотивации, тем выше продуктивность компании, и выше ее рейтинг в своем сегменте рынка [19, с.32].

Мотивацию персонала трудно переоценить, так как она открывает новые возможности перед организациями и, как следствие, способна гарантировать стабильный рост благосостояния населения всей страны. Но отнюдь не только само наличие системы мотивации позволяет повысить производительность работы сотрудников. Очевидно, что корпоративная система мотивации во многом обусловливает трудовую активность работников. Однако довольно часто крупные компании, имея масштабные проекты, не могут добиться планируемого трудового поведения. В настоящее время существует много исследований, проведенных с целью поиска оптимальных способов и методов мотивации сотрудников. По итогам одного из них оказалось, что в среднестатистической организации 5-7% работников, всегда выполняют свои обязанности хорошо, примерно столько же – всегда плохо. В итоге, для эффективной работы оставшихся 88% необходима точная формулировка целей и задач, а также строгий контроль над их выполнением [5, с.103].

Важно отметить, что универсальной, подходящей всем предприятиям системы мотивации не существует. Необходимо учитывать специфику каждой отдельно взятой компании, сферу ее деятельности, масштаб и множество других факторов [3, с.78].

Но, тем не менее, присутствует определенный набор правил, который способен минимизировать негативный исход работы. Проанализировав успешную деятельность крупных предприятий, можно прийти к выводу: чтобы обеспечить эффективную работу системы мотивации, она должна удовлетворять нескольким требованиям. Во-первых, система мотивации должна полностью соответствовать главным стремлениям, целям и задачам компании. Во-вторых, необходим элемент содействия компонентов мотивационной политики. Другими словами, части системы мотивации должны быть взаимосвязаны, так как образуется суммирующий эффект, и действие отдельных компонентов взаимно усиливается.

В-третьих, мотивационная политика предприятия должна включать в себя интересы не только управляющих (менеджмента), но и управляемых. Зачастую это важнейшее требование не выполняется, или выполняется не в должном объеме. Такая распространенная ошибка способна привести к отсутствию заинтересованности сотрудников в преобразовании своего профессионального поведения. Весьма очевидно, что мотивационная политика, должна быть тесно связана со стратегией компании. Так как именно стратегия и цели фирмы являются тем фундаментом, на котором строится вся система мотивации. Для того чтобы составить систему, которая бы соответствовала основным целям и задачам предприятия, необходимо согласовать управленческие инициативы в области стимулирования сотрудников с решениями, принимаемыми в других функциональных областях бизнеса, а также с результатами анализа рыночной ситуации. М. Армстронг отмечает, основным моментом при этом является активизация концепции «соответствия на операционном уровне, т.е. достижения соответствия управления человеческими ресурсами, стратегическому направлению движения организации» [1, с. 61].

В настоящее время подавляющее большинство систем мотивации основывается на системе сбалансированных показателей. Преимущество такой системы заключается в том, что устанавливается прочная связь между процессами введения системы мотивации и ее последующего контроля. За счет эффекта обратной связи, появляется возможность постоянно анализировать результативность внедренной системы. Возможности системы сбалансированных показателей достаточно обширны, она способна разъяснять основную стратегическую ориентацию предприятия и изображать ее в измеримом формате. Проще говоря, претворять стратегию в жизнь. Проследим, какие же параметры существуют при оценке соответствия стратегии организации системе мотивации персонала с помощью анализа системы сбалансированных показателей: ‒ в какой степени работники осознают генеральные цели и задачи компании; ‒ в какой степени работники понимают, что от них требуется для достижения этих целей; ‒ в какой степени работники мотивированы на исполнение этих действий [2, с. 330].

Как мы отмечали ранее, одно из требований для обеспечения эффективной работы системы мотивации, это элемент содействия компонентов мотивационной политики. Связанность всех звеньев системы выражается в непротиворечивости их друг другу. Т.е. каждый элемент должен стимулировать такое трудовое поведение работника, которое не будет идти вразрез с планируемым поведением других сотрудников. Например, менеджеру организации поручено понизить уровень текучести кадров, но при этом добиться значительной экономии по оплате труда, маловероятно, что сотрудник выполнит оба задания соответствующе эффективно. Безусловно, необходим баланс между материальным и нематериальным аспектами стимулирования, что также отражает степень взаимодействия компонентов мотивационной политики. И не менее важное условие, это грамотное сочетание мотивационного профиля персонала и действующей на предприятии системы мотивации. Здесь следует остановиться на такой важной категории как мотивационный профиль. Мотивационный профиль – это совокупность основных потребностей и ценностей работников, а также степень их выраженности [7, с. 7].

В идеале менеджмент организации должен изучить предпочтения каждого члена трудового коллектива, выделить приоритетные способы мотивирования, которые полностью отвечали бы требованиям целевой аудитории работников предприятия (речь идет, как раз, о тех 88%, о которых мы упоминали ранее). Следует напомнить, что какой-либо «правильной» системы мотивации нет. Любая отлаженная система имеет свой срок использования, по той простой причине, что предпочтения, интересы, ценности персонала имеют свойство меняться. Мотивационные теории содержат в себе множество видов мотивации, которые применимы для любой компании: ‒ материальная – повышение заработной платы, премии, надбавки; ‒ нематериальная – путевки, сертификаты, абонементы (т.е. вознаграждение имеющее денежное выражение, но выдаваемое в нематериальной форме) ‒ моральная – похвала, благодарность, привилегии и т.п. ‒ организационная – образование организационной структуры, мотивирующей работников на достижение поставленных задач [4, с. 95].

На сегодняшний день существует довольно много различных теорий, которые объясняют поведение работников, удовлетворенность условиями труда каждого индивидуума, заинтересованность персонала в выполняемой работе.

В таблице 2 представлены наиболее известные и эффективные методики по определению мотивационного профиля [6, с.159-160].

Таблица 2

Методики по определению мотивационного профиля*

Название методики	Краткое описание методики
Опросник В.Э. Мильмана	Методика позволяет выявлять некоторые устойчивые тенденции личности: общую и творческую активность, стремление к общению, обеспечение комфорта и социального статуса и др., а также диагностировать мотивационный и эмоциональный профили личности. В результате заполнения теста тестируемый относится к определенному типу мотивационного профиля: 1) прогрессивный; 2) импульсивный; 3) экспрессивный; 4) уплощенный.
Тест на основе концепции двух факторов мотивации Ф. Герцберга	Результаты теста показывают, насколько сильно или слабо выражена значимость для респондента гигиенических факторов и мотиваторов.
Опросник для определения потребностей по пирамиде А. Маслоу	Опросник показывает значимость для респондента следующих групп потребностей: самореализация; самоуважение, признание; социальные потребности / причастность; безопасность; физиологические потребности.

Продолжение таблицы 2

Название методики	Краткое описание методики
Мотивационный тест по модели Д. МакKлелланда	Обработка результатов опросника показывает развитость у респондента потребностей в: достижении; признании; власти
Кокурина И.Г.	Данная методика предназначена для изучения шести смыслообразующих мотивов трудовой деятельности (преобразовательного, коммуникативного, утилитарно/ прагматического, кооперативного, конкурентного и мотива достижения), их соотношения с тремя стимулами (деньги, коллектив, труд) и построения на этой основе мотивационного профиля респондента.

*Источник: Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие. - М.: Академия, 2014. – С.143

Подводя итоги можно сказать, что построение эффективной системы мотивации персонала требует серьезного подхода и тщательного изучения разнообразных методик. Лишь в их разумном сочетании, возможно составить максимально действующую и подходящую к данному предприятию мотивационную систему, которая в свою очередь будет отвечать всем трем основным требованиям построения результативной системы мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация представляет собой сложный процесс побуждения человека к определенному поведению и деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов. Мотивация – результат многоступенчатого взаимодействия внутреннего мира человека – прежде всего, его потребностей и стимулов, способных удовлетворить эти потребности, а также ситуации, в которой осуществляется восприятие стимула и появляется активность, направленная на его получение.

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций, и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.

Политика мотивации кадров должна определять уровень и необходимость стимулирования. Чем более совершенными являются социально-трудовые отношения, чем более высокой является организационная культура и качество кадров предприятия, тем меньшей становится потребность в дополнительном стимулировании труда.

Для поддержания мотивации работников к труду мотивационная политика предприятия должна постоянно уточняться в области сравнения объема и структуры запланированных вознаграждений с индивидуальными фактическими ожиданиями работников. Однако при одинаковых потребностях у разных людей могут возникать неодинаковые мотивы, что можно пояснить индивидуальными особенностями каждого человека.

Чтобы обеспечить эффективную работу системы мотивации, она должна удовлетворять нескольким требованиям. Во-первых, система мотивации должна полностью соответствовать главным стремлениям, целям и задачам компании. Во-вторых, необходим элемент содействия компонентов мотивационной политики. Другими словами, части системы мотивации должны быть взаимосвязаны, так как образуется суммирующий эффект, и действие отдельных компонентов взаимно усиливается.

В-третьих, мотивационная политика предприятия должна включать в себя интересы не только управляющих (менеджмента), но и управляемых.

Построение эффективной системы мотивации персонала требует серьезного подхода и тщательного изучения разнообразных методик. Лишь в их разумном сочетании, возможно составить максимально действующую и подходящую к данному предприятию мотивационную систему, которая в свою очередь будет отвечать всем трем основным требованиям построения результативной системы мотивации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: Норма, 2013. – 376 с.
Арутюнов В.В., Волковысский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. – Ростов н/Д: Феникс, 2014. – 340 с.
Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник – М.: ИНФРА-М, 2015. – 243 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. 4-е изд., пере- раб. и доп. - М. : Экономистъ, 2016. – 279 с.
Гелета И.В., Коваленко А.В. Экономика и социология труда: учебное пособие. - Краснодар: КубГУ. 2013. – 288 с.
Герчиков В.И. Мотивация персонала. - М.: БПТ, 2014. – 132 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ПРИОР, 2014. – 361 с.
Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 378 с.
Зайцев Г., Файбушевич С. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Питер, 2014. – 232 с.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2014. – 225 с.
Кирсанов М.И. Управление персоналом современного предприятия. – СПб: Грета, 2014. – 370 с.
Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - М.: Эксмо, 2013. – 392 с.
Кузнецова М.И Мотивация деятельности: учебное пособие. – СПб.: Фирма, 2014. – 301 с.
Магура М.И. Секреты мотивации или мотивация без секретов. // Управление персоналом, 2014. – 653 с.
Матвеева И. Мотивация в 21 веке. – СПб.: Вершина, 2014. – 334 с
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : пер. с англ. 3-е изд. - М.: Вильямс, 2014. – 338 с.
Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / под ред. проф. В.П. Пугачева – М.: ИНФРА-М, 2014. – 394 с.
Мухина Е.Р. К вопросу о классификации систем материального стимулирования // Международный научно-исследовательский журнал. - 2015. - № 1 (32), ч. 2. - С. 83-84.
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: Оценка эффетивности. – М., Экзамен, 2013. – 287 с.
Панова Е.А. Управление мотивацией. - М.: Омега-Л, 2014. – 243 с.
Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие. - М.: Академия, 2014. – 343 с.
Травин В.В. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практич. пособие. – М: Дело, 2015. – 96 с.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 638 с.
Управление персоналом: Учебник. / Под ред. проф. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 569 с.
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: учебник. - М.: ЭКМОС, 2014. – 244 с.