Содержание:

Введение

Основным движущим фактором каждой современной хозяйственной единицы является человеческий потенциал, так как именно люди обеспечивают надлежащее использование всех видов ресурсов, которые находятся в собственности учреждения, и именно они, в конечном итоге, влияют на ее финансово-экономические показатели и уровень конкурентоспособности.

Адаптация персонала активно влияет на снижение текучести кадров, а значит, уменьшает затраты на персонал, повышает производительность труда и качество изготовленной продукции.

Адаптация персонала является необходимой и очень важной частью системы управления персоналом в любом учреждении, а также одним из ключевых аспектов формирования имиджа учреждения как работодателя (так называемого HR-бренда).

Актуальность курсовой работы объясняется, прежде всего, тем, что процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь учреждения.

Также, актуальность темы определяется ее практической направленностью, т.к. от успешной адаптации новых сотрудников в большой степени зависит решение целого спектра задач, таких как: снижение текучести кадров, более быстрое достижение показателей эффективности труда, бесстрессовое вхождение сотрудника в коллектив, в том числе в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды, снижение уровня тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. У новичка появляется удовлетворенность своим трудом, у остальных членов коллектива растет позитивное отношение к своему новому коллеге.

Цель данной работы – проанализировать управление адаптации персонала учреждения на примере АО «Техснабэкспорт».

Для достижения поставленной цели сформулируем следующие задачи работы:

1) изучить сущность адаптации персонала в учреждении;

2) проанализировать существующую систему управления персоналом на исследуемом предприятии;

3) разработать ряд документов, регламентирующих процесс адаптации персонала на исследуемом предприятии.

Объектом исследования является АО «Техснабэкспорт».

Предметом исследования являются процессы адаптации штатного персонала в АО «Техснабэкспорт».

Основные методы исследования, используемые при написании работы – методы анализа литературы по рассматриваемой проблематике, методы экономического анализа деятельности учреждения, современные психотехнические методики для анализа уровня удовлетворенности персонала и диагностики социально-психологического климата.

Глава 1. Теоретические аспекты управления адаптацией персонала

1.1.Сущность, цели и основные аспекты адаптации персонала учреждения

Подбор и прием персонала в любом учреждении представляет собой довольно длительный и затратный процесс. С первого дня работы нового сотрудника учреждение несет издержки по обеспечению его трудовой деятельности, обучению, оплате труда, отчислениям в фонды социального страхования и налоговые органы и т.д^[1].

С приходом на новую работу человек включается в систему профессиональных и межличностных отношений внутри учреждения. Ему предстоит усвоить новые для себя правила, нормы и ценности, уже существующие в коллективе, он сопоставляет свои возможности с целями и задачами команды. При этом человеку свойственно строить свои взаимоотношения с социумом, исходя из собственного опыта, накопленных знаний, особенностей характера, темперамента и способов общения с окружающим миром. С другой стороны, учреждение представляет собой слаженную систему, обладающее своими целями, задачами, ценностями и способами взаимоотношений. То есть процесс адаптации идет с двух сторон: как работник привыкает к учреждению, так и учреждение приспосабливается к новому работнику.

В современной научной литературе существуют различные подходы к определению места и роли процесса адаптации персонала в перечне функций управления персоналом. Ключевой причиной возникновения различных подходов к процессу адаптации персонала в системе управления персоналом, является различная трактовка самого процесса адаптации персонала (табл. 1).

Таким образом, «адаптация – это взаимное приспособление работника и учреждения, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда»^[2].

Таблица 1. Научные трактовки понятия «адаптация персонала»

Автор	Определение понятия «адаптация»
Кибанов А.Я.	Это взаимное приспособление рабочего и учреждения, что основывается на постепенной сработанности сотрудника к новым профессиональным, социальным и организационно-экономическим условиям труда[3]
Маслова В.М.	Включение личности в новое для нее предметно-вещевой и социальной среды[4]
Одегов Ю.Г., Руденко Г.В.	Процесс приспособления работников к условиям внешней и внутренней среды функционирования; взаимное приспособление работника и условий учреждения, что базируется на постепенном освоении новых профессиональных, социальных и организационных условий труда[5]
Травин В.В., Дятлов В.А.	Процесс познания ветвей власти, процесс достижения доктрин, принятых в учреждении, процесс обучения, осознание того, что является важным в этом учреждении или в его подразделениях[6]

В настоящее время принято выделять две разновидности трудовой адаптации. Из-за временного фактора они определены как первичная и вторичная адаптации. Также адаптацию делят по направлениям на производственную и непроизводственную. Этот критерий является определяющим для более широкой классификации. Наиболее наглядно ее представляет схема, приведенная у А.Я. Кибанова, которая представдена на рис. 1, приложение 1^[7].

В современных рыночных условиях большее значение играет вторичная адаптация. В то же время целесообразно подробно анализировать опыт иностранных организаций, уделяющих более повышенный интерес к первичной адаптации вновь поступивших сотрудников. Этой категории трудового коллектива необходимо уделять особо пристальное внимание со стороны руководящего состава учреждения.

Профессионально-производственная адаптация связана с дополнительными освоениями специальных знаний и навыков и утверждением необходимых личностных качеств, которые способствуют положительному отношению к своим обязанностям. Как показывает практика, удовлетворение над проделанной работой наступает в тот момент, когда достигаются позитивные результаты, приходящие, как правило, в процессе адаптации сотрудника на определенном рабочем месте.

Процесс психологической и физиологической адаптации сопровождается освоением совокупности всех факторов, которые оказывают различные воздействия на новичка во время работы. К таким факторам относятся физические и психические нагрузки, монотонность труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

Во время рабочей адаптации работник включается в систему трудовых отношений коллектива, которые состоят из устоявшихся традиций, норм поведения, ценностных ориентаций.

В процессе подобной адаптации работник начинает владеть информацией о структуре деловых и личных отношений в трудовом коллективе, а также об отдельных официальных и неофициальных группах, структурных подразделениях, о разнообразии социальных позиций отдельных членов групп. Эта информация, как правило, воспринимается им активно, в то же время она соотносится с его бывшим опытом и с социальными приоритетами. После принятия новым работником коллективных норм начинается процесс соотношения человека или в целостности с коллективом, или участником какой-либо формальной или неформальной группы^[8].

В ходе процесса организационной, психологической и административной адаптации сотрудник узнает особенности построения учреждения, знакомится с механизмом управления, ролью и значением своего структурного подразделения и должности среди общей системы целей и в корпоративной системе. За время такого адаптирования у работника должно выработаться понимание своей личной роли в общем процессе производства. Помимо этого, стоит также указать еще одну немаловажную и довольно специфическую сторону производственной адаптации – готовность работника к всевозможным нововведениям технологического или административного характера, часто возникающих во время производственного процесса^[9].

Что касается экономической адаптации, то она способна ознакомить работника с экономическими механизмами управления учреждением, системой финансовых стимулов и поощрений, может позволить адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различным выплатам.

Санитарно-гигиеническая адаптация характеризуется освоением работником новых правил трудовой, производственной и технологической дисциплин, требованиями трудового распорядка. Это позволяет ему подготавливать свое рабочее место в соответствии со сложившимися в учреждении условиями производства, придерживаться гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также заставляет заботиться о безопасности окружающей среды.

На рис. 2 приведены главные цели адаптации.

Таким образом, цели адаптации сводятся к следующим критериям:

• уменьшить стартовые издержки, возникающие по причине недостаточной эффективности работы нового сотрудника, что приводит к непредвиденным затратам;
• способствовать снижению степени озабоченности и неуверенности у новых работников;
• сокращать текучесть рабочей силы – часто случается, что новые работники, чувствуя себя неуютно на новом месте работы, реагируют на это увольнением;
• экономия рабочего времени руководящего состава и работников;
• прививать позитивное отношение к выполняемой работе, повышать удовлетворенность работой^[10].

Главные цели адаптации

1. Уменьшение стартовых задержек

Учреждение должно приложить целенаправленные усилия для того, чтобы работник как можно скорее встроился в структуру получил возможность эффективно исполнять свои профессиональны обязанности

2. Снижение степени неопределенности у новых работников

В данном случае тревожность и неуверенность - это боязнь неуспеха в работе и неполное ориентирование в рабочей ситуации

3. Сокращение текучести рабочей силы

В данном случае тревожность и неуверенность - это боязнь неуспеха в работе и неполное ориентирование в рабочей ситуации

4. Экономия времени руководителя и сотрудников

Проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них

5. Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности своим трудом на рабочем месте

Рис. 2. Главные цели адаптации^[11]

В свою очередь, закрепление функций управления адаптацией по структурному признаку проводится в следующих направлениях^[12].

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям учреждения, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных учреждениях незаслуженно забыто.

Задачи подразделений или специалистов по управлению адаптацией в сфере ее организации^[13]:

• организация семинаров, курсов по всевозможным проблемам адаптации;
• проведение личных бесед руководителя или наставника с новым сотрудником;
• организация интенсивных краткосрочных курсов для руководящего состава, а также специализированных курсов для подготовки наставников;
• использование методов постепенного увеличения сложности выполняемых новым сотрудником заданий, выполнение одноразовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• подготовка замен при ротации кадров, проведения коллективных тренингов и ролевых игр по сплочению сотрудников.

Таким образом, адаптация – это процесс взаимного приспособления работника и учреждения, который основывается на постепенной акклиматизации сотрудника в новых для него профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Важное значение службы адаптации заключается в координации деятельности всех звеньев учреждения, которые имеют отношение к адаптации, осуществлению конкретных мероприятий, изменения параметров внешней среды, функциональных служб заводоуправления, администрации, линейных руководителей^[14].

Основные задачи службы адаптации - разработка и внедрение мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника относительно стабилизации трудового коллектива, рост трудовой отдачи работников, повышение удовлетворенности работой.

1.2. Этапы управления процессом адаптации

Леонова О.И., Леонов А.В.^[15] разделяют процесс адаптации персонала учреждения на четыре этапа, которые представлены в приложении 2.

Эффективное управление системой адаптации включает несколько этапов:

Этап I. Анализ текущей ситуации. Прежде всего, необходимо проанализировать существующие в компании адаптационные инструменты, оценить, насколько эффективно их применение и требуется ли обновление.

Этап II. Определение процедур адаптации.

Для разработки адаптационных процедур и алгоритмов, отвечающих стратегии развития организации, а значит, потребностям бизнеса, необходимосоздать рабочую группу, в которую войдут представители как службы персонала, так и отделов с максимальным уровнем текучести кадров – то есть сталкивающиеся с наибольшим числом новичков.

Эта группа должна выработать инструмент для унификации подхода к проведению адаптации новых сотрудников и при этом учитывал спецификусуществующих профессий и подразделений.

Локальными нормативными актами, регулирующими процесс
адаптации, являются:

1) Положение об адаптации новогосотрудника;

2) Положение о прохождении испытательногосрока;

3) Положение о наставничестве.

Этап III. Внедрение адаптационных инструментов.

Положение об адаптации, включающее основные нормы в этой области, должно быть введено в действие приказом первого лица компании. Далее важно довести информацию о нововведениях до руководителей подразделений и сотрудников, являющихся наставниками. Это может быть сделано в ходе личных встреч представителя службы персонала суказанными сотрудниками или использованием инструментов внутреннегоPR- размещения материалов в корпоративной прессе, Интернета, электронных рассылок.

Этап IV. Анализ эффективности

К показателям, которые целесообразно рассчитывать, относятся:

1) Стоимость адаптации одногосотрудника (включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала; стоимость раздаточных и других материалов). Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий в отдельности.

2) Стоимость подготовки наставника (по профессиям);

3) Процент должностей, охваченных системой адаптации;

4) Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок;

5) Процент сотрудников, для которых был продлен испытательный срок;

6) Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение испытательногосрока;

• % сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы;
• % сотрудников, уволенных после прохождения испытательногосрока;
• % сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям).

Комплексная оценка адаптации подразумевает сравнение затрат на адаптацию сосреднеотраслевыми, для проведения такой оценки привлекаются консалтинговые компании, которые проводят собственные ежегодные исследования.

Итак, процесс адаптации обязан способствовать формированию положительногоотношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является незаменимым условием высоких рабочих показателей. А так же адаптация проходит в четыре этапа: анализ уровня профессиональных навыков новичка, ориентация- это практическое знакомство нового работника, действенная адаптация и функционирование.

1.3. Программа адаптации персонала

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести новому сотруднику, ответственному за адаптацию. Как правило, программа адаптации рассчитана на период испытательного срока работника.

Содержание программы зависит от следующих факторов [29, с. 209]: содержания работы; статуса уровня ответственности нового сотрудника; рабочего окружения; личностных особенностей сотрудника.

Существует два основных варианта адаптационных программ: в первом варианте выделяется 3 этапа (введение в должность, в подразделение и введение в организацию) во втором варианте 2 этапа (общий и специализированный).

Первый вариант программы предполагает три этапа: введение в организацию, введение в подразделение и введение в должность. Остановимся конкретнее на содержании и сроках каждого этапа (см. таблицу 2, приложение 3).

Рассматривая данные таблицы 2, становится ясно, что первые два этапа имеют достаточно короткую продолжительность и ориентированы на информирование сотрудника об организации и подразделении. Третий этап предполагает не только информирование, но и активное включение сотрудника в профессиональную деятельность, и социальное окружение.

Второй вариант программы адаптации. Большинство авторов [8, с. 215-216; 14, с. 102-103] разделяет программу на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Ряд авторов включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким- либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим) (см. таблицу 3, приложение 4).

Как можно заметить, оба варианта программ (см. таблицы 2,3) по своему содержанию сходны, отличие состоит в структурировании по блокам информации для нового сотрудника. Жестких требований к выбору типа программы и даже перечню вопросов в содержании программы не существует в каждом конкретном случае критерием отбора информации для новичка и форму ее предоставления должна быть цель адаптации персонала в конкретной организации.

Нередко в компаниях используются только отдельные элементы адаптации, например проведение вводных курсов или экскурсий для новичков. Однако чтобы адаптация была эффективной, нужно сделать доступной всю информацию, связанную с деятельностью сотрудника в организации. Определить модули, которые следует включить в программу, помогут эксперты - руководители подразделений и коллеги, кроме того стоит провести анкетирование и оценку достижений новичков по истечении шести месяцев работы. В любом случае к будущим процедурам по адаптации предъявляются следующие требования: тщательное планирование, логичность содержания, четкое определение ролей участников процесса. Также вне зависимости от варианта программы адаптации сотрудников необходимым условием успешного вхождения в организацию является изучение системы ценностей, правил, норм и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации.

На сегодняшний день стандартных процедур и образцов документов для оформления программы адаптации новых сотрудников не существует. В различных компаниях и организациях эта задача решается различными способами и оформляется различными документами: информационный буклет, Книга работника организации, Положении об адаптации, Положении о наставничестве и др. Результаты реализации программ и мероприятий по адаптации персонала могут быть рассмотрены на уровне организации, подразделения и нового сотрудника (см. таблицу 4, приложение 5).

Итак, управление адаптацией персонала требует тщательного планирования. Выбор конкретных мероприятий, сроков и участников процесса адаптации может быть разнообразным и, как правило, связан с особенностями организации и новых сотрудников.

Выводы по главе 1. Таким образом, адаптация персонала – растянутый во времени процесс, который можно с некоторыми допущениями разделить на несколько отдельных периодов, обусловленных степенью включенности нового сотрудника в производственный процесс и сложившиеся формальные и неформальные структуры трудового коллектива.

Основными действующими силами процесса адаптации со стороны компании являются: отдел по работе с персоналом, линейный руководитель и наставник – в случае, если на преприятии принят институт наставничества.

Успешная организация процесса адаптации кадров оказывает содействие созданию рабочей силы, которая владеет более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящие перед учреждением.

Процесс адаптации должен привести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности человеческих ресурсов учреждения.

Глава 2. Анализ системы адаптации персонала учреждения на примере АО «Техснабэкспорт»

2.1. Общая характеристика АО «Техснабэкспорт»

АО «Техснабэкспорт» (торговая марка TENEX) – один из крупнейших мировых поставщиков продукции ядерного топливного цикла (ЯТЦ), обеспечивающий значительную часть потребностей реакторов зарубежного дизайна в услугах по обогащению урана. Компания, 100% акций которой принадлежит АО «Атомэнергопром», входит в контур управления Блока по развитию и международному бизнесу Госкорпорации «Росатом».

АО «Техснабэкспорт» осуществляет деятельность в интересах российской атомной отрасли при оптимальном использовании ее экспортного потенциала и конкурентных преимуществ в строгом соответствии с требованиями законодательства, стандартов качества, безопасности и социальной ответственности.

Базовые принципы деятельности

• Добросовестная конкуренция, соблюдение этических норм ведения бизнеса, неукоснительное выполнение обязательств и индивидуальный подход к работе с заказчиками;
• Укрепление общественного доверия к атомной энергетике и промышленности, прозрачность деятельности и открытость к диалогу с партнерами;
• Содействие устойчивому развитию через обеспечение экономической эффективности, социальной справедливости и экологической безопасности;
• Ориентация на высокие стандарты профессионализма и содействие развитию бизнес-компетенций сотрудников.

Основные направления деятельности. АО «Техснабэкспорт» (торговая марка TENEX) – один из крупнейших мировых поставщиков продукции ЯТЦ, на протяжении более чем сорока лет обеспечивающий значительную часть потребностей реакторов зарубежного дизайна в услугах по обогащению урана.

Основными направлениями деятельности Общества в отчетном году являлись:

• осуществление поставок за рубеж продукции, производимой российскими предприятиями ЯТЦ;
• совершенствование транспортно-логистического обеспечения.

В соответствии с Уставом АО «Техснабэкспорт» органами управления и контроля Общества являются:

• Общее собрание акционеров (в лице единственного акционера);
• Совет директоров;
• генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

Персоналом учреждения занимается кадровая служба, которая представлена начальником службы, тремя специалистами и секретарем-делопроизводителем.

Главным направлением деятельности кадровой службы является формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Кадровая служба ведёт учёт персонального состава работников, движения кадров, обучения и переобучения кадров. Также в функции данной службы входит составление должностных инструкций, формирование отчетности и обработка анкет. Кадровая служба, также обязана следить за трудовой дисциплиной, а также за продвижением по служебной лестнице сотрудников.

Кадровый потенциал является неотъемлемым элементом системы управления АО «Техснабэкспорт».

Состав и структура персонала АО «Техснабэкспорт» представлена в таблице 5., приложение 6.

Штатная численность АО «Техснабэкспорт» в 362 единицы не изменилась в сравнении с предшествующим отчетным периодом, среднесписочная – увеличилась на одну единицу, составив 327 единиц на 31.12.2015.

Фактическая (списочная) численность Общества сократилась на 1,5% и составила 356 единиц – сотрудников более 40 подразделений Общества уровня управление/отдел.

Все работники АО «Техснабэкспорт» являются штатными, на условиях частичной занятости в 2015 году работу выполнял один человек (женщина). Из 356 единиц фактической (списочной) численности персонала Общества 148 человек составляли мужчины и 208 – женщины.

Срочные трудовые договоры в отчетном году заключены с 33 работниками (9,3 % фактической численности), из них 22 – женщины.

Структура персонала не претерпела существенных изменений в сравнении с 2014 годом (представлена на диаграммах ниже).

Рис. 3. Состав персонала с разбивкой по полу и возрастным группам, %

Рис. 4. Состав руководителей с разбивкой по полу и возрастным группам, %

Рис. 5. Состав специалистов с разбивкой по полу и возрастным группам, %

Доля сотрудников в возрасте до 35 лет в отчетном году составила 41%. Средний возраст руководителей – 44 года, специалистов – 38 лет.

В 2015 году вновь нанят на работу в компанию 21 человек, уволено 29 человек, из них один (3%) – по собственному желанию. Доля сотрудников, работающих в компании более пяти лет, ежегодно растет, составив в отчетном году 68% (в 2014 году – 65%).

Информация о структуре вновь нанятого персонала и текучести кадров в 2015 году представлена на диаграммах ниже.

Рис. 6. Вновь нанято с разбивкой по полу и возрастным группам, %

На 31.12.2015 33 женщины (9% от списочной численности и 16% от числа работающих женщин) находились в отпуске по беременности и родам и уходу за ребенком до трех лет (далее – декретный отпуск).

Рис. 7. Текучесть кадров с разбивкой по полу и возрастным группам, %

Доля сотрудников, вышедших на работу по окончанию декретного отпуска (коэффициент возвращения) в отчетном году составила 100%.

2.2. Анализ адаптации персонала в АО «Техснабэкспорт»

На текущий момент в учреждении не разработано Положение об адаптации персонала, в силу чего данный процесс ничем не регламентирован и происходит бессистемно и не контролируется. Тем не менее, можно выделить следующие шаги, осуществляемые в АО «Техснабэкспорт» в данном направлении:

Мероприятия по общей адаптации:

Общая адаптация предполагает формирование общего представления о АО «Техснабэкспорт», его основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений администрации и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. Общая адаптация проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов:

Этап 1. Вводное ориентационное собеседование. Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений про АО «Техснабэкспорт», оказываемых им услугах и особенностях трудовых отношений. Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы. Проводит собеседование специалист по кадрам АО «Техснабэкспорт».

К основным вопросам, затрагиваемым на ориентационном собеседовании, относятся: должностные обязанности сотрудника; формы и методы работы АО «Техснабэкспорт»; ближайшие и долгосрочные цели развития АО «Техснабэкспорт»; история развития АО «Техснабэкспорт»; основные подразделения и содержание их деятельности; руководство АО «Техснабэкспорт».

Этап 2. Личное ознакомление с учреждением и его сотрудниками. После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника непосредственному руководителю и показ основного рабочего места. В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению.

Этап 3. Ознакомление с рабочим местом. Проводит непосредственный руководитель. Показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования.

Этап 4. Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем. Проводится непосредственным начальником сотрудника, возможно в присутствии Руководителя направления. Проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.

Мероприятия по индивидуальной адаптации персонала в АО «Техснабэкспорт», к сожалению не проводятся.

Программа адаптации новых сотрудников предназначена для введения единой формы этой процедуры во всех структурных подразделениях компании и направлена на обеспечение наиболее быстрого вхождения в должность, уменьшение дискомфорта и количества возможных ошибок, связанных с началом работы в компании, формирование позитивного образа фирмы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Данную программу на предприятии используют:

• генеральный директор;
• руководители направлений;
• начальники структурных подразделений;
• сотрудники компании, назначенные наставниками новых работников;
• специалисты службы персонала.

Программа адаптации состоит из двух частей - общей и индивидуальной и рассчитана на весь испытательный срок.

Общая часть предполагает формирование у нового сотрудника целостного представления о предприятии, его направлениях деятельности, организационных особенностях, условиях труда, взаимоотношениях компании и работника (порядок приема и увольнения, начисления заработной платы, предоставления льгот) и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее наполненной. Она проводится в течение первой недели и состоит из четырех этапов.

1. Вводное ориентационное собеседование. Главной задачей данной процедуры является рассказ новому сотруднику о компании.

Ориентационное собеседование проводится после окончательного решения о найме специалиста и согласования даты его выхода на работу. С новичком разговаривает начальник отдела персонала или по его поручению специалист кадровой службы. С топ-менеджером - руководитель направления, генеральный директор или учредитель.

Основные вопросы ориентационного собеседования касаются положения компании на рынке и ее внутренней структуры:

• сфера и виды деятельности организации;
• история развития;
• общая оценка позиции на рынке, ближайшие и долгосрочные цели;
• сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, круг клиентов;
• формы, методы, этапы работы;
• руководство, разграничение полномочий, порядок выработки решений;
• подразделения и содержание их задач;
• внутренние трудовые отношения.

2. Знакомство с компанией. После оформления всех необходимых документов новичку показывают основные помещения офиса, представляют персоналу.

3. Служебное место. Начальник подразделения показывает новому подчиненному рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других общих материалов.

Инструктаж по работе с техническими средствами (например, с персональным компьютером) проводит начальник отдела информационных технологий (или его заместитель). Он регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, рассказывает о ее особенностях и возможностях (дисках и хранящейся на них информации, общих директориях и т.д.), дает вводные консультации о конкретных программных продуктах, объясняет, как обращаться с внутренней АТС компании.

4. Ориентационное собеседование с непосредственным начальником. Проводится в свободной форме на первой неделе работы (возможно, в присутствии директора направления). Глава отдела объясняет сотруднику задачи и требования к их выполнению, отвечает на вопросы и рассматривает его пожелания.

Индивидуальная часть включает детальное ознакомление с компанией, ее деятельностью, а также с должностными обязанностями и спецификой предстоящей работы. Кроме того, на данном этапе сотрудник приобретает конкретные необходимые навыки (например, учится пользоваться определенными программными продуктами). Необходимость индивидуальной части определяется непосредственным руководителем, согласуется со специалистом, ответственным за направление, и начальником отдела персонала.

Задания сотрудников, планируемые результаты, оценка итогов и выводы фиксируются в «Индивидуальном плане работы на испытательный срок», который состоит из двух частей: вхождение в должность и работа в должности.

1. План вхождения в должность. Рассчитан на один месяц работы начиная со дня приема. Составляется в конце первой недели непосредственным руководителем, согласовывается с отделом персонала и доводится до сведения сотрудника (под роспись). Предполагает полное освоение новичком его обязанностей, хорошую ориентацию в деятельности и структуре компании. Записывается в первой части «Индивидуального плана работы на испытательный срок», где и фиксируются результаты его выполнения. На этой стадии оцениваются адаптивность и обучаемость сотрудника.

2. План работы в должности. Рассчитан на остальную часть испытательного срока. Новичок составляет программу своей деятельности на каждый месяц, согласовывает ее с непосредственным руководителем и отделом персонала. Итоги выполнения фиксируются во второй части «Индивидуального плана работы на испытательный срок». В этот период оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, соблюдение дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.

3. Назначение наставника. Для новых работников с небольшим опытом (или без него) назначается куратор, который планирует, сопровождает и оценивает деятельность нового члена коллектива в период прохождения им испытательного срока. «Подопечный» ежемесячно (еженедельно) представляет ему отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальной программой. Наставник в свою очередь докладывает о результатах руководителю.

Итоги периода адаптации

За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел персонала подаются следующие документы:

• отчеты нового сотрудника;
• индивидуальный план с оценкой его выполнения и с предложениями куратора и/или непосредственного начальника о дальнейшей деятельности работника (завизированный руководителем направления).

За 7 рабочих дней до окончания испытательного срока все документы с заключением и рекомендациями начальника отдела персонала подаются для рассмотрения и принятия окончательного решения генеральному директору.

При положительном решении вопроса работнику сообщается о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала предлагает ему для заполнения «Бланк обратной связи по итогам прохождения испытательного срока», который является основой для улучшения организации процесса адаптации в компании.

Если в ходе испытания выявляется несоответствие сотрудника занимаемой должности, непосредственный начальник в служебной записке сообщает об этом руководителю направления. Она согласовывается с начальником отдела персонала и визируется генеральным директором. О нежелании продолжать трудовые отношения по причине неудовлетворительных итогов прохождения испытательного срока работнику сообщается до даты его окончания в письменной форме (под роспись), после чего следует увольнение.

Процесс адаптации можно считать законченным, если:

• работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения, страха, неуверенности, стала привычной для него;
• он овладел необходимым объемом знаний и навыков;
• поведение новичка отвечает требованиям его должности и начальства;
• рабочие показатели сотрудника устраивают непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);
• у человека выражено желание совершенствоваться в профессии, с которой он связывает свое будущее;
• он чувствует удовлетворенность выполняемой работой, считает оценку своего трудового вклада справедливой;
• удачу в профессиональной деятельности связывает с жизненным успехом.

2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию адаптации новыхсотрудников в АО «Техснабэкспорт»

Анализ состояния адаптации персонала в АО «Техснабэкспорт», позволяет сделать вывод о том, что в настоящий момент, процесс управления адаптацией учреждения не может быть назван достаточно полным, т.к. отсутствуют документы, регламентирующие процесс адаптации, а проводимая адаптационная работа с новыми сотрудниками не носит никакого системного характера и является формальной. Также, отсутствует структурное закрепление функции управления адаптацией за конкретным сотрудником службы персонала.

С целью разработки системы адаптации персонала в АО «Техснабэкспорт», в рамках данной курсовой работы предлагается воспользоваться следующей методикой проектирования данной системы:

• выбрать и обосновать подход к созданию системы адаптации с учетом потребностей, ресурсов и потенциала учреждения;
• сформировать структуру процесса адаптации;
• разработать необходимую документацию, регламентирующую процесс адаптации персонала учреждения;
• осуществить планирование внедрения системы адаптации персонала.

Весь комплекс работ по выстраиванию системы адаптации условно можно разделить на пять блоков, которые представлены в приложении 7.

С учетом структуры, специфики деятельности учреждения, характеристики персонала, анализа существующей системы адаптации и результатов анкетирования, рекоендуется к разработке положение и программа адаптации персонала.

В штат АО «Техснабэкспорт» для реализации проекта по внедрению системы адаптации персонала необходим специалист, отвечающий за организацию процесса адаптации. В кадровой службе три специалиста по кадрам, предлагается на одного из них возложить данные обязанности и переименовать должность менеджер по персоналу. Перечень функций менеджера по персоналу, связанных с внедрением системы адаптации персонала, представим в виде таблицы 6, представленной в приложении 8.

Кроме того, необходимо внедрять в деятельность учреждения институт наставничества. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в Правилах оплаты труда персонала АО «Техснабэкспорт».

Цель программы адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями учреждения.

Схема разработки и утверждения графика адаптации нового сотрудника предсталвена на рис. 8., приложение 9.

Программа прохождения адаптации персонала учреждения представлена в приложении 10.

По истечении первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника. Рассматриваются следующие вопросы:

1. Анализ адаптации сотрудника в учреждении.

2. Выполнение задач, поставленных на данный период.

3. Обозначение сильных сторон и преимуществ сотрудника.

4. Проговаривание того, что сотруднику необходимо улучшить.

5. Прояснение того, в чём необходима помощь сотруднику со стороны учреждения.

6. Проблемное поле АО «Техснабэкспорт» глазами нового сотрудника.

Менеджер по персоналу и сотрудник обсуждают возникшие сложности в процессе адаптации и варианты их разрешения. При успешном прохождении адаптации за первый месяц работы сотруднику предоставляется возможность большей самостоятельности. По окончанию испытательного срока проводится подведение итогов работы сотрудника.

Решение об окончании испытательного срока принимает непосредственный руководитель на основании сведений, поступивших от наставника и менеджера по персоналу.

В случае особых профессиональных достижений новым сотрудником возможно сокращение его испытательного срока. В случае неудовлетворённости руководством учреждения результатами труда сотрудника ещё до окончания его испытательного срока, может быть принято решение о прекращении сотрудничества. Непосредственный руководитель доводит до сведения сотрудника принятое решение.

Оперограмма функций управления адаптацией работников представлена в приложении 11.

Логико-информационная схема решения задач адаптации представлена в приложении 12.

Таким образом, результатами процесса адаптации станет:

• овладение специалистом системой профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения своих профессиональных обязанностей;
• усвоение специалистом норм и правил внутреннего организационного распорядка в учреждении;
• видение специалистом перспектив реализации своего потенциала.

Принимая во внимание, что все мероприятия требуют определенных затрат, в таблице 7 сведем затраты на внедрение предложенных мероприятий. Финансирование данного проекта планируется из бюджета по оказанию платных услуг.

Таблица 7. Затраты на реализацию проекта

Наименование операции	Затраты, тыс.руб. в год
Введение в штат организации менеджера по персоналу	Не подразумевает наличие затрат, т.к. осуществлен перевод должности с сохранением з/п
Разработка положения адаптации персонала	12
Разработка регламентирующих документов для адаптации	12
Разработка и внедрение системы наставничества	180
Итого	204

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в учреждении.

В таблице 8 представлены социальные результаты формирования и внедрения системы адаптации персонала АО «Техснабэкспорт».

Таблица 8. Социальные результаты внедрения системы адаптации персонала

Социальные результаты	Показатели
повышение содержательности труда реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников повышение конкурентоспособности персонала обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой формирование благоприятного имиджа общества обеспечение стабильной занятости	удельный вес работников, выдержавших испытательный срок; удельный вес работников, выразивших позитивное отношение к проекту; удельный вес работников, предлагающих новые идеи по совершенствованию организации труда; уровень текучести персонала; лояльность персонала к учреждению и хорошие отзывы о нем за его пределами.

Таким образом, внедрение представленных мероприятий будут способствовать следующему:

1) разработанный график адаптации позволит наставнику быть в курсе всех изменений, происходящих с новичком, вводить его в суть дела в более короткие сроки, а также предоставлять всю необходимую для него информацию, которой ранее не давали;

2) новый сотрудник получит необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы;

3) знакомство с корпоративными документами учреждения, знание истории его развития, поможет специалисту быстрее психологически адаптироваться;

4) ясная постановка задач на испытательный период позволит значительно снизить уровень тревожности у нового сотрудника, а самое главное – появится осознание чётких требований, предъявляемых учреждением к нему;

5) промежуточное подведение итогов прохождения испытательного периода позволит руководителю повлиять на качество работы новичка, а самому сотруднику – обозначить сложности и попросить помощи в «узаконенной» форме;

6) работа для сотрудника станет привычной, т. е. не вызывит чувства напряжения, страха, неуверенности;

7) в период адаптации будут установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения с группой;

8) специалист может выразить желание совершенствоваться в профессии;

Выводы по главе 2. Во второй главе был выполнен анализ деятельности АО «Техснабэкспорт», дана характеристика учреждения, проведен анализ персонала по полу, возрасту, образованию. Особое внимание уделено анализу системы адаптации персонала.

Результаты анализа системы адаптации персонала, позвляют сделать следующие выводы:

1) корпоративная культура АО «Техснабэкспорт» достаточно благожелательна к новичкам, однако, в некоторых случаях опытные сотрудники не проявляют готовности прийти на помощь новому сотруднику, оправдываясь собственной занятостью. Вместе с тем, острые конфликтные ситуации с участием новых сотрудников являются исключением и достаточно успешно разрешаются с участием линейных руководителей и неформальных лидеров;

2) дополнительного контроля со стороны кадровой службы требует контроль за соблюдением сроков выполнения задач адаптационного периода и установки критериев успешного прохождения испытательного срока;

3) руководители подразделений учреждения с большой неохотой разрабатывают график адаптации нового сотрудника до начала его работы.

Для повышения эффективности адаптации персонала в АО «Техснабэкспорт» даны следующие рекомендации:

1) в штате кадровой службе переименовать специалиста по кадрам на менеджера по персоналу, в функции которого будет входить организация процесса адаптации;

Белотелова Н.П. Стратегия развития банковской системы РФ в условиях глобализации // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. 2013. № 3. С. 89-95. Морозов Ю.В. Банковская система - пути и перспективы развития. М.: Экономика,2014. С.123. Роуз П. Банковский менеджмент. М.: Дело Лимитед, 2013. С.76. Мамонтова И.Д., Ширинская З.Г., Ольхова Р.Г. и др. Банковский аудит ч.2. М.: Бухгалтерский учет, Сиземова О.Б. Структурные особенности российской банковской системы и их влияние на развитие межбанковских расчетных правоотношений // Банковское право. 2012. № 5. С. 46-60. Антирацитов В. В. Банки и банковское регулирование. М.: Русская политика и гнет, 2014. С.211. Суетина M. B. Место Сбербанка в современной кредитной системе // Банковские услуги. 2013. №11. С.46. Дадашева О.Ю. Инвестиционная банковская деятельность и ее основные направления // Банковское дело. 2014. № 5. С. 52-57. Виноградов А.И. Управление развитием банковской¬ системы России в условиях глобализации // Информационные технологии моделирования и управления. 2013. № 6. С. 513-519. Жимиров В. Н., Тищенко А. Г., Колокольцев В. А. Некоторые теоретические вопросы классификации функций современного государства // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. 2005. № 1. Кикоть В.Я., Рыбин В.А. Правовая и социальная защита сотрудников органов внутренних дел: Учебное пособие. Введение доктора юридических наук, профессора С.И. Гирько. - М.: ЦОКР МВД России, 2009. -109 с. Клинова М. В. Коллективный договор и профсоюзы в организации труда, занятости и социальном диалоге во Франции. // РАН – М., 2008. – С. 91 Мейтарджян Д.А. Деятельность государства по обеспечению стабильности банковской системы // Финансовое право. 2014. № 8. С. 35-37. Меркулов П.А. Опыт законодательного регулирования политики в отношения молодежи в России переходного периода // Коммерсант Власть. 2012.№ 1. С. 107-125. Миляева Н.Н. Структура и семантика инициальных аббревиатур мегаполиса менеджмента (на материале современного немецкого языка). // Вестник НГУ Том 9 Выпуск 2 Новосибирск, 2011. – С. 13 Новиков М. В. Понятие добросовестности в гражданском праве: теоретический анализ / М. В. Новиков // Молодой ученый. 2012. №1. Т.2. С. 41-43. Стрелкова Л.В. Внутрифирменное планирование: учеб.пособие / Л.В. Стрелкова Ю.А. Макушева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 367 с. Соловьева М.В., Мальцев С.П./ Управление финансами: Учеб. пособие– М.: Изд-во МГОУ, 2007. – 253 с. Сырых В. М. Теория развития правового государства «Юриспруденция». 6-е изд., переработанное и дополненное М.: Юстиция информация 2011. Турманидзе Т.У. Финансовый анализ: Учебник / Т.У. Турманидзе. – 2-е изд., переработанное и дополненное – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 287 с. Финансовая политика фирмы: учебное пособие / Л.Н. Кириллова [и др.], под общ.ред. Ю.Н. Нестеренко, Макроэкономика, 2014, С.158 Петров В.В. Макроэкномические сдвиги в 21 веке: смена модели регулирования экономики // Глобальная экономика и международные отношения. – 2014. – № 11. – С. 120 Черняк В.З. и др.; под ред. В.З. Черняка, Бизнес-планирование: учеб.пособие / Г.Г. Чараева. – 4-е изд., переработанное и дополненное – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 591 с. Швец Ю.Ю., Радзиевская Я.Н. Анализ состояния безналичного банковского обслуживания при становлении банковской системы на новых территориях // Банковские услуги. 2014. № 10. С. 2-8. Нухович Э. С. Мировая экономика на рубеже 20-21 веков. М.: Изд-во Фин. Академии при правительстве РФ, 1995, - С. 187 Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. М.: Экономика, 2000, - С. 247 Бикчантаев М.М. Макроэкономика и приватизация российских компаний в отраслях инновационных технологий (опыт Германии) // Международная экономика и международные отношения. – 2012. – № 12. – С. 98 Клинова М. В. Коллективный договор и профсоюзы в организации труда, занятости и социальном диалоге во Франции. // РАН – М., 2008. – С. 91 Кошелева А. В. Социально-политическая занятость молодежи в условиях модернизации российского общества: состояние и проблемы развития // Вестник социально-политических наук. 2013. № 12 . С. 69. Кубякин Е.О. Особенности формирования и проявления экстремизма в молодежной среде. Краснодар, 2011. Салагаев, А.Л., Сергеев С.А., Лучшева. Л.В. Социокультурный портрет в динамике развития // Вестник Казанского технологического университета. 2010. № 3. С. 325 – 333. Сергеев С.А., Сергеева. З.Х. Казань: Культурные символы и «гений места» // Вестник Казанского технологического университета. 2012. Т.15. № 24. С. 166-170.

2) необходимо поставить вопрос о возрождении института наставничества;

3) необходимы специальные меры для укрепления корпоративного единства и функциональных связей между подразделениями учреждения;

Белотелова Н.П. Стратегия развития банковской системы РФ в условиях глобализации // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. 2013. № 3. С. 89-95. Морозов Ю.В. Банковская система - пути и перспективы развития. М.: Экономика,2014. С.123. Роуз П. Банковский менеджмент. М.: Дело Лимитед, 2013. С.76. Мамонтова И.Д., Ширинская З.Г., Ольхова Р.Г. и др. Банковский аудит ч.2. М.: Бухгалтерский учет, Сиземова О.Б. Структурные особенности российской банковской системы и их влияние на развитие межбанковских расчетных правоотношений // Банковское право. 2012. № 5. С. 46-60. Антирацитов В. В. Банки и банковское регулирование. М.: Русская политика и гнет, 2014. С.211. Суетина M. B. Место Сбербанка в современной кредитной системе // Банковские услуги. 2013. №11. С.46. Дадашева О.Ю. Инвестиционная банковская деятельность и ее основные направления // Банковское дело. 2014. № 5. С. 52-57. Виноградов А.И. Управление развитием банковской¬ системы России в условиях глобализации // Информационные технологии моделирования и управления. 2013. № 6. С. 513-519. Жимиров В. Н., Тищенко А. Г., Колокольцев В. А. Некоторые теоретические вопросы классификации функций современного государства // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. 2005. № 1. Кикоть В.Я., Рыбин В.А. Правовая и социальная защита сотрудников органов внутренних дел: Учебное пособие. Введение доктора юридических наук, профессора С.И. Гирько. - М.: ЦОКР МВД России, 2009. -109 с. Клинова М. В. Коллективный договор и профсоюзы в организации труда, занятости и социальном диалоге во Франции. // РАН – М., 2008. – С. 91 Мейтарджян Д.А. Деятельность государства по обеспечению стабильности банковской системы // Финансовое право. 2014. № 8. С. 35-37. Меркулов П.А. Опыт законодательного регулирования политики в отношения молодежи в России переходного периода // Коммерсант Власть. 2012.№ 1. С. 107-125. Миляева Н.Н. Структура и семантика инициальных аббревиатур мегаполиса менеджмента (на материале современного немецкого языка). // Вестник НГУ Том 9 Выпуск 2 Новосибирск, 2011. – С. 13 Новиков М. В. Понятие добросовестности в гражданском праве: теоретический анализ / М. В. Новиков // Молодой ученый. 2012. №1. Т.2. С. 41-43. Стрелкова Л.В. Внутрифирменное планирование: учеб.пособие / Л.В. Стрелкова Ю.А. Макушева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 367 с. Соловьева М.В., Мальцев С.П./ Управление финансами: Учеб. пособие– М.: Изд-во МГОУ, 2007. – 253 с. Сырых В. М. Теория развития правового государства «Юриспруденция». 6-е изд., переработанное и дополненное М.: Юстиция информация 2011. Турманидзе Т.У. Финансовый анализ: Учебник / Т.У. Турманидзе. – 2-е изд., переработанное и дополненное – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 287 с. Финансовая политика фирмы: учебное пособие / Л.Н. Кириллова [и др.], под общ.ред. Ю.Н. Нестеренко, Макроэкономика, 2014, С.158 Петров В.В. Макроэкномические сдвиги в 21 веке: смена модели регулирования экономики // Глобальная экономика и международные отношения. – 2014. – № 11. – С. 120 Черняк В.З. и др.; под ред. В.З. Черняка, Бизнес-планирование: учеб.пособие / Г.Г. Чараева. – 4-е изд., переработанное и дополненное – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 591 с. Швец Ю.Ю., Радзиевская Я.Н. Анализ состояния безналичного банковского обслуживания при становлении банковской системы на новых территориях // Банковские услуги. 2014. № 10. С. 2-8. Нухович Э. С. Мировая экономика на рубеже 20-21 веков. М.: Изд-во Фин. Академии при правительстве РФ, 1995, - С. 187 Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. М.: Экономика, 2000, - С. 247 Бикчантаев М.М. Макроэкономика и приватизация российских компаний в отраслях инновационных технологий (опыт Германии) // Международная экономика и международные отношения. – 2012. – № 12. – С. 98 Клинова М. В. Коллективный договор и профсоюзы в организации труда, занятости и социальном диалоге во Франции. // РАН – М., 2008. – С. 91 Кошелева А. В. Социально-политическая занятость молодежи в условиях модернизации российского общества: состояние и проблемы развития // Вестник социально-политических наук. 2013. № 12 . С. 69. Кубякин Е.О. Особенности формирования и проявления экстремизма в молодежной среде. Краснодар, 2011. Салагаев, А.Л., Сергеев С.А., Лучшева. Л.В. Социокультурный портрет в динамике развития // Вестник Казанского технологического университета. 2010. № 3. С. 325 – 333. Сергеев С.А., Сергеева. З.Х. Казань: Культурные символы и «гений места» // Вестник Казанского технологического университета. 2012. Т.15. № 24. С. 166-170.

4) новым сотрудникам необходимо предоставлять методическую литературу по специфике их деятельности;

5) необходимо осуществить материальное стимулирование наставников.

В случае внедрения этих рекомендаций процесс адаптации для сотрудников будет менее трудным.

Белотелова Н.П. Стратегия развития банковской системы РФ в условиях глобализации // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. 2013. № 3. С. 89-95. Морозов Ю.В. Банковская система - пути и перспективы развития. М.: Экономика,2014. С.123. Роуз П. Банковский менеджмент. М.: Дело Лимитед, 2013. С.76. Мамонтова И.Д., Ширинская З.Г., Ольхова Р.Г. и др. Банковский аудит ч.2. М.: Бухгалтерский учет, Сиземова О.Б. Структурные особенности российской банковской системы и их влияние на развитие межбанковских расчетных правоотношений // Банковское право. 2012. № 5. С. 46-60. Антирацитов В. В. Банки и банковское регулирование. М.: Русская политика и гнет, 2014. С.211. Суетина M. B. Место Сбербанка в современной кредитной системе // Банковские услуги. 2013. №11. С.46. Дадашева О.Ю. Инвестиционная банковская деятельность и ее основные направления // Банковское дело. 2014. № 5. С. 52-57. Виноградов А.И. Управление развитием банковской¬ системы России в условиях глобализации // Информационные технологии моделирования и управления. 2013. № 6. С. 513-519. Жимиров В. Н., Тищенко А. Г., Колокольцев В. А. Некоторые теоретические вопросы классификации функций современного государства // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. 2005. № 1. Кикоть В.Я., Рыбин В.А. Правовая и социальная защита сотрудников органов внутренних дел: Учебное пособие. Введение доктора юридических наук, профессора С.И. Гирько. - М.: ЦОКР МВД России, 2009. -109 с. Клинова М. В. Коллективный договор и профсоюзы в организации труда, занятости и социальном диалоге во Франции. // РАН – М., 2008. – С. 91 Мейтарджян Д.А. Деятельность государства по обеспечению стабильности банковской системы // Финансовое право. 2014. № 8. С. 35-37. Меркулов П.А. Опыт законодательного регулирования политики в отношения молодежи в России переходного периода // Коммерсант Власть. 2012.№ 1. С. 107-125. Миляева Н.Н. Структура и семантика инициальных аббревиатур мегаполиса менеджмента (на материале современного немецкого языка). // Вестник НГУ Том 9 Выпуск 2 Новосибирск, 2011. – С. 13 Новиков М. В. Понятие добросовестности в гражданском праве: теоретический анализ / М. В. Новиков // Молодой ученый. 2012. №1. Т.2. С. 41-43. Стрелкова Л.В. Внутрифирменное планирование: учеб.пособие / Л.В. Стрелкова Ю.А. Макушева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 367 с. Соловьева М.В., Мальцев С.П./ Управление финансами: Учеб. пособие– М.: Изд-во МГОУ, 2007. – 253 с. Сырых В. М. Теория развития правового государства «Юриспруденция». 6-е изд., переработанное и дополненное М.: Юстиция информация 2011. Турманидзе Т.У. Финансовый анализ: Учебник / Т.У. Турманидзе. – 2-е изд., переработанное и дополненное – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 287 с. Финансовая политика фирмы: учебное пособие / Л.Н. Кириллова [и др.], под общ.ред. Ю.Н. Нестеренко, Макроэкономика, 2014, С.158 Петров В.В. Макроэкномические сдвиги в 21 веке: смена модели регулирования экономики // Глобальная экономика и международные отношения. – 2014. – № 11. – С. 120 Черняк В.З. и др.; под ред. В.З. Черняка, Бизнес-планирование: учеб.пособие / Г.Г. Чараева. – 4-е изд., переработанное и дополненное – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 591 с. Швец Ю.Ю., Радзиевская Я.Н. Анализ состояния безналичного банковского обслуживания при становлении банковской системы на новых территориях // Банковские услуги. 2014. № 10. С. 2-8. Нухович Э. С. Мировая экономика на рубеже 20-21 веков. М.: Изд-во Фин. Академии при правительстве РФ, 1995, - С. 187 Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. М.: Экономика, 2000, - С. 247 Бикчантаев М.М. Макроэкономика и приватизация российских компаний в отраслях инновационных технологий (опыт Германии) // Международная экономика и международные отношения. – 2012. – № 12. – С. 98 Клинова М. В. Коллективный договор и профсоюзы в организации труда, занятости и социальном диалоге во Франции. // РАН – М., 2008. – С. 91 Кошелева А. В. Социально-политическая занятость молодежи в условиях модернизации российского общества: состояние и проблемы развития // Вестник социально-политических наук. 2013. № 12 . С. 69. Кубякин Е.О. Особенности формирования и проявления экстремизма в молодежной среде. Краснодар, 2011. Салагаев, А.Л., Сергеев С.А., Лучшева. Л.В. Социокультурный портрет в динамике развития // Вестник Казанского технологического университета. 2010. № 3. С. 325 – 333. Сергеев С.А., Сергеева. З.Х. Казань: Культурные символы и «гений места» // Вестник Казанского технологического университета. 2012. Т.15. № 24. С. 166-170.

Заключение

Адаптация – это взаимное приспособление работника и учреждения, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

В данной курсовой работе рассмотрена проблема адаптации персонала АО «Техснабэкспорт». Процессы, происходящие в АО «Техснабэкспорт» типичны и для других бюджетных учреждений, независимо от масштабов и вида деятельности, где существует проблема текучести кадров и их неудовлетворенность.

В первой главе описываются теоретические основы управления адаптацией персонала, рассмотрены понятия адаптации и дано определение, описаны аспекты, система управления адаптацией персонала.

Во второй главе был выполнен анализ деятельности АО «Техснабэкспорт». Дана характеристика учреждения, особое внимание уделено анлизу системы управления персоналом: приведена характеристика персонала по полу, возрасту, образованию, проанализировано выбытие персонала учреждения. Особое внимание уделено процессу адаптации персонала. Приведен анализ ответов группы сотрудников АО «Техснабэкспорт» на вопросы анкеты об их опыте адаптации в учреждении.

На основании полученных выводов об отсутствии управляемой системы адаптации в АО «Техснабэкспорт», разработано «Положение об адаптации персонала». Результаты внедрения проанализированы и на их основании сделаны выводы:

1)Для того, чтобы замотивировать высококвалифицированного сотрудника стать наставником, необходимо привлечение «административного ресурса», а именно прямого распоряжения директора АО «Техснабэкспорт», в противном случае потенциальный наставник склонен отказываться от предложенной нагрузки, ссылаясь на высокую степень загруженности работой.

2)При том, что в целом корпоративная культура АО «Техснабэкспорт» достаточно благожелательна к новичкам, в некоторых случаях опытные сотрудники не проявляют готовности прийти на помощь новому сотруднику, оправдываясь собственной занятостью. Вместе с тем, острые конфликтные ситуации с участием новых сотрудников являются исключением и достаточно успешно разрешаются с участием линейных руководителей и неформальных лидеров.

3) Дополнительного контроля со стороны кадровой службы требует контроль за соблюдением сроков выполнения задач адаптационного периода и установка критериев успешного прохождения испытательного периода. Руководители подразделений учреждения с большой неохотой разрабатывают график адаптации нового сотрудника до начала его работы.

Для повышения эффективности адаптации персонала в АО «Техснабэкспорт», выработаны следующие рекомендации:

1) В штат кадровой службы внести изменения по переименованию должности специалиста по кадрам на менеджера по персоналу, который будет отвечать за организацию и координацию процесса адаптации.

Этот специалист должен инициативно обращаться как к новичкам, так и к их коллегам, непосредственным руководителям и наставникам с целью выяснить подробности прохождения процесса адаптации. Также он должен быть готов дать исчерпывающую консультацию по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника.

2) Необходимо поставить вопрос востановления института наставничества. В разработанном «Положении об адаптации» рассмотрены вопросы организации наставничества.

Для того чтобы сделать общественную нагрузку по обучению стажеров и новых сотрудников привлекательной для опытных работников, рекомендуется ввести надбавки, размер которых может быть оговорен в коллективном договоре учреждения.

3)Необходимо наладить систему материального стимулирования труда, причем таким образом, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы престиж высоких результатов труда подтверждался в коллективе морально и материально.

4) Новым сотрудникам необходимо предоставлять методическую литературу по специфике их деятельности, которая бы помогла быстрее адаптировать его к своим профессиональным обязанностям.

5) Необходимо осуществить материальное стимулирование наставников.

При внедрении этих рекомендаций процесс адаптации для сотрудников будет менее трудным.

К социальным результатам от внедрения проекта можно отнести:

• повышение содержательности труда;
• реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников;
• повышение конкурентоспособности персонала;
• обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой;
• формирование благоприятного имиджа учреждения;
• обеспечение стабильной занятости.

Список исползованной литературы

1. Конституция Российской Федерации // Официальный интернет-портал правовой информации http://base.garant.ru/
2. Трудовой кодекс Российской Федерации // Официальный интернет-портал правовой информации http://www.consultant.ru
3. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.1. от 26.01.1994г.
   № 51-ФЗ (с изменениями от 02.10.2016 г.) //Официальный интернет-портал правовой информации www.pravo.gov.ru
4. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2013.
5. Базаров Т.Ю., Еремина Б.А. Управление персоналом. Учебное пособие/Т.Ю. Базаров, Б.А. Еремина. - Издательство: Академия, 2013 г., 345 с.
6. Бизнес семинары и тренинги [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.b-seminar.ru/
7. Васильева М. Система управления персоналом в условиях внедрения инноваций / Васильева М. // Управление персоналом. – 2016. – № 10. – С. 26
8. Генкин Б.М. Экономика и социология труда / Учебник для ВУЗов. - 2-е исправ. и доп. - М.: Норма-инфра-М, 2013.
9. Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. - М: Бином, 2013.
10. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом.- М.: Мысль, 2013.
11. Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров./ Под ред. Н.В.Пошерстник. - М.: ИД Герда, 2012.
12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебное пособие / Кибанов А.Я. Издательство: Инфра-М, 2012 г., С. 77
13. Коноваленко В.А. Психология управления персоналом. Учеб. для бакалавров. Москва: Юрайт, 2014. - 477с.
14. Консалтинг и тренинги // Создание и развитие консалтинговой фирмы: http://www.treko.ru/ring_1
15. Концептуальные основы разработки и внедрения многоуровневой системы непрерывного повышения квалификации кадров [Текст]: моногр. / В.В. Латюшин, В.В. Базелюк, Р.С. Димухаметов, Л.И. Дудина. — Челябинск: ООО «Издательство РЕКПОЛ», 2013. — 189 с.
16. ЛамсковаО.М., Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации// Управление персоналом – 2016 - №13 - стр.53-56
17. Ларри Стаут. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Ларри Стаут. Издательство: Добрая книга, 2014 г., С. 53
18. Леонова О.И., Леонов А.В. Система управления персоналом в период реорганизации/ О.И. Леонов, А.В. Леонов // Современные технологии управления, 2016. - №01 (37). – С. 74
19. Литвинюк А. Управление персоналом. Учебное пособие / под ред. Литвинюк А.М. - Юристъ, 2014 г., С. 101
20. Мазин А., Шагалова Т., Кабанов В. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе / Мазин А., Шагалова Т., Кабанов В. // Управление персоналом. – 2016. – № 9. – С. 18-22.
21. Манаев С.В., Горковенко Ю.Д. Оценка управления адаптацией персонала // Журнал «Управление персоналом» - 2016, №10
22. Маслова В.М. Управление персоналом. Учебное пособие / Маслова В.М. - Издательство: Юрайт, 2013 г., 496 с.
23. Методология управления персоналом организации [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – [НИЦИАМТ ФГУП «НАМИ», 2014.]. – Режим доступа: http://cde.osu.ru/demoversion/course102/1_4.html
24. Моргунов Е.Б.. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013.
25. Одегов Ю.Г., Руденко Г.В. Управление персоналом. Учебное пособие для ВУЗов/ Ю.Г. Одегов, Г.В. Руденко - М.: Издательство: Юрайт, 2014
26. Папонова Н. Е. Обучение кадров компании. Учебное пособие. Издательство: Финпресс, 2014 г.
27. Полухина Т.Ю. Тренинг, как метод повышения эффективности работы организации // Экономика, № 32, 2015 год.
28. Поршнев А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией. Учебное пособие. Под ред. Поршнев А.Г., Румянцева З.П. – М.: ИНФРА-М, 2014 г.
29. Слиньков В. Персонал и его менеджмент. Практические рекомендации. Учебное пособие. Под ред. Слинькова В. - М.: Издательство: КНТ 2013. С. 45
30. Тебекин А. В. Управление персоналом. Учебное пособие / Тебекин А. В. - Издательство: КноРус, 2014 г., 624 с.
31. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М., 2014.
32. Щербакова О. В кадровой политике нет мелочей // http://www.up-pro.ru/journal/kadrovaja-politika/scherbakova-ppgho.html
33. http://www.tenex.ru/ - официальный сайт компании

Приложение 1

Адаптация

Состояние производственной и технологической дисциплины

Адаптация к бытовым условиям

Внепроизводственная адаптация

Правила трудового распорядка

Степень готовности рабочего места к трудовому процессу

Адаптация к внепроизводственному общению с коллегами

Наличие баз отдыха, поликлиники, библиотеки, спортивно-культурных заведений

Формы общения в нерабочем времени

Способы распределения и возможности получения жилья, мест в детском саду и т.д.

Адаптация в период отдыха

Экономическая

Размеры заработной платы

Профессиональная структура коллектива

Система организации труда

Нормы взаимоотношений в коллективе

Организационная структура учреждения

Уровень организации и условия труда

Санитарно-гигиеническая

Организационно-административная

Социально-психологическая

Психофизиологическая

Характер и содержание труда в данной профессии

Профессиональная

Производственная адаптация

Факторы, влияющие на адаптацию

Виды адаптации

Рис. 1. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие^[16]

Приложение 2

Этапы адаптации^[17]

Приложение 3

Таблица 2. Этапы и содержание программы адаптации

Приложение 4

Таблица 3. Содержание программы адаптации

Приложение 5

Таблица 4. Результаты реализации программ ориентации новых сотрудников

Приложение 6

Таблица 5. Информация о численности, структуре и движении персонала АО «Техснабэкспорт»

Категория персонала	Ед.изм.	2013 год	2014 год	2015 год
1	2	3	4	5
Штатная численность	Чел.	368	362	362
Среднесписочная численность	Чел.	340	326	327
Фактическая (списочная) численность, из них:	Чел.	371	361	356
- женщин	%	60	60	58
- мужчин	%	40	40	42
Из них в возрасте:
- до 30 лет	%	24	15	13
- 30-50	%	61	69	71
- старше 50 лет	%	15	16	15
Доля сотрудников до 35 лет	%	47	42	41
Средний возраст сотрудников	Лет	-	-	39
Средний возраст руководителей	Лет	44	44	44
Средний возраст специалистов	Лет	36	37	38
Численность руководителей, из них:	Чел.	-	-	80
- женщин	%	-	36	33
- мужчин	%	-	64	67
Из них в возрасте:
- до 30 лет	%	-	0	1
- 30-50 лет	%	-	70	69
- старше 50 лет	%	-	30	30
Численность специалистов, из них:	Чел.	-	-	276
- женщин	%	-	67	66
- мужчин	%	-	33	34
Из них в возрасте:
- до 30 лет	%	-	19	17
- 30-50 лет	%	-	69	73
- старше 50 лет	%	-	12	10
Нанято по срочному договору, всего, из них:	Чел.	23	25	33
- женщин	Чел.	-	18	22
- мужчин	Чел.	-	7	11
Нанято по бессрочному договору, всего, из них:	Чел.	348	336	323
- женщин	Чел.	-	199	186
- мужчин	Чел.	-	137	137
Вновь нанято, всего, из них:	Чел./%	42/11	29/8	24/7
- женщин	Чел./%	-	17/59	8/33
- мужчин	Чел./%	-	12/41	16/67
- до 30 лет	Чел./%	-	9/31	12/50
- 30-50 лет	Чел./%	-	17/59	12/50
- старше 50 лет	Чел./%	-	3/10	0/0
Уволено работников всего, из них:	Чел./%	12/3	29/8	29/9
- женщин	Чел./%	-/53	18/62	17/59
- мужчин	Чел./%	-/47	11/38	12/41
- до 30 лет	Чел./%	-	4/14	5/17
- 30-50 лет	Чел./%	-	20/69	15/52
- старше 50 лет	Чел./%	-	5/17	9/31
Ушло в декретный отпуск	Чел.	8	17	10
Вышло из декретного отпуска	Чел.	7	9	9
Уволилось после декретного отпуска	Чел.	1	4	0
Продолжило работать в компании после выхода из декретного отпуска (по истечении 12 месяцев)		10	6	4
Коэффициент возвращения на работу (Число вернувшихся из декретного отпуска к числу тех, кто должен был вернуться )		0,9	0,6	1
Коэффициент удержания (Число оставшихся работать в компании через 12 месяцев после выхода из декретного отпуска по отношению к числу вернувшихся из декретного отпуска в предыдущий отчетный период)		-	0,9	0,4

-

Приложение 7

Этапы построения системы адаптации в АО «Техснабэкспорт»

Приложение 8

Таблица 6. Перечень функций менеджера по персоналу, связанных с внедрением системы адаптации персонала

Перечень функций	Периодичность и срок исполнения
1	2
Организация обучения руководителей подразделений по проблемам адаптации	ежемесячно – в течение срока внедрения проекта и в первый год его применения; по мере необходимости, но не реже двух раз в год – в последующие годы
Разработка регламентирующих документов для адаптации	ежегодно – в конце года на следующий календарный год
Консультирование работников по социальным, экономическим, психологическим, правовым вопросам адаптации	по мере необходимости – в индивидуальном и групповом порядке
Составление планов мероприятий по адаптации персонала	ежегодно – в конце года на следующий календарный год
Составление отчета о результатах деятельности	ежеквартально, чаще – по запросу руководителя учреждения или одного из подразделений

Приложение 9

Постановка целей и задач адаптации нового сотрудника в АО «Техснабэкспорт»

Определение оценочной процедуры для выявления успешности прохождения адаптации новым сотрудником

Определение комплекса знаний, навыков и умений, которыми должен обладать сотрудник после прохождения каждого этапа адаптации

Составление плана и сетевого графика адаптации

Согласование проекта с наставником

Корректировка графика

Разработка методов оценки успешности процесса прохождения адаптации новым сотрудником

Подведение итогов прохождения этапа адаптации новым сотрудником

Принятие решения об окончании испытательного срока

Проведение опроса сотрудника, прошедшего испытательный срок с целью определения успешности процесса его адаптации

Внесение корректив в работу по адаптации в компании новых сотрудников

Оценка результата процесса адаптации

Рис. 8. Схема разработки и утверждения графика адаптации нового сотрудника

Приложение 10

Программа прохождения адаптации персонала

Приложение 11

Оперограмма функций управления адаптацией работников

№ п/п	Наименование операции	Исполнители				Затраты, тыс.руб. в год	Необходимая информация
		под­разде­ления	менеджер по персоналу	настав­ники	дирек­тор
1.	Введение в штат организации менеджера по персоналу					-	Приказ, должностная инструкция
2.	Разработка положения адаптации персонала					12	Положение адаптации, наглядная информация
3.	Разработка регламентирую-щих документов для адаптации					12	Приказ, положение адаптации
4.	Разработка системы наставничества					180	Положение о ФОТ и премировании
Всего						204

Приложение 12

Логико-информационная схема решения задач адаптации

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2013. ↑

2. ЛамсковаО.М., Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации// Управление персоналом – 2016 - №13 - стр.53-56 ↑

3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебное пособие / Кибанов А.Я. Издательство: Инфра-М, 2012 г., С. 77 ↑

4. Маслова В.М. Управление персоналом. Учебное пособие / Маслова В.М. - Издательство: Юрайт, 2013 г., 496 с. ↑

5. Одегов Ю.Г., Руденко Г.В. Управление персоналом. Учебное пособие для ВУЗов/ Ю.Г. Одегов, Г.В. Руденко - М.: Издательство: Юрайт, 2014 ↑

6. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М., 2014 ↑

7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебное пособие / Кибанов А.Я. Издательство: Инфра-М, 2012 г., С. 77 ↑

8. Тебекин А. В. Управление персоналом. Учебное пособие / Тебекин А. В. - Издательство: КноРус, 2014 г., 624 с. ↑

9. Слиньков В. Персонал и его менеджмент. Практические рекомендации. Учебное пособие. Под ред. Слинькова В. - М.: Издательство: КНТ 2013. С. 45 ↑

10. Манаев С.В., Горковенко Ю.Д. Оценка управления адаптацией персонала // Журнал «Управление персоналом» - 2016, №10 ↑

11. Манаев С.В., Горковенко Ю.Д. Оценка управления адаптацией персонала // Журнал «Управление персоналом» - 2016, №10 ↑

12. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом.- М.: Мысль, 2013 ↑

13. Методология управления персоналом организации [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – НИЦИАМТ ФГУП «НАМИ», 2014. ↑

14. Литвинюк А. Управление персоналом. Учебное пособие / под ред. Литвинюк А.М. - Юристъ, 2014 г., С. 101 ↑

15. Леонова О.И., Леонов А.В. Система управления персоналом в период реорганизации/ О.И. Леонов, А.В. Леонов // Современные технологии управления, 2016. - №01 (37). – С. 74 ↑

16. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебное пособие / Кибанов А.Я. Издательство: Инфра-М, 2012 г., С. 77 ↑

17. Леонова О.И., Леонов А.В. Система управления персоналом в период реорганизации/ О.И. Леонов, А.В. Леонов // Современные технологии управления, 2016. - №01 (37). – С. 74 ↑