Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие мотивация персонала и удовлетворенность трудом

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Каждый руководитель стремится максимизировать эффективность своего предприятия, ищет наименее затратные пути, а значение личности работника в осуществлении производственной деятельности возрастает, как следствие стимулирование труда приобретает важный характер. Мотивация очень хороший способ побудить человека действовать. Мотивацию трудовой активности рабочих кадров можно назвать ключом к успеху организации.

Существует большое количество классификаций методов мотивации. Методы мотивирования могут быть материальными, организационными (осуществляются в форме приказов, распоряжений, правил, принципов, команд) и морально-психологическими (поощрение изобретательской деятельности, сохранение и развитие традиций и обычаев организации, вовлечение работников в управление, комфортные условия труда). Комплексное применение всех трех методов управления можно считать условием эффективного руководства, но существует множество мнений на этот счет.

Целью данной работы является исследование мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты мотивации и стимулирования в менеджменте;

- провести исследование мотивации и стимулирования труда на примере Тюменского отделения ПАО «Райффайзенбанк».

Объект исследования - Тюменское отделение ПАО «Райффайзенбанк».

Предмет исследования – мотивация и стимулирование в менеджменте.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И ПРОЕКТИРОВАНИЯ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

1.1 Понятие мотивация персонала и удовлетворенность трудом

Практически любой руководитель хотел бы видеть среди своих подчиненных людей, удовлетворенных выполняемой ими работой.

Удовлетворенность трудом — это характеристика эмоционального отношения человека к выполняемой им производственной деятельности.

Исследования показывают, что неудовлетворенность работой зачастую связана с недостаточной мотивацией и отсутствием индивидуального подхода к сотрудникам, ведь поиск способов стимулирования сотрудников должен опираться и на личностные качества каждого из них, как и на потребности.

Хотелось бы кратко сказать об основных теориях мотивации.

Наиболее распространенными из содержательных теорий являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

Когда в 40-е годы Маслоу создавал теорию мотивации, он полагал, что все человеческие потребности можно разделить на пять основных категорий и расположить в строгом иерархическом порядке: физиологические потребности, необходимые для выживания, потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные, потребности в уважении и признании другими людьми, потребности самовыражения и роста как личности. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной.

Исходя из этого, создавая мотивацию для сотрудника, необходимо учитывать его материальное и социальное положение, его личностные качества, принципы, идеалы, жизненные цели, которые оказывают значительное влияние на его потребности. Иными словами, для начала необходимо обеспечить удовлетворение базовых потребностей сотрудника, если он в этом нуждается, а уже потом создавать условия для формирования его дальнейшей карьерной лестницы, стараться найти наиболее удачный метод его мотивации [2, 3].

Дэвид МакКлелланд в своей теории приобретенных потребностей основной упор делает на потребности высших уровней, которые формируются в ходе жизненного опыта. Он считал основными человеческими потребностями власть, успех и причастность.

Потребность власти выражается в тяге человека к воздействию на других. Потребности в успехе удовлетворяются только тогда, когда начатая работа успешно доведена до конца, часто они связаны с риском, поскольку каждая работа и каждое принятое решение требует ответственности и не всегда может привести к предполагаемому результату.

Потребность в успехе как мотивация к наиболее эффективному осуществлению своих функций присуща подавляющему большинству людей. Но уровень её развития у каждого человека различен, и именно от него будет зависеть плодотворность деятельности человека и его профессиональный успех в выбранной сфере.

1.2 Теории мотивации

Именно здесь пора упомянуть о необходимости мотивации сотрудников.

Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает» [4].

Потребности в причастности называют также потребностями в соучастии. Обычно они выражаются в стремлении к дружественным и доброжелательным отношениям с окружающими людьми. Люди с преобладающими потребностями в причастности нередко желают найти поддержку и одобрение в глазах значимых и авторитетных для них людей, что и может являться для них мотивацией.

Все эти три потребности необходимо развивать у сотрудников, менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи и ориентировать всех на успех, поскольку именно ориентированность на успех можно назвать залогом его достижения.

Теория Герцберга строится на анализе факторов, которые действуют на человека в ходе его деятельности, выполнения работы и влияют на удовлетворение потребностей. Герцберг разделил факторы на гигиенические — удерживающие на работе — (размер зарплаты, межличностные отношения, характер контроля — они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). По мнению Герцберга, для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов. Стоит обратить внимание, что оплату труда он не относит к мотивирующим факторам [5]. С этим можно поспорить, поскольку зачастую именно материальные вознаграждения заставляют работника эффективнее выполнять свои функции, особенно, что нередко бывает, если выбранная профессия не доставляет удовольствия. Речь не ведется о людях, которые нашли свое предназначение в жизни и занимаются любимым делом, таким индивидуумам внешняя мотивация не является необходимой. Для выполнения своей работы им хватает собственных амбиций и воодушевления, такие работники ценятся больше всего, но это не частое явление, именно поэтому мы и говорим о мотивации, которая должна создаваться администрацией организации, зачастую именно в денежной форме. Например, всем известный Генри Форд придавал деньгам значимый вес в стимулировании труда, на своем предприятии он сократил рабочий день и повысил минимальную оплату труда, которая превышала установленный средний заработок, и эти новшества оказали значительное психологическое влияние и разбудили энтузиазм в работниках.

Также хотелось бы отметить некоторые процессуальные теории мотивации, отражающие способы выбора людьми типа поведения, приводящего к успеху и удовлетворению потребностей. Среди них популярны теории справедливости, ожидания и теория-модель Портера-Лоулера.

Смысл разработанной в 1963 году Стейси Адамсом теории справедливости заключается в сравнении работниками своих усилий и поощрений с усилиями других людей, работающих в аналогичных условиях. Справедливость вознаграждения оценивается работниками соответствием усилий и результатов.

В случае, если работник сталкивается с несправедливостью, у него формируется психологическое напряжение, обида, что отрицательно может сказаться на производительности его труда, иными словами, снижается мотивация к труду. Данная теория очень интересная и оправданная, поскольку психологическое состояние сотрудников в значительной степени влияет на трудоспособность и активность, для эффективного выполнения работником своих функций, необходимо создавать комфортную для него среду.

Переходя к теории ожидания, определим ее как оценку сотрудником вероятности следствия результата после выполнения им определенных действий. В случае, если сотрудники ожидают соответствия приложенных усилий определенным результатам, то они будут увеличивать усилия, если такого соответствия не ожидается, то мотивация к труду будет падать. С точки зрения психологии, вполне очевидное поведение.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер создали модель мотивации, сочетающую аспекты теории ожиданий и теории справедливости. Их самый главный тезис — труд, приносящий хороший результат, приводит к удовлетворенности. Они говорят о том, что на мотивацию влияет множество факторов, а именно условия труда, принципы, взгляды, ценности, навыки и способности, вознаграждения, оправдание ожиданий и другие. По мнению Портера и Лоулера, результаты сотрудника зависят от факторов производственной среды, рабочих усилий, способностей и мировоззрения человека, при этом уровень затраченных стараний зависит от ценности вознаграждения и здесь уместно применить теорию справедливости [1]. Также следует сказать об участии рядовых работников в принятии управленческих решений. Если у них есть заинтересованность в этом, то они могут получать удовлетворение от своей деятельности, а соответственно, работать более заинтересованно и результативно. Отсюда следует, что менеджеры должны обеспечивать заинтересованность сотрудников участвовать в делах организации и стимулировать их активность [6].

Обзор приведенных выше теорий, не позволяет однозначно определить ведущую, но можно определенно сказать, что мощным фактором мотивации является грамотное сочетание моральных и финансовых стимулов. Одна теория дополняет другую, и каждый исследователь по-своему прав, поэтому обозначим ключевые моменты эффективной мотивации.

Во-первых, если руководитель ставит перед собой цель мотивировать сотрудников и тем самым улучшить качество их работы, ему необходимо подойти к каждому индивидуально, хотя бы поверхностно изучить потребности персонала и возможности каждого сотрудника. Необходимо развивать у сотрудников тягу к успешной деятельности, активному участию в делах организации, заинтересовать посредством мотивации: кому-то выписать премию, кого-то похвалить, подчеркнуть достоинства и закрыть глаза на недостатки, кому-то дать возможность отдыха, организовать неформальную встречу. Необходимо развивать у сотрудников потребность в соучастии, чтобы в коллективе была дружественная атмосфера и ни у кого не было психологических нагрузок, обид, чувства несправедливости.

Во-вторых, нужно уметь достойно оценивать чужой труд и научить людей адекватно воспринимать замечания, поскольку зачастую многие себя просто переоценивают, для этого можно проводить беседы с сотрудниками, опять же, в неформальной обстановке. Подчиненные должны ощущать признание своего вклада в работу.

В-третьих, объективное отношение ко всем сотрудникам — вот один из решающих факторов. Нельзя выделять кого-то больше, а кого-то меньше, это порождает соперничество и приводит к конфликтным ситуациям, здесь работает теория справедливости.

ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРИМЕРЕ ТЮМЕНСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ ПАО «РАЙФФАЙЗЕНБАНК»

2.1 Оценка системы мотивации и стимулирования труда

Основной целью деятельности любого коммерческого банка является извлечение и максимизация прибыли. Для обеспечения этой цели руководители коммерческих банков должны воздействовать на персонал различными методами, имеющимися в арсенале современного менеджмента, но на практике, сводят их лишь к двум: административным методам воздействия и наиболее простым формам экономического стимулирования. Такое положение вещей вызвано неполным представлением об объективных потребностях людей и мотивах, побуждающих их к труду.

В управлении персоналом в Тюменском отделении ПАО «Райффайзенбанк», применяются следующие группы методов управления персоналом:

1.Административно- организационные методы управления:

регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью банка.

2..Экономические методы управления:

материальное стимулирование труда сотрудников: премиальные по результатам труда.

3.Социально-психологические методы управления:

развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов банка, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
стимулирование труда сотрудников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей [1, 50].

Основное внимание в работе с персоналом уделяется построению целостной системы управления персоналом для обеспечения выполнения задач текущего периода и создания фундамента для реализации стратегических целей Банка, определенных акционерами и Советом директоров Банка.

Кадровая политика сформирована в соответствии со стратегией развития Банка, определяет принципы управления человеческими ресурсами и основные задачи, направленные на развитие потенциала сотрудников через совершенствование системы обучения и служебного продвижения, формирование мотивационных механизмов, создание современных систем подбора и маркетинга персонала, реализацию социальных программ, повышение эффективности инвестиций в персонал через оптимизацию затрат на человеческие ресурсы и создание единого корпоративного кадрового пространства [3,45].

Организация использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки сотрудников банка определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами деятельности банка и максимальным размером не ограничиваются.

Компенсационный пакет обеспечивает дифференцированный подход в оплате труда сотрудников в зависимости от занимаемой должности, выполняемых функций, профессиональной компетенции, выполняемых нормативов труда.

Заработная плата сотрудников Тюменского отделения ПАО «Райффайзенбанк» складывается из: должностного оклада, доплат, премий уральского коэффициента.

Конкретные размеры доплат устанавливаются руководителем в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для банка, уровня профессионализма сотрудника и др.)

Премирование сотрудников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде [4, 25]

Обязательными условиями премирования сотрудника в совокупности являются:

- - 1. Успешная работа в течение периода премирования подразделения, в котором работает сотрудник, выполнение установленных подразделению показателей и планов деятельности.
    2. Безупречное выполнение сотрудником его трудовых обязанностей, в том числе:
своевременное и качественное выполнение всех служебных заданий; отсутствие нарушений трудовой и исполнительной дисциплины, замечаний вышестоящих руководителей и/или руководителя структурного подразделения;
отсутствие неснятых дисциплинарных взысканий, строгое соблюдение всех правил, процедур, относящихся к выполняемой работе, норм о конфиденциальности информации, коммерческой тайне; соблюдение норм этики Банка;
отсутствие обоснованных жалоб на работу сотрудника; отсутствие убытков, причиненных сотрудником Банку и не возмещенных полностью;
соблюдение требований по технике безопасности и правил пожарной безопасности; отсутствие нарушений правил осуществления операций, в том числе выявленных по результатам проверок и ревизий в Банке; отсутствие иных фактов, свидетельствующих о ненадлежащем поведении сотрудника по отношению к Банку [1,60]

Нами было проведено краткое исследование эффективности мотивации труда сотрудников Тюменского отделения ПАО «Райффайзенбанк». Метод исследования - анкетирование, выборкой явились одиннадцать сотрудников отдела продаж кредитных продуктов банка.

Промежуточные результаты проведенного исследования эффективности мотивации Тюменского отделения ПАО «Райффайзенбанк», представлены в приложении.

В качестве промежуточного вывода можно отметить, что преобладает прагматическая ориентация.

2.2 Выявление проблем в мотивации и стимулировании труда

По мере развития отделения банка накапливала ряд перманентных проблем управленческого и организационного характера. Переходя из года в год, они постоянно снижали возможности для роста и развития. К таким проблемам можно отнести:

отсутствие рационального функционально-иерархического разделения труда (смешение функциональных обязанностей);
«слабая» регламентация управленческой деятельности;
правила и процедуры работы с персоналом, направленные на решение перманентных проблем;
отсутствие технологий определения заработной платы сотрудникам (заработные платы по некоторым специальностям были выше рыночных, а некоторые - ниже);
наличие субъективного подхода к оценке работы сотрудников;
системы мотивации персонала непосредственного занимающегося продажей продуктов банка, не направленная на отражение реального вклада сотрудников в результаты работы отделения [4, 48]

Персонал, занимающийся непосредственно продажей продуктов банка, является основной бизнес-процесса, однако, он не был мотивирован на увеличение объемов продаж и представленности банка на рынке.

Менеджеры по продажам кредитных продуктов в качестве вознаграждения за свою работу получают процент от суммы валового дохода по продажам кредитных продуктов от закрепленных за ними клиентов, нередко даже не помня их имен и не контактируя с ними в течение продолжительного периода времени.

Вследствие этого, 90% специалистов отдела продаж банка попали в «зону комфорта» по уровню получаемого денежного вознаграждения и не были заинтересованы в более интенсивной и продуктивной работе.

Выявленные проблемы мотивации сотрудников Тюменского отделения ПАО «Райффайзенбанк», сведем в таблицу 1.

Таблица 1 Выявленные проблемы мотивации

Проблемы	Источник выявления проблемы
Система мотивации персонала отдела продаж	Низкий уровень уверенности в завтрашнем дне, недостаточная удовлетворенность величиной заработка В настоящее время сотрудникам выплачиваются только комиссионные, система выплат комиссионных не полностью соответствует необходимой потребности мотивации персонала отдела продаж, который является основным для банка Высоко оценивается зависимость заработка от уровня образования и трудовых усилий
Система мотивации административно- управленческого персонала	Высокий уровень удовлетворенности заработной платой, достаточный уровень уверенности. Высоко оценивается зависимость заработка от уровня образования и трудовых усилий Недостаточно прослеживается зависимость между результатом труда и успехом подчиненного трудового коллектива Отсутствует налаженная обратная связь между рядовыми сотрудниками и руководством
Система мотивации рядовых	Недостаточная удовлетворенность заработной платой, недостаточный уровень уверенности в завтрашнем дне Зависимость заработка от уровня образования и трудовых усилий рядовых сотрудников отслеживается слабо

Дело в том, что эффективность системы мотивации зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Вот их не полный перечень:

стратегия компании;
система продаж, особенности управления продажами;
особенности бизнес-процессов в компании;
распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами.

Одними из приоритетных направлений внутренних преобразований были выбраны:

разработка и утверждение стратегического плана развития отделения банка на предстоящие семь лет;
внедрение процессного подхода;
регламентация всей деятельности отделения банка на основе бизнес-процессов;
разработка новой системы мотивации для специалистов отдела продаж;
стратегии работы регионального отделения банка на рынке.

Стало совершенно очевидно, что реализация процесса управления, разработанного на базе научных форм, методов, технических средств, соответствующих зарубежному и отечественному опыту, обеспечит создание эффективной системы управления персоналом банка.

Формализация стратегического направления развития обеспечит единство направленности действий всего персонала банка на достижение конкретных целей и задач, стоящих перед банком в семилетней перспективе.

Разработка новой системы мотивации должна обеспечить четкую связь между ожидаемыми результатами труда и вознаграждением сотрудников.

2.3 Разработка проекта мотивации и стимулирования труда

Нами предлагается проект по внедрению системы мотивации персонала отдела продаж банка, состоящий из этапов отображенных на рисунке 1:

Рис. 1 Проект внедрения системы мотивации

Разработка единых принципов системы мотивации по результату и ответственности. Основной целью является обеспечение заинтересованности сотрудников в достижении требуемого банком результата в ответ на адекватный (воспринимаемый сотрудником как справедливый) уровень материального и нематериального вознаграждения и предоставление условий для раскрытия профессионального потенциала сотрудников.

Основные принципы, которые могут быть положены отделением банка в основу новой системы мотивации:

Принцип ориентации на потребности банка. Система мотивации должна быть ориентирована на потребности банка и учитывать уровень развития его менеджмента.

Принцип прозрачности. Система - мотивации должна быть прозрачной для персонала (обеспечивать прозрачность информации, касающейся оценки эффективности работы каждого сотрудника). Каждый сотрудник банка должен иметь возможность в текущий период времени рассчитать сумму своего ожидаемого совокупного дохода, для того чтобы направить свои усилия на достижение как целей банка, так и своих собственных. 4) Принцип адекватности. Система оплаты труда должна быть адекватной вкладу сотрудника в развитие банка - отсутствие «переплат» и «недоплат».

Принцип конкурентоспособности. Система оплаты труда должна соответствовать рыночному уровню.

Принцип социализации. Обеспечение высокой меры ответственности, видения миссии банка в экономике.

Принцип вовлеченности. Более высокая мера ответственности всех сотрудников банка, видение сотрудника в достижении банком стратегических целей.

Повышение социального статуса рядовых сотрудников.

Принцип непрерывного развития. Отсутствие ограничений («потолка») в возможности заработать большую переменную часть оплаты труда.

Дифференцированная система мотивации персонала банка на основе системы КПЭ (ключевых показателей эффективности), позволит в период формирования стратегического плана развития банка учитывать:

функциональные различия в работе с персонала;
индивидуальный вклад каждого сотрудника в достижение целей банка. Система должна обеспечить: единство методов и подходов к оценке эффективности работы персонала отдела продаж; достижение наличия обратной связи между административно-управленческим и рядовым персоналом; измеримость задаваемых сотрудникам целей;
зависимость достижения значимых поставленных целей только от действий каждого конкретного сотрудника, отсутствие возможности автоматического достижения целей;
возможность изменения и декомпозиции целей, выполнения декомпозиционных задач;

Вместе с тем, необходимо учитывать, что не все сотрудники воспримут новую систему мотивации как справедливую по отношению к ним. Так как, согласно новой системе, сотрудникам банка придется прикладывать большие усилия для получения существующего уровня дохода.

В таблице 2, представим сравнение существующей и предлагаемой структур совокупного дохода Тюменского отделения ПАО «Райффайзенбанк».

Таблица 2 Сравнение структур совокупного дохода по существующей и планируемой системам мотивации персонала отделения

Структур^а	Вид выплат	Цель	Недостатки
Старая специал исты ОП	1. Комиссионные	Рост объема продаж в краткосрочной перспективе	Стимулирует немедленные, частые продажи Не мотивирует на поиск новых клиентов
Новая специал исты ОП	1.Оклад 2. Комиссионные	Рост объема продаж в долгосрочной перспективе	Риск инвестиций заработной платы в сотрудника с низкой производительностью труда Риск неверного выбора плановых значений показателей Сложность расчета и администрирования
Старая АУП	Окладная часть заработной платы Премирование на основании эффективности работы отделения банка в целом	Обеспечение стабильности деятельности АУП	Административно-управленческий персонал «оторван» от своих подразделений Отсутствие обратной связи в подразделениях, низкая степень управляемости Отсутствие четко установленных целей для представителей АУП
Новая АУП	Окладная часть Премирование на основании эффективности работы конкретного руководителя Премирование на основании эффективности деятельности управляемого подразделения	Обеспечение стабильности деятельности АУП Достижение целей подразделениями Повышение уровня управляемости Делегирование полномочий	Риск завышения значимости поставленных целей Риск неадекватной шкалы оценок достижения поставленных целей Нежелание руководящего состава снижать полномочия «вниз», ввиду снижения собственной значимости представителей административно-управленческого персонала
Старая рядовы е сотрудн ики	Окладная часть заработной платы	Обеспечение выполнения обязанностей рядовыми сотрудниками в рамках трудового договора и должностных инструкций	Отсутствие заинтересованности в достижении целей банка Низкий уровень внутренней социальной значимости рядовых сотрудников Низкая материальная удовлетворенность трудом
Новая рядовы е сотрудн ики	Окладная часть Премирование на основании эффективности работы конкретного сотрудника банка	Обеспечение стабильности деятельности Достижение целей сотрудниками, и, как следствие, подразделениями Повышение уровня управляемости Делегирование полномочий	Нежелание части сотрудников брать на себя большие обязанности Нежелание сотрудников соревновательности в достижении поставленных целей Неверие рядовых сотрудников в справедливость оценочных шкал, и как следствие, снижение социальной значимости и мотивации на достижение результата

Таким образом, управление персоналом банка осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

Основываясь на информации о стадии развития предприятия, его «проблемных зонах», и стратегических приоритетах развития банка, нами был предложен проект по внедрению системы мотивации для всех категорий персонала Тюменского отделения ПАО «Райффайзенбанк».

Данная система позволит учитывать функциональные различия в работе персонала и индивидуальный вклад каждого сотрудника в достижение общих целей банка, а так же обеспечит единство методов и подходов к оценке эффективности работы персонала, направление поведения сотрудников в соответствии со стратегическими и тактическими целями отделения.

Отличительной особенностью предложенной системы является ее комплексность, прозрачность, принцип рыночного ценообразования, учитывающий современные тенденции и состояние рынка труда, развитие ответственности сотрудников перед работодателем, развитие «самовосприятия» сотрудников в рамках банка, хозяйственной системы региона, и государства в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате решения выше стоящих задач, были получены следующие выводы:

1. Обзор приведенных теорий, не позволяет однозначно определить ведущую, но можно определенно сказать, что мощным фактором мотивации является грамотное сочетание моральных и финансовых стимулов. Одна теория дополняет другую, и каждый исследователь по-своему прав, поэтому обозначим ключевые моменты эффективной мотивации.

2. Управление персоналом банка осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Семенов А. К., Маслова Е. Психология и этика менеджмента и бизнеса: Учебное пособие. — 4-е изд., испр. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012.
Maslow, A.H., The influence of familiarization on preference, J. Exptl. Psychol. 2014, 21, 162—180.
Maslow, A. H., A theory of metamotivation: the biological rooting of the value-life, J. humanistic Psychol, 2014, 7, 93—127
МакКлелланд Д. Мотивация человека. — СПб: Питер 2014.
Герцберг Ф. Мотивация к работе/ Ф.Герцберг, Б. Моснер, Б. Блох, Б. Снидерман. — Москва: Вершина, 2012.
Уайтли Ф. Мотивация. Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2013.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Таблица П. 1 Результаты обработки анкет сотрудников Тюменского отделения ПАО «Райффайзенбанк»

№ вопро са	Кол-во ответивших по вариантам					Индекс удов.	Содержание вопроса
№ вопро са	1	2	3	4	5	Индекс удов.	Содержание вопроса
1	2	6	1	2	0	0,73	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью
2	4	5	1	1	0	1,09	Удовлетворены ли Вы в целом нынешней работой
4	0	4	2	4	0	0,00	Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у сотрудников
6	3	6	2	0	0	1,09	Как бы Вы оценили положение дел в банке
7	8	2	1	0	0	1,64	Как бы Вы оценили конкурентоспособность продуктов Вашего банка
8	1	5	5	0	0	0,64	Как бы Вы оценили отношение сотрудников к условиям труда
9	0	8	1	1	1	0,45	Удовлетворены ли Вы организацией труда в банке
12	0	6	3	2	0	0,36	Удовлетворяет ли вас нынешняя продуктивность труда сотрудников отделения
33	2	6	0	2	1	0,55	Вас устраивает величина Ваших заработков
Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу:
35	4	2	4	0	1	0,73	- дирекции отделения банка
36	0	8	3	0	0	0,73	- руководителей среднего звена
38	0	7	3	0	1	0,45	-высококвалифицированных сотрудников
39	2	4	3	2	0	0,55	- основной массы сотрудников
40	2	4	5	0	0	0,73	- неквалифицированных сотрудников (операторы, уборщики помещений)
41	2	5	3	1	0	0,73	Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать
Насколько размер заработков сотрудников отделения зависит от:
42	4	6	1	0	0	1,27	- от их трудовых усилий
43	4	6	0	1	0	1,18	- образования, проф. подготовки и опыта работы
44	8	2	1	0	0	1,64	- экономического положения банка
45	4	7	0	0	0	1,36	- того, насколько администрация заинтересована в сотруднике
85	3	3	3	2	0	1,64	Как бы Вы оценили состояние отношений между сотрудниками и администрацией в Вашем банке

Вывод:

Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 0,73 что является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно выше и равен 1,09.

Сотрудники считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать (I = 0,00), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в 0,55. При этом если справедливость заработков дирекции, руководителей среднего звена и неквалифицированных сотрудников оценивается на уровне 0,73, то высококвалифицированных сотрудников - 0,55, а основной массы сотрудников банка - 0,73.

Только у одного сотрудника отдела продаж кредитных продуктов неполное высшее образование, остальные имеют высшее образование. Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия (1,64), уровень образования (1,36), заинтересованность администрации в сотруднике (0,00), экономического положения банка (0,64).

При этом, хотя положение дел в банке (1,09) и конкурентоспособность продукции (1,64) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между сотрудниками и администрацией банка находятся на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64).

Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне сотрудников банка, что может быть обусловлено недостатками в работе службы управления персоналом.

Определение ценностной ориентации сотрудников

Для этого блок вопросов об идеальной работе разбивается на 4 подгруппы, каждая из которых дает представление об идеальной работе, как о работе, направленной на:

Содержание работы (вопросы № № 13, 20, 23, 25).

Общественную полезность работы (вопросы №№ 15, 19, 24).

Оплату труда (вопросы №№ 14, 17, 22).

Статус сотрудника (вопросы №№ 18, 21, 26).

Вопрос № 16 в перечень не включен, поскольку является антимотивационным и означает отсутствие трудовой мотивации.

Таблица П 2 Сводная ведомость результатов анкетирования на уровне ценностного сознания

	Содержание работы				Обществ. полезность			Ср. балл	Оплата труда			Статус сотрудника			Ср. балл	Антимотивация	Общий ср. балл
	13	20	23	25	15	19	24		14	17	22	18	21	26		16
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10		12	13	14	15	16	17	18
1	3	2	2	3	3	3	2	2,57	3	3	3	3	2	3	2,83	3	2,29
2	3	3	3	3	1	2	1	2,29	2	3	3	2	2	2	2,33	3	1,93
3	3	3	3	3	1	2	3	2,57	2	3	3	2	2	3	2,50	3	2,14
4	2	3	3	3	1	2	1	2,14	2	3	3	3	2	2	2,50	3	1,93
5	2	3	3	2		3	2	2,43	1	3	3	2	3	2	2,33	3	2,00
6	2	3	3	3	1	3	3	2,57	2	3	3	2	2	3	2,50	1	2,29
7	2	3	3	3	1	3	3	2,57	2	3	3	3	3	3	2,83	1	2,43
8	2	3	3	3	1	2	3	2,43	2	3	3	3	1	3	2,50	2	2,14
9	3	3	3	3		3	3	2,86	3	3	2	2	3	2	2,50	3	2,29
10	2	2	3	3	1	1	2	2,00	2	3	3	2	3	2	2,50	3	1,86
11	2	3	2	3	1	2	3	2,29	2	3	3	2	2	2	2,33	3	1,93
Ср. балл	2,36	2,82	2,82	2,91	1,36	2,36	2,36		2,09	3,00	2,91	2,36	2,27	2,45		2,55

Ценностную ориентацию определяет первая группа, в которую включаются содержание и общественная полезность работы. Прагматическую ориентацию определяет вторая группа (оплата труда и статус сотрудника).

Рассчитываем среднее количество баллов по каждой группе по каждому респонденту. Затем суммируем баллы по группам и делим полученный результат на количество вопросов в группе. В зависимости от полученного балла респондента можно отнести к тому или иному типу мотивации. Если средний балл по первой группе выше среднего балла по второй группе, то это ценностная мотивации (I тип). Если наоборот - то это III, практический, тип мотивации. При равном количестве баллов респондент относится ко II типу мотивации с нейтральной ориентацией. Результаты анкетирования представлены в таблице П.3.

Таблица П.3 Классификация респондентов по типу мотивации

№ респондента	Ценностная	Прагматическая	Тип мотивации
№ респондента	Средний балл	Средний балл	Тип мотивации
1	2, 57	2, 83	III
2	2, 29	2, 33	III
3	2, 57	2, 50	I
4	2, 14	2, 50	III
5	2, 43	2, 33	I
6	2, 57	2, 50	I
7	2, 57	2, 83	III
8	2, 43	2, 50	III
9	2, 86	2, 50	I
10	2, 00	2, 50	III
11	2, 29	2, 33	III