Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (ООО «Гейзер»)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что на современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда, побуждающую каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы. Эффективное управление, высокая отдача от подчиненных невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию работников, без качественной системы стимулирования труда.

Необходимость проведения исследований мотивации, развития мотивации на предприятиях российской экономики обосновывается и попытками страны найти выход из затянувшегося экономического кризиса, повысить производительность труда, заинтересованность работников в процветании собственных предприятий.

Особенностью управления персоналом в рыночных условиях является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Требования развития психологических основ работы с персоналом находятся в неразрывной связи с процессом совершенствования экономики в соответствии с рыночными принципами, нетерпимыми к административно-командным методам управления персоналом.

На данном пути требуется преодоление старых стереотипов мышления, организации, работы с персоналом. Традиционные системы мотивации персонала в организации во многом изжили себя, мотивация на основании только гигиенических факторов не отвечает современным требованиям работы с персоналом, так как индивидуальная мотивация богаче и при условии изменения потребностей, индивидуального развития работников, требует нового подхода в управлении трудовыми ресурсами.

Объект курсовой работы – политика мотивации персонала на малом предприятии.

Предмет исследования – особенности политики мотивации персонала малого предприятия на примере ООО «Гейзер».

Целью курсовой работы является комплексное исследование политики мотивации персонала на малом предприятии и разработка основных направлений ее совершенствования на примере ООО «Гейзер».

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретические основы мотивации персонала;
проанализировать существующую политику мотивации персонала ООО «Гейзер»;
выявить недостатки в политике мотивации персонала ООО «Гейзер»;
определить основные направления совершенствования политики мотивации персонала ООО «Гейзер».

При написании курсовой работы были использованы научные труды следующих авторов: Агапцовой С.А., Битулевой Н.Д., Большакова А.С., Варданян И.А., Верхоглазенко В.Н. и др.

В процессе исследовательской работы были применены совокупность методов наблюдение, анкетирование и концепции различных школ менеджмента.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические основы политики мотивации персонала

Значение системы мотивации персонала в организации

Проблема мотивации персонала является одной из сложнейших в теории и практике науки управления. В условиях экономического кризиса данная проблема приобретает особое значение. Кризисные явления в экономике, сокращение объемов производства снижают трудовую активность населения, способствуют проявлениям кризиса в социально-трудовой сфере. Сокращение затрат на персонал со стороны работодателей, увеличение напряженности на рынке труда приводят к превращению труда из средства самовыражения, самореализации в средство выживания. В то же время мотивация персонала является важным фактором эффективности управления организацией, способствует наращиванию конкурентных преимуществ и усилению положения организации на рынке^[1].

Рассмотрим теоретические подходы к трактовке понятия «мотивация». В современной отечественной и зарубежной научной литературе по менеджменту и управлению персоналом можно встретить множество определений данного термина (таблица 1).

Таблица 1

Подходы к трактовке понятия «мотивация»

Определения мотивации	Авторы
Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей	О.С. Виханский, А.И. Наумов^[2]
Под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий. Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на их выбор способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени	Р. Дафт^[3]
Мотивация – динамический процесс формирования мотива (как основания поступка)	Е. Ильин^[4]
Мотивация – процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей и целей организации	А.Я. Кибанов^[5]
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации	М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури^[6]
Мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей	Т.О. Соломанидина^[7]

Анализ приведенных определений подводит нас к выводу, что мотивация является сложным субъективным процессом, побуждающим человека к определенной деятельности под влиянием как внешних воздействий (стимулов), так и внутренних потребностей, интересов, мотивов.

Остановимся подробнее на перечисленных ключевых понятиях, лежащих в основе изучения мотивационной сферы человека.

Потребность – это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях^[8].

Мотив – это феномен сознания, осознанное индивидуумом побуждение к деятельности^[9]. Поскольку мотив является побудительной причиной действий, именно он определяет, что необходимо сделать и как следует осуществить это действие. В случае, когда люди испытывают одинаковую потребность, их действия по удовлетворению данной потребности могут быть различными. В основе поведения человека, как правило, лежит не один мотив, а совокупность мотивов, которую принято называть мотивационной структурой человека. Последняя обладает определенной стабильностью, но в то же время она может изменяться под влиянием различных факторов (в процессе воспитания, получения образования и т. д.).

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов^[10].

В экономической литературе рассматриваются различные теории мотивации, которые работодатели могут использовать для повышения мотивации сотрудников внутри компании. Теории мотивации делят на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории описывают потребности людей и факторы, которые определяют их поведение. Процессуальные теории являются более поздними и анализируют механизм выбора человеком конкретного вида поведения, т. е. то, как человек распределяет свои усилия, чтобы достичь различных целей. Самые популярные и обсуждаемые теории включают: иерархию потребностей Маслоу, двухфакторную теорию Герцберга, семь причин Аристотеля, а также классификации различных типов мотивации. Все теории связаны между собой в том плане, что есть некоторые потребности, которые должны быть удовлетворены для достижения желаемых результатов. Каждый сотрудник в компании уникален в своем роде, что и требует применения различных управленческих методов^[11].

Стимул – это внешнее побуждение к деятельности, основной элемент управления человеческими ресурсами компании. Именно стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, т. е. в личностную смысловую причину поступков, личную заинтересованность^[12].

Стимулирование – это средство мотивации (мотивирования), комплекс внешних воздействий, применение системы стимулов для воздействия на формирование мотивов и поведение^[13].

В целях повышения эффективности управления персоналом представляет интерес управление трудовой мотивацией.

Мотивация трудовой деятельности – это процесс удовлетворения потребностей персонала в выбранной им работе, осуществляемый для реализации целей работников, согласованных с целями организации^[14], это действенный инструмент, позволяющий как удовлетворить потребности сотрудников компании, так и добиться стратегической цели, стоящей перед руководством, – повышения прибыли. Одновременно с этим мотивация трудовой деятельности представляет собой комплекс мер, предпринимаемых субъектом управления для повышения эффективности труда работников. Эффективная система мотивации должна разрабатываться с учетом специфики деятельности компании и доминирующих потребностей ее сотрудников. В данной статье система мотивации рассматривается как инструмент для повышения эффективности работы компании^[15].

Поиск оптимальных для данной компании стимулирующих мотивационных факторов и их применение для повышения производительности труда – одна из основных задач, стоящих перед службой управления персоналом.

Система трудовой мотивации – это подсистема общества, целью (результатом) функционирования которой является формирование определенного, исторически обусловленного типа отношения к труду, в результате взаимодействия сознания субъекта и комплекса внешних воздействий (стимулов к труду)^[16].

На уровне организации подсистема мотивации и стимулирования персонала, на наш взгляд, занимает одно из важнейших мест. А.Я. Кибанов выделяет в системе управления персоналом организации десять функциональных подсистем: планирования и маркетинга персонала; найма и учета персонала; трудовых отношений; условий труда; развития персонала; мотивации и стимулирования персонала; социального развития; развития оргструктур управления; правового обеспечения управления персоналом; информационного обеспечения управления персоналом^[17]. Все перечисленные подсистемы взаимосвязаны с мотивацией персонала. Например, в рамках подсистемы планирования и маркетинга персонала, разрабатывая кадровую политику организации, следует формировать и политику мотивации персонала, учитывающую миссию и стратегию компании, которые в дальнейшем будут отражены и в ценностях корпоративной культуры. В подсистеме найма и учета персонала находят отражение такие функции подсистемы мотивации, как привлечение квалифицированных специалистов и удержание профессионалов в течение определенного времени. В подсистеме трудовых отношений становится важным учитывать взаимоотношения с работниками, служащие мотиватором трудовой деятельности; формировать благоприятную для достижения целей мотивационную среду и корпоративную культуру, способствующую реализации стратегии. В подсистеме условий труда необходимо позаботиться о повышении удовлетворенности персонала условиями труда в организации, что также мотивирует персонал проявлять большую трудовую отдачу. В подсистеме развития персонала важными факторами мотивации выступают мотивирование через обучение персонала, планирование карьеры. В подсистеме социального развития мотиватором является структура конкурентного компенсационного пакета организации и т. д. Таким образом, подсистема мотивации играет важную роль в системе управления персоналом организации.

В основе эффективно действующей системы трудовой мотивации лежит учет актуальных потребностей и жизненных ценностей сотрудников. Использование трудовых стимулов с учетом индивидуальных потребностей позволит добиться результатов с минимальными финансовыми затратами^[18].

Сегодня все больше и больше компаний стремятся найти и усвоить те методы, которые позволят мотивировать сотрудников так, чтобы отдача была максимальной. Компании могли бы существенно повысить эффективность своей деятельности, если сотрудники имели бы непосредственный интерес к будущему компании. Некоторые важные потребности работников должны быть удовлетворены для того, чтобы добиться успеха на рабочем месте.

Для изучения потребностей, мотивов, ценностных ориентаций работников, а также их отношения к труду в конкретной организации используют ряд методов^[19]:

– включенное наблюдение (позволяет непосредственно наблюдать образцы поведения сотрудников в организации и интерпретировать их действия);

– мотивационная беседа (выявляет факторы, способные мотивировать собеседника);

– тесты и опросники (дают возможность выстроить индивидуальные и групповые мотивационные профили);

– мотивационный семинар (представляет собой комбинацию различных методов – опросы, интервью, ролевые игры, упражнения).

Успешность применения того или иного метода зависит от индивидуальных особенностей и подготовленности исследователя (менеджера, специалиста по управлению персоналом): эмпатии, наблюдательности, умения интерпретировать поведенческие паттерны, от навыков психодиагностики.

В результате проведения мотивационной работы с персоналом можно выявить преобладающие мотивы, побуждающие персонал трудиться с полной отдачей. Среди мотивов труда выделяют: мотивы содержательности труда (интересная деятельность), статусные мотивы (лучшие шансы для карьеры, большее влияние), мотивы общественной полезности трудовой деятельности (большее признание), мотивы получения материальных благ (более высокий доход), а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы (более короткое рабочее время, гибкий рабочий график) и др.

На основе изучения преобладающих мотивов труда персонала осуществляют диагностику типа мотивации. Выделяют три типа мотивации персонала: вынужденную, инструментальную и внутреннюю. Особенностями вынужденного типа мотивации является отношение к труду как к средству выживания, которое формируется принудительными стимулами и требует осуществления повышенного контроля для достижения желаемого уровня результативности труда. Для инструментального типа мотивации, формируемого под воздействием положительных и отрицательных стимулов, характерно, что труд не является значимой ценностью, а рассматривается как средство удовлетворения потребностей, инструмент зарабатывания денег. Внутренний тип мотивации, основанный на применении положительных стимулов, направленных на формирование интереса к содержанию труда, проявлению творчества, отличается ценностным отношением к труду, проявляющимся в повышенной ответственности работников, инициативности, инновационности, высоком уровне самоконтроля, высоком качестве и результативности труда^[20].

Построение системы мотивации в организации является сложной задачей и зависит как от субъективных особенностей работников, так и от стратегических задач компании, наличия необходимых ресурсов и других факторов.

В условиях кризиса компании не всегда могут располагать достаточным количеством денежных средств для организации эффективной системы мотивации ее сотрудников, поэтому важно понять и выявить те методы и инструменты, которые позволят менеджерам сделать, так чтобы их сотрудники чувствовали себя важными, не нарушая непрерывность денежного потока компании. Также необходимо, чтобы компания нашла оптимальный способ использовать материальные и нематериальные стимулы параллельно для достижения наилучших результатов^[21].

Для повышения эффективности деятельности компании принципиально важно, чтобы работник полностью осознавал, что увеличение прибыли компании, рост производительности труда, снижение себестоимости выпускаемого продукта, стимулирование сбыта находится в прямой зависимости с его интересами. Дополнительная прибыль компании должна послужить средством вознаграждения персонала. Если данная цель компании – увеличение прибыли, не достигнута, то цели всех сотрудников в основном, и каждого сотрудника в частности можно считать не достигнутыми. В этом и состоит один из важнейших принципов формирования системы мотивации персонала – баланс интересов^[22]. Среди других принципов мотивации и стимулирования труда следует отметить своевременность выплат; зависимость выплат от результатов деятельности; понятность и прозрачность системы мотивации; гибкость системы в зависимости от изменений стратегических целей компании; учет индивидуальных особенностей и потребностей работников.

Таким образом, можно сделать вывод, что природа человека такова, что чем выше будет его заинтересованность в результатах труда, тем эффективнее будет и его трудовая деятельность. При этом стимул может иметь как материальную форму, так и нематериальную. Зачастую нематериальные факторы мотивации оказывают не менее сильное воздействие, чем материальные. Основной целью трудовой мотивации персонала организации является формирование пакета действенных побудительных мотивов, учитывающих специфику производства и характер используемых людских ресурсов, включая общественное воздействие, коллективные и индивидуальные поощрительные меры. Каждая из этих форм воздействия оказывает влияние на деятельность субъектов управления, повышая эффективность работы системы управления компанией.

Современные подходы к управлению мотивацией персонала в России и за рубежом

Система управления персоналом (менеджмента персонала) является основой управления предприятием, поскольку реализует главную задачу – организацию деятельности. Управление персоналом – понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной фирме. Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сегодня все более заметен сдвиг от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия к созданию новой организационной культуры, возникновению специфических ценностных установок. Главная цель системы управления персоналом – создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие. Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура – целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов^[23].

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. Гуманистический подход позволяет интерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии^[24].

Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие – это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей. Сравнительная оценка рассмотренных подходов к управлению персоналом представлена в таблице 2. Основной функцией системы управления персоналом сегодня становится изучение и удовлетворение потребностей персонала (внутренних клиентов) организации. Сегодня мотивация персонала становится мощным инструментом конкурентной борьбы и получения прибыли, не только на Западе, но и в России. Для того чтобы подтвердить это, достаточно посмотреть, насколько популярным становится хэдхантинг – охота за головами. Это значит, что качество персонала напрямую определяет экономическую эффективность компаний^[25].

При этом хорошие специалисты имеют возможность выбирать наиболее подходящее место работы – то есть то, насколько компания может мотивировать своих сотрудников, определяет качество персонала этой компании и ее экономическую эффективность^[26].

Таблица 2

Сравнительная характеристика подходов к управлению персоналом

Подход	Метафора	Концепция управления персоналом	Основные задачи управления персоналом
Экономический	Механизм	Использование человеческих ресурсов	Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда
Органический	Личность	Управление персоналом	Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации)
Органический	Мозг	Управление человеческими ресурсами	Обучение персонала – углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников
Гуманистический	Культура	Управление человеком	Адаптация, развитие культуры организации – задание ценностей, формирование правил и норм, символизация

Пять–шесть лет назад главным способом мотивации персонала служили материальные стимулы: высокая зарплата удерживала талантливых и квалифицированных специалистов, дополнительные бонусы заставляли работать эффективнее. К концу 90-х годов ситуация изменилась^[27]. Во-первых, пришедшие в Россию западные фирмы показали впечатляющие результаты новых стандартов работы с персоналом: сотрудники таких компаний трудились эффективней. Во-вторых, конкурентоспособность компаний стала определяться качеством не только продукции, но и сервиса, а его уровень зависит от степени приверженности работников ценностям компании. В-третьих, руководители осознали, что терять кадры невыгодно: после увольнения лишь 20% информации, накопленной ими за время работы, сохраняется в компании в виде документов, остальное «уходит» с ними. Кроме того, считают специалисты, на 80% неудачи фирм обусловлены именно внутренними проблемами. Все это заставило отечественные компании обратиться к технологиям мотивации персонала. Одни пытались возродить советскую систему с традиционными досками почета и массовыми спортивными мероприятиями, другие слепо применяли западные методы. Стихийный, фрагментарный характер внедрения подобных инструментов результатов не приносит. Переломить ситуацию топ-менеджеры пытаются путем создания целостной системы, основанной на универсальных принципах мотивации и подразумевающей индивидуальный подход. Современное понимание структуры мотивации, выстроенное на основе опыта успешных западных компаний, представлено на рисунке 1. Мотивация – это система мероприятий, которые побуждают сотрудников компании выполнять поставленные цели с большей отдачей. Ее создание основывается на взаимном учете интересов компании и работника. Причем если интерес компании, мотив ее деятельности сотрудникам понятен (получение прибыли, выход на лидирующие позиции в бизнесе), то мотив и интерес конкретной личности не всегда очевиден. В этом и кроется причина большей части ошибок менеджмента: нет механизма идентификации мотивов работы сотрудников. Продвинутые компании распознают мотивы сотрудника еще на стадии приема на работу при ответе на вопрос «чего вы ждете от нашего предприятия?» или с помощью более пространного теста. Однако на большинстве российских предприятий механизм определения мотивов отсутствует вовсе: анкеты, опросы, данные профсоюзных организаций помогают слабо^[28].

В итоге мотивы выясняются, как правило, постфактум: сотрудник увольняется, а у него спрашивают почему. Такая информация пригодится, но ценного кадра компания потеряла. Другая технологическая ошибка – система мотивации разработана, но до персонала не доведена. Ошибка многих служб персонала в том, что они не «рекламируют» свою систему мотивации. А сотрудники быстро привыкают к «пряникам» (оплате детского сада, походам в спортзал, бесплатному кофе) и начинают воспринимать их как должное^[29].

Рисунок 1 – Построение системы мотивации

Напоминать о бонусах компания может на страницах корпоративных изданий, общих собраниях коллектива, периодически вывешивать список поощрений на внутренние стенды. Еще одна распространенная ошибка – пытаться мотивировать изначально не желающих работать людей. Важно инвестировать в людей, которые достигают результатов, у кого есть внутренняя мотивация. Часто в компаниях, наоборот, пытаются что-то сделать с людьми, с которыми трудно что-либо сделать, и не хватает времени на тех, кто приносит бизнесу реальный доход. Существуют универсальные методы формирования мотивации. Вне зависимости от размера компании, материальных ресурсов и пристрастий персонала есть два универсальных инструмента мотивации: грамотная постановка цели и внимательное отношение к сотрудникам. И именно их компании часто не используют. Исследования в области мотивации показали, что персонал демотивируют следующие факторы^[30]:

1) нарушение негласного контракта (часто проявляется по мелочам, особенно остро проявляется в ходе первого впечатления: сначала начальник опоздал на совещание, потом на сотрудника кто-то крикнул и т.д.);

2) неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам в себе ценит (поэтому не всегда правильно брать людей с избыточной компетенцией);

3) игнорирование идей и инициативы (человеку трудно расстаться с компанией, где живут его мысли);

4) отсутствие чувства причастности к компании;

5) отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Все эти факторы являются частью корпоративной культуры и неизбежно связаны с миссией и целями компании.

Чтобы мотивация приносила ожидаемые результаты, необходимы системность, адресность, гибкость, прозрачность. Важно, чтобы система стимулов являлась элементом корпоративной культуры. Многие управленцы до сих пор ошибочно полагают, что главный способ мотивации – зарплата. Однако в России неденежные формы мотивации зачастую не менее важны. Это подтвердил кризис 1998 года, когда многие коллективы сплотились для решения общих проблем. Зарплаты снижались почти повсеместно, но люди были готовы работать качественно и интенсивно даже за меньшие деньги: проявилась сила корпоративной идеи, сыгравшая роль главного мотиватора^[31]. Люди, болеющие за идею компании – самый ценный капитал организации. В этом смысле миссия компании должна быть главным стимулом для сотрудников. Так, в медицине невозможно работать без любви к людям. Миссия повышать уровень здоровья нации – то, ради чего врачи не бросают работу, не смотря на низкие зарплаты и тяжелые условия. Учить детей, снимать кино, производить лекарства, строить жилье, обеспечивать качественное обслуживание, производить лучшие и доступные при этом компьютеры, качественную медицинскую технику, способствовать развитию общества – все это варианты миссий различных компаний. Если человеку, являющемуся сотрудником такой компании, близка такая миссия, – он, вероятно, останется в компании, даже если для нее наступят не самые лучшие времена. Мотивация – это то, что возникает внутри самого человека. Вся система мотивации направлена на то, чтобы сотрудники чувствовали себя счастливыми: доволен сотрудник – доволен клиент. Опять-таки счастье – внутреннее ощущение человека, поэтому до такой степени мотивировать кого-либо извне невозможно. Цель любого руководителя состоит в достижении такой ситуации, когда сотрудник добровольно отдает себя делу, мотивирует себя сам. В идеале руководитель должен убрать все препятствия, которые мешают сотруднику так работать, чтобы был счастлив и он сам, и клиент. В ряде теорий мотивации предполагается, что на мотивацию людей влияют имеющиеся у них потребности, и сотрудники будут мотивированы, если организация, в которой они работают, предоставит им различные вознаграждения или стимулы, позволяющие удовлетворить эти потребности^[32].

Однако нет никаких гарантий, что, получив вознаграждение, сотрудник будет прилагать больше усилий в работе или, что наращивание усилий приведет к повышению производительности и качества выполнения работы. Один из современных подходов к мотивации персонала – теория ожидания, где особое внимание обращается на связь между прилагаемыми работниками усилиями и их вознаграждением. Теория ожидания утверждает, что мотивацией сотрудника служит не сам факт получения вознаграждения, а связь между прилагаемыми к выполнению работы усилиями и вознаграждением. Некоторые типы вознаграждения сотрудник получает независимо от прилагаемых усилий, и маловероятно, чтобы они могли служить эффективными факторами мотивации. Например, во многих общественных и добровольных организациях зарплата традиционно зависит от того, какую работу выполняет сотрудник, а не от того, насколько хорошо он ее выполняет. Теория ожидания объясняет мотивацию, связывая ее в основном с усилиями и выполнением работы, а не с характером конкретных вознаграждений/наказаний. Если эта связь четко прослеживается и она достаточно сильная, тогда вознаграждение/наказание будет вызывать мощный эффект мотивации. Если же эта связь слабая или вообще отсутствует, никакой мотивации не будет. Кроме того, если нужно, чтобы определенное вознаграждение или наказание оказало воздействие на поведение человека, этот человек должен иметь желание получить данное вознаграждение или избежать конкретных наказаний. Подводя итог, можно сделать следующие выводы. Если стоит цель повысить мотивацию сотрудников, в соответствии с теорией ожидания следует учитывать три группы факторов^[33]:

связь между усилиями и показателями выполнения работы;
связь между показателями выполнения работы и вознаграждением/наказанием;
типы имеющихся вознаграждений/наказаний.

Разрабатывая «теорию справедливости», Адамс выдвинул предположение, что люди сравнивают зависимость между своими вложенными ресурсами и полученными результатами с тем, что они видят у других, и со своим прошлым опытом. Люди стремятся снизить ощущаемую ими несправедливость в отношении себя, вследствие чего, например, начинают хуже работать или требуют более высокого вознаграждения. Люди анализируют связь между работой и результатами, решают, справедливо ли к ним относятся, и действуют соответствующим образом. В теории ожидания предполагается, что работники мотивированы желанием максимизировать ценность обмена со своей организацией. Иногда цена более напряженной работы – стресс и сокращение свободного времени – перевешивает ожидаемую выгоду, например, повышение статуса или продвижение по служебной лестнице. Производя расчет вероятности и ценности, люди решают, как им действовать, и мотивированы они будут тогда, когда связь между прилагаемыми усилиями, выполнением работы и вознаграждением очевидна. Теория ожидания является исключительно полезной для организаций. Она дала аналитическую модель для воздействия на степень удовлетворения от работы или некачественное выполнение работы^[34].

Таким образом, в условиях жесткой конкуренции и кадрового дефицита на рынке труда работодатели все чаще в настоящее время сталкиваются с одной и той же проблемой: как построить эффективную систему мотивации персонала на предприятии, удержав ценные кадры и не потеряв уважение своих сотрудников. В противоположность широко распространенному мнению деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством. Повышение заработной платы, увеличение премиальной части, оплата горюче-смазочных материалов и сотовой связи перестали быть основным преимуществом в кадровой борьбе. Помимо привычной всем системы материального стимулирования труда в настоящее время широкое развитие получила система нематериальной мотивации.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом и политики его мотивации в ООО «Гейзер»

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Гейзер»

Общество с ограниченной ответственностью «Гейзер» создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими правовыми актами.

Общество с ограниченной ответственностью «Гейзер», именуемое в дальнейшем «Общество», создано 3 физическими лицами - гражданами Российской Федерации.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Гейзер».

Сокращенное фирменное наименование на русском языке: ООО «Гейзер».

Общество является юридическим лицом по законодательству РФ, может иметь в собственности обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам всеми своими активами, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, вправе открывать счета в банках на территории РФ и за её пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Общество также вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуальной идентификации.

Учредительным документом Общества является Устав.

Общество является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели извлечение прибыли.

Организационная структура управления ООО «Гейзер» представлена ниже на рисунке 2 и является линейно-функциональной.

Учредители

Генеральный директор

Управляющий магазина

(администратор торгового

зала)

Менеджер по продажам на складе

Касса

Менеджер по работе с клиентами

Бухгалтерия

Главный

бухгалтер

Бухгалтер

Менеджер по продажам в

торговом зале

Старший

кассир

Кассир

Рисунок 2 - Организационная структура управления ООО «Гейзер»

Предметом деятельности Общества являются:

оптовая и розничная торговля водонагревательным и газовым оборудованием;
осуществление других видов хозяйственной деятельности, не противоречащих законодательству Российской Федерации.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ.

Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством РФ.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно. Виды товаров ООО «Гейзер» представлены в Приложении 1.

ООО «Гейзер» также может создавать филиалы и открывать представительства на территории РФ и за рубежом.

ООО «Гейзер» может на добровольных началах объединяться в союзы и ассоциации на условиях, не противоречащих антимонопольному законодательству, действующему на территории РФ.

ООО «Гейзер» вправе быть участником другого юридического лица, а также входить в объединение юридических лиц.

ООО «Гейзер» не отвечает по обязательствам своих Участников.

Изменение прибыли от объемов продаж ООО «Гейзер» в 2016-2018 гг. представлено на рисунке 3.

Рисунок 3 - Прибыль от объемов продаж ООО «Гейзер» в стоимостном выражении за 2016-2018 гг., тыс.руб.

2016

2017

2018

В 2016 г. возросла выручка от продажи товаров на 21286 тыс.руб. или 40,8 % в сравнении с 2015 г., за 2017 г. выручка возросла на 68972 тыс.руб. или 80,4%. Выручка возросла за счёт объема товаров на 99,8 %, а ее себестоимость возросла на 40,16 % или 16137 тыс. руб. за 2017 г. в сравнении с 2016 г. За 2018 г. данный показатель увеличился на 63641 тыс. руб. или 94,8 %. Повышением выручки от продаж и себестоимости проданных товаров обусловлено также влиянием ценового фактора, который отразился в формирование себестоимости товаров.

На формирование прибыли от продаж положительно повлияло повышение выручки от продажи, но рост результата не великий – 21,3 % за 2017 г. и 19,3 % за 2018 г., показывает превышение темпа роста себестоимости реализованных товаров, над темпами роста выручки от продаж.

2.2. Анализ кадрового состава и системы управления персоналом ООО «Гейзер»

Специалисты ООО «Гейзер» имеют высокую квалификацию и многолетний опыт работ, отлично ориентируются в современном газовом оборудовании.

Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие эффективность управления персоналом ООО «Гейзер».

Количественный и качественный состав персонала ООО «Гейзер» за 2015-2016 годы представлены в таблице 3.

Таблица 3

Качественный состав персонала ООО «Гейзер» за 2017-2018 гг.

Показатель	Ед. изм.	Численность рабочих по факту на конец года
Показатель	Ед. изм.	2017 г.	Удельный вес, %	2018 г.	Удельный вес, %
1	2	3	4	5	6
По возрасту	чел.		100		100%
от 20 до 30		19	22%	18	20%
от 30 до 40		35	41%	37	56%
от 40 до 50		22	26%	24	15%

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5	6
от 50 до 60		7	8%	22	7%
Старше 60		2	2%	2	2%
Итого		85	100%	100	100%
По уровню образования	чел.
Среднее		9	11%	10	10%
Средне профессиональное		34	40%	38	37%
Неполное высшее		26	31%	40	39%
Высшее		16	19%	15	15%
Итого		85	100%	100	100%
По трудовому стажу	чел.		0%		0%
до 1 года		20	24%	10	10%
от 1 до 2 лет		35	41%	32	31%
более 2 лет		30	35%	61	59%
Итого		85	100%	100	100%

Из таблицы 3 следует, что большая часть работников находится в возрасте от 30 до 40 лет и от 40 до 50. (Рисунок 4).

Рисунок 4 - Распределение работников ООО «Гейзер» по возрасту на конец 2018 г.

Большинство работников имеют среднее профессиональное или неполное высшее образование, и работают в организации более двух лет (рисунок 5).

Рисунок 5 - Распределение работников ООО «Гейзер»

по уровню образования на конец 2018 г.

На рисунке 6 представлено распределение работников ООО «Гейзер» по стажу на конец 2018 г.

Рисунок 6 - Распределение работников ООО «Гейзер»

по стажу на конец 2018 г.

Обобщая данные анализа можно сделать вывод, что в 2018 г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих.

Рассмотрим динамику общей численности персонала ООО «Гейзер» (таблица 4).

Таблица 4

Кадровый состав ООО «Гейзер»

№	Показатели	2016	2017	Абс. Отклонение	2018	Абс. Отклонение
1	Общая численность	81	85	4	100	18
2	Руководители отделов	4	5	1	6	1
3	Руководители проектов	13	14	1	15	1
4	Специалисты	5	6	1	7	1
5	Рабочие	59	60	1	72	15

Рассмотрение данных таблицы 4 показывает, что общая численность персонала в течение последних 3-х лет росла, увеличившись в 2017 году на 4 человека, в 2018 году на 15 человек.

Рассмотрим движение персонала на предприятии за 2016-2018 г. в таблице 5.

Таблица 5

Движение персонала на предприятии за 2014-2016 гг.

Год	Принято сотрудни-ков	Уволено сотрудников	Средне-списочн. числен-ность работни-ков, чел.	Оборот кадров по выбытию	Оборот кадров по приему	Сменя-емость кадров	Текучесть кадров
2014	23	5	81	6,17%	28,40%	6,17%	6,17%
2015	11	7	85	8,24%	12,94%	8,24%	8,24%
2016	7	5	100	4,85%	6,80%	4,85%	4,85%

Рассмотрим показатели, характеризующие движение персонала на предприятии:

1) оборот кадров по выбытию (отношение выбывших к среднесписочной численности работающих) по итогам 2018 года составил 4,85% и уменьшился по сравнению с предыдущими годами.

2) сменяемость кадров (отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности в процентах) в 2018 году составила 4,85%.

3) текучесть кадров (отношение выбывших по собственному желанию и административным правонарушениям к среднесписочной численности работающих) в 2018 году составила 4,85% - все выбывшие сотрудники были уволены по собственному желанию. Основными причинами увольнения работников были: из-за неудовлетворенности заработной платой; неудовлетворенность работой.

Текучесть кадров за исследуемый период сократилась и находится в пределах нормы.

Все уволенные сотрудники в 2016-2018 году уволены по собственному желанию.

Рассмотрим динамику средней заработной платы работников предприятия за период 2016-2018гг. в таблице 6.

Таблица 6

Фонд оплаты труда и выработка за 2016-2018 гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Фонд оплаты труда всего, руб.	17700120	20024640	24940008
Среднесписочная численность работников, чел.	81	85	103
Средняя заработная плата 1 работающего за мес.руб.	18210	19632	20178
Средняя заработная плата 1 работающего за год, руб.	218520	235584	242136
Изменение средней зарплаты 1 работающего, к предыдущему периоду	100	107,81%	102,78%

Таким образом, из данной таблицы видно, что в 2018 году средняя заработная плата 1 работающего увеличилась на 2,78%. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников. По итогам 2016 г. средняя заработная плата 1 работающего увеличилась на 7,81 %.

Рассмотрим вопросы материальной мотивации персонала. В исследуемой организации используется достаточно простая система мотивации. Руководители, специалисты получают заработную плату по следующей схеме: Оклад + ежемесячная премия.

Помимо заработной платы и премий работникам выплачивается 13 зарплата, осуществляется премирование, связанное с праздниками и юбилейными датами, однако данные выплаты не систематизированы и осуществляются исключительно по решению руководителя.

Организация отбора кадров, обучение и повышение квалификации:

Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок. В систему отбора персонала ООО «Гейзер» входят:

приоритет высших и средних профессиональных учебных заведений;
использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;
собеседование при приеме;
исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов;
обязательно устанавливается испытательный срок (обычно 1 месяц) с подведением итогов его прохождения.

Эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условия для работников

Работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам.

Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требуемой квалификации.

Переподготовка персонала – означает обучение работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям организации.

В ООО «Гейзер» для приобретения начального уровня квалификации проводится обучение работников. Чаще всего это наставничество и вводный инструктаж.

Важно отметить, что почти все сотрудники находят удовлетворительными санитарные условия работы, отношения с руководителем и внутри коллектива, а также выражают относительное удовлетворение размером заработка.

2.3. Политика мотивации персонала в ООО «Гейзер»

Эффективное управление кадровым потенциалом ООО «Гейзер» в условиях кризиса невозможно без свободы маневра, которая предотвращает вероятность попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то во избежание неприятностей иногда приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала действий.

Особая роль в эффективном управлении персоналом ООО «Гейзер» отводится системе мотивации труда.

Функциональная модель мотивации кадрового потенциала применительно к такому предприятию, как ООО «Гейзер» может быть сведена к трем основным аспектам: стимулирование, обучение, оценка. Прежде чем рассмотреть эти функции следует оказать, что мотивация, как и все остальные структуры организации, также требует централизованного управления. Это управление может осуществляться через властные полномочия, через традицию и через личное влияние.

Схема бонусного стимулирования в ООО «Гейзер» представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Схема бонусного стимулирования в ООО «Гейзер»

В целом к функциям системы мотивации в организационной структуре такого предприятия, как ООО «Гейзер» можно отнести следующие: интеграционная, позволяющая работать различным людям в рамках одной организации; обучающая, которая формирует у сотрудников навыки наиболее эффективного труда; адаптирующая, т.е. способствующая быстрому включению новых работников в организационные процессы. Таким образом, мотивация выступает в организации как раз тем стержнем, который пронизывает все ее уровни, позволяет всем органам взаимодействовать между собой и обеспечивает нормальную жизнедеятельность системы в целом.

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современными компаниями. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, в то время как мировой опыт кадрового управления в международных компаниях показывает, что одним из лучших вариантов системы стимулирования может быть бонусный. Например, система стимулирования ООО «Гейзер» может быть графически отражена на диаграмме рисунка 8.

Рисунок 8 - Состав льгот или «компенсационный пакет»

ООО «Гейзер», %

Главная задача в области управления персоналом состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач. Рассматривая пример ООО «Гейзер» можно отразить составляющие «компенсационного пакета», представляющего собой систему материального стимулирования (рисунок 9).

Успех в конкурентной борьбе сегодня все более зависит не от технического уровня производства, размера инвестиций или уровня применяемых технологий, а от фактора управления, совершенства тех систем и структур управления, которыми располагает предприятие. Эффективное использование «человеческих ресурсов» зависит от применяемой на предприятии системы отбора и найма кадров, организации и стимулирования труда. Исследование дополнительных мер поощрения, применяемых ООО «Гейзер» (рисунок 9, в %), показало, что такая схема мотивации труда достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни в России, и, как и для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность, она постепенно теряет свою значимость в силу ряда причин.

Рисунок 9 – Дополнительные меры поощрения, применяемые ООО «Гейзер»

Таким образом, связано это со следующими факторами: во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается - работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Российские традиции менеджмента в области человеческих ресурсов обогащаются использованием зарубежного опыта, в частности, в управлении кадровым потенциалом могут быть использованы такие факторы, как: фактор статуса; фактор команды; фактор целеполагания и др.

Глава 3. Основные направления совершенствования политики мотивации персонала в ООО «Гейзер»

3.1. Социально-психологического климата в коллективе как важная составляющая мотивации персонала

Социально-психологическая адаптация персонала ООО «Гейзер» - это интегративный показатель состояния человека, отражающий его возможности выполнять определенные биосоциальные функции, а именно:

- адекватное восприятие окружающей действительности и собственного организма;

- адекватная система отношений и общения с окружающими; способность к труду, обучению, к организации досуга и отдыха;

- изменчивость (адаптивность) поведения в соответствии с ролевыми ожиданиями других.

В связи с этим, нами было рассмотрены такое понятие, как продавец.

Продавец ООО «Гейзер» - это лицо, непосредственно контактирующее с покупателями и осуществляющее продажу товара. Взаимодействуя с клиентом, продавец-консультант оказывает сервис по трем основным направлениям:

1. Информационный сервис (умение точно диагностировать потребность клиента, умение осуществлять адресную презентацию товара или услуги, учитывая запрос клиента, умение предоставить полную и достоверную информацию обо всем, что может быть важным при использовании данного товара или услуги, умение предложить альтернативные варианты в соответствии с запросом клиента).

2. Эмоциональный сервис (умение делать трудный процесс выбора эмоционально позитивным, подбадривать и поощрять клиента в выборе, делать уместные комплименты, умение психологически безопасно разрешать спорные, в том числе, конфликтные ситуации с клиентами).

3. Физический сервис (умение организовывать физический контакт с клиентом таким образом, чтобы последний ощущал помощь и поддержку, а не вторжение в собственное интимное пространство, умение демонстрировать уважение к клиенту через тактильный контакт с предметом его выбора, умение заботиться о физическом комфорте клиента во время покупки).

Зачастую, такие предложения, как вакансия «продавец консультант» не требуют опыта работы, специальных знаний или образования, плавающий график в некоторых магазинах позволяет начать свою карьеру совмещая ее с процессом обучения в высшем учебном заведении или колледже, поэтому наиболее подходит эта должность молодым людям и девушкам, которые начинают свою карьеру.

Молодость это период жизни от окончания юности (20-23 до примерно 30 лет), когда человек «начинает прочно утверждаться во взрослой жизни», период создания семьи, выбора профессии, определения отношения к общественной жизни и своей роли в ней.

Адаптация молодых работников ООО «Гейзер» требует особого внимания и представляет собой социально-психологический процесс включения молодого специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными моментами адаптации молодых специалистов ООО «Гейзер» являются приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллективом, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива.

Очень важным аспектом успешной социально-психологической адаптации молодого специалиста ООО «Гейзер» является сформированность команды единомышленников.

Команда ООО «Гейзер» - это небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе; члены команды ООО «Гейзер» имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли.

Адаптация молодого специалиста в составе единой команды ООО «Гейзер» позволяет:

- сократить время адаптации новых сотрудников ООО «Гейзер»;

- добиться простоты в управлении;

- создать атмосферу соревнования между работниками ООО «Гейзер», сплоченности и товарищества;

- обеспечить действенную коммуникацию в общении среди участников команды ООО «Гейзер»;

- достичь существенной экономии производственных ресурсов, выделенных для адаптации новичков ООО «Гейзер»;

- ограничить состав должностных лиц, выделенных для руководства и обеспечения адаптации в ООО «Гейзер»;

- обеспечить компактность параметров и простоту в создания единых адаптационных процедур в ООО «Гейзер».

Основной целью работы является изучение эффективности влияния психологического тренинга командообразования на социально-психологическую адаптацию вновь принятых сотрудников торговой организации ООО «Гейзер».

Для достижения поставленной цели предстоит решить следующие задачи:

1. Изучить научную литературу по проблемам адаптации, социально-психологической адаптации и командообразованию.

2. Обозначить критерии социально-психологической адаптации для молодых специалистов ООО «Гейзер».

3. Подобрать методики исследования социально-психологической адаптации.

4. Сформировать группу испытуемых в ООО «Гейзер».

5. Провести эмпирическое исследование.

6. Провести анализ результатов.

7. Разработать тренинговую программу, направленную на формирование команды, и проверить ее эффективность.

Таблица 7

Критерии социально-психологической адаптации сотрудников ООО «Гейзер» и диагностический инструментарий для их изучения

Критерии	Показатели социально-психологической адаптации	Диагностический инструментарий
Восприятие окружающей действительности и собственного организма	Уровень общей самооценки каждого сотрудника Принятие себя Эмоциональный комфорт Принятие других	Опросник Г. Айзенка «Диагностика самооценки психических состояний»; опросник Г.Н. Казанцевой «Диагностика общей самооценки личности»; К. Роджерс, Р. Даймонд «Опросник социально-психологической адаптации»
Отношение к коллективу (психологическая атмосфера в коллективе)	Напряженные или дружеские взаимоотношения между старыми и молодыми членами коллектива Стремление к доминированию	А.Ф. Федпер «Методика оценки психологической атмосферы в коллективе» К. Роджерс, Р. Даймонд «Опросник социально-психологической адаптации»
Адекватное ролевое поведение	Естественные роли в коллективе для каждого сотрудника; Нежелательные роли	Р.М. Белбин «Методика командных ролей»

Успешность социально-психологической адаптациип продавцов-консультантов ООО «Гейзер» будет обусловлена уровнем сформированности команды в розничной торговой организации.

Экспериментальная работа в ООО «Гейзер» состояла из трех взаимосвязанных этапов:

констатирующего;
формирующего;
контрольного.

На первом этапе (январь - март 2018 г.) выявлялся уровень психологической атмосферы и распределение ролей в коллективе ООО «Гейзер», уровень социально-психологической адаптации, уровень самооценки сотрудников, само принятия, принятия других, эмоциональной комфортности, тревожности, стремления к доминированию.

Таблица 8

Обобщенные данные результатов констатирующего этапа исследования в контрольной и экспериментальных группах в ООО «Гейзер»

Критерии	Показатели социально-психологической адаптации	Средняя оценка в контрольной группе	Уровень	Средняя оценка в эксперимен- тальной группе	Уровень
Восприятие окружающей действительности и собственного организма	Самопринятие	51,6	средний	48	средний
	Принятие других	25,6	средний	26,05	средний
	Эмоциональный комфорт	27,1	средний	25,1	средний
	Тревожность	8	средний	8	средний
	Фрустрация	8	средний	9	средний
	Агрессивность	6	низкий	8	средний
	Ригидность	8	средний	8	средний
	Общая самооценка	10	средний	12	средний
Отношение к коллективу (психологическая атмосфера в коллективе)	Напряженные или дружеские взаимоотношения между старыми и молодыми членами коллектива	33,1	средний	34,9	средний
	Стремление к доминированию	11,5	средний	8,7	средний
Адекватное ролевое поведение	Распределение командных ролей	10,55	Наиболее желаемая роль (Дипломат)	14,35	Наиболее желаемая роль (Исполнитель)
Адекватное ролевое поведение	Распределение командных ролей	6,55	Наименее желаемая роль (Доводчик)	3,9	Наименее желаемая роль (Творец)

В ходе формирующего этапа (март-апрель 2018 г.) для участвующих в эксперименте сотрудников ООО «Гейзер» была проведена программа «Вместе мы сильнее!», включающая тренинговые занятия для понижения степени тревожности сотрудников и повышения уровня социально-психологической адаптации; улучшения психологической атмосферы коллектива ООО «Гейзер».

Целью завершающего этапа (апрель - май 2018 г.) было определение эффективности проведенной экспериментальной работы на формирующем этапе исследования.

Цель исследования на констатирующем этапе работы - изучить особенности социально-психологической адаптации сотрудников торговой организации.

Для достижения цели исследования нами был сформулирован ряд следующих задач:

1. Выявить психологические особенности консультантов ООО «Гейзер», включенных в эксперимент, и составить психологический портрет экспериментальной и контрольной групп респондентов.

2. Выявить в коллективе молодых специалистов-консультантов ООО «Гейзер» уровень психологической атмосферы.

3. Определить расстановку ролей в коллективе ООО «Гейзер».

4. Выявить степень эмоционального комфорта испытуемых в ООО «Гейзер».

Исследование уровня социально-психологической адаптации проводилось нами в соответствии с ранее определёнными критериями и показателями. Мы представили их в виде таблицы 6.

Проведенное эмпирическое исследование позволило нам получить исчерпывающие данные по всем, выделенным нами критериям социально-психологической адаптации в коллективе сотрудников ООО «Гейзер»: отношение к себе и к окружающим; отношение к коллективу, психологическая атмосфера в коллективе; распределение командных ролей между участниками коллектива.

Проанализировав обобщенные данные по всем методикам на констатирующем этапе работы и выделив среднюю оценку по каждой группе мы получили результаты представленные в таблице 8, в соответствии с которой мы можем сделать вывод, что показатели социально-психологической адаптации сотрудников ООО «Гейзер» находятся на среднем уровне.

Продавцы-консультанты ООО «Гейзер» со средним уровнем социально-психологической адаптации не всегда могут найти точки соприкосновения с членами коллектива, руководством, существует страх быть непонятыми, страх неудачи, периодически они ощущают чувство тревоги и испытывают эмоциональное напряжение на работе. Что касается атмосферы в коллективе ООО «Гейзер», то новые сотрудники не чувствуют себя частью команды, они ощущают некоторую холодность, безразличие, у них нет удовлетворенности работой и условиями труда. Распределение ролей в обеих группах неоднозначно, в экспериментальной группе оно таково, что наиболее предпочтительная роль - исполнитель, тогда как роль лидера осталась не определена.

Таким образом, нельзя говорить о сформированности в данных группах ООО «Гейзер» единой команды, в которой каждый участник занимает оптимальную позицию и мы можем сделать вывод о необходимости разработки и реализации программы тренинга для повышения социально-психологической адаптации сотрудников.

3.2. Оценка состояния работы по мотивации персонала и расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий

В течение всего адаптационного периода руководитель ООО «Гейзер» должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Подведение итогов адаптации служба персонала ООО «Гейзер» рассматривает «Отзыв», проводит беседу с наставником и новым сотрудником, чтобы принять одно из решений:

о возможности проведения экзамена и о снятии испытательного срока;
о дальнейшей профессиональной подготовке;
о несоответствии работника ввиду неудовлетворительного завершения периода адаптации.

При вынесении решения о проведении экзамена служба персонала ООО «Гейзер» формирует экзаменационную комиссию, в которую обычно входят:

наставник;
начальник отдела, в котором стажируется новый сотрудник;
руководитель или специалист службы персонала;
руководитель предприятия.

Помимо списка комиссии служба персонала ООО «Гейзер» совместно с начальником отдела или наставником готовит предполагаемый перечень вопросов.

За три дня до намеченной даты проведения экзамена нового сотрудника ООО «Гейзер» знакомят с профессиональными требованиями к его знаниям. Например, для персонала, задействованного в реализации товаров, экзаменационные вопросы традиционно содержат такие темы, как знание ассортимента продукции, документооборота, умение работать с клиентом (в этом случае может быть разыграна соответствующая сцена).

По завершении экзамена решение комиссии ООО «Гейзер» вносится в бланк «Заключение по результатам оценки профессиональных знаний».

В случае неудовлетворительного результата экзамена или при отрицательном «Отзыве» наставника новому сотруднику ООО «Гейзер» предлагают увольнение по собственному желанию или как не выдержавшему испытательный срок. При успешном же результате новый сотрудник ООО «Гейзер» утверждается в должности и его испытательный срок считается пройденным.

Служба персонала ООО «Гейзер» предоставляет копию «Заключения» в бухгалтерию для изменения оплаты труда.

Все полученные материалы передаются в службу персонала для формирования личного дела нового сотрудника ООО «Гейзер».

Реализация предложенной программы внедрения системы адаптации позволит заинтересовать работников в увеличении объемов реализации товаров всей компании. Так как заработная пата работников будет зависеть от величины выручки компании, то работники ООО «Гейзер» будут стремиться к росту производительности труда, тем самым будет расти выручка от реализации.

Прирост финансовых показателей от реализации предложенных мероприятий планируется по трем вариантам: пессимистический (5%), реальный (10%), оптимистический (15%) (таблица 9).

Таблица 9

Прогноз финансовых показателей ООО «Гейзер» на 2019 г. в результате внедрения предложенных мероприятий

Выручка		Прогноз на 2019 г. (тыс.руб.)
	Было 2018 г.	Оптимистичный	Реалистичный	Пессимистичный
	1078,8	1240,62	1186,68	1132,74
Увеличение выручки		161,82	107,88	53,94

Таким образом, получаем, что по прогнозным данным результатом реализации предложенных мероприятий в ООО «Гейзер» является следующее увеличение выручки: при оптимистичном прогнозе – на 161,82 тыс.руб., при пессимистичном – на 53,94 тыс.руб., при реалистичном – на 107,88 тыс.руб.

Заключение

В результате проведенного исследования были решены следующие задачи и сделаны выводы:

1. Изучены теоретические основы мотивации персонала.

Мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки.

Выделяют следующие виды мотивации: материальная мотивация; нематериальная мотивация; моральная мотивация; организационная мотивация.

Исследование поведения человека в трудовом процессе дает общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Как нельзя актуально стоит вопрос осуществления кадровой политики компании с позиции собственной безопасности. Мотивация персонала – серьезная практическая проблема безопасности фирмы.

1. Проанализирована существующая политика мотивации персонала в ООО «Гейзер».

Анализ системы мотивации труда показал, что для стимулирования труда работников руководство ООО «Гейзер» использует экономические, социально-психологические и административно-организационные методы мотивации. Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата, начисляемая по переменно-премиальной и сдельно-премиальной системам оплаты труда. ООО «Гейзер» ведет открытую кадровую политику. Общество ориентируется прежде всего на обучение и развитие необходимых навыков и компетенций у своих работников и на привлечение и развитие «молодых специалистов».

1. Выявлены недостатки в системе мотивации персонала ООО «Гейзер».

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Гейзер» являются следующие аспекты:

- отсутствие гибкой системы оплаты труда;

- низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры;

- неудовлетворенность персонала условиями и организацией труда;

- плохое состояние трудовой дисциплины;

- низкие оклады молодых сотрудников.

1. Определены основные направления совершенствования программ мотивации персонала ООО «Гейзер».

На основании проведенного анализа мотивации труда персонала предлагаются следующие мероприятия по ее усовершенствованию:

улучшение социально-психологического климата в коллективе;
повышение внимания к вопросам адаптации персонала; оценка и поощрение достигнутых результатов;
привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.

На основании выше изложенного, по прогнозным данным результатом реализации предложенных мероприятий в ООО «Гейзер» является следующее увеличение выручки: при оптимистичном прогнозе – на 161,82 тыс.руб., при пессимистичном – на 53,94 тыс.руб., при реалистичном – на 107,88 тыс.руб.

Таким образом, можно сказать, что задачи, поставленные в работе решены, цель достигнута.

Список использованной литературы

Абдрахманова С.А., Галимова А.Ш. Проблема мотивации и оплаты труда медицинских работников // Международный научно-исследовательский журнал. - 2013. - № 5-2 (12). - С. 22-23.
Авдеев И. Мотивация персонала: проблемы и возможности // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2018. - N 4. – С. 4-9.
Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Высшая школа, 2015. – 324 с.
Адылханов Т.А., Сандыбаев М.Н., Жумыкбаева Н.К. Модель управления мотивацией медицинского персонала на примере регионального онкологического диспансера города семей // Наука и здравоохранение. - 2016. - № 1. - С. 70-76.
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2010. - № 1. - С. 50-52.
Антонова Н.Л. Модели взаимодействия врачей и пациентов в системе медицинского обслуживания // Азимут научных исследований: педагогика и психология. - 2016. - Т. 5. - № 2 (15). - С. 272-274.
Башук Е.Н., Орлов А.В. Особенности проявления трудовой мотивации в различных профессиональных группах // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. – 2017. - № 4 (36). – С. 25-36; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733773.pdf
Берг О. Мотивация на "ура" // Кадровый вопрос. – 2015. - N 8. – С. 6-10.
Берг О. Психологическая мотивация //
Кадровый вопрос. – 2015. - N 3. – С. 17-20.
Бизнес курс. MBA. Управление персоналом. - М.: ИДДК. CD'ROM, 2013. – 365 с.
Битулева Н.Д. Потеря мотивации, или Как настроить персонал на длительную работу // Банковский ритейл. – 2015. - N 3. – С. 8-11.
Бобко А. Мотивация 2.0. Формируем команду мечты // Банковское обозрение. – 2018. - N 5. – С. 10-14.
Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. - СПб.: Питер, 2012. – 452 с.
Бреусов А.В., Чирков В.А., Зиновьев П.В. Практические аспекты управления процессом мотивации персонала медицинской организации // Вестник современной клинической медицины. - 2016. - Т. 9. - № 2. - С. 117-119.
Брынза Н.С., Грозная А.Р. Исследование системы трудовой мотивации врачей и среднего медицинского персонала ООО «Поликлиника консультативно-диагностическая имени Е. М. Нигинского» // Университетская медицина Урала. - 2016. - Т. 2. - № 2 (5). - С. 8-11.
Булатов А.Н. Параметры для оценки материальной мотивации сотрудников // Банковское кредитование. – 2015. - N 3. – С. 14-18.
Варданян И. Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования / И. Варданян // Управление персоналом. – 2005. – № 4. – С. 1-2.
Варданян И. Система мотивации персонала и ее совершенствование // Кадровик.ру. – 2015. - N 12. – С. 3-6.
Васьковская С., Певнева С. Правила мотивации // Современные страховые технологии. – 2016. - N 3. – С. 15-18.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2015. - № 4. - С. 23–24.
Виханский О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М. : Экономистъ, 2003. – 528 с.
Вишняков А.И. Психологические особенности трудовой мотивации и ее взаимосвязь с ценностными ориентациями сотрудников медицинских учреждений // Азимут научных исследований: педагогика и психология. - 2016. - Т. 5. - № 3 (16). - С. 245-248.
Власова О.В. Исследование кадрового потенциала регионального здравоохранения (на примере курской области) // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2013. - № 11 (59). - С. 69.
Галкин К.А., Малахов И.Н. От любви до неудовлетворенности. Удовлетворённость и профессиональная идентичность персонала и молодых врачей центров амбулаторной хирургии Санкт-Петербурга // Азимут научных исследований: педагогика и психология. - 2016. - Т. 5. - № 4 (17). - С. 457-460.
Гамс Э. Мотивацию пытаются подменить стимулированием // Управление персоналом. – 2016. - N 1. – С. 12-15.
Герш М.В. Еще раз о мотивации // Отдел кадров коммерческой организации. – 2016. - N 9. – С. 9-12.
Глебова И.С., Леонтьева Л.С., Халилова Т.В. Организация и мотивация медицинского персонала в условиях институциональной ‎реорганизации // Журнал научных статей Здоровье и образование в XXI веке. - 2016. - Т. 18. - № 2. - С. 826-829.
Голотина В.Ю., Чернова О.А. Мультипликативные эффекты развития социально-трудовых отношений в здравоохранении // Азимут научных исследований: экономика и управление. - 2017. - Т. 6. - № 1 (18). - С. 58-61.
Григорьян М.Р. Системы мотивации персонала в медицинском учреждении // Современные научные исследования и инновации. - 2016. - № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/07/69723 (дата обращения: 22.01.2019).
Дафт Р. Менеджмент : пер. с англ. / Р. Дафт. – СПб. : Питер, 2006. – 864 с.
Демченко С.Г., Файзханова А.Л. В конкурентной борьбе муниципальные медицинские учреждения проигрывают частным // Актуальные проблемы экономики и права. - 2013. - № 3 (27). - С. 89-96.
Ефремова Т.Ф Современный толковый словарь русского языка. В 3 томах. Том 2 М-П. М.: АСТ, Астрель, Харвест, Lingua, 2005.1168 с.
Жданова Л.Г., Арнгольд С.А. Особенности проявлений эмпатии у медицинских работников // Азимут научных исследований: педагогика и психология. - 2014. - № 3 (8). - С. 37-40.
Жемчугов А.М. Эффективность организации – единство целей, стратегии и структуры // Проблемы экономики и менеджмента. - 2016. - N 2. - C. 3-7.
Игольникова И. Мотивационные факторы непрерывного профессионального развития // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2015. - N 5. – С. 10-14.
Ильин Е. Мотивация и мотивы / Е. Ильин. – СПб. : Питер, 2012. – 512 с.
Ильченко С.В., Кандаурова Т.И. Мотивационный механизм в управлении поведением персонала // Вестник экспериментального образования: научно-методический электронный журнал. 2015. С. 2.
Исследование взаимосвязи социально-экономических факторов развития системы здравоохранения региона / 3. Зюкин Д.А., Репринцева Е.В., Сергеева Н.М. и др. // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2016. - № 1-2. - С. 218-221.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом : учебник / А.Я. Кибанов. – М. : Инфра-М, 2003. – 304 с.
Козлова Т. "Зазеркалье" мотивации // Кадровик.ру. – 2015. - N 5. – С. 11-14.
Кравец Д.А. Нематериальная мотивация персонала в кризисных условиях // Делопроизводство и кадры. – 2016. - N 1. – С. 15-17.
Краткий словарь психологических терминов [Электронный ресурс] // Режим доступа: https:// vocabulary.ru/termin/potrebnosti.html (дата обращения 22.01.2019)
Лапин А.Е. Проблемы и перспективы государственного менеджмента рынка труда в России: взгляд из региона // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - № 4. - С. 61—71.
Либерман К. Материальная мотивация // Кадровый вопрос. – 2015. - N 3. – С. 12-15.
Логутова Е.В. Гендерные особенности проявления синдрома профессионального выгорания у медицинских работников // Азимут научных исследований: педагогика и психология. - 2017. - Т. 6. - № 2 (19). - С. 268-271.
Мамонов Е. Как избежать ошибок при разработке системы мотивации // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2017. - N 9. – С. 6-9.
Мамонов Е. Как разработать систему мотивации для сотрудников отдела кадров // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2015. - N 9. – С. 6-10.
Мамонов Е. Мотивируем сотрудников: с чего начать // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2016. - N 6. – С. 4-8.
Мамонов Е. Нематериальная мотивация персонала. Мифы и правда
// Кадровик.ру. – 2015. - N 11. – С. 17-19.
Мамонов Е. Разрабатываем систему мотивации для руководителя коммерческой службы // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2017. - N 11. – С. 15-19.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2013. – 520 с.
Минасян С.С. Мотивация персонала / С.С. Минасян // Молодой ученый. – 2014. – № 1. – С. 401-403.
Мотивация труда управленческого персонала строительных организаций / С.Д. Резник, С.Ш. Левина, И.В. Глухова – Пенза: ПГУАС, 2013. – 481с.
Наджафова М.Н. Трудовые ресурсы как фактор повышения эффективности функционирования отрасли здравоохранения // Научный альманах Центрального Черноземья. - 2014. - № 2. - С. 146-148.
Озерникова Т.Г. Управление трудовой мотивацией : учеб. пособие / Т.Г. Озерникова. – Иркутск : Изд-во БГУЭП, 2009. – 345 с.
Орлова Е. Мотивация в кризис: когда помочь могут не только деньги
// Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2016. - N 2. – С. 10-15.
Патраков Э.В. Мотивация представителей помогающих профессий на основе акмеологического подхода // Азимут научных исследований: педагогика и психология. - 2016. - Т. 5. - № 3 (16). - С. 297-300.
Покровская О. Мотивация в подарок // Кадровик.ру. – 2016. - N 10. – С. 7-10.
Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 399с.
Самсонова М.В. «Глубинные знания» о мотивации: как создать эффективную систему мотивации и стимулирования // Методы менеджмента качества. – 2017. - № 11. – С. 4-10.
Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 312 с.
Старобинский Э.Е. Менеджмент на практике. Управление персоналом. Управление производством. - М.: Книжный мир, 2013. – 265 с.
Танделова К.А. Мотивация сотрудников в компаниях: материальная и нематериальная мотивации, системы вознаграждений // Молодежный научно-технический вестник. – 2017. - № 5. – С. 55.
Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2013. – 430 с.
Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. М.:ИНФРА-М, 2012. 695 с.
Фахрутдинова М. Помехой созданию нематериальной мотивации может быть только одно – нежелание // Управление персоналом. – 2016. - N 10. – С. 14-16.
Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. – 2016. - №5. – С. 33-48.
Шапиро С. Мотивация. - М.: ГроссМедиа., 2013. – 240 с.
Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. – 4-е изд. – М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. – 425 с.
Щадрина Е.А. Роль материальной мотивации в управлении персоналом // Аллея науки. – 2018. – Т. 4. - № 9 (25). – С. 260-265.

Приложение 1

Газовая колонка Ariston из ассортимента поставляемого оборудования ООО «Гейзер»

Приложение 2

Газовый котел Ariston из ассортимента поставляемого оборудования

Авдеев И. Мотивация персонала: проблемы и возможности // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2018. - N 4. – С. 4. ↑
Виханский О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М. : Экономистъ, 2003, стр. 133. ↑
Дафт Р. Менеджмент : пер. с англ. / Р. Дафт. – СПб. : Питер, 2006, стр. 609. ↑
Ильин Е. Мотивация и мотивы / Е. Ильин. – СПб. : Питер, 2012, стр. 67. ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом : учебник / А.Я. Кибанов. – М. : Инфра-М, 2003, стр. 229. ↑
Мескон М.Х. Основы менеджмента : пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2004, стр. 365. ↑
Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015, стр. 7. ↑
Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015, стр. 16. ↑
Там же, стр. 17. ↑
Виханский О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М. : Экономистъ, 2003, стр. 134-135. ↑
Мамонов Е. Как избежать ошибок при разработке системы мотивации // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2017. - N 9. – С. 6. ↑
Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015, стр. 18. ↑
Озерникова Т.Г. Управление трудовой мотивацией : учеб. пособие / Т.Г. Озерникова. – Иркутск : Изд-во БГУЭП, 2009, стр. 14. ↑
Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. – 4-е изд. – М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2015, стр. 120. ↑
Самсонова М.В. «Глубинные знания» о мотивации: как создать эффективную систему мотивации и стимулирования // Методы менеджмента качества. – 2017. - № 11. – С. 4. ↑
Озерникова Т.Г. Управление трудовой мотивацией : учеб. пособие / Т.Г. Озерникова. – Иркутск : Изд-во БГУЭП, 2009, стр. 24. ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом : учебник / А.Я. Кибанов. – М. : Инфра-М, 2003, стр. 72-73. ↑
Танделова К.А. Мотивация сотрудников в компаниях: материальная и нематериальная мотивации, системы вознаграждений // Молодежный научно-технический вестник. – 2017. - № 5. – С. 55. ↑
Берг О. Мотивация на "ура" // Кадровый вопрос. – 2016. - № 8. – С. 7. ↑
Щадрина Е.А. Роль материальной мотивации в управлении персоналом // Аллея науки. – 2018. – Т. 4. - № 9 (25). – С. 260. ↑
Минасян С.С. Мотивация персонала / С.С. Минасян // Молодой ученый. – 2014. – № 1. – С. 401. ↑
Варданян И. Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования / И. Варданян // Управление персоналом. – 2005. – № 4. – С. 1. ↑
Васьковская С., Певнева С. Правила мотивации // Современные страховые технологии. – 2016. - N 3. – С. 15. ↑
Бобко А. Мотивация 2.0. Формируем команду мечты // Банковское обозрение. – 2018. - N 5. – С. 10. ↑
Авдеев И. Мотивация персонала: проблемы и возможности // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2018. - N 4. – С. 5. ↑
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2015. - № 4. - С. 23. ↑
Гамс Э. Мотивацию пытаются подменить стимулированием // Управление персоналом. – 2016. - N 1. – С. 12. ↑
Герш М.В. Еще раз о мотивации // Отдел кадров коммерческой организации. – 2016. - N 9. – С. 9. ↑
Мамонов Е. Разрабатываем систему мотивации для руководителя коммерческой службы // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2017. - N 11. – С. 16. ↑
Игольникова И. Мотивационные факторы непрерывного профессионального развития // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2015. - N 5. – С. 10. ↑
Козлова Т. "Зазеркалье" мотивации // Кадровик.ру. – 2015. - N 5. – С. 12. ↑
Мамонов Е. Как избежать ошибок при разработке системы мотивации // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2017. - N 9. – С. 7. ↑
Мамонов Е. Мотивируем сотрудников: с чего начать // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2016. - N 6. – С. 4. ↑
Самсонова М.В. «Глубинные знания» о мотивации: как создать эффективную систему мотивации и стимулирования // Методы менеджмента качества. – 2017. - № 11. – С. 5. ↑