Корпоративная культура в организации (на примере АО «Алексинский опытно механический завод»)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в том, что современные руководители все чаще осознают значимость корпоративной культуры для развития организации: она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, что создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности; знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное; внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

Объектом исследования данной работы является Алексинский опытно-механический завод» (АО «АОМЗ»)

Предмет исследования: совершенствование корпоративной культуры в компании сферы высоко-технологичногопроизводства.

Цель исследования состоит в разработке модели и методики поддержания эффективной, приемлемой корпоративной культуры в АО «АОМЗ» (г. Алексин Тульской области, ул. Металлистов, д.10).

Достижение поставленной цели предполагает решение практических задач, отражающих последовательность стадий исследования:

1. выделить основные этапы формирования корпоративной культуры;
2. определить особенности формирования корпоративной культуры;
3. выявить специфику корпоративной культуры в деятельности компаний сферы высоко-технологичного производства;
4. разработать модель управления корпоративной культурой в АО «АОМЗ»;
5. разработать рекомендации для руководителей АО «АОМЗ» по управлению корпоративной культурой на предприятии.

Глава 1. Современные особенности формирования корпоративной культуры предприятия

1.1. Исследование проблем формирования корпоративной культуры организации

Формирование корпоративной культурой – сложная проблема. Нельзя упрощенно понимать, что в организации будут решены вопросы управления корпоративной культурой, если во всех помещениях висят плакаты с формулировками миссии компании, сотрудники одеты более или менее одинаково, регулярно проводятся корпоративные праздники, на которых персонал исполняет гимн компании.

Корпоративная культура по своей природе более инертна, чем многие другие объекты управления. Поэтому результаты мероприятий по управлению корпоративной культурой будут проявляться не сразу, а необходимые действия по ее изменению должны опережать остальные преобразования.

Несмотря на все эти трудности, нельзя отрицать самой возможности управления корпоративной культурой. Достаточно сослаться хотя бы на то, что весьма успешные примеры управления ею можно обнаружить в истории деятельности таких организаций, как ремесленные корпорации, офицерский корпус, церковь и т. п.

Формирование культуры организации можно рассматривать как результат взаимодействия двух основных составляющих: во-первых, это представления, ценности и организационные действия основателей, руководителей и лидеров компании; во-вторых, их адаптация и ответные реакции персонала, не участвующего в управлении^[1].

Тезис, что корпоративная культура в основном формируется на основе базовых установок основателей организации, обосновывают многие зарубежные и отечественные ученые. В дальнейшем эта культура поддерживается за счет отбора персонала, целенаправленной деятельности менеджмента всех уровней. Эта позиция достаточно обоснована, однако ее нельзя излишне упрощать и изображать дело так, будто лидеры организации могут сформировать любую желаемую ими культуру.

Во-первых, в корпоративной культуре закрепляются не любые ценности и нормы, а лишь такие, которые приводили и приводят к успешному решению стоящих перед организацией задач. В этом плане понятие культурной парадигмы организации позволяет объяснить многие важные аспекты и факторы формирования корпоративной культуры. В рамках такого понимания успешные и эффективные способы решения различных проблем становятся общим достоянием организации и закрепляются в виде образцов, моделей для последующей деятельности. Они преобразуются в культурный запас компании, в ценности и нормы действий ее персонала.

Во-вторых, как отмечалось, в формировании корпоративной культуры переплетаются сознательно планируемые и целенаправленные процессы, с одной стороны, и стихийные, спонтанно складывающиеся процессы – с другой. Это обстоятельство осознано специалистами, которые занимаются вопросами управления корпоративной культурой. Они понимают, что внедрение в сознание персонала нужных представлений и ценностей невозможно сделать лишь путем распоряжений или наставлений.

Сочетание управляемых и спонтанных сторон корпоративной культуры характерно для самых передовых организаций. Можно привести характерный пример. Американские ученые Ст. Ковальчик и Дж. Гиусти исследовали соотношения планируемых и спонтанных процессов в формировании корпоративной культуры в компании «Хьюлетт-Паккард». Эта известная высокотехнологичная компания вызывала интерес у многих исследователей корпоративной культуры, и все они пришли к выводу, что «культуру Хьюлетт-Паккард можно назвать сильной и вполне определенной, несмотря на совсем небольшое количество эмпирических доказательств этого утверждения. В действительности Хьюлетт-Паккард формализовала свою культуру, опубликовав документ, названный «Путь Хьюлетт-Паккард», в котором подробно излагаются ценности (доверие и уважение к личности, стремление к высокому уровню работы и сотрудничества, безусловная честность в делах, достижение целей посредством коллективной работы, гибкости и инновации), цели (прибыль, покупатели, сфера интересов, рост, акционеры, менеджмент, гражданская позиция) и стратегии (управление путем исследования окружения, управление по целям, политика открытых дверей, всеобщий контроль качества)».^[2]

Поскольку компания дорожит своей культурой, каждому работнику выдается копия этих принципов, и менеджмент в фирме оценивается по тому, насколько точно они соблюдаются. Однако это не означает, что официальный «Путь Хьюлетт-Паккард» в точности воплощается в реальности. В результате исследования реальной корпоративной культуры этой компании ученые пришли к результату, который можно изобразить в виде следующей схемы (рисунок 1).

Рисунок 1 - Процессы формирования корпоративной культуры компании

Процесс формирования корпоративной культуры начинается с намеченной или планируемой культуры. Затем он разветвляется на два направления: неосуществленную культуру (ту часть, которая планируется, но не принимается организацией и в результате исчезает) и желательную культуру (часть намеченной культуры, которую начинают воплощать в организации менеджеры). Однако вдобавок к этой желательной культуре присоединяется еще одна. Это стихийно складывающаяся культура, которая никогда не устанавливалась высшим руководством, а возникла из действий многочисленных рядовых работников. Эта культура сливается с сознательно воплощаемой культурой, и вместе они образуют реализуемую корпоративную культуру компании.

Исследования, проведенные социологами в четырех подразделениях компании (производство аналитического оборудования, производство периферийного оборудования для компьютеров, производство компьютерных рабочих станций и производство средств для электронного измерения) позволили выявить, что в этих подразделениях «существует общее статистически значимое различие между предполагаемыми и случайно сложившимися культурами. Это указывает на то, что работники, не причастные к управлению, обычно иначе представляют существующую культуру Хьюлетт-Паккард, чем менеджеры. Это говорит о том, что предполагаемая культура отличается от случайно сложившейся культуры в каждом из этих подразделений».

В итоге исследователи пришли к следующим результатам: когда менеджеры высшего звена предпринимают сознательные и решительные усилия не только по созданию, но и по насаждению того, что они надеются сделать доминантной культурой, эта культура действительно первоначально укореняется на следующем уровне организации (то есть среди менеджеров среднего звена). Однако по мере того, как эта намеченная культура в дальнейшем распространяется менеджерами среднего звена среди работников, не причастных к управлению, многочисленные факторы могут подействовать на нее и существенно изменить по сравнению с первоначальной задумкой. Верхним эшелонам управления необходимо знать, что подобное изменение может в действительности пойти на пользу организации и конкурентному преимуществу организации. Этому культурному различию не обязательно следует препятствовать без дальнейшего изучения и анализа. На самом деле можно сделать вывод, что в инновационной организации подобное культурное различие фактически должно поощряться.

Одним из важнейших факторов формирования эффективной корпоративной культуры является наличие соответствующей «команды». Высшее руководство компании мало что может сделать, если вокруг него не складывается надежная и единая в понимании целей команда. Проблемы роли команды и взаимоотношений внутри нее достаточно хорошо исследованы в литературе по социологии управления. В этих работах понятие «команда» используется для характеристики сплоченной рабочей группы, в которой все сотрудники привержены общим целям и ценностям. Это коллектив единомышленников, объединившихся вокруг лидера. Команда обычно существует и действует как структура, внутри которой неформальные отношения имеют не меньшее значение, чем формальные^[3].

Это справедливо и для команды, от которой зависит формирование корпоративной культуры. Однако специфика такой команды по сравнению с обычными функциональными командами состоит в том, что она складывается вокруг высшего руководства компании. Одной из основных задач такой команды является трансляция нижестоящему персоналу корпоративных норм и ценностей. Для этого члены такой команды, кроме исполнения своих прямых функциональных обязанностей, должны постоянно демонстрировать себя в определенном свете: как носителей необходимой корпоративной этики, как постоянно заботящихся о ценностях компании и т. п. Известный американский социолог И. Гофман исследовал такое поведение и показал, что оно предполагает явное или неявное соглашение о необходимом «командном этосе», который должен поддерживаться молчаливо принимаемыми правилами. При этом далеко не всегда демонстрируемые и пропагандируемые членами команды корпоративные нормы и ценности в действительности являются их личными убеждениями. У членов такой команды обычно есть «секреты» от рядовых сотрудников, которые известны лишь членам команды и охраняются ими сообща. Тем не менее действует ли команда на основе истинных убеждений или же только играет свою роль, хорошо организованная и сплоченная команда способна достаточно эффективно формировать или изменять основные составляющие корпоративной культуры компании.

Рассмотрим механизмы, с помощью которых корпоративная культура распространяется в организации и воспринимается ее рядовыми членами. Обычно в нашей литературе главное внимание уделяется таким способам, как формулирование и доведение до сотрудников миссии организации, корпоративной философии, внедрение фирменной символики, стиля общения, организация корпоративных праздников и т. п. Это достаточно существенные стороны корпоративной культуры, но более важны глубинные социально-психологические механизмы распространения корпоративной культуры от лидеров организации до всего ее коллектива. В этом плане, по нашему мнению, существенную роль в передаче корпоративной культуры, особенно молодым или новым сотрудникам, играют механизмы подражания формальным и неформальным лидерам групп и компании в целом. Эти люди выступают «личностными образцами» для остального персонала организации.

Роль подражания в распространении культуры еще в XIX в. изучал известный французский философ и социолог Г. Тард. Он считал, что в обществе от личностей, производящих культурные нововведения, распространяются волны подражания, часто бессознательного, похожего на гипноз. Он писал, что «общество – это подражание, а подражание – род гипнотизма», и изучал с этих позиций распространение религиозных ценностей, моды и многих других культурных явлений.

Позднее американский социолог Дж. Мид изучил более сложный вид подражания: стремление походить на человека, вызывающего уважение или восхищение. Этот механизм интересен тем, что он непосредственно связан с трансляцией ценностей, что существенно для распространения корпоративной культуры. Также нужно отметить, что в современной литературе понятие «подражание» все чаще вытесняется понятием «идентификации» с определенным «личностным образцом». Можно предположить, что лидеры организации, являющиеся главными носителями ее корпоративной культуры, чаще других становятся личностными образцами для подражания. Причем такое подражание связано с передачей не только образцов поведения, но и ценностей, что важно для распространения культуры корпорации^[4].

Рассмотрим этапы исследования культурологических проблем корпорации.

1. Диагностика недостатков. Косвенными признаками неблагополучного развития культуры организации могут быть: слухи; сплетни; низкая производительность, ее дальнейшее падение; неспособность к коллективной работе; прогулы без достаточно уважительных причин, стремление при каждом удобном случае «взять бюллетень»; повышенный уровень травматизма; разговоры о том, «как хорошо в других организациях», «как хорошо бы перейти в другую фирму»; «утечка информации», коммерческой и служебной тайн и др. Наличие таких явлений требует перехода к следующему этапу.

2. Исследование условий функционирования культуры организации:

– исследование содержания и условий труда;

– исследование отношения к труду;

– исследование особенностей восприятия корпоративной культуры и ее элементов;

– исследование социально-психологического климата;

– исследование качества трудовой жизни как системы факторов, определяющих самочувствие работников на предприятии и их отношение к труду и организации;

– исследование имеющихся и желаемых полномочий.

3. Формулировка проблем, выдвижение гипотез.

4. Операционализация проблемы, определение ее структуры, причин, вызывающих ее, и факторов, на нее влияющих (с участием специалистов, которые хорошо разбираются в области таких причин и факторов). Кстати, участие специалистов не будет лишним и на стадии анализа проблемы.

Технология сбора, обработки и использования информации об организациях и корпорациях претерпевает глубокие изменения. Эти изменения затрагивают не только технику сбора информации путем перехода на современные компьютерные технологии, но принципиальные схемы анализа информации. Сегодня стали внедряться новые для социологической практики методы: фокус-группы, онлайновские технологии, TV-метрия.

Влияние социальных институтов на формирование корпоративной культуры целесообразно изучать с помощью сравнительных исследований, проводимых одинаковыми методами. При этом способы проведения исследования должны соответствовать той или иной культуре. Целью таких сравнительных исследований является получение данных, соответствующих каждой исследуемой культуре. При проведении сравнительных социологических исследований их организаторы сталкиваются с рядом трудностей, связанных с обеспечением сравнимости полученных различными методами результатов. Возникают проблемы семантической эквивалентности вопросов, стандартизации исследовательской ситуации в различных социально-культурных контекстах^[5].

Однако, по мнению автора, при изучении корпоративного поведениия, особенно при принятии решения от имени всей системы, нередко проявляется обратная зависимость. Например, голландские менеджеры при выработке решений привержены сильным коллективистским традициям, а в российских организациях, как правило, решения руководителем принимаются единолично. Такого же мнения по отношению к деловой культуре придерживается известный исследователь проблем социологии организации А. И. Пригожин: «У нас подлинный культ единоначалия, распространен воинствующий самоцентризм руководителей всех рангов».

Социокультурные особенности корпоративной культуры в системе связей с общественностью отчетливо проявляются в процессе распространения информации о ценностях корпорации в средствах массовой коммуникации, которые, вовлекая широкую аудиторию в коммуникативный процесс, превращают культуру в общественную потребность. Благодаря массмедиа население получает информацию об особенностях корпоративной культуры не только посредством слова, но и через мир звука и изображения. Коммуникативное пространство распространилось и на сферу коммерционализации и глобализации корпоративной культуры, охватывающую огромные пространства. Крупнейшие корпорации втянулись в сферу всеобще аудиовизуальной информации, одновременно разрушая в определенной степени свою собственную корпоративную культуру, корпоративные традиции, способствуя развитию «интеркультуры».

К примеру в международной компании DHL, осуществляющей авиадоставку посылок и работающей на российском рынке свыше 15 лет, главным условием успешного развития корпоративной культуры является условие, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании. В каждом филиале DHL в разных странах есть своя футбольная команда сотрудников. Каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно – праздники для их детей. На одном из детских конкурсов первое место занял рисунок, изображающий Деда Мороза, развозящего подарки на фирменной машине DHL. Рисунок сочли лучшим признанием в любви к компании.

Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче перенести глобальную кризисные ситуацию. Компания DHL имеет высокий престиж на мировом рынке, в России работает не менее успешно, так что и к своим сотрудникам не имеет права относиться с заниженными мерками. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка – в условиях кризиса немалое подспорье для семейного бюджета. В компании разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: человеку дают понять, что он нужен. А такой сотрудник уважает себя и своих коллег, что сводит к минимуму производственные конфликты. Психолог-консультант DHL Марина Баранофф называет корпоративную культуру экологией внутри компании.

Аналогичный опыт накоплен и у отечественного производителя молочной продукции и соков – компании «Wimm-Bill-Dann». Здесь существует многое из того, что есть в DHL. Проводятся спортивные состязания и своя футбольные матчи, совместные праздники и поездки с семьями за город, существуют программы обучения и развития персонала, стажировки за границей, помощь психолога. В компании издается общая для восьми заводов компании газета, поддерживающая корпоративный дух одной большой команды. Внутренняя корпоративная культура начинается с формирования обстановки внутри компании: с культуры отношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения^[6].

Таким образом, формирование корпоративной культуры – сложный и длительный процесс, в котором переплетаются явные и целенаправленные процессы и неясные, глубинные и во многом стихийные процессы и факторы. Формирование культуры организации невозможно только волевыми решениями руководителей, поскольку в значительной мере она является непреднамеренным продуктом деятельности многих сотрудников. В результате культура организации накапливает в себе отработанные в процессе развития организации оптимальные способы поведения, которые в итоге складываются в культурную парадигму корпорации.

1.2. Значение разработки корпоративной культуры для организации

Достижение конкурентного преимущества предприятием основывается на предложении потребителю продукции с большей ценностью. Большая ценность - это предложение предприятием потребителю ее товаров или услуг больших преимуществ или тех же преимуществ при более низкой, чем у конкурентов цене. Выбор покупателя зависит от способности компании создавать несколько большую, чем у конкурентов, потребительскую ценность. Ценность отражает воспринимаемые материальные и нематериальные выгоды и издержки покупателя. Ценность - это то, чего хочет конечный потребитель, в чем он нуждается и за что готов заплатить.

Таким образом, основой конкурентного преимущества предприятия является его возможность предоставлять ценность для потребителя. Аспектами повышения потребительской ценности является либо низкая стоимость (низкие расходы потребителя по эксплуатации, сервису, утилизации продукта), либо высокое качество продукции (собственно, высокое качество самой продукции, высокий уровень сервиса, гибкое реагирование на изменения потребностей потребителя, положительный имидж производителя), либо и то, и другое вместе взятое.

Для определения предпочтений потребителя относительно товара в маркетинговой практике применяют метод исследования – опрос. Данный метод позволяет определить степень известности и отношение потребителей к товару, выявить важность характеристик товара с точки зрения потребителей. Однако метод трудно реализовать из-за выбора респондентов и количественной интерпретации их мнения, а также сложности обработки их результатов.

В современных условиях быстрых перемен возрастает необходимость рассмотрения отдельных теоретических вопросов, связанных с проблемами разграничения и взаимосвязи понятий конкурентоспособности и конкурентных преимуществ, а также роли инноваций в их достижении.

Российские потребители мирятся со многими недостатками товаров и услуг из-за низкой покупательной способности, тем самым не способствуя развитию отечественных производителей. Пока у отечественных производителей есть внутренний рынок сбыта, их продукция не станет конкурентоспособной на мировом рынке. Для российских компаний характерно: позднее заимствование lean-мышления, недостаток leanучителей, низкие ожидания потребителей в части качества продукции, неблагоприятная среда для lean вследствие действий правительства и традиций советского времени.

Корпоративная культура существует в любой компании независимо от того, проявляет руководство интерес к ее существованию или нет, а формирование организационной культуры происходит обычно стихийно. Тем не менее, развивать и корректировать сложившуюся культуру можно целенаправленно. Ведущая роль в этом процессе принадлежит руководителям.

В журнале Fortune 28 октября был опубликован рейтинг лучших работодателей мира. Статистический институт Great Place to Work анализировал компании по нескольким критериям. Из них, у работодателя должно работать не меньше 5 000 тысяч человек, 40 % из которых обязаны трудиться за пределами страны, в которой зарегистрирована компания. Также учитывалась заработная плата, надбавки, социальные выплаты, условия труда в целом.

В ТОП-25 компаний из списка попали в основном работодатели из США и те компании, которые статистическим институтом Great Place to Work уже неоднократно бывали в рейтинге 5 лет подряд. Лучшим работодателем 2017 года был признан Microsoft. Второе место в рейтинге лучших, занимает американская компания SaS. Эту компанию аналитики выделили среди прочих за их распространяющуюся бесплатно образовательную программу Curriculum Pathways.

Третье и четвертое место заняли NetApp и Google. Компания NetApp – разработчик программного обеспечения, отличается своим добрым учредителем компании Том Мендоза (Tom Mendoza), который по возможности старается лично поблагодарить за работу сотрудников.

Компания NetApp стремится достичь лидирующего положения на рынке, опираясь на свои ценности и твердые принципы^[7].

1. Лидерство. Роль лидеров состоит в том, чтобы ясно формулировать и наглядно демонстрировать наше общее видение и наши общие ценности и цели. Стараниями лидеров индивидуальные усилия объединяются в командную работу, где участники готовы к расширению ролей и решаемых задач.

2. Доверие и порядочность. Наше взаимодействие с внешним миром основано на честности и уважительном отношении к вкладу каждого человека в общее дело. Мы стремимся к тому, чтобы заслужить доверие наших партнеров и всегда действовать в интересах общего дела.

3. Простота. Мы верим в принцип Альберта Эйнштейна, согласно которому все на свете следует делать как можно более просто, но не проще, чем это необходимо. Мы поддерживаем простоту наших внутренних процессов и структур. Наши цели сформулированы кратко и имеют четкие количественные и временные характеристики.

4. Адаптируемость. Наша компания всегда готова к изменениям для поддержания высокой конкурентоспособности наших продуктов. Гибкость, изобретательность и быстрота принятия решений обеспечивают нам процветание в постоянно меняющихся условиях.

5. Работа в команде и объединение усилий. Объединение умений и творческих усилий всех участников обеспечивает выход на качественно новый уровень. Тесное сотрудничество позволяет находить взаимовыгодное решение проблем. Личный успех каждого реализуется в достижениях всей команды.

6. Идти к новым горизонтам. Мы ставим перед собой экстраординарные цели, поддерживаем большие ожидания и верим в радость достижения значимых результатов. Мы максимально используем свое творческое начало, не боимся идти на риск, постоянно занимаемся самосовершенствованием – все это позволяет нам ставить перед собой высокие цели и достигать их.

Google выделяется своей интересной программой для работников, суть которой заключается в выделении каждому сотруднику 5 части свободного времени на обдумывание каких-либо новых идей. По сути, это свободное время отводится на принятия решений в последующих рабочих часах.

Возможно, для каждого сотрудника Google одним из самых любимых мест в офисе является кафе, где можно не только вкусно поесть, но и пообщаться со своими коллегами в уютной обстановке. Руководство компании убеждено, что возможность спокойно обсуждать новые идеи и обмениваться мнениями позволяет развиваться и двигаться вперед. Такая общность стирает границы общения внутри компании, поэтому любой может обратиться с вопросом к Ларри или Сергею во время встреч, которые традиционно проходят по пятницам, или помериться с начальством силами за теннисным столом.

На рисунке 2 представлены фотографии интерьера офисов компании Google. Влияние корпоративной культуры на результаты функционирования организации исследовали многие ученые.

Рисунок 2 - Фотографии интерьера офисов компании Google

В качестве показателей конкурентоспособности организации можно использовать производительность труда, рентабельность, коэффициент отдачи основного и оборотного капиталов, рентабельность продукции, коэффициент финансовой устойчивости.

Для анализа влияния корпоративной культуры на конкурентоспособность компании можно провести анализ ключевых показателей рассмотренных корпораций (таблица 1)^[8].

Таблица 1

Данные о результатах деятельности компаний с лучшей корпоративной культурой

По таблице 1 можно рассчитать следующие показатели эффективности компании – производительность труда и рентабельность деятельности (таблица 2).

Таблица 2

Ключевые показатели эффективности компаний с лучшей корпоративной культурой

На основании данных таблицы 2 можно рассчитать коэффициент корреляции между показателями места компании в рейтинге и рентабельностью и между показателями место в рейтинге и производительностью труда. Между показателями места корпорации в рейтинге и рентабельности деятельности коэффициент парной корреляции составил -0,47, а между показателями места компании в рейтинге и показателем производительности труда корреляция достаточно высокая – 0,77. По степени тесноты связи различают количественные критерии оценки тесноты связи (таблица 3).

Таблица 3

Количественные критерии оценки тесноты связи

Таким образом, можно отметить, что между корпоративной культуры компании и производительностью труда существует сильная связь, а между корпоративной культурной и рентабельностью организации – связь слабая. То есть корпоративная культура организации оказывает влияние на некоторые показатели конкурентоспособности организации, прежде всего, на эффективность и работоспособность персонала.

В большинстве крупных и средних компаний России присутствует достаточно серьезная озабоченность вопросами корпоративной культуры. Это говорит об управленческой зрелости, готовности не игнорировать «мягкие» компоненты управления. Правда, есть опасность остаться на уровне одних разговоров и превратить отсутствие корпоративной культуры в очередную менеджерскую отговорку о причинах отсутствия стратегии. До недавнего времени российские компании не были серьезно озабочены целенаправленной, систематизированной работой над созданием своей корпоративной культуры. Эта тенденция в настоящее время меняется на противоположную^[9].

В больших и средних по размеру компаниях достаточно сложно транслировать управленческие установки высшего менеджмента во все подразделения, доводить их до всех сотрудников. Поэтому необходимо создавать такую систему, в которой каждый работник мог бы принимать правильные решения исходя из своего знания стратегических целей компании.

В настоящее время разработаны различные методы, которые позволяют руководителям формировать и поддерживать корпоративную культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации. После выяснения того, каким требованиям должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство, прежде всего, определяет, какими должны быть философия и практика управления. Исходя из философии управления руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры.

Таким образом, корпоративная культура организации имеет определяющее значение для создания в организации стабильных социальных отношений, являющихся условием успешного функционирования корпорации и творческого развития ее работников, а потому формирование корпоративной культуры – важное направление организационно-управленческой деятельности в условиях инновационно-ориентированной рыночной экономики.

Глава 2. Анализ корпоративной культура АО «Алексинский опытно механический завод» и направления по ее совершенствованию

2.1. Характеристика АО «Алексинский опытно механический завод»

Акционерное общество «Алексинский опытно механический завод», далее – «Общество», возозник – вначале как зеркальная фабрика Московского стеклоплавильного общества – на базе Петровских угольных шахт и одной из первых частных железных дорог России- Коншинских подъездных путей в январе 1898 года.

В 1915 году завод был арендован Военным ведомством Российской империи.После гражданской войны в годы НЭП завод стал специализироваться на выпуске сельскохозяйственных машин.

В 1936 годузаводпереведен на выпуск механического оборудования и в дальнейшем приобретает большое значение в оснащении строящихся и уже существующих оборонных предприятий новейшим спецтехнологическим оборудованием.С 60-х годов, общество становится практически единственным изготовителем крупногабаритной оснастки.

В 80-е годы на заводе проведенаглобальная работа по повышению технического уровня производства. Установлен мощный парк оборудования. Обновлено металлообрабатывающее, кузнечно-штамповочное производство. Внедрены робототехнические комплексы (РТК) и станки с ЧПУ.

В начале 90-х годов, в период практически полной конверсии производства, предприятие переходит на выпуск продукции гражданского назначения.

В настоящее время Алексинский опытный механический завод – это хорошо оснащенное и весьма мобильное предприятие, способное производить самую разнообразную высокотехнологическую продукцию, гражданского, специального и двойного назначения продукцию.

Правовое положение Общества, порядок его реорганизации и ликвидации, а также права и обязанности акционеров Общества, обеспечение защиты этих прав, а также интересов акционеров, определяются Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными Федеральными законами и нормативными правовыми актами РФ, а также Уставом.

Место нахождения Общества – 301365, Российская Федерация, Тульская область, г. Алексин, ул. Металлистов, д. 10.

Общество является юридическим лицом в соответствии с действующим законодательством РФ, имеет самостоятельный баланс, расчётные, валютные и другие банковские счета, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, а также вправе иметь иные печати, содержащие вышеуказанные реквизиты и утверждённые внутренними документами.

Основной целью деятельности Общества является систематическое извлечение прибыли.

Для достижения своей уставной цели Общество осуществляет следующие виды деятельности:

− переработку сырья и материалов, предоставляемых на давальческой основе;

− производство и реализацию другой продукции производственно-технического и специального назначения, а также товаров народного потребления;

− разработку и создание опытных образцов, освоение серийного производства новых видов продукции и товаров;

−торгово-посредническую, научно-техническую, транспортно-экспедиционную, внешнеэкономическую, строительную, строительно-монтажную, ремонтную, сельскохозяйственную, инвестиционную.

Уставный капитал Общества составляет 678 059 000 (шестьсот семьдесят восем миллионов пятьдесят девять тысяч) рублей.

Органы управления и контроля общества

Общество имеет следующие органы управления:

− Общее собрание акционеров Общества;

− Совет директоров Общества;

− Единоличный исполнительный орган (Генеральный директор) Общества.

2.2. Анализ предприятия по типу корпоративной культуры

Тип корпоративной культуры АО «АОМЗ» в соответствии с классификацией С. Ханди можно отнести к «культуре роли».

Необходимо отметить, что в силу, ряда причин на предприятии, практически отсутствует такое явление, как «вирусы организации». Т.Е. Сотрудников, которые, как правило, не стараются воспринимать корпоративную культуру и не вписываются в неё, иногда называют «вирусами организации».

Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они отрицательно воздействуют на жизнедеятельность организации, а с другой могут вносить инновационные элементы и способствовать её развитию.

Практически полное отсутствие таких вирусных элементов обусловлено тем, что предприятие является градообразующим для анклавного микрорайона города Алексин с населением в 9 000 человек. Здесь есть еще несколько небольших предприятий, есть возможность работать на других крупных предприятиях города – например на АО «Алексинский завод тяжелой промышленной арматуры», или ездить на работу в Тулу, Калугу, или Московскую область, но микрорайон именно анклавный – стоит на удалении от основных городских массивов, в силу чего, даже несмотря на относительно немаленькую численность в микрорайоне (поселении) с самого начала его основания в XVIвеке жители формировались в своего рода квазиобщину, где всякого рода оппозиция не может проявляться в ярко выраженных формах, в силу того, что «все друг друга знают» и имеют определенную общность интересов. Данное обстоятельство и обуславливает отсутствие личностей, способных служить «вирусами организации».

Проанализируем Общество с помощью методики М.Рокич «Ценностные ориентации» (приложение 1). М. Рокич различает два класса ценностей:

• терминальные - убеждения в том, что конечная цель индивидуального существования стоит того, чтобы к ней стремиться;
• инструментальные - убеждения в том, что какой-то образ действий или свойство личности является предпочтительным в любой ситуации.
• Методика использовалась следующим образом:

Респондентам были предъявлены два списка ценностей по 18 в каждом, на листах бумаги в алфавитном порядке. В списках испытуемый присваивает каждой ценности ранговый номер, а карточки раскладывает по порядку значимости. Последняя форма подачи материала дает более надежные результаты. Вначале предъявляется набор терминальных, а затем набор инструментальных ценностей.

Выявление субкультур проводилось среди работников по гендерным различиям, по возрастным показателям. В тестировании принимали участие 30 респондентов, разной возрастной категории от 18 до 50 лет. В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Мужчины среди терминальных ценностей выделяли: здоровье, как физическое, так и психическое, материально обеспеченную жизнь, уверенность в себе, наличие хороших и верных друзей, развлечения, приятное времяпрепровождение, счастливая семейная жизнь, творчество, возможность творческой деятельности, любовь, красота природы и искусства.

Женщины среди терминальных ценностей выделили: любовь, счастливую семейную жизнь, интересную работу, общественное признание, веренность в себе, творчество, наличие хороших друзей, активную деятельность жизни, развлечения, счастье других, красоту природы и искусства,жизненную мудрость.

Инструментальные ценности женщины распределили следующим образом: независимость, образованность, твердая воля и терпимость, эффективность в делах, ответственность, исполнительность, жизнерадостность, аккуратность, воспитанность, тепримиримость к недостаткам в себе и других, широта взглядов, честность.

Таким образом, можно сделать вывод, что женщины всё больше стремятся к независимости, эффективности в делах, но при этом выделяя любовь и счастливую семейную жизнь.

Мужчины в Обществе отдают значимую роль здоровью и также стремятся быть материально обеспеченными, но семья и духовная и физическая близость с любимым человеком уходит на задний план, отдавая предпочтение развлечениям.

После проведенных исследований можно сделать вывод, что Общество прошло большой путь развития, как в России, так и за её пределами. Все это не могло не наложить отпечаток на корпоративную культуру организации. Более чем полуторавековая история развития предприятия позволяет говорить о сформированной идеологии и устойчивых ценностях компании.

Подводя итог, хотелось бы отметить, что Общество достойно ведет свою деятельность, привлекает всё больше новых покупателей, что обеспечивает компании популярность, престиж и стабильность.

Радует тот факт, что большинство сотрудников компании знают и интересуются историей своей компании, а значит им не безразлично томесто, где они работают.

Целесообразно отметить, что в Обществе четко сформированы миссия, стратегия и цели, которые ориентированы на потребителя, эффективность и качество процессов, развитие персонала. В Обществе присутствует ориентация, главным образом, на потребителя и результат. Это означает, что в компании постоянно совершенствуется качество, просматривается и чувствуются имидж своей продукции, чтобы соответствовать и превосходить ожидания потребителей.

С одной стороны, это правильно, но не стоит забывать и о человеческом факторе. Без должного внимания к сотрудникам ни одна компания не достигла успеха. Важной стимуляцией к работе, а также сплочению коллектива способствует совместный досуг. Не совсем должным образом осуществляется материальная мотивация. По типологии Г. Хофштеда можно сказать, что для АО «АОМЗ» характерны черты коллективистской культуры с высоким уровнем дистанции власти, с высоким уровнем избегания неопределенности.

2.3. Направления по совершенствованию корпоративной культуры предприятия

На основе проведенного анализа корпоративной культуры АО «Алексинский опытно механический завод» можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры.

В данном случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства предприятия, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности, а у коллектива присутствует единое видение целей компании, также выработана оптимальная организационная структура предприятия - все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей.

Так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса – все это способствует изменению корпоративной культуры.

При этом очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании.

Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию компании.

Необходимо учесть, что Общество имеет свою корпоративную культуру, складывающуюся в течении более полутора веков, которая способствует благоприятному микроклимату в коллективе.

Изменение культуры процесс очень важный и сложный, особенно для организаций, где культура уже устоялась долгими годами. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение её эффективности.

Для изменения корпоративной культуры Общества требуется много времени, поскольку старая корпоративная культура компании укоренилась в сознании людей, сохраняющих приверженность ей.

Итоги анализа корпоративной культуры АО «АОМЗ» с помощью рассмотренных ранее методов.

Общая оценка корпоративной культуры предприятия – «хорошая». Также есть причины по которым корпоративная культура не дотягивает до оценки «отлично», такие как:

• нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;
• не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;
• не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних.

Но корпоративная культура Общества не может быть определена как «неудовлетворительная» («слабая») по следующим основаниям:

• существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников;
• существует разработанный комплекс коллективных мероприятий (празднование нового года, зимняя и летняя спартакиады, конкурсы профессионального мастерства), которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе.

На основе проведенного анализа корпоративной культуры АО «АОМЗ» для модернизации более четкого и эффективного управления можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры компании:

• выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях между сотрудниками и руководством, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» предприятия);
• разработать правила корпоративного поведения сотрудников, четко прописать все нормы и правила поведения, которые также прописываются и в должностных инструкциях. Необходимо чтобы у каждого сотрудника был экземпляр этих правил, затем провести небольшие тестирования для закрепления материала;
• разработать и донести до всех сотрудников реальную миссию и цель компании, закрепить их в кодексе корпоративной культуры, выбрать средства к их достижению;
• определить форму награждения и наказания, описать желательное и нежелательное поведение;
• предприятие должно быть ориентировано на поддержание стабильности коллектива и преемственности профессионального опыта персонала;
• обучать персонал, проводить повышения квалификаций сотрудников;
• проводить тренинги, семинары, конференции внутри предприятия с приглашением сторонних лиц для обсуждения новинок на рынке, обмена опытом и т.д.;
• каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту необходимо вручить буклет об организации предприятия - ее истории, особенностях, приоритетах. Это краткое руководство предназначено для формирования чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности предприятия;
• организовывать конкурсы профессионального мастерства среди работников, с установлением особого ритуала поощрения лучших в профессии, возможно определение «человека года» предприятия;
• поощрять инициативу и раскрытие личного потенциала.

Необходимо разработать новый метод вознаграждения за эффективную работу сотрудников, особо отличившимся сотрудникам всячески помогать в различных личных проблемах.

Что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

• легенды предприятия, история создания могут быть отражены на внутреннем корпоративном сайте, помимо этого сайт может стать источником информации о жизни компании для всего коллектива, будет удобно разместить на нем корпоративные привила поведения персонала, миссию, стратегические цели и ценности Общества;
• руководству необходимо, как можно чаще проводить неформальные личные беседы со своими работниками, что бы быть ближе к ним, лучше знать и чувствовать их проблемы.

Таким образом, АО «Алексинский опытно механический завод» имеет уже сложившуюся корпоративную культуру. Перед руководством компании стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

Заключение

В ходе проведенного исследования направления развития корпоративной культуры АО «Алексинский опытно механический завод» были раскрыты и рассмотрены существующие модели корпоративной культуры, ее виды и типы, выявлено влияние корпоративной культуры на деятельность компании, дана характеристика компании и разработаны рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.

Корпоративная культура представляет собой область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

АО «Алексинский опытно механический завод» имеет уже сложившуюся корпоративную культуру, а также имеет свои сложившиеся традиции, нормы, свои правила, но они требуют обновлений и усовершенствований.

Был выполнен анализ корпоративной культуры предприятия. В ходе анализа разработана анкета, которая предлагалась для заполнения сотрудниками.

По результатам проведенного анкетирования было выявлено, что менее всего удовлетворены сотрудники атмосферой в коллективе, отсутствием взаимоотношений во внерабочее время с коллективом, недостаточной атмосферой теплоты и доверия.

Подводя общие итоги анализа направлений корпоративной культуры можно сделать следующие выводы.

Общая оценка корпоративной культуры предприятия – «хорошая». Также есть причины, по которым корпоративная культура не дотягивает до оценки «отлично», такие как:

• нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;
• не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;
• не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних.

На основе проведенного анализа корпоративной культуры можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры:

• разработать правила корпоративного поведения сотрудников;
• определить форму награждения и наказания, описать желательное и нежелательное поведение;
• обучать персонал, проводить повышения квалификаций сотрудников;
• организовывать конкурсы профессионального мастерства среди работников;
• поощрять инициативу и раскрытие личного потенциала;
• реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности;
• руководству необходимо, как можно чаще проводить неформальные личные беседы со своими работниками.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ ) // «Собрание законодательства РФ», 14.04.2014, N 15, ст. 1691.

2. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 23.05.2016)

3. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 02.06.2016) "Об акционерных обществах".

4. Балндин, К.В. Риск – менеджмент [Текст]/ К.В, Баландин. –М. : ЭКСМО, 2016.- 386 с.

5. Бусыгин А.К. Влияние корпоративной культуры на конкурентоспособность организации // Экономика и социум: современные модели развития. – 2017. - № 7. – С. 174-183.

6. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективногоуправления персоналом [Текст] / С.В. Василенко. – М. : Дашков и Кє, 2015. – 87 с.

7. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: , 2016.– 158 с.

8. Горфинкель, В. Я. Коммуникации и корпоративное управление [Текст]/ В.Я. Горфинкель В.С. Торопцов, В.А. Швандар. – Издательство: Юнити-Дана, 2015. – 128 с.

9. Демин, Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенныхЗаблуждений [Текст]/ Д.В. Демин.– 2016. – 136 с.

10. Жежер К.Л. Особенности формирования корпоративной культуры в организации // Региональная экономика и управление. – 2016. - № 3-1 (03). – С. 103-106.

11. Занковский А.Н. Организационная культура [Текст]/ А.Н. Занковский. М.: 2015. – 168с.

12. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика [Текст]/ Э.А. Капитонов. – Альфа-пресс, 2015. – 352 с.

13. Козлов, В.В. Корпоративная культура [Текст]: учебно-практическое пособие/ В.В. Козлов. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2016. – 304 с.

14. Кондратьев, В. В. Проектируем корпоративную архитектуру. [Текст]/ В.В. Кондратьев.- М.: Эксмо, 2015. – 504 с.

15. Луцкий, С. Я. Корпоративная культура и управление изменениями. [Текст]: учебно-практическое пособие/ С.Я. Луцкий, А.Я. Ландсман. – М. : Изд-во: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 192 с.

16. Матвеев, А.Б. Возможно ли управление корпоративной культурой? [Текст]/ А.Б. Матвеев, А.В. Алексеев // Справочник по управлению персоналом. 2016. - № 6. - 74-78 с.

17. Международный менеджмент [Текст]: учебник для вузов / под ред. С.Э.Пивоварова, Д.И. Баркана, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля. – СПб. : Изд-во «Питер», 2015. – 418 с.

18. Поляков, А.Ф. Основы менеджмента [Текст] :учебное пособие/ А.Ф.Поляков, А.И. Афоничкин, Н.Д. Гуськова ; под ред. Афоничкина А.И. –Питер, 2016. – 528 с.

19. Роббинз, С. Основы организационного поведения. [Текст]/ С. Роббинз. М.: Вильямс, 2016.- 320 с.

20. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании. [Текст]: учебное пособие /Т.О. Соломанидина. – М. : Инфра-М, 2015. – 324 с.

21. Спивак, В.А. Организационное поведение [Текст]/ В.А. Спивак.- М. :Эксмо, 2016, - 148 с.

22. Сычев, Д.Н. БЖД [Текст]: учебно-практическое пособие/ Д.Н. Сычев.- М. , 2015. – 276 с.

23. Хадиева Г.М. Корпоративная культура как ресурс организации // Современная экономика: опыт, проблемы и перспективы развития. – 2016. - № 3. – С. 55-59.

24. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство [Текст]/ Э. Шейн.- СПб. : Питер, 2016. –134 с.

25. Шапиро, С.А., Мотивация и стимулирование персонала [Текст]/ С.А. Шапиро. М. :ГроссМедия, 2015. – 224 с.

26.Говард, Б. Дело не в кофе: корпоративная культура Starbucks [Текст]/ Б. Говард – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 186 с.

27. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры [Текст]/ К. Камерон, Р. Куинн: пер. с англ. / под ред. Н.В. Андреевой. – СПб. , 2015. – 320 с.

28. Корпоративная культура: реальный инструмент управления. МерцН.В (ведущий консультант по подбору и оценке персонала Агентства«Лидер»).[Электронный ресурс] / Электрон, дан. – М., 2016. – режимдоступа: www.aleader.ru (дата обращения 10.05.2018)

29. Михалковская Н. Типы корпоративных культур и внутренние вирусы //[Электронный ресурс] / Электрон, дан. – М., 2016. – режим доступа:www.protocol21vek.ru (дата обращения 10.05.2018)

30. Бочкарев, А.В. Механизм формирования корпоративной культуры(компания «АйТи») [Электронный ресурс] / Электрон, дан. – М., 2016. – режим доступа:http//www.emcon.ru/mgc.ru (дата обращения 10.05.2018)

31. Корпоративная культура и ее значение в жизни организации[Электронный ресурс]: офиц. Сайт. – М., 2016 - . – Режим доступа: http://mon.gov.ru (дата обращения 01.05.2018)

32. Устав АО «Алексинский опытно механический завод» // http://www.aleksinomz.ru/ (дата обращения 01.12.2018)

Приложение 1

Методика ценностных ориентаций М. Рокича

Диагностическая цель: Изучение ценностных ориентации личности, посредством выбора терминальных и инструментальных ценностей.

Методика основана на прямом ранжировании списка ценностей.

М. Рокич различает два класса ценностей:

терминальные — убеждения в том, что какая-то конечная цель индивидуального существования стоит того, чтобы к ней стремиться;

инструментальные — убеждения в том, что какой-то образ действий или свойство личности является предпочтительным в любой ситуации.

Это деление соответствует традиционному делению на ценности-цели и ценности-средства.

Контингент: данная методика рассчитана на людей в возрасте от 14 лет и старше, без ограничений по образовательным, социальным и профессиональным признакам.

Процедура исследования

Респонденту предъявляется два списка ценностей (по 18 в каждом) либо на листах бумаги в алфавитном порядке, либо на карточках. В списках испытуемый присваивает каждой ценности ранговый номер, а карточки раскладывает по порядку значимости. Последняя форма подачи материала дает более надежные результаты. Вначале предъявляется набор терминальных, а затем набор инструментальных ценностей. Обследование луч­ше проводить индивидуально, но возможно и групповое тестирование.

После основной серии можно попросить испытуемого ранжировать карточки, отвечая на следующие вопросы:

«В каком порядке и в какой степени (в процентах) реализованы данные ценности в вашей жизни?»

«Как бы вы расположили эти ценности, если бы стали таким, каким мечтали?»

«Как, на ваш взгляд, это сделал бы человек, совершенный во всех отношениях?»

«Как сделало бы это, по вашему мнению, большинство людей?»

«Как это сделали бы вы 5 или 10 лет назад?»

« через 5 или 10 лет?»

«Как ранжировали бы карточки близкие вам люди?»

Стимульный материал

1. Балндин, К.В. Риск – менеджмент [Текст]/ К.В, Баландин. –М. : ЭКСМО, 2016, стр. 120. ↑

2. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективногоуправления персоналом [Текст] / С.В. Василенко. – М. : Дашков и Кє, 2015, стр. 38. ↑

3. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: , 2016, стр. 98. ↑

4. Демин, Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений [Текст]/ Д.В. Демин.– 2016, стр. 89. ↑

5. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика [Текст]/ Э.А. Капитонов. – Альфа-пресс, 2015, стр. 250. ↑

6. Козлов, В.В. Корпоративная культура [Текст]: учебно-практическое пособие/ В.В. Козлов. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2016, стр. 105. ↑

7. Бусыгин А.К. Влияние корпоративной культуры на конкурентоспособность организации // Экономика и социум: современные модели развития. – 2017. - № 7. – С. 174. ↑

8. Бусыгин А.К. Влияние корпоративной культуры на конкурентоспособность организации // Экономика и социум: современные модели развития. – 2017. - № 7. – С. 175. ↑

9. Хадиева Г.М. Корпоративная культура как ресурс организации // Современная экономика: опыт, проблемы и перспективы развития. – 2016. - № 3. – С. 55. ↑