Особенности политики мотивации персонала малых предприятий. ЧОП «Щит»

Содержание:

Введение

Мотивацию можно рассматривать как важных фактор в деятельности любого предприятия или организации в отношении кадровой политики, которая проводится в нем.

Мотивировать персонал - значит задать определенные стимулы, которые позволят людям найти определенную составляющую в собственной работе, которая будет стимулировать их на выполнение трудовых задач более качественно и эффективно. Мотивация воздействует на персонал только с позитивной стороны, так как формирует определенную систему, в рамках которой человек трудится и стремится к совершенствованию. Мотивы, которые являются основой мотивации, можно рассматривать как определенные структуры, которые способны воздействовать на персонал с определенной целью, которая необходима и самой организации, и непосредственно работникам.

Вся система мотивации представлена двумя крупными подсистемами - материальной и нематериальной мотивации. В первом случае речь идет о денежном или аналогичном, позволяющим повысить материальное благосостояние человека, стимуле. В условиях рыночных отношений материальная мотивация очень действенна, так как любой человек стремится к тому, чтобы получить дополнительные средства, позволяющие ему повысить собственный уровень жизни. Материальная мотивация, прежде всего, представлена системой заработной платы и дополнений к ней в виде бонусов, премий, процентов и пр. Нематериальная мотивация больше ориентирована на психологическое состояние человека, учитывая его потребности и стремления, признание его заслуг и оценка результатов трудовой деятельности.

Актуальность темы работы определена тем, что каждое предприятие в своей деятельности при реализации кадровой политики должно учитывать мотивационную составляющую, которая является мощным инструментом в системе стимулирования и мотивации персонала, так как это позволяет повышать эффективность работы кадровой составляющей.

Объект исследования - мотивационное управление персоналом. Предметом исследования - система мотивации персонала ЧОП «Щит».

Целью работы является проведение оценки системы мотивации персонала в организации и на этой основе разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала ЧОП «Щит».

В соответствии с целью определены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические и методологические основы управления персоналом на предприятии;

2. Изучить систему мотивации, выделить ее структуру и основные направления;

3. Произвести анализ системы мотивации персонала в Частном охранном предприятии «Щит»;

4. На основе выявленных проблем разработать проект мероприятия по совершенствованию системы мотивации в исследуемой организации.

Теоретико-методологическую базу исследования составили работы ряда ученых, представленных в списке литературы.

Эмпирическую основу работы составило исследование особенностей мотивации персонала на ЧОП «Щит».

Методы исследования: проведение интервью, анкетирование, анализ документов и материалов, включенное наблюдение, обобщение полученных результатов.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений

1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1. Понятие мотивации персонала

Деятельность сотрудников и работников того или иного предприятия или компании на производстве возможно рассматривать в нескольких существующих аспектах. Во - первых, человек, который обладает определенным набором профессиональных навыков и способностей, является частью трудового процесса или процесса производства. Этот человек должен непосредственно подчиняться всем требованиям и нормативным актам, которые были приняты на данном производстве, в данной компании, на данном предприятии или в данной организации. Во - вторых, человек, который обладает определенным набором профессиональных навыков и способностей, является активным агентом производства. Он может самостоятельно выбирать линию своего поведения на производстве, самостоятельно принимать решения, за которые он будет полностью ответственен.^[1]

Каждый человек отображает в своем сознание различные компоненты среды производства. Человек соотносит эти компоненты со своими умениями, навыками, способностями и потребностями, а после он выбирает свою собственную, отлично подходящую именно для него, линию трудового поведения, линию поведения на производстве. На выбор человеком той или иной линии поведения оказывает довольно сильное влияние определенная побудительная сила, которую принято называть мотивом.^[2] Процесс формирования этой побудителей силы или просто мотива принято называть мотивацией.^[3]

В огромном множестве различной научной и научно-популярной литературы существует ряд определений понятий «мотив» и «мотивация».

Довольно большое число авторов определяет мотивацию, как то, что побуждает человека совершать ту или иную активную деятельность.

Мотив определяется как вербализация программы или цели, которая помогает какому-то лицу начать или приступить к определенному виду деятельности.^[4]

Х. Хекхаузен считает, что мотивацией является все то, чем можно объяснить совершение какого-либо действия, целенаправленности того или иного действия человеком. Он определяет мотив, как целевое состояние, которое существует в рамках отношений между средой и человеком.^[5]

Мотив также определяется: «... как побуждения к деятельности, которые являются полностью основанными. Эти побуждения являются неотделимым свойством любой личности. Такие побуждения к деятельности возникают лишь при наивысшей форме человеческих потребностей и при наивысшем отражении этих потребностей человека. Побуждение - это стремление к тому, чтобы удовлетворить потребность человека».^[6]

Другие исследователи утверждают: «мотив является своеобразным образом завершенной успешно, какой-либо человеческой деятельности. Эта деятельность или это действие человека непременно направлено на то, чтобы реализовать потребности этого человека».^[7]

Существует также мнение, что в определении мотива обязательно должно найти отражение то, что все действия любого индивида вытекают и следуют только из его собственного способа, с помощью которого он понимает окружающую его действительность.

Итак, мотивом является совокупность различных обоснований и объяснений того или иного действия человека. В мотив, в его содержание входит понимание и объяснение индивидом окружающей его действительности, внешних обстоятельств воздействия, а также выработка представлений и понятий человека обо всем его окружающем. На основе всех этих понятий и представлений и происходит выработка человеком стратегии своего собственного поведения.^[8] Объективной причиной, внутренним источником и субъективной основой для возникновения мотивации являются потребности человека. Объективная сторона для появления тои или иной мотивации является реальность, окружающая человека, мир или любой фрагмент внешней для человека реальности. Этот фрагмент или вся реальность стали целью для человека.^[9] А достижение этой цели стало для человека еще одним предметом потребности.

Мотивация персонала является одним из способов, с помощью которого можно значительно повысить производительность труда на том или ином предприятии. Мотивация на любом предприятии является ключевым направлением кадровой политики.^[10]

Мотивация сотрудников позволяет существенно улучшить производительность и эффективность работы компании. Теоретики, которые занимаются системами мотивации, пришли к выводу, что мотивация на результат - это совершенная система мотивации. Мотивация на результат дает возможность сотрудникам увеличить свой доход или получить премию в зависимости от приложенных ими самими усилий.

1.2. Модели и теории мотивации персонала

Рассмотрев основную терминологию мотиваций и стимулирования, можно перейти к рассмотрению их включения в определенные модели - теории мотивации. Прежде всего необходимо указать, что выделяются две ступени в развитии теории.

Первая традиционная модель или ступень включает в себя положения научной классической школы, школы человеческих отношений и школы человеческих ресурсов. Вторая современная модель ориентирована на рассмотрение и применение в процессе объяснения основных теорий мотивации в настоящее время - содержательной и процессной.^[11] Традиционная модель рассматривает систему мотивации как простую структуру, в которой полезно - награждается, а нежелательное- наказывается. В развитие традиционной модели возникли школы человеческих отношений и ресурсов.

Первая ориентирована на то, что самое важное в системе человеческих взаимоотношений, которые позволяют формировать уровень мотивации - это дружественные связи, которые формируют благоприятный психологический климат и имеют большее положительное влияние на мотивацию, чем организация процесса труда.

Автором модели школы человеческих ресурсов является Д. Мак Грегором, которые рассматривает две группы сотрудников в организации, которые противоположны по трудовыми установками, что позволяет доминировать разным мотивам поведения и стимулов.^[12]

Теория Мак Грегора определяет, что существует человек «Х», который стремится избежать работы, что заставляет другую сторону принуждать его к труду. Однако, по своей природе человек не может быть патологически ленив, что заставляет выделять качества, являющиеся антиподом на качества человека «Х» - это теория «В».^[13]

Человек любит работать и стремится к этому, но для формирования такого настроя - мотива необходимы правильно организованные условия, позволяющие получать удовольствие от работы, что заставляет организацию создавать благоприятную среду для проявления инициативы и стремления работника достигать максимальных результатов.

В Японии такая теория получила свое развитие в виде теории «2» (автор В. Оучи), которая рассматривала ситуацию, в которой человек имеет свободу и работает самостоятельно, что усиливает уверенность в сопоставлении индивидуальных целей работников с организационными.^[14] Конечно, в современности данные теории выглядят как устаревшие, особенно, если учитывать современные концепции менеджмента, связанные с управлением человеческими ресурсами.

В таблице 1 кратко дана характеристика традиционных моделей.^[15]

Таблица 1

Традиционные модели систем, связанных с регулированием труда персонала и формированию системы воздействия на него

Традиционная модель: теория научного управления	Модель «школы человеческих отношений»	Модель «школы человеческих ресурсов»
Основные положения
1. Люди по своей природе ленивы и не хотят работать	1. Люди хотят чувствовать свою полезность	1. Работа для человека такая же естественная как отдых или игра. Профессиональная деятельность - основная сфера самореализации и самоутверждения человека
2. То, что люди делают на работе для них не является особенно важным	2. Люди хотят чувствовать принадлежность к группе или организации желающие их признания как личности	2. Люди стремятся делать вклад в достижение значимых целей, в разработке которых они принимают участие
3. Люди в работе избегают ответственности, самостоятельности, творчества и инициативы	3. Для стимулирования людей к работе эти потребности часто бывают более важными, чем деньги	3. Большинство людей могут (и готовы) проявлять больше творчества, инициативы и самостоятельности. Чем это требует их работа

Современные теории более обширны и учитывают не только внешнее проявление и стремление человека к чему - либо, но и включают в себя усложненные внутренние структуры человеческой личности. В рамках современного направления выделяют содержательную и процессную мотивационные теории.

Содержательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют человека действовать. Среди таких теорий можно назвать теорию потребностей А. Маслоу, теорию потребностей К. Альдерфера, двухфакторную модель Ф. Герцберга, теорию потребностей Дж. Аткинсона, теорию приобретенных потребностей Д. Д. Макклелланда и некоторые другие. Рассмотрим их содержание.^[16]

Теория потребностей А. Маслоу. Согласно этой теории человеческое поведение определено широким кругом потребностей человека, размещаемых в определенной иерархии. В основе находятся базовые потребности в пище, одежде, тепле, крыше над головой. К этой же категории потребностей относят потребность в безопасности и защите, что обеспечивает элементарную жизнеспособность человека как живой единицы.

На вершине находятся потребности в уважении, самоуважении, самореализации. Типы потребностей, расположенных в основании и на вершине пирамиды называют соответственно первичными и вторичными потребностями. Между ними находятся промежуточные потребности, расположенные на третьей ступени - социальные потребности, сформированные в силу того, что люди живут в социуме, что предполагает возникновение между ними социальных контактов.

Ориентирование на механизмы мотивации в возрастающей последовательности позволяет учитывать психологическое отношение человека к конкретной ситуации, что определяет комплекс мотивов и выбор стимулов для получения максимального эффекта.^[17]

Пирамида потребностей А. Маслоу представлена на рисунке.

Таким образом, пирамида потребностей позволяет увидеть расположение факторов, которые оказывают влияние на формирование мотивации человека.

Особенность данной пирамиды - удобство и простота представления, позволяющее определить расположение мотивационных механизмов, которые предпочитает человек.

Рис. 1. Пирамида потребностей теории А. Маслоу

Теория потребностей К. Альдерфера (Теория ERG). Автор выделяет три основных группы содержательных потребностей: существования; связи и роста. Применительно к трудовой сфере автор утверждает, что изначально работники стремятся к удовлетворению потребностей существования, которые включают факторы физиологические и факторы безопасности.^[18] Следующая категория — потребности во взаимоотношениях, т.е. стремления быть понятым и воспринятым людьми. Третью группу составляют потребности, включающие в себя стремление к самоуважению и самоактуализации. Основные позиции представлены на рисунке.^[19]

Рис. 2. Теория потребностей К. Альдерфера

Двухфакторная модель Ф. Герцберга учитывает две группы факторов мотивации к работе: гигиенических, к которым относят условия работы и мотивационных, к которым относят содержание работы^[20], состав которых отражен на рисунке.

Рис. 3. Факторы теории Герцберга

Наличие факторов стимулирует результаты труда, но по достижению удовлетворения потребностей воздействие исчезает. Неудовлетворение потребностей - не демотиватор, но мотивация исчезает, так как удовлетворяется невоспроизводимая потребность. Наличие или недостаточное развитие гигиенических факторов вызывает неудовлетворенность работой и снижает стимулы к активной деятельности.^[21]

Процессные теории мотивации основаны на поведении людей с учетом их восприятия реальности и жизненного опыта. Процессные теории не отрицают наличия потребностей, но определяют, что поведение является прежде всего функцией восприятия и ожиданий, которые связаны с ситуацией, и последствий избранного типа поведения. Среди процессных теорий можно выделить теорию подкрепления, теорию ожиданий, теорию справедливости.^[22]

Теория подкрепления представлена в трудах Б.Скиннера и А.Бандуры, основой ее является модификация организационного поведения, которое зависит от степени подкрепления желаемого поведения. Б. Скиннер утверждал, что поведением нужно и можно управлять, что влечет за собой изменение в последствиях за счет инструментов поощрения или наказания. Поощрение рассматривается как подкрепление, что формирует научение. Мотивация при этом рассматривается как внутренняя причина поведения, а подкрепление как внешняя, что позволяет утверждать, что позитивное подкрепление усиливает ответную реакцию на стимул или вызывает повторение той формы поведения, которая предшествовала подкреплению. Нет подкрепления - нет и модификации. А. Бандура определял, что поведение описывается в терминах постоянного взаимодействия между факторами сознания, поведения и окружения, при этом, в отличии от теории Скиннера, Бандура рассматривал познание как обязательную деятельность, оказывающую влияние на модификацию поведения.^[23]

Теория ожиданий находит отражение в современных трудах. Согласно теории мотивация определяется поведением^[24]:

- непосредственного руководителя, который формирует процесс стимулирования,

- сотрудника, знающего, что при определенных результатах он получит вознаграждение;

- сотрудника и руководителя, которые совместно ориентированы на получение вознаграждения при достижении определенных результатов,

- сотрудника, соотносящего размер вознаграждения с суммой, которая необходима для удовлетворения конкретной потребности.

Сущность теории ожидания заключается в том, что работник ожидает, что результаты его работы будут отмечены руководителем, что обеспечит для него удовлетворение потребностей – т.е. формируется петля ожидания.

Помимо широко известных рассмотренных теорий мотивации, можно назвать и иные теории: модель саморегулирования, теория атрибуции, теория контроля и другие.

1.3. Системы мотивации персонала

Отечественные ученые выделяют следующие базовые мотивы^[25]:

1. Увлеченность профессией.

2. Стремление к получению максимального материального вознаграждения.

3. Восприятие работы как важной и нужной, даже если они не слишком привлекает материально работника.

Все это формирует определенную модель поведения, характерную для нашей действительности. Интерес в трудовой деятельности во многом определяется содержанием и организацией труда, также существенное влияние оказывает система мотивации персонала, методы управления персоналом и степень влияния человека как работника на производство. В рамках современной системы основным мотивом для большинства работников выступает материальная заинтересованность, которую организация может определять со своей стороны как основной стимул к трудовой активности работников. Хотя, естественно, необходимо учитывать, что материальная заинтересованность - это не единственный фактор, который может стимулировать работников. Зависит выбор системы мотивации и стимулирования от того, кто является объектом данной системы. Взрослые семейные люди ставят на первое место материальную заинтересованность в результатах труда - это преимущественный фактор, проявляемый в их мотивации в трудовой деятельности.^[26] Но, например, молодые работники предпочитают материальному стимулированию свободное время, а пожилые работники предпочитают улучшение условий труда и снижение напряженности. Удовлетворенность уровнем заработной платы зависит во многом от социальной справедливости в использовании системы оплаты труда. Реализация уравнивания уровней оплат труда существенно препятствует мотивации работников, так как психологически воздействует на работников, деморализуя его и снижая его заинтересованность в результатах труда, на которые он может тратить сил и времени больше, чем другие работники. Зависит это прежде всего от трудовых функций и самого содержания труда.

Все факторы, оказывающие влияние на степень мотивации персонала, представлены следующей системой^[27]:

Внутренняя среда, морально-психологический климат в коллективе, благоприятная атмосфера, которые способствуют формированию позитивного отношения человека к выполняемым трудовым обязанностям. Если между людьми в коллективе хорошие отношения, отсутствуют конфликты, высок уровень взаимопомощи, то это всегда положительно сказывается на результатах, следовательно, организация должна вкладывать ресурсы в создание именно такой обстановки, способствующей достижению задач самой организации и отвечающей потребностям работников.

Вознаграждение, выражаемое в уровне материального вознаграждения, включает зарплату, дополнительные выплаты, выходные дни, льготы. То есть явно реализуется система материальной и нематериальной мотивации, которая будет рассмотрена немного позже.

Безопасность, которая обеспечивается в разных формах проявления. Люди боятся утратить положение, потерять уважение, статус, способность проявлять себя в избранной сфере деятельности.

Личное развитие, профессиональный рост, обеспечиваемые с позиции организации, также позволяют способов увеличить вклад работников.

Чувство причастности мотивирует работников, когда они ощущают, что результаты их труда востребованы, они ценятся. Люди хотят чувствовать себя важным элементом организации, на которую они работают.

Интерес, позволяющий человеку достичь тех результатов и целей, которые ему интересны.

Если организация удовлетворяет потребности работника, открывает возможности для самореализации, то она получает и обратную связь в виде повышения результатов работы.

Система мотивации персонала - это один из наиболее действенных инструментов управления, позволяющих влиять на эффективность деятельности сотрудников и компании в целом. Настроенная в соответствии со стратегическими и тактическими ориентирами компании, система мотивации позволит менеджерам формировать необходимое поведение сотрудников, повысить производительность, заинтересованность и лояльность персонала.

Рассматривая факторы, которые оказывают влияние на продуктивность работы людей, можно увидеть, что часть из них имеет четко выраженное материальное выражение, что позволяет говорить о существовании систем материальной мотивации. С другой стороны, некоторые формы стимулирования для работника имеют невыраженное денежное выражение, что позволяет выделять системы нематериальной мотивации. Данная структура представлена на рисунке.

Рис. 4. Системы мотивации

Система материальной мотивации. Данная система - это фактическое стимулирование в материальной форме, то есть в денежном или не денежном выражении. Данная система мотивации является универсальной, так как целью трудоустройства любого человека в конечном итоге всегда является заработная плата - те денежные средства, которые он получает в обмен на выполнение трудовых обязанностей и которые позволяют ему удовлетворять собственные потребности.^[28] Данной системе присуща следующая взаимозависимость - чем ниже уровень заработной платы, тем выше для работника ценность денежной мотивации. Именно деньги позволяют работнику удовлетворять первичные потребности: в пище, одежде, оплате жилого помещения и т.п. Чем их меньше, тем меньшее количество собственных потребностей человек может удовлетворить, поэтому на первый план для него выходят те блага, которые являются первичными. По мере увеличения заработной платы работник ощущает, что он получает большую свободу действий, и денежная мотивация может утерять свою актуальность. Распоряжаясь деньгами, работник удовлетворяет и вторичные потребности.^[29]

Система нематериальной мотивации. Нематериальная мотивация не предполагает использование денежных средств, она учитывает особенности трудового коллектива и конкретных работников. В такой системе требуется индивидуализация по отношению к каждому работнику. Если для одного работника поощрение руководства - это серьезный мотиватор, то для другого - это нормальное отношение применительно им трудовых обязанностей. Система нематериальной мотивации очень обширна. Она зависит от того, какова политика организации в области управления персоналом, в частности в таком его элементе как стимулирования. Цель нематериальной мотивации заключается в повышении заинтересованности работников выполняемых трудовых обязанностях, что обязательно отражается на основных показателях деятельности: повышается производительность, увеличивается прибыль, формируется позитивная атмосфера в коллективе и т.п. Эти методы больше ориентированы на моральное восприятие, все они позволяют сотрудникам прежде всего повышать самооценку, свою значимость. Все эти методы могут требовать материальных затрат со стороны организации, хотя нельзя сказать, что такие затраты в ряде случаев будут существенны.^[30]

В отличие от материальной мотивации, которая формирует финансовое благополучие сотрудников, нематериальная мотивация больше ориентирована на заботу о сотрудниках, которые стремятся к тому, чтобы работать в комфортных условиях, чувствовать заботу и защищенность.

Рассмотренные системы мотивации - материальные и нематериальные - не являются единственными. Также можно выделить положительную и отрицательную мотивацию, внешнюю и внутреннюю, общекорпоративную (включающую групповую и индивидуальную), а также самомотивацию.

2. Анализ политики мотивации персонала в ЧОП «Щит»

2.1. Исследование применяемой в ЧОП «Щит» мотивации

Основным видом деятельности ЧОП «Щит» является проведение расследований и обеспечение безопасности.

Услуги, согласно ОКПД:

- Услуги по проведению расследований,

- Услуги по мониторингу систем аварийной и охранной сигнализации,

- Услуги по перевозкам в бронированных автомобилях,

- Услуги охраны,

- Услуги по проведению расследований и обеспечению безопасности,

- Услуги в области обеспечения безопасности прочие,

- Консультации по вопросам обеспечения безопасности,

- Услуги по проведению расследований и обеспечению безопасности.

ЧОП «Щит» имеет 2 лицензии на осуществление деятельности в выбранной сфере.^[31]

Количественная и качественная оценка системы мотивации персонала возможна после описания общей системы материальной и нематериальной мотивации, действующей в рамках ЧОП.

Социальный пакет. ЧОП предоставляет своим работникам обязательный социальный пакет: ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата больничных, отчисления в ПФР и ФОМС по установленным ставкам. Также предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск в период сессии. Иных изменений в этом направлении в рамках организации не предусмотрено.

Программы, связанные с нематериальной мотивацией, реализованы в рамках создания благоприятного климата в коллективе. В связи с тем, что основной состав работников - это мужчины, то руководство поощряет активное участие в спортивных соревнованиях на уровне города.

В офисе выделено место под размещение «Доски почета», на которой вывешены фотографии работников, которые отличились в текущем месяце. Как правило, этот стенд оформляется ежемесячно, хотя существенных изменений на нем нет в течение длительного времени.

Основными критериями для попадания на доску является исполнительная дисциплина, похвалы со стороны руководителей организаций - контрагентов, достижения, связанные с профессиональным и личностным ростом.

В организации работает приглашенный психолог, который не входит в штатный состав, а работает на 0,25 ставки в неделю.

Также развита практика поощрения лучших сотрудников через материальное стимулирование - выплачиваются премии по итогам месяца в размере 10% отличившимся сотрудникам, которых определяет начальник отдела охраны и директор. Также предусмотрены квартальные премии в размере 40% должностного оклада, а также 60% по итогам года.

Также руководство выплачивает по 1000 рублей к основным праздникам (Новый год, 8 марта, 23 февраля), а также 500 рублей к дням рождения; к круглым датам (30,35,40,45,50 и пр. лет) руководство дарит небольшие подарки, при достижении возраста 50, 55 (женщины), 60 (мужчины) лет дарятся подарки стоимостью до 1500 рублей.

Предусмотрена система нематериальной мотивации в виде грамот и благодарностей, которые вручаются работникам на основании служебных записок начальника отдела. Нацелены эти меры на решение главной задачи - удержать работников без повышения зарплаты и повысить их желание работать именно в рамках данной организации.

Для основной категории работников оплачиваются в размере 30% курсы повышения квалификации при условии, что работник работает в должности охранника именно в данной организации не менее 5 лет. Охранники регулярно направляются на конкурсы профессионального мастерства в областной центр, для чего руководство выделяет автомобиль Газель.

Кроме участия в профессиональных мероприятиях для специалистов используются такие формы повышения квалификации, как стажировки, тренинги, обучающие семинары. Для специалистов всех подразделений проводятся аттестации со сдачей зачетов и получения допусков по категориям.

Рабочее место охранника в рамках ЧОП выделяется достаточно условно, так как в нем отсутствуют, как в большинстве стандартных рабочих мест - конкретное физическое место нахождения охранника в рамках ЧОП. Каждый охранник занимает свой пост на охраняемом объекте, что определяет его уровень действий как относительно самостоятельный, подвергаемый контролю, но не анализируемый досконально в процессе выполнения. В рамках ЧОП рабочие места для конкретных охранников не выделены, выделяется только общая комната для собраний, в которой проводятся разнарядки и общие собрания. На охраняемых объектах для охранников оборудованы определенные помещения и рабочие места, которые предполагают: конкретное место (стол, помещение, комнату, отдельно стоящее здание), униформу, средства для контроля ситуации.^[32]

Для того чтобы определить и подтвердить ранее сделанные выводы о направлениях совершенствования системы мотивации, было проведено социологическое исследование, позволившее выделить основные сферы, на которые необходимо сделать основной упор при разработке мероприятий.

Методик для определения уровня мотивации персонала достаточно много. В рамках работы использовались «Оценка удовлетворенности трудом» и «Анкета для изучения уровня мотивации», методики которых подробно изложены на сайте http://hr-portal.ru/motiv tools. В опросе участвовали все работники, относящиеся к категории основного персонала, т.е. охранники - 97 человек.

Оценка удовлетворенности трудом. Для того, чтобы определить степень внедрения мероприятий мотивации и силу из воздействия необходимо исследовать, как работники относятся к работе в организации и какова степень их удовлетворения.

В таблице 2 отражены стартовые исследования основных параметров работы, которые проявляются в рамках систем мотивации. Количество работников, выбравших соответствующие ответы, указаны в соответствующих ячейках таблицы.

Таблица 2

Удовлетворенность факторами трудовой обстановки

Вопрос	Удовлетворен	Скорее удовлетворен чем не удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен чем удовлетворен	Не удовлетворен
1	2	3	4	5	6
Размер заработка	8	18	27	21	23
Режим работы	58	11	28
Разнообразие работы	15	48	32	2
Необходимость решения новых проблем	63	12	18	4
Самостоятельность в работе	71	2	14	10
Соответствие работы личным способностям		9	39	37	12
Возможность должностного продвижения			47	45	5
Санитарно­ гигиенические условия	67	25		5
Уровень организации труда	55	29	13
Отношения с коллегами	49	32	8	2	6
Отношения с непосредственным руководителем	4	47	38	8

Рассмотрение результатов анкетирования позволяет увидеть основные факторы, которые достаточно однозначно определены работниками при выборах:

Режим работы - устраивает преимущественно всех. Работники, которые осуществляют охрану объектов - магазины, школы и т.п., работают в режиме работы - смена (продолжительность 8 часов), как правило, их рабочие места находятся в рамках охраняемого объекта. График работы 2/2.^[33]

Разнообразие работы - устраивает преимущественно всех. В целом работа определена регламентированными трудовыми обязанностями: наблюдением за охраняемым объектов, обеспечением порядка на объекте, соблюдение пропускного режима.

Также большинство опрашиваемых устраивает необходимость решения новых проблем, самостоятельность, санитарно - гигиенические условия, уровень организации труда, отношения с коллегами.

Необходимо также выделить те сферы, которые не устраивают или категорически не устраивают работников:

Размер заработка - не устраивает 71 чел. из опрошенных 97 - 73%.

Соответствие работы личным способностями - не устраивает 76 чел. из опрошенных 97 - 78%.

Возможность должностного продвижения - не устраивает 100%.

Отношения с непосредственным руководителем слабо выражены у 46 чел. ил опрошенных 97 - 47%.

Выявленные направления неудовлетворенности факторами работы будут положены в систему мотивации.

Также была оценена удовлетворенность трудом в % согласно опросу, результаты представлены в таблице 3 и на рисунке 5.

Таблица 3

Оценка уровня удовлетворенности трудом

0	10%	20%	30%	40%	50%	60%	70%	80%	90%	100%
	1	4	5	21	24	12	14	9	5	2

Рис. 5. Степень удовлетворенности трудом по оценке персонала

Большая часть работников не удовлетворены условиями труда и самим трудом в рамках организации. Только 2 человека полностью удовлетворены - это пенсионеры, которые обеспечивают охрану в средней общеобразовательной школе. Большая часть - 24 человека в возрасте 30-40 лет не удовлетворены условиями труда.

Для того, чтобы конкретизировать направления мотивации, было проведено анкетирование, позволяющее изучить предпочтительные направления мотивации персонала в рамках организации.

В таб. 4 отражена оценка предпочтительных мероприятий мотивации.

Таблица 4

Предпочтительные направления мотивационных мероприятий в оценке персонала (охранники)

Виды поощрений	кол-во человек	%
1	2	3
1. Доплаты (премия, бонусы)	37	38,14
2. Доплаты за стаж работы на предприятии	28	28,87
3. Доплаты на оздоровление (к основной части отпуска)	9	9,28
4. Обучение (курсы, тренинги, семинары, учеба)	1	1,03
5. Страхование (медицинское, пенсионное, лайф)	4	4,12
6. Обеды	11	11,34
7. Оплата за проезд	3	3,09
8. Корпоративные праздники	1	1,03
9. Спорт (абонемент в спорт зал, бассейн и т.п.)	3	3,09
Итого	97	100,00

Как показывает таблица, предпочитают материальные формы стимулирования со стороны организации 38,14% работников. Аналогичная форма стимулирования - доплаты за стаж работы - предпочтительна для 28,87% работников. Оплату обедов предпочитают 11,34%. Доплаты на оздоровление предпочитают 9,28%. Менее 5% приходится на оставшиеся формы стимулирования.

Общая картина, позволяющая оценить предпочтения в системе стимулирования, отражена на рисунке 6.

Рис. 6. Распределение по предпочтительным формам стимулирования

Соотношение по результатам двух опросов позволяет сопоставить данных и сделать соответствующий вывод. Возвращаясь к выводам, сделанным по результатам анализа состава и структуры персонала, а также показателям движения персонала, позволяют выявить основные направления мотивации, предпочтительные со стороны работников, что подтверждает сделанные ранее выводы:

Большая часть работников предпочитает материальные денежные формы стимулирования и мотивации: доплаты, премии, обеды. В работе не учитывается возможность полного применения способностей работников и их карьерного продвижения, что предполагает учитывать при разработке проектных мероприятий данные направления. В коллективе нарушена связь с руководителем, что важно для сотрудников, которые стремятся решать проблемы и высказывать собственные предложения, озвучивать проблемы.

2.2. Совершенствование системы мотивации персонала в ЧОП «Щит»

Проведение анкетирование позволило определить, что степень мотивации персонала в организации достаточно низкая, люди не рассматривают преимущественно работу в ЧОП как основное место работы, а в основном как перевалочный пункт, который позволяет поддерживать материальное благосостояние до момента нахождения более высокооплачиваемой работы.

В результате проведения анализа системы мотивации персонала были выявлены основные проблемные области:

Низкий уровень материальной заинтересованности. В рамках ЧОП средний уровень заработной платы 14880 рублей, что почти в два раза ниже, чем при работе на градообразующем предприятии.

В коллективе нарушена связь с руководителем, что важно для сотрудников, которые стремятся решать проблемы и высказывать собственные предложения, озвучивать проблемы.

В организации явно выражены проблемы, связанные с мотивацией, но работники не могут высказать их руководителю целенаправленно и принять решение, которое позволит снизить остроту проблем. В связи с этим необходимо предусмотреть механизмы, позволяющие устанавливать связь с руководством.

Материальная мотивация.

Как видно по результатам анкетирования общего уровень оплаты труда охранников недостаточен. Для решения этой проблемы рекомендуется ввести доплаты в виде процентов к окладу в зависимости от индивидуальных качеств работника. В настоящее время такие мероприятия отсутствуют. Формы мероприятий, рекомендуемых для оценки условий труда, приведены в таблице. Необходимо учитывать при внедрении данных мероприятий, сможет ли организация реально поднять уровень оплаты труда. Возвращаясь к таблице 2 можно увидеть, что ФЗП к процентах к выручке составляет 42%, а уровень чистой прибыли составляет 95325 руб. или 2,2% в 2017 году. Оплата труда является элементом себестоимости, в которой также выделяют материальные затраты, амортизацию, коммунальные расходы, иное. Анализ структуры себестоимости и отчета о прибылях и убытках за 2017 год позволяет определить, что возможный резерв для повышения ФЗП составляет 15%, то есть 1777720*0,1=17777,2 руб.

Таблица 5

Размер доплат в процентах к окладу при индивидуальных качествах охранника

№ п/п	Признак	Оценка признака в % к оплате труда за смену
1	2	3
1.	Образование:
	Высшее	5
2.	Стаж работы в ЧОП «Щит»
	от 2 до 5 лет	1
	от 5 до 10 лет	2
	от 10 до 15 лет	3
	свыше 15 лет	4
3.	Повышение квалификации:
	Получение разряда, прохождение курсов повышения квалификации	2
4.	Ответственность, исполнительская дисциплина	4
	инициативность, выполнение указаний в установленные сроки с качеством в рамках нормативных требований, отсутствие нарушений дисциплины	1-2
	то же с хорошим и отличным качеством	3-4
5.	Качественная работа:
	а) отсутствие проблем по отзывам руководителей охраняемых объектов
	в течение:
	3 - 6 месяцев	1
	6 - 9 месяцев	2
	9 -12 месяцев	3
	Более 1 года	4

Внедрение данного мероприятия позволит повысить мотивацию к работе за счет получения дополнительных выплат к ежемесячной оплате труда за счет набора указанных в таблице процентов. Также учтен квалификационный состав и стремление самих работников к повышению квалификации, что немаловажно для любой сферы деятельности, так как характеризует в том числе и компетентность сотрудника и его способность к выполнению более сложных профессиональных задач.

Для оценки затрат были сопоставлены данные профессионально - квалификационной характеристики работников (охранников), что отражено в таблице 6.

Таблица 6

Оценка внедрения мероприятий по оценке профессионально - квалификационного состава работников в практику ЧОП «Щит»

№ п/п	Признак	Оценка признака в % к окладу	Количество потенциальных получателей из категории охранников
	Общая численность охранников		97
1.	Образование:
	Высшее	5	2
2.	Стаж работы в ЧОП «Фаворит»
	от 2 до 5 лет	1	6
	от 5 до 10 лет	2	22
	от 10 до 15 лет	3	7
	свыше 15 лет	4	3

Это позволяет оценить величину расходов на внедрение мероприятия при уровне средней заработной платы 14880 руб., что отражено в таблице.

При расчетах учтено, что средний уровень оплаты 1 смены составляет приблизительно 1500 руб. (10 смен в месяц).

Таблица 7

Затраты на внедрение мероприятия

№	признак	% надбавки	сумма надбавки за 1 смену	сумма надбавок в месяц	количество потребителей	Итого затрат на реализацию мероприятия
1.	Образование:
	высшее	5	75	750	2	1500
	Итого	х	х	х	2	1500
2.	Стаж работы
	от 2 до 5 лет	1	15	150	6	900
	от 5 до 10 лет	2	30	300	22	6600
	от 10 до 15 лет	3	45	450	7	3150
	свыше 15 лет	4	60	600	3	1800
	Итого	х	х	х	38	12450
	Всего затрат	х	х	х	40	13950

Таким образом, данные таблицы показывают, что общие затраты на реализацию мероприятия составляют13950 руб./месяц в расчете на 40 работников, что меньше плановых 17777,2 руб.

Средняя сумма доплат на 1 работника составит:

750 руб./мес. - на 1 работника в форме доплаты за уровень образования - высшее образование,

12450/38=327 руб./мес. на 1 работника в форме доплат за стаж работы

Суммарно при условии, что человек имеет высшее образование и работает в организации от 2 до 5 лет 750+328=1078 руб./мес., что позволит увеличить уровень средней заработной платы охранника до

14880+1078=15958 руб./месяц.

Также предусмотрены мероприятия, которые позволяют стимулировать работников в рамках повышения квалификации, заданного уровня ответственности и исполнительской дисциплины, безаварийной работе. Данные факторы учитывают индивидуальные качества работника, для их оценки возможно использование листка оценки качества работы непосредственного руководителя охранников - начальника отдела охраны. Форму предлагается заполнять раз в квартал, что позволит сотрудникам получать бонусные премии раз в течение 3 месяцев, а руководству копить сведения о качестве работы и изменении оценочных характеристик работников.

Заключение

Мотивация персонала является одним из способов, с помощью которого можно значительно повысить производительность труда на том или ином предприятии. Мотивация на результат дает возможность сотрудникам увеличить свой доход или получить премию в зависимости от приложенных ими самими усилий.

Разработка системы мотивации - длительный и достаточно сложный процесс, в связи с чем необходимо учитывать ее направленность на:

- Поддержание заданного уровня производительности и по возможности его повышения.

- Поддержание и совершенствование норм организации.

Теории мотивации персонала прошли в своем развитии и становлении две ступени.

Первая традиционная модель или ступень включает в себя положения научной классической школы, школы человеческих отношений и школы человеческих ресурсов. Вторая современная модель ориентирована на рассмотрение и применение в процессе объяснения основных теорий мотивации в настоящее время - содержательной и процессной. Современные теории более обширны и учитывают не только внешнее проявление и стремление человека к чему - либо, но и включают в себя усложненные внутренние структуры человеческой личности. В рамках современного направления выделяют содержательную и процессную мотивационные теории. Содержательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют человека действовать. Среди таких теорий можно назвать теорию потребностей А. Маслоу, теорию потребностей К. Альдерфера, двухфакторную модель Ф. Герцберга, теорию потребностей достижения Дж. Аткинсона, теорию приобретенных потребностей Д. Д. Макклелланда и некоторые другие. Рассмотрим их содержание.

Объектом исследования являлось частное охранное предприятие «Щит». Основным видом деятельности компании является проведение расследований и обеспечение безопасности.

В рамках ЧОП система мотивации представлена: социальным пакетом, стремлением обеспечить психологический комфорт, поощрение работников, материальным стимулированием.

Для определения уровня мотивации использовались «Оценка удовлетворенности трудом» и «Анкета для изучения уровня мотивации». В опросе участвовали все работники, относящиеся к категории основного персонала. В результате было выявлено, что:

Сферы, которые не устраивают или категорически не устраивают работников: размер заработка, соответствие работы личным способностями, возможность должностного продвижения, отношения с непосредственным руководителем.

Большая часть работников не удовлетворены условиями труда и самим трудом в рамках организации. Только 2 человека полностью удовлетворены - это пенсионеры, которые обеспечивают охрану в средней общеобразовательной школе. Большая часть - 24 человека в возрасте 30-40 лет не удовлетворены условиями труда.

В основу решения проблем были положены положения теории ожиданий Адамса, что ориентировало решение проблем на линии поведения работников. В результате были выделены следующие мероприятия:

Разработка форм материальной мотивации, связанной с повышением уровня оплаты труда.

Обеспечение условий для ведения профессиональной деятельности, стремление работников к повышению своего профессионального уровня, продвижение по карьерной лестнице.

Использование механизмов, позволяющих устанавливать связь с руководством.

Возможная сумма доплат к заработной плате при реализации первого мероприятия может составить 1435 руб./мес. Данное мероприятие направлено на стимулирование работников, которые будут стремиться к повышению своего образовательного уровня, качеству выполняемых трудовых обязанностей, снижению аварий, отказов и брака.

Раскрытие способностей и потенциала работников происходит с учетом сферы личных интересов работников.

Рекомендуется:

- Организовать команду для игры в футбол для участия на уровне города.

- Организовать корпоративные мероприятия.

- Разработать систему конкурсов, которые позволят работникам проявлять собственные способности и таланты.

- Внедрить поощрительные меры.

- Составить кадровый резерв, позволяющий работникам занимать более высокие уровни и, следовательно, более высокую оплату труда.

Для работы по установлению качественных отношений между работниками и начальством, а также формирования информационной культуры рекомендуется ввести в практику работы круглый стол, который позволит работникам сформулировать собственные вопросы и получить ответы, а также обозначить для руководства наиболее проблемные сферы.

Основной обратный эффект этих затрат выражается прежде всего в том, что организация мотивирует своих работников на повышение качества труда, также будет снижен показатель текучести и обеспечен значительный социальный эффект.

Список использованных источников

Монографии и периодические издания

1. Агафонова М.С., Гаак А.Э., Зверева А.Е. Взаимосвязь психологии мотивации труда и организационного поведения // Научно-методический электронный журнал Концепт. - 2017. - № S39. - С. 386-390.
2. Александров Г.С., Лебеденко А., Пэй В., Шматко А.Д. Система мотивации персонала на производстве в России // Научное сообщество студентов. - 2017. - С. 37-39.
3. Багаутдинова Н.Г., Коробко Н.М. Мотивационное и рефлексивное управление персоналом в организации // Казанский экономический вестник. - 2017. - № 4 (30). -С. 78-82.
4. Баканов М.В., Караваев А.В., Титлов А.Ю. Кадровая политика и система мотивации персонала в современных организациях // Эволюция современной науки сборник статей международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 28-32.
5. Бережная В.В. Аудит мотивации персонала // Актуальные проблемы развития аудита и финансового консалтинга в России Материалы Ежегодной научно-практической конференции. - 2018. - С. 19-23.
6. Бикбердина Д.М. Современные методы обучения и аттестации персонала // Гуманитарный трактат. - 2017. - № 16. - С. 8-11.
7. Богатырёва М.Р., Бурицкая Е.Д. Мотивация персонала как ключевая составляющая кадровой политики // Аллея науки. - 2018. - Т. 4. - № 5 (21). - С. 154-156.
8. Ботоева Г.И., Кучеренко О.Ю. Эволюция мотивации в профессиональной траектории персонала в реальном секторе экономике // Вестник факультета управления СПбГЭУ. - 2018. - № 3. - С. 118-123.
9. Бурый Д.А. Кадровая политика и мотивационная среда кредитной организации // Научный журнал. - 2017. - № 2 (15). - С. 62-64.
10. Ву К.Ч. Особенности принятия решений по мотивации персонала корпорации // Анализ общественных явлений в 2017 г. Построение прогнозов. - 2017. - С. 13-20.
11. Глухенькая Н.М., Денисьева А.Е. Исследование кадровой политики предприятия (на примере ОАО "Уралмеханобр") // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2017. - Т. 6. - № 3. - С. 25-29.
12. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Политика мотивации персонала организации // Наука в современном информационном обществе. - 2017. - С. 108-111.
13. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Функции политики мотивации персонала организаций // Современные условия взаимодействия науки и техники. - 2017. - С. 128-130.
14. Глущенко В.В., Глущенко И.И., Карпова Е.А., Сычев В.С. Механизм управления инновационным поведением персонала организации // Молодежный научный вестник. – 2018. - № 5 (30). - С. 298-326.
15. Гук О.А., Дунец С.Ю., Тимошенко О.Е. Составляющие мотивации персонала // Менеджмент предпринимательской деятельности. Материалы Международной пятнадцатой научно-практической конференции. - 2017. - С. 81-85.
16. Ефанова В.А., Ушаков Д.С. Роль менеджера по персоналу в обучении и аттестации персонала // Новое поколение. - 2017. - № 12. - С. 17-22.
17. Иневатова О.А., Филимонова Г.А. Мотивация вольнонаемного персонала, или как заставить "фрилансера" сдавать заказ вовремя // Экономика и социум. - 2017. - № 1-1 (32). - С. 768-773.
18. Кабаненко М.Н., Угримова С.Н. Проблемы формирования гармоничной мотивации в управлении // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 2 (91). - С. 1104-1107.
19. Кашин С.И. Проблема разработки мотивационной политики в крупных предприятиях // Вестник Российского нового университета. Серия: Человек и общество. - 2017. - № 1. - С. 87-89.
20. Колтунова А.А., Колтунова Ю.И., Михайлов Д.Ю. Современные проблемы управления человеческими ресурсами // Математические методы и модели в управлении, экономике и социологии сборник научных трудов. - Тюмень, 2017. - С. 193-197.
21. Кульменев А.А. Актуальные проблемы построения эффективной системы трудовой мотивации работников российских госкорпораций // Вестник СибГУТИ. – 2017. - № 2 (38). - С. 35-40.
22. Лунева Е.Р. Совершенствование кадровой политики и программы адаптации персонала // Наука через призму времени. - 2018. - № 1 (10). - С. 89-91.
23. Митрофанова Е.А. Кадровая политика как стратегический элемент системы управления персоналом в организации // Кадровый форум Черноземья. - 2017. - С. 83-86.
24. Могрычева А.Н. Мотивация работников как мера повышения производства и реализации продукции в маркетинговой политике организации // Экономическое развитие России: тенденции, перспективы. - 2018. - С. 132-137.
25. Серов Е.Р. Система мотивации в кредитных организациях // Проблемы современной экономики. - 2017. - № 3 (63). - С. 121-126.
26. Спицкий В.Е. Мотивация и стимулирование труда персонала в системе кадровой политики // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2017. - № 7-1. - С. 146-149.
27. Шевяков Д.А. Особенности мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Современные направления управления социально-экономическими системами Региональная научно-практическая конференция СтГАУ. - 2017. - С. 175-181.

Интернет-ресурсы

1. Сайт ООО ЧОП «Щит» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.vasha-ohrana.ru (дата доступа 17.09.2018).

1. Могрычева А.Н. Мотивация работников как мера повышения производства и реализации продукции в маркетинговой политике организации // Экономическое развитие России: тенденции, перспективы. - 2018. - С. 132. ↑

2. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Политика мотивации персонала организации

   // Наука в современном информационном обществе. - 2017. - С. 108. ↑

3. Баканов М.В., Караваев А.В., Титлов А.Ю. Кадровая политика и система мотивации персонала в современных организациях // Эволюция современной науки сборник статей международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 28. ↑

4. Богатырёва М.Р., Бурицкая Е.Д. Мотивация персонала как ключевая составляющая кадровой политики // Аллея науки. - 2018. - Т. 4. - № 5 (21). - С. 154 ↑

5. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Функции политики мотивации персонала организаций // Современные условия взаимодействия науки и техники. - 2017. - С. 128 ↑

6. Спицкий В.Е. Мотивация и стимулирование труда персонала в системе кадровой политики // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2017. - № 7-1. - С. 146 ↑

7. Глухенькая Н.М., Денисьева А.Е. Исследование кадровой политики предприятия (на примере ОАО "Уралмеханобр") // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2017. - Т. 6. - № 3. - С. 25. ↑

8. Колтунова А.А., Колтунова Ю.И., Михайлов Д.Ю. Современные проблемы управления человеческими ресурсами // Математические методы и модели в управлении, экономике и социологии сборник научных трудов. - Тюмень, 2017. - С. 193. ↑

9. Кульменев А.А. Актуальные проблемы построения эффективной системы трудовой мотивации работников российских госкорпораций // Вестник СибГУТИ. – 2017. - № 2 (38). - С. 35. ↑

10. Кашин С.И. Проблема разработки мотивационной политики в крупных предприятиях // Вестник Российского нового университета. Серия: Человек и общество. - 2017. - № 1. - С. 87. ↑

11. Ву К.Ч. Особенности принятия решений по мотивации персонала корпорации // Анализ общественных явлений в 2017 г. Построение прогнозов. - 2017. - С. 13 ↑

12. Шевяков Д.А. Особенности мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Современные направления управления социально-экономическими системами Региональная научно-практическая конференция СтГАУ. - 2017. - С. 175. ↑

13. Там же. С. 176. ↑

14. Александров Г.С., Лебеденко А., Пэй В., Шматко А.Д. Система мотивации персонала на производстве в России // Научное сообщество студентов. - 2017. - С. 38. ↑

15. Бурый Д.А. Кадровая политика и мотивационная среда кредитной организации // Научный журнал. - 2017. - № 2 (15). - С. 63. ↑

16. Лунева Е.Р. Совершенствование кадровой политики и программы адаптации персонала // Наука через призму времени. - 2018. - № 1 (10). - С. 89. ↑

17. Глущенко В.В., Глущенко И.И., Карпова Е.А., Сычев В.С. Механизм управления инновационным поведением персонала организации // Молодежный научный вестник. – 2018. - № 5 (30). - С. 298. ↑

18. Ботоева Г.И., Кучеренко О.Ю. Эволюция мотивации в профессиональной траектории персонала в реальном секторе экономике // Вестник факультета управления СПбГЭУ. - 2018. - № 3. - С. 119. ↑

19. Иневатова О.А., Филимонова Г.А. Мотивация вольнонаемного персонала, или как заставить "фрилансера" сдавать заказ вовремя // Экономика и социум. - 2017. - № 1-1 (32). - С. 769. ↑

20. Ефанова В.А., Ушаков Д.С. Роль менеджера по персоналу в обучении и аттестации персонала // Новое поколение. - 2017. - № 12. - С. 18. ↑

21. Гук О.А., Дунец С.Ю., Тимошенко О.Е. Составляющие мотивации персонала

    // Менеджмент предпринимательской деятельности. Материалы Международной пятнадцатой научно-практической конференции. - 2017. - С. 81. ↑

22. Бикбердина Д.М. Современные методы обучения и аттестации персонала // Гуманитарный трактат. - 2017. - № 16. - С. 8. ↑

23. Митрофанова Е.А. Кадровая политика как стратегический элемент системы управления персоналом в организации // Кадровый форум Черноземья. - 2017. - С. 83. ↑

24. Агафонова М.С., Гаак А.Э., Зверева А.Е. Взаимосвязь психологии мотивации труда и организационного поведения // Научно-методический электронный журнал Концепт. - 2017. - № S39. - С. 386. ↑

25. Кабаненко М.Н., Угримова С.Н. Проблемы формирования гармоничной мотивации в управлении // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 2 (91). - С. 1104-1105. ↑

26. Бережная В.В. Аудит мотивации персонала // Актуальные проблемы развития аудита и финансового консалтинга в России Материалы Ежегодной научно-практической конференции. - 2018. - С. 19. ↑

27. Серов Е.Р. Система мотивации в кредитных организациях // Проблемы современной экономики. - 2017. - № 3 (63). - С. 121. ↑

28. Серов Е.Р. Система мотивации в кредитных организациях // Проблемы современной экономики. - 2017. - № 3 (63). - С. 123. ↑

29. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. С. 208. ↑

30. Багаутдинова Н.Г., Коробко Н.М. Мотивационное и рефлексивное управление персоналом в организации // Казанский экономический вестник. - 2017. - № 4 (30). -С. 80. ↑

31. Сайт ООО ЧОП «Щит» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.vasha-ohrana.ru (дата доступа 17.09.2018). ↑

32. Сайт ООО ЧОП «Щит» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.vasha-ohrana.ru (дата доступа 17.09.2018). ↑

33. Сайт ООО ЧОП «Щит» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.vasha-ohrana.ru (дата доступа 17.09.2018). ↑