Особенности политики мотивации персонала малых предприятий

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обусловлена той ролью, которую играет управление персоналом. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, поскольку главный смысл их деятельности заключается в том, чтобы обеспечить выполнение работы данной организации. Руководители всегда должны осознавать, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность предприятия с помощью мотивирования своих сотрудников.

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Зная, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попробовать разработать эффективную систему форм и методов управления. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Сегодня есть колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Основа стойкого экономического роста обеспечивается уровнем развития и динамизмом инновационной сферы и происходит при использовании знаний и инноваций. Инновации приводят к формированию новых отраслей и производств, а инициатором их является творчество человека-новатора. Поэтому разработка эффективных мероприятий по стимулированию творческого персонала на предприятии является одним из необходимых условий повышения производительности труда и повышения прибыли на предприятии, которое обусловливает актуальность темы исследования.

Степень разработанности. В работах Л. А. Андросова, Ю.Д. Одегов, Г.Г. Руденко, М.М. Кане, М.В. Воронцова, Т.А. Галацан, Т.Г. Гилина и др. исследуется мотивация и стимулирование работников предприятий.

Однако в большинстве опубликованных работ основное внимание сосредотачивается на общих аспектах мотивации и стимулирования работников организаций, практически не выделяются и не рассматриваются отраслевые аспекты управления персоналом. Поэтому необходимость формирования и развития эффективных систем мотивации и стимулирования персонала предприятий авиационной отрасли с учетом молдавской действительности и специфики их функционирования требует проведения дополнительных исследований и разработок.

Объектом исследования являются SRL «COLAJ».

Предметом исследования являются теоретические и практические подходы к организации систем мотивации персонала на современных предприятиях.

Целью данной работы является исследование теоретико-методологических положений по материальной и не материальной мотивации персонала и определение основных направлений ее совершенствования исходя из условий и результатов деятельности конкретного предприятия.

Для достижения данной цели в работе ставятся и решаются следующие задачи:

• Определить сущность мотивации персонала
• Описать теории мотивации персонала;
• Описать виды мотивации;
• Дать общую характеристику предприятия и его деятельности;
• Выполнить исследование материальной мотивации персонала организации;
• Выполнить исследование методов нематериальной мотивации персонала;
• Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда.

Гипотеза исследования заключается в том, что в условиях интенсивной конкуренции и высокой скорости изменений основных факторов внешней среды предприятия возникает необходимость принципиального изменения систем мотивации труда работников, направленного на повышение эффективности всей деятельности.

Методологическую основу исследования составили методы системного и структурного анализа, сравнения, графические и логические методы обобщения информации.

Цели и задачи работы определили следующую ее структуру. Работа состоит из введения, двух тематических глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

В первой главе раскрыты теоретические аспекты мотивации труда.

Во второй главе проведено исследование оплаты труда работников SRL «COLAJ», определены ее недостатки и основные направления совершенствования.

Выводы и рекомендации по результатам исследования сформулированы в заключении.

Глава 1. Теоретический анализ литературы по проблеме исследования

• 1. Мотивация персонала: особенности, структура, управление

Мотивация персонала – это эффективная система методов для повышения производительности труда^[1].

Проанализировав литературу в данной области труда можно сделать вывод, что основные понятия теории мотивации трактуются в литературе по-разному. Нет единства в употреблении самих понятий «мотивация» и «стимулирование»^[2],[3],[4].

Стимул является внешней побудительной причиной к какой-нибудь деятельности. Потому как внешняя причина стимул не зависит от работника. Однако действенность стимула зависит от качества и глубины его восприятия работником. Мотив в отличие от стимула представляет собой внутреннее побуждение человека к труду и в определенной мере может осознаваться работником. Попятно, что стимулы и мотивы по сути явления взаимосвязанные. Поэтому стимулирование труда можно определить как влияние системы управления организацией на мотивационную структуру личности работника с целью получения определенного результата посредством направленною воздействия.

Андросова Л. А. в учебнике «Экономика труда» определяет мотивацию как воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей^[5].

В другом источнике понятия мотивация трактуется с двух точек зрения, а именно:

1. В общем понимании мотивация – это совокупность движущих сил, которые толкают человека к выполнению определенных действий. Эти силы могут иметь как внешнее, так и внутреннее происхождение и заставлять человека сознательно или неосознанно совершать те или иные поступки;
2. Мотивация – это процесс, при котором руководитель побуждает подчиненных к работе для достижения целей предприятия, то есть это процесс вовлечения отдельного человека или группы людей деятельности, направленной на выполнение задач предприятия и достижение своих личных целей. Чтобы подчиненные исполняли входящую в их обязанности работу, руководителю необходимо воздействовать на сознание работников, с учетом их интересов, условий, потребностей, мотивов поведения^[6].

Мотивация персонала — это непременная составляющая кадровой политики всякого учреждения. Ее роль в управлении весьма ощутима — при грамотно поставленном деле мотивационные мероприятия существенно повышают прибыльность бизнеса, а при бездарном сводят на нет все усилия лучших специалистов штата.

Современные подходы к внедрению системы мотивации заключаются в том, что потребности сотрудников учитываются наравне с применяемыми теориями (какими бы передовыми они не были). Только в этом случае достигается максимальный эффект от предстоящего процесса.

При выборе форм и методов мотивации прежде всего необходимо учитывать мотивы людей, то есть то, что вызывает их действия^[7].

Стимулирование труда – это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работающему реализовать себя как личность и работника одновременно.

Правильно и подетально сделанная система стимулирования труда способствует мобилизации трудового потенциала, возбуждению необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, повышения качества выполняемых работ.

Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на всей деятельности предприятия. В связи с этим во всем мире все больше осознается важность человеческого фактора, а именно то, что от качества труда зависит будущее работника, будущее фермы^[8].

Стимулирование труда сотрудников напрямую связанно с системой мотивации персона. Мотивация труда – это процесс сознательного выбора сотрудником того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов^[9]. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признания со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и т.п. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям сотрудника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Рассмотрим также модель, представленную на рисунке 1, иллюстрирующую, как вознаграждения соответствуют общей стратегии и программе организации^[10].

Рисунок 1. Модель процесса вознаграждения^[11]

Рисунок 1 показывает, что одной мотивации недостаточно, чтобы побудить работника к приемлемой эффективности труда. Эффективность труда является результатом сочетания усилий, способностей, умения и опыта работника. Работа оценивается формально и неформально. Как результат оценки применятся два типа вознаграждений: внутренние (вознаграждения, которые являются частью самой работы, такие как ответственность, доверие работнику сложных задач, функций, интерес к содержанию работы и т.п.) и внешние (вознаграждения, касающиеся работы, такие как, заработная плата, дополнительные выплаты, т.е. все финансовые вознаграждения). Вознаграждения получают оценку со стороны работников. Уровень удовлетворенности работников зависит от степени адекватности и справедливости вознаграждения.

Таким образом, можно утверждать, что стремление человека удовлетворить личные потребности посредством своего труда (мотив труда) и возможность получить за труд желаемые блага (стимул труда) формируют систему стимулирования. Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается и ценится.

Стимулирование труда работников, как таково выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.

Экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, нравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Таким образом, можно заключить, что мотивация и стимулирование персонала отличаются в следующем: мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности, а стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность^[12].

1.2 Теории мотивации персонала

Есть разные теории мотивации персонала. Но цели у них сходные — объяснение поведения сотрудника в разных обстоятельствах и определение решений, которые будут мотивировать его на результат^[13].

Теория потребностей Маслоу

Автором этой психологической теории мотивации является американский исследователь А.Маслоу. Визуальное воплощение она нашла в пирамиде Маслоу, представляющей собою иерархию человеческих потребностей и ценностей.

Согласно Маслоу, человек постоянно ощущает какие-либо потребности, которые могут быть объединены в определенные группы, составляющие пирамиду. В основании находятся элементарные базовые потребности, свойственные любому человеку: в еде, воздухе, пище, сексе, безопасности и т.п. По мере того, как базовые физиологические потребности удовлетворены, они уже не являются мотивирующим фактором. У человека задействуются следующие потребности, более высокого уровня. При этом потребности высоких уровней могут удовлетворяться только после того, как удовлетворены потребности низших уровней. Однако все они тесно взаимосвязаны и неотделимы друг от друга.

Для большинства людей к важнейшим относятся ценности, составляющие базовые уровни пирамиды. Они учитываются при формировании почти всех систем мотивации персонала^[14].

Рисунок 2. Теория Маслоу^[15]

Теория потребностей EGR Альдерфера

Модель иерархии человеческих потребностей по Клейтону Альдерферу состоит из трех уровней:

• • 1. Потребности существования;
    2. Потребности взаимодействия и связей;
    3. Потребности личностного роста.

Несмотря на внешнюю схожесть с теорией Маслоу, эта модель отличается тем, что уровни, представленные в ней, равнозначны и имеют одинаковую ценность. При этом иерархия соблюдается за счет продвижения от конкретных и основных значений к более простым.

Теория повышения эффективности труда МакКлелланда

В этой модели мотивации персонала американского психолога Дэвида МакКлелланда все потребности разделены на три группы: потребности во власти, потребности в успехе и потребности в причастности. При этом считается, что базовые потребности человека уже удовлетворены, а действенным побудительным мотивом может стать только достижение высших потребностей. Высшие потребности равнозначны и взаимосвязаны. Согласно теории МакКлелланда, ставящие перед собой высокую планку люди, сами уверены в достижении успеха^[16].

Теория ожиданий Виктора Врума

Основана на постулате о том, что человек выбирает, как ему поступить в соответствии с прогнозируемыми последствиями. При этом ожидаемый положительный результат является мотивирующим фактором, а отрицательный – демотивирующим. Согласно этой теории, выбирая определенный тип поведения, человек ожидает достичь желаемый результат.

Мотивация персонала, качественно выполняющего порученную работу, производится с учетом потребностей. Для кого-то это похвала, для кого-то – возможность дальнейшего карьерного роста. Сильнейшим фактором мотивации является делегированный уровень полномочий, позволяющий эффективно выполнять работу^[17].

Двухфакторная теория Герцберга

Фредерик Герцберг предложил разделить потребности человека на два типа: гигиенические и мотивационые. Гигиенические относятся к базовым, физиологическим потребностям. Человек не будет удовлетворен работой, если гигиенические факторы отсутствуют или недостаточны. Но само по себе их наличие также не является определяющим. Недостаточность или отсутствие мотивирующих факторов не вызывает неудовлетворения от работы. Но если они присутствуют, удовлетворенность и мотивация повышаются. Существует множество теорий, подводящих психологическую основу под мотивацию персонала. Но универсального подхода ни теоретики, ни практики предложить не могут. В каждом конкретном случае необходимо действовать с учетом ситуации и тех реальных потребностей, которые смогут стать действенным инструментом повышения трудового энтузиазма^[18].

1.3 Виды мотивации

Существует несколько способов разделения на виды мотивации персонала, первый и наиболее глобальный — внешняя и внутренняя. Внешняя мотивация сотрудников в организации представляет собой административное воздействие, которое оказывается руководителем для побуждения работника качественно выполнять работу (приказ, угроза штрафа, поощрение премией).

Внутренняя мотивация работников относится к категории психологического состояния человека, когда сам работник обладает личностными качествами, позволяющими ему эффективно работать без административного воздействия. Внутреннюю форму мотивации персонала можно и нужно развивать. Для этого от менеджера требуются значительные усилия, опыт и глубокие знания в области теории управления персоналом^[19].

Чтобы получить устойчивую внутреннюю мотивацию работников предприятия, часто приходится применять целые комплексы различных видов мотивирования, начиная с простой устной похвалы, заканчивая предложением карьерного роста за успешную реализацию проекта. Типичная трудовая деятельность — это тесное взаимодействие внутренней и внешней мотивации труда, позволяющее получить максимальный экономический эффект.

Специалисты выделяют основные два вида стимулирования персонала в теории управления: материальная и нематериальная.

Во многих компаниях и организациях руководители от нижнего до топ-уровня в основу стимулирования подчиненного персонала ставят материальную мотивацию сотрудников. Менеджеры, имеющие специальное образование в сфере управления персоналом, знают, что материальная мотивация сотрудников к работе или поощрение деньгами (зарплатой) не приносит необходимого улучшения, особенно, в долгосрочной перспективе. Но такой вид стимулирования персонала наиболее распространенный.

На нижних уровнях руководители коллективов поощряют хороших работников повышением зарплат, увеличением премий. Больше и лучше работаешь – больше получаешь. Заработная плата топ-управленцев зачастую находится в прямой зависимости от результатов их работы. Например, нередко при найме руководителей верхнего уровня оговаривается прямая зависимость бонусов и премий от уровня полученной прибыли управляемой ими компании или организации.

В распоряжении современного менеджмента находится несколько различных методов мотивации работника, включающих:

1. Заработную плата. Повышение заработка отлично мотивирует сотрудников: известие о росте оклада всегда воспринимается с воодушевлением. Но эффективность этого вида мотивации персонала далека от 100 %: сотрудник, который не хочет больше работать на данной должности из-за однообразия и отсутствия развития, вряд ли согласится продолжать трудиться, если ему поднять заработную плату. Повышение окладов отлично работает при использовании в масштабах всего предприятия, коллектива службы или отдела^[20].
2. Премии. Премирование за достижение поставленных целей — сильный мотиватор. Наиболее активно этот HR-инструмент применяется в области продаж. Премия за выполнение плана часто составляет ощутимую часть заработка и морально стимулирует персонал проявлять активность и инициативу^[21].
3. Процент от продаж или результатов работы компании. Наиболее яркий пример — та же область продаж, где заработок сотрудников часто предлагается в виде суммы ставки и процентов от продаж за месяц, а иногда даже начисляется только в виде процентов без базового оклада. Так что процент от продаж становится эффективной мотивацией торгового персонала при минимальных финансовых затратах^[22].

К материальным видам мотивации относят денежные штрафы при нарушении сотрудником оговоренных заранее условий: опоздания на работу, невыполнение плана, всевозможные административные нарушения. Система штрафов чаще всего применяется на предприятиях, специализирующихся на выпуске продукции и связанных с опасным производством, где дисциплина и порядок — важные факторы нормальной работы. Штрафные санкции применяются в единой системе с премиальными выплатами, образуя эффективную систему мотивации.

К данной категории системы мотивации и стимулирования персонала также стоит отнести непрямое материальное мотивирование, к которому относятся поощрения сотрудников в виде путевок, билетов на культурные мероприятия, оплата обучения, предоставление оплачиваемого отгула и т. д.

Материальные методы стимулирования труда персонала не только достаточно затратны для предприятия, но и иногда оказываются неэффективны. Денежного поощрения может оказаться недостаточно, чтобы сотрудники выкладывались на все 100%. В этом случае материальные инструменты стоит совмещать с нематериальными видами эффективной мотивации для персонала, к которым относятся:

• возможности продвижения по службе;
• признание успехов сотрудников, публичное выражение благодарности;
• создание дружелюбной, приветливой атмосферы в коллективе;
• улучшение условий работы сотрудников (открытие столовых, спортивных залов, организация корпоративных обедов);
• привлечение сотрудников к проведению совещаний;
• поздравление со значимыми датами;
• профессиональные конкурсы;
• корпоративные мероприятия;
• возможность участвовать в принятии важных решений.

Современный менеджмент инновационных компаний иногда практикует такие способы мотивации персонала и стимулирования как корпоративные квесты, различные соревнования, рейтинговые таблицы, которые стимулируют активность специалистов и профессиональный рост. У сотрудников появляется здоровый азарт, желание выделиться в коллективе. Победители в таких игровых мероприятиях получают ценные призы или денежные вознаграждения^[23].

Выводы по первой главе

В результате проведенного исследования литературы, можно заключить, что эффективная мотивация персонала – это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может успешно работать без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня благосклонности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Стремление к улучшению деятельности своей организации очень часто стимулирует сотрудников к продвижению по служебной лестнице и достижению такого статуса, при котором возможно принятие управленческих решений.

Хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение сотрудников определяется только лишь их мотивацией, значение мотивации велико^[24].

Еще следует отметить, что выбирая методы мотивации персонала в организации, нужно исходить из реальных финансовых возможностей фирмы. Если материальные трудности не позволяют использовать систему денежного поощрения, важно применить нематериальные методики повышения мотивации. Ведь эмоциональный подъем подчиненных – это основная составляющая их продуктивности, а также залог лояльности к организации.

Глава 2. Исследование мотивации персонала и основные направления совершенствования политики мотивации персонала на предприятии SRL «COLAJ»

2.1. Общая характеристика предприятия и его деятельности

Предприятие SRL «COLAJ» зарегистрировано 17 января в 1995 году, в Республике Молдова, городе Белць, по адресу улица Михай Витязу 154. Фирма основана на основе закона о «Об обществах с ограниченной ответственностью»^[25].

Цель создания SRL «COLAJ» - это реализация рыночных взаимоотношений, а так же получение прибыли на базе удовлетворения потребностей граждан, юридических лиц в производимых работах и услугах в сферах, определяемых предметом деятельности фирмы.

ООО является юридическим лицом с момента государственной регистрации. Фирма имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в BC Moldova Agroindbank SA, кроме то является самостоятельным субъектом хозяйственной деятельности, выступает от своего имени истцом и ответчиком в суде.

Основными видами деятельности SRL «COLAJ» на данный момент являются:

• погрузочно-разгрузочные работы на кране;
• услуги по упаковке и складированию продукции.

То есть основным видом деятельности предприятия есть предоставление услуг и работ. В соответствии с целью предприятия ООО выполняет и другие виды деятельности, не запрещенные законодательством Республики Молдова.

Организационная структура предприятия SRL «COLAJ» представлена на рисунке 1 (См. Приложения).

Далее рассмотрим персонал SRL «COLAJ». Условно персонал организации по характеру оказываемых услуг и работ можно разделить на четыре категории:

• служащие;
• инженерно-технические работники;
• работники, выполняющие услуги железнодорожного характера;
• работники, выполняющие услуги по упаковке продукции;
• работники, выполняющие услуги по погрузке и складированию продукции.

Так как имеет место классификация работников по характеру оказываемых услуг и работ следовательно, то отличается и оплата персонала. Поэтому анализ основных форм и методов материальной мотивации работников предприятия будет производиться с разбивкой по категориям.

Анализ работников данного предприятия в количественном соотношении по указанным категориям, доле каждой категории в общей численности работающих и изменениях, происшедших в них за период с 2015 г. по 2017 г. (См. Таблица 2 Приложения).

2.2 Исследование материального мотивации персонала организации

Основной формой материального денежного мотивации на предприятии является оплата труда, которая включает в себя заработную плату, кроме того есть и премии, вознаграждения, доплаты и надбавки.

Далее опишем, как организована оплата труда персонала. Инженерно-технические рабочие оплачиваются на основе тарифная система оплаты труда. Руководителям, специалистам и служащим предприятия установлены должностные оклады на основании Положения об установлении должностных окладов, руководителям, специалистам и служащим SRL «COLAJ» (См. Приложение 3).

Основой для премирования руководителей, специалистов и служащих SRL «COLAJ» является Положения о премировании. Положение о премировании действует в целях усиления материальной мотивации инженерно-технического персонала предприятия в повышении роста объемов товарной продукции, снижении затрат на ее производство, обеспечения стабилизации технологических процессов, достижения устойчивых финансовых результатов при высокой культуре производства.

Кроме этого, с целью усиления материальной мотивации работников в повышении роста объемов товарной продукции, достижении устойчивых финансовых результатов введено в действие Положение о материальной мотивации руководителей и специалистов SRL «COLAJ» за обеспечение роста объемов производства по сравнению с соответствующим периодом прошлого года, которое предусматривает выплату надбавки к должностному окладу за рост объемов производства.

Для того, что бы понизить заболеваемости и эффективного использования рабочими полного годового фонда рабочего времени, в SRL «COLAJ» с 2015 года введено в действие Положение о выплате вознаграждения работникам SRL «COLAJ», не имеющим случаев заболеваемости.

Данное положение предусматривает плату вознаграждения рабочим, проработавшим полный годовой фонд рабочего времени, которые не имели не болели и которые состоят в списочном составе на 1 января следующего за отчетным годом.

Так же инженерно-технические рабочие SRL «COLAJ» получают доплаты и стандартные надбавки, за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за работу в ночное и вечернее время, за работу в праздничные и нерабочие дни, за условия труда, за расширение зоны обслуживания, за увеличенный объем работ, за выполнение особо важного задания и др.

Оплата инженерно-технических рабочих предприятия SRL «Colaj» в 2015 году составляла 61,0 % от общего фонда оплаты труда, в 2016 году - 59,0 %, в 2017 году - 54,0 %. Следующим показателем по величине дохода есть ежемесячная премия, которая в 2015 году равна 13,0% от общего фонда оплаты труда, в 2016году равна 13,0%, в 2017 году соответственно равна 12,0%.

Так же в 2015 году если сравнить с 2015 годом оплата труда инженерно-технических рабочих выросла. Рост оплаты объясняется, тем, что появилась доплата за второе высшее образование, надбавки к окладу за рост объемов производства, вознаграждения по стогам года за отсутствие случаев заболеваемости.

Так же в 2016 году было повышение окладов и тарифных ставок рабочих организации, так как в 2016 году вступили в силу основные положения по мотивации труда инженерно- технических рабочих общества.

Так же 2017 году имело место рост доплаты за второе высшее образование, роста надбавки к окладу за повышение объемов производства, оплаты за выполнение особо важного задания, вознаграждения по итогам года за отсутствие случаев заболеваемости. В связи с этим увеличилось число работников поступивших в ВУЗы, увеличился рост объема предоставляемых услуг, понизился уровень заболеваемости.

Аналогичным Положением происходит оплата труда рабочих общества.

Рабочим, не освобожденным от основной работы, за руководство бригадой, производится доплата в соответствии с Положением о производственной бригаде. Звеньевым за руководство звеном производится доплата в размере 10% часовой тарифной ставки при численности звена более 5 человек.

Так же доплата имеет место в случае выполнения бригадой установленных производственных заданий в заданные сроки, норм выработки при высоком качестве работ, отсутствием в бригаде случаев нарушений должностных, производственных, технологических инструкций и правил техники безопасности.

Для мотивации роста профессионального мастерства ремонтного персонала разработано Положение о материальной мотивации роста профессионального мастерства рабочих. Согласно данному Положению имеет место дифференцированных надбавок к тарифным ставкам рабочим за их профессиональное мастерство при условии высокого качества работ.

Для того, что бы повысить профессиональной квалификации, улучшении качества труда, повышении личной ответственности за конечный продукт труда в обществе действует Положение о материальной мотивации рабочих SRL «COLAJ», получающих и имеющих высшее образование по специальности.

Проанализируем формы и методы материальной мотивации работников SRL «COLAJ».

К работникам, выполняющим услуги по погрузке и складированию продукции относится грузчики. Их оплата идет по сдельным расценкам за осуществленный объем погрузочно-разгрузочных работ.

То есть для оплаты грузчиков используется сдельно - премиальная (бригадная) система оплаты труда. Рассмотрим базовые составляющие оплаты труда грузчиков SRL «COLAJ» по видам начислений в динамике за 2015 -2017г.

Основа оплаты труда грузчиков является: оплата труда по бригадному наряду, ежемесячная премия, оплата за выполнение особо важного задания, оплата за выполнение аккордного задания.

Если проанализировать структуру доходов грузчиков, то большая часть дохода составляет оплате труда по бригадному наряду, которая в 2015 году была 63,0 % от общего фонда оплаты труда, в 2016 году равна 59,0%, в 2017 году равна 62,0%.

Следующий показатель по величине дохода это ежемесячная премия. Причем размер премии в 2015 году составила 15,0 % от общего фонда оплаты труда, в 2016 году равна 13,0%, в 2017 году составила 14,0 %. Так же в 2016 году было так же дополнительная премия за отсутствие случаев заболеваемости и равно 1%. Эта набавка появилась на базе Положения об отсутствии случаев заболеваемости. Так же имело место увеличение сумм оплаты по бригадному наряду и сумм оплаты за выполнение аккордного задания.

Так же с 2017 года увеличилась оплата за руководство бригадой. Оплата была добавлена за то, что в самой бригаде уменьшилось число нарушений, увеличилось качество работ, а так же выполнение работ в срок. Но в данной категории нет оплаты за профессиональное мастерство и высшее образование по специальности.

Далее рассмотрим, как происходит оплата труда работников, которые отвечают за процесс упаковки продукции, то есть для укладчик-упаковщик, загрузчик-выгрузчик сырья, водитель погрузчика, машинист штабеле-формирующей машины, транспортировщик, транспортировщик - грузчик. Для выше перечисленных работников действует тарифная система оплаты труда, употребление которой предусматривает использование тарифных ставок и сеток.

За период 2015 – 2017 год проанализируем, как изменялась оплата труда работников отвечающих за упаковку.

Основа оплаты труда работников по погрузке являются тарифные ставки, которые в 2015г., в 2016г., и в 2017г. равна 62,0 % от общего фонда оплаты труда. Следующим показателем по величине дохода есть ежемесячная премия, которая в 2015 году соответственно равна 17,0 % от общего фонда оплаты труда, в 2016году -15,0 %, в 2017 году - 15,0 %. Так же следует отметить, что в 2016 году было небольшое повышение за руководство бригадой, так же появилось доплата за наличие высшего образования и вознаграждение по итогам года за отсутствие случаев заболеваемости, что равно 1% от общей суммы дохода.

Далее рассмотрим оплату труда работников выполняющих ремонт: машинист, слесарь по ремонту, приемосдатчик груза и багажа, промывальщик-пропарщик. Оплата работников данной категории основано на использовании тарифных ставок и сеток.

Произведем анализ основных составляющих оплаты труда работников SRL «COLAJ», выполняющих ремонтные работы за период 2015- 2017гг.

Так как оплата происходит на основе тарифных ставок, которая с 2015 по 2017 год составляла 51,0 % от общего фонда оплаты труда. Другой показателем по величине дохода есть ежемесячная премия, удельный вес которой на протяжении трех лет не изменялся, и равен - 14,0 %. Так же существенный удельный вес в общей структуре дохода имеет также доплата за увеличение зоны обслуживания, которая в 2015 году равна 8,0%, в 2016 году - 7,0 %, в 2017году - 8,0 %.

Так же в 2017 году имело место небольшое увеличение доплаты за руководство бригадой, доплаты за профессиональное мастерство, награды по итогам года за отсутствие случаев заболеваемости.

За период 2017 году существенных модификаций в структуре заработной платы ремонтников не было.

Таким образом, все выше изложенные данные оплаты труда рабочих введем таблицу, которая характеризует методику формирования оплаты труда работников SRL «COLAJ» по категориям работающих (См. Таблица 3 Приложения).

Так же на предприятии SRL «COLAJ» кроме всех выше описанных доплат и премий имеет место премирование юбиляров. Обычно юбилярам, проработавшим на предприятии не менее 2-х лет, при достижении возраста: 50 лет, 55 лет, 60 лет, 65 лет, 70 лет выплачивается премия в размере месячного оклада.

Так же, в случае смерти близких родственников работника, а также в связи с операциями и тяжелыми заболеваниями, предприятие предоставляет работнику материальную помощь.

2.3 Исследование методов нематериальной мотивации персонала

Кроме материальных методов мотивации труда, на предприятии SRL «COLAJ» применяются и методы нематериальной мотивации работников, что позволяет рабочему чувствовать себя неотделимой частью производственного процесса.

Нематериальная мотивации имеет место на организации «COLAJ», так имеет место для создания условий для раскрытия творческого потенциала каждого работника. Поэтому в организации большую роль уделяю обучению.

Для обучения работники поступают в учебный центр. Например, учебном центре, за период 2014 году было обучено из числа работников SRL «COLAJ» второй и смежной профессии стропальщика, кровельщика, водителя погрузчика - 5 человек, в 2015 году - 2 человек, в 2016 - 3 человек, в 2017 - 6 человек.

Так же кроме обучения в учебном центре, работники предприятия обучаются и в высших учебных заведения республики, так и в колледжах.

Например, по состоянию на 1 января 2017 года обучаются в вузах на заочном отделении по контракту за счет средств предприятия 12 человек, в том числе 8 человек получают второе высшее образование.

Так же на предприятии, что того, чтобы уменьшить производственный травматизм и заболеваемость, все работники один раз в год, обязаны пройти обучение по вопросам охраны труда и технике безопасности с обязательной сдачей экзаменов и получением удостоверения. Для обучения на предприятии существует специально оборудованный учебный класс.

Цель процесса обучения - создание условий для раскрытия творческого потенциала каждого рабочего. Для этой цели на организации действует конкурс «Лучший по профессии».

Результаты конкурса «Лучший по профессии» обычно проводятся в по итогам истекшего года. Звание лучшего по профессии присваивается работникам, проработавшим на предприятии не менее 5 лет, особо отличившимся в выполнении плановых заданий, улучшении качества выполняемых работ, рациональном и экономном расходовании материальных, трудовых ресурсов, обучении и повышении своей квалификации, производительности труда, проявившим творческую инициативу, активно участвующим в работе кружков качества структурного подразделения в плане разработки предложений, способствующих повышению эффективности деятельности подразделения, снижению уровня затрат и себестоимости выпускаемой продукции, повышению ее качества и конкурентоспособности.

Рабочие, которым присваивается данное звание, кроме диплома они получают и денежную премию. Награждение происходит в торжественной обстановке. Кроме того, эти рабочие заносятся в Книгу Почета SRL «COLAJ».

Так на предприятии используется социальную мотивации.

На предприятии SRL «COLAJ» для того, что бы повысить квалификацию работников применяется ротация рабочих по рабочим местам и подразделениям организации. Поэтому в организации так же имеет место планирование трудовой карьеры персонала, которое состоит в том, что выявляются возможности работника, его наклонностей и потребностей в развитии; проведение мероприятий, обеспечивающих использование выявленных возможностей и удовлетворение потребностей в развитии. Для этого составляется план развития карьеры.

Так же для того, что бы повысить качество выполняемых работ в SRL «COLAJ» действуют «кружек качества». Цель данного кружка – привлечение персонал предприятия для того, что бы решать все поставленные задачи путем мотивации творческой активности и воспитания сопричастности каждого рабочего. Поэтому все предложения рассматриваются на кружке организации. Затем предлагаются различные способы решить проблему. Причем из предложенных выбирается, то решение, которое позволить получить максимальный экономический эффект. Так же на стенгазетах для того, чтобы сформировать у рабочих чувства общей ответственности за результаты своего труда пропагандируется и освещается деятельность «кружков качества», публикуются новости, отчеты деятельности.

Все выше описанные мероприятия, дают возможность искать что-то новое для того, что бы полностью задействовать умственный потенциал работников.

Самым важным условием успеха стратегии мотивации является открытые отношения между работниками и руководством предприятия. С этой целью руководству следует проводить ежемесячные собрания всего коллектива предприятия. На таких собраниях должно быть точное и постоянное информирование о состоянии на предприятии – о производственно-экономической ситуации, о намеченных планах, об успешности уже реализованных планов. Так же именно на собрании ежемесячно руководитель предприятия объявляет лучших работников предприятия и призывает равняться на них.

Так же организации следует ответственно относится к процессу не только подбора кадров предприятия, но и распределения рабочих организации, для принятия объективных решений и оценки реальных и потенциальных возможностей рабочих на соответствие более высоким должностям, определения профессионально важных деловых и личностных качеств, соответствующих требованиям деятельности предприятия и обеспечивающих успешность выполнения работником возложенных на него задач, проводится регулярная оценка персонала организации.

А для правильного подбора и для повышения работников по карьерной лестнице применяются следующие аттестационным показателям: знания, способности, личные качества, способности к общению, желания работать.

Поэтому персонал предприятия следует постоянно изучать и применять различные методики объективной оценки деятельности рабочих, результатов их труда, материалов аттестации, изучения мнения непосредственных руководителей формируется резерв кадров.

Рассмотрим психологическую мотивации труда на предприятии.

Так как корпоративная культуру организации состоит из рабочей среды, ценностей, героев, церемонии, ритуалы и культуру в широком смысле, интересы коллектива, убежденность, сознательность, ценностно-ориентационное единство. То есть, основой является чувство патриотизма.

Поэтому следует развивать и поддерживать у работников было чувство патриотизма, например в 2017 году началась разработка атрибутов организации (специальная форма с символикой, гимн, флаг, символика). Начиная с лета 2017 года каждый рабочий день на предприятии начинается с гимна. Кроме того, каждый работник одет в специальную одежду с логотипом предприятия, то есть форма – это своего рода символ дружной семьи работников. То есть, работники которые носят ее, они чувствуют себя частью одной команды.

Так же на «кружке качества» разрабатываются и внедряются мероприятия по совершенствованию культуры производства и чистоты на рабочих местах, правила эстетического поведения на территории предприятия, произведено закрепление за каждым работником оборудования и определенной части территории административных корпусов, в обязанности каждого работника входит их регулярная уборка и содержание в порядке. Все эти мероприятия это благотворно сказывается на здоровье работников, понижении роста заболеваемости.

Так на предприятии проводятся мероприятия которые способствуют улучшения качества отдыха рабочих SRL «COLAJ», которая состоит в следующем: каждую весну персонал предприятия проводит спартакиаду в «Думбрава Алба». То есть проводятся спортивные соревнования между работника организации. Соревнования проводятся в разных видах спорта. Победители получают не только кубки и грамоты, но и денежные премии. Кроме того в «Думбрава Алба» проводятся и соревнования по разным видам спорта между различными организация. Например, в 2017 году команда из рабочих SRL «COLAJ» приняли участие в футболе и заняли второе место среди участвующих команд.

Кроме совместных спортивных мероприятий предприятие в последние три года старается проводить и корпоративные праздники и мероприятия. Например, коллективно происходит вручения подарков к праздникам. Проведение ряда этих мероприятия способствуют, тому, что имеет место сплоченности коллектива, развитию патриотизма, гордости, принадлежности работника к определенной группе.

Для определения эффективности действующих на предприятии методов нематериальной мотивации обобщим полученные данные и результаты представим в таблица 4 (См. Приложения).

Как видно из данных Таблице К (Приложение К), множество методов и форм нематериальной мотивации применяемых на предприятии являются эффективными и достигают своих целей. Но некоторые из них имеют существенные недостатки и требуют совершенствования.

Например, для обучения в высшем учебном заведении следует получить согласие учредителей, что связано с оформлением большого числа документов, сбором огромного количества разрешающих подписей и, в связи с этим, значительной затратой времени. Все это влияет на то, что большинство работников учатся или за свой счет, или вообще не учиться.

Даже обучение второй и смежной профессии происходит по ограниченному перечню профессий, а это влияет на число обучающихся и не разрешает всем желающим обучиться.

2.4 Разработка и рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда

После исследования методов нематериального мотивации, можно сказать, что «Лучший по профессии» не оказывает существенного влияния на производительность и качество труда, следовательно и не является стимулирующим, так как рабочие осознают ничтожность вероятность выигрыша, а так как конкурс производится по результатам прошедшего года, то работники вообще забывают о его существовании.

Кроме того работники не всегда информированы о том, что происходит в организации, поэтому иногда имеет место всевозможным «слухам» и «сплетням» - что приносит разлад как в работу коллектива, так и в отношения между рабочими.

Так те применяемые методы оценки не всегда позволяет достаточно точно и достоверно оценить способности сотрудников, выявить их таланты и возможности. Например, действие в организации «Кружка качества» позволяет достичь высоких результатов деятельности предприятия, снизить себестоимость услуг, добиться экономии ресурсов, добиться высокой организации производства и пр.

Так положительный эффект имеют и проведение спортивных мероприятия, то есть содействуют развитию у рабочих чувства гордости, патриотизма, своей значимости; содействуют сплоченности коллектива, повышению производительности труда, его качества и содержательности, снижению уровня заболеваемости.

Так можно выделить и как недостаток такой метод мотивации работников SRL «COLAJ», которая состоит в том, что у работников нет прямой и четкой связи оплаты труда с результатами работы, такая форма оплаты есть только у рабочих занимающихся погрузкой и складированием товара.

Поэтому следует ввести оплату труда на организации в соответствие с принципами стимулирующей системы:

• рабочий должен получать гарантированную заработную плату за выполнение своих функций;
• заработная плата рабочего должна быть суммой состоящей из следующих составляющих: постоянная заработная плата и переменная заработная плата;
• постоянная часть - это результат квалификации работника, его отношение к делу в рамках выполняемых функций;
• переменная часть - достижение им результата выше установленных норм, то есть, мотивирующая переменная.

Что бы была тесная связь между оплатой труда работников и ее конечными результатами, то есть, для увеличение привлекательности профессии работников, осуществляющих услуги по упаковке продукции следует в первую очередь ввести ряд доплат, а именно:

• доплату за условия труда в размере не менее 15%;
• ввести премирования. Премирование будет на основе, выполненной работы, то есть работники будут получать определенного процента за каждую упакованную тонну продукции сверх норм, например 5% тарифной ставки - за каждую тонну;
• так же следует ввести оплату труда рабочих по сдельным расценкам. Так как оплата по сдельным расценкам способствует тому, что рабочие будут заинтересованы в результатах своего труда;
• так же следует добавить оплату за экономию материальных и топливно-энергетических ресурсов;
• ввести систему «плавающих» коэффициентов, которые позволят корректировать базовые тарифные ставки и должностные оклады при расчетах фонда оплаты труда структурных подразделений предприятия учитывая конечные результаты их деятельности, качества труда и оценки трудового вклада работников, а также общих конечных итогов работы организации.

Все выше перечисленные мероприятия позволят заинтересовать рабочих организации, а так же одновременно повысить среднюю заработную плату работников.

Для инженерно-технических работников организации для того, чтобы установить тесной связи между оплатой труда и ее результатами надо форму оплаты установить в зависимости от результатов производственно-хозяйственной и финансовой деятельности организации. И при этом надо учитывать, что переменная часть заработной платы, то есть надбавки, премии и прочее, должны основываться на достижение краткосрочных и долговременных результатов хозяйственной деятельности. То есть надо создать ситуацию, так что бы надбавки работников зависели от своевременного и качественного выполнения работ работниками, прибыли, повышения рентабельности, повышения конкурентоспособности работ и услуг.

Если учитывать все выше изложенное, тогда должностной оклад инженерно - технических работников может быть образован следующим образом:

1. На основе оклада квалифицированного специалиста данной организации с дальнейшими коррекциями на основе коэффициентов, так же надо учитывать профессионально - квалификационный уровень и деловые качества специалиста, а также повышенную, в связи с осуществлением функций руководства сложность труда, и конечные результаты деятельности возглавляемого коллектива в результате получим:

где ДО_итр - должностной оклад работника;

- коэффициенты, характеризующие уровень показателей сложности и конечных результатов труда.

2. На основе уровня организации заработной платы, который характерен в данной организации с дальнейшими коррекциями в соответствии с оценкой профессионально - квалификационного уровня, деловых качеств руководителя и конечных результатов деятельности трудового коллектива, таким образом:

где К - коэффициент соотношения должностного оклада инженерно -технического работника к фонду заработной платы работников предприятия, установленному в коллективном договоре или в ином порядке;

- средняя заработная плата промышленно-производственного персонала за предшествующий период (квартал, полугодие).

То есть величина постоянной части заработной платы должна быть такой, что она не удовлетворяла полностью рабочего, и у рабочего бы постоянно было быохота выполнять работу сверх нормы.

Аналогичным образом должна формироваться и оплата труда инженерно - технических работников организации может состоять из нескольких составляющих – из должностного оклада и надбавок. Причем надбавка может быть за сложность и напряженность работы, за продолжительность непрерывной работы (вознаграждения за выслугу лет, стаж работы), или например премии по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия, специальных видов премий, вознаграждения по итогам работы за год и других выплат.

Так же можно сделать доплаты за продолжительность непрерывной работы работника на предприятии в следующих размерах:

• 1 – 5 лет надбавка 5%;
• 5 – 10 лет надбавка 10%;
• 10 – 15 надбавка 15%;
• свыше 15 лет надбавка 20% должностного оклада данного специалиста.

Условия для премирования инженерно-технических рабочих может быть на следующей основе:

• рост объема реализованных услуг премия до 50%;
• выполнение плана по прибыли премия до 25%;
• снижение издержек обращения премия до 25% должностного оклада работника.

Причем выше перечисленные надбавки могут быть изменены или могут быть установлены и другие надбавки по усмотрению руководителей предприятия. Так же следует учесть и то, что на премии оказывает существенное влияние эффективностью работы организации. В случае невыполнении объема реализации выполненных услуг 50 % премии, начисленной за другие основные показатели, резервируется и выплачивается при условии выполнения указанного показателя до конца текущего года. Общая сумма премии такого работника в определенном периоде не может превышать сумму выплат по его должностному окладу за этот период.

Так же в случае перевыполнения плана инженерно - техническими рабочими может выплачиваться премия за перевыполнение плана по прибыли на 10 % должностного оклада за каждый процент прироста прибыли (рентабельности), но это значение может быть не более 0,5% должностного оклада в месяц.

Так же инженерно - техническим рабочим организации в конце можно выплатить вознаграждение по итогам работы за год, но размер данного вознаграждения должен не превышать одного среднемесячного заработка в год. Данная премия выплачивается из прибыли, остающейся в распоряжении фирмы.

При условии обеспечения эффективной работы предприятия в течение календарного года (прирост объема производства и реализации продукции, увеличение прибыли, отсутствие задолженности по заработной плате, платежам в бюджет, снижение дебиторской и кредиторской задолженности) руководителю предприятия так же может выплачиваться дополнительно единовременная премия, причем размер премии не должен превышать среднемесячной заработной платы за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Но следует учитывать, что размер переменной части заработной платы должен быть достаточным для создания необходимой материальной заинтересованности управленческих рабочих в выполнении принятых обязательств, предусмотренных трудовым договором.

При долгосрочной мотивации поощрительные схемы внедряются с целью мотивации наградить руководство предприятия за достижения компания, а так же придать долгосрочную перспективность управленческим решениям. Например, если брать во внимание только краткосрочные цели для награждений, то это может иметь отрицательный результат. А именно инженерно - технический рабочий, например, может повысить прибыльность организации, сократив например, расходы на содержание оборудования, но это могло бы отрицательным образом сказаться через два-три года.

Следующая причина, состоит в том, что бы не имело место текучести кадров, что бы работники работали как можно дольше в компании, а это должно дать им шанс скопить определенный капитал (такой, как акции компании), основанный на долгосрочном успехе компании.

Так же следует, что бы труд инженерно-технических рабочих зависела от результата деятельности организации, чтобы сделать ее более рисковой, то есть следует ввести систему оплаты труда по результатам.

Так же можно, для увеличения стимулирующего эффекта, введенных в действие организации форм материальной мотивации, надо увеличить их долю в общей структуре дохода работников.

Для того, что совершенствовать систему нематериальной мотивации следует:

• раскрыть творческий потенциал любого рабочего, для того, чтобы способствовать его всестороннего развития как личности и высшей ценности предприятия, развития его талантов, умственных и физических способностей необходимо упростить, действующий на предприятии порядок оформления разрешения на обучение за счет средств предприятия, что позволит обучаться в высших учебных заведениях большему количеству работников предприятия;
• так же при возникновении надобности для удовлетворения потребностей организации в специалистах, а работников в самореализации, самовыражении и самосовершенствовании, обучение второй и смежной профессии производить в специальных учебных заведениях, которые занимаются подготовкой необходимых специалистов;
• так же следует изменить условия проведении конкурса «Лучший по профессии», для этого, следует в целях повышения вероятности победы, надо увеличить число номинаций внутри организации и проводить его не реже одного раза в квартал. То есть это должно сопутствовать выплата денежной премии и чествование победителей. И только в конце года среди победителей по кварталам избирается лучший «Лучший по профессии»;
• так же для того, чтобы имело место своевременного информирования персонала организации надо установить доску объявлений и оборудовать собственную радиоточку;
• оценку персонала проводить не реже одного раза в год по следующим показателям:

1. Квалификация
2. Профессиональный опыт
3. Стаж работы
4. Ответственность
5. Овладение смежной профессией
6. Психологическая нагрузка
7. Физическая нагрузка
8. Условия труда.

Все выше описанные мероприятия позволят взаимно связать профессиональное мастерство рабочих, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности.

Так же можно использовать опыт других стран, например США:

• Мотивация персонала состоит в том, что мотивировать можно не только по средствам денежного вознаграждения, но можно использовать и разного рода льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Выплачивать работникам организации премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производить выплаты к очередным отпускам; предоставлять в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; устанавливать гибкий рабочий график.
• Так же разработать систему мер для мотивации талантливых работников осуществить применение системы "двух направлений в карьере": предлагать им либо административно-должностной рост, либо работу в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Данные мероприятия способствует тому, что будет сохранено в организации наиболее ценные и талантливые кадры.

Кроме того, администрации фирмы следует создать благоприятную социальную атмосферу, а так же устранить статусные, административные барьеры между работниками аппарата управления, стремится к тому, что бы между персоналом организации было доверие и взаимопонимание, так же широко применять методы моральное поощрение работников, продвижение работников по службе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Молдавские работодатели понимают, что зарплата не является сегодня единственным стимулом для специалиста. Все больше компаний создают целую систему мотиваций, в которой фиксированный оклад – лишь отдельная часть. Получается, что уходя от советского подхода «аванс и получка», выигрывают не только работник, но и фирма.

Безусловно, никакой начальник не сможет заставить подчиненных искренне любить свою работу. Однако заинтересовать сотрудников выполнять ее так, как того требуют интересы компании, он просто обязан. В этом ему помогает четко организованная система мотивации. В таком случае сам сотрудник заинтересован в повышении качества и эффективности работы.

Для того, что бы система мотивации труда была эффективная она должна соответствовать следующим принципам: доступность, ощутимость, постепенность, комплексность, дифференциальность, гибкость и оперативность.

В соответствии с потребностями выделяют материальную и нематериальную мотивацию. Материальная мотивация в свою очередь делится на прямое (денежное, не денежное) и непрямое.

Таким образом, при построении в молдавских предприятиях действенной системы мотивации труда рабочих, нужно тщательное изучение передового опыта ведущих стран мира.

Детально разработанная система мотивации труда способствует мобилизации трудового потенциала, возбуждению необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, качества выполняемых работ.

Во второй главе был проведен анализ мотивации на предприятии SRL «COLAJ». По результатам проведенного анализа, первоочередными мероприятиями, направленными на устранение существующих проблем и совершенствование системы мотивации предприятия являются:

1. Установление тесной корреляционной связи между оплатой труда и ее результатами.
2. Повышение реальной заработной платы.
3. Проведение изменений в системе организации и оплаты труда
4. Повышение заинтересованности работников в результатах труда, которое достигается как методами материальной так и нематериальной мотивации.

Для установления тесной корреляционной связи между заработной платой и производительностью труда необходимо осуществить следующие мероприятия:

• введение доплаты за условия труда в размере не менее 15%;
• предоставление сотрудникам работы, оплата которой будет осуществляться по сдельным расценкам и которая позволит заинтересовать данную категорию работников в результатах своей работы;
• введение доплаты за экономию материальных и топливно- энергетических ресурсов;
• внедрение системы «плавающих» коэффициентов.

Для повышения заинтересованности работников в результатах труда, ликвидации дефицита персонала, повышения средней заработной платы для работников, осуществляющих услуги по упаковке продукции концерна необходимо проведение следующих мероприятий:

• введение доплаты за условия труда в размере не менее 15%;
• введение показателя премирования, который будет предусматривать выплату определенного процента за каждую упакованную тонну продукции сверх норм, например 5% тарифной ставки - за каждую тонну

Для устранения недостатков, существующих в формах нематериальной мотивации SRL «COLAJ», необходимо проведение следующих мероприятий:

- при обучении за счет средств предприятия - упрощение порядка оформления разрешения на оплату обучения;

- для своевременного информирования членов трудового коллектива необходимо установление доски объявлений и оборудование собственной радиостанции.

Кроме этого, необходимо широкое применение форм и методов нематериальной мотивации.

Для установления связи между оплатой труда и его результативностью, повышения заинтересованности в результатах труда монтеров пути SRL «COLAJ», осуществляющих текущее обслуживание железнодорожного пути, необходимо осуществить изменение содержания их работы и организации труда, т. е. предлагается проведение капитального ремонта собственными силами службы пути SRL «COLAJ».

При проведении капитального ремонта собственными силами предприятие: получает экономию в размере 206,54 тыс. леев в год и обеспечивает своих сотрудников работой, оплата которой будет осуществляться по сдельным расценкам за выполненную работу, что позволит повысить заинтересованность монтеров пути в результатах своего труда.

Внедрение указанного мероприятия, кроме того, позволит повысить средний заработок монтера пути с 1,85 тыс. леев до 3,4 тыс. леев устранить дефицит персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Закон Республики Молдова «Об Обществах с ограниченной ответственностью» от 14 июня 2007 года №135-XVI (с учетом последующих изменений и дополнений). [электронный ресурс]. – режим доступа:http://base.spinform.ru/show_doc.fwx?rgn=19251
2. Андросова, Л. А. Экономика труда[текст]: Уч. Пособие./ Л.А. Андросова. - ПЕНЗА 2005. 160с.
3. Бегичев, А.В. Наследование предприятия [текст]: уч. Пособие /А.В. Бегичев. – М.: Волтерс Клувер, 2006. - 120 с. - ISBN 5-466-00181-3
4. Бзатова, Т.Ю. Управление персоналом[текст]: Учебник. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 201 с. - ISBN 5-238-00290-4.
5. Бюндюгова Т.В., Воронцова М.В., Галацан Т.А., Гилина Т.Г., Корниенко Е.В., Макаров В.Е., Шиндина Л.Д. Управление персоналов в социальных службах [текст]: учебное пособие. - Таганрог. Изд-ль С.А. Ступин, 2016. -368 с. - ISBN 978-5-9907702-4-9.
6. Ворожейкин, И.Е. Управление социальным развитием организации[текст]: Учебник / И.Е. Ворожейкин. – М.: Инфра-М, 2001. – 171 с. - ISBN 5-16-000806-3
7. Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества [текст]: учебник. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2012. - 576с.- ISBN 978-5-4461-0514-4.
8. Кибанова, А.Я. Управление персоналом организации[текст]: Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2001. - с.374. - ISBN 5-16-002273-2.
9. Новые религии в России: двадцать лет спустя. Материалы Международной научно-практической конференции. Москва. Центральный Дом журналиста, 14 декабря, 2012 г. – Москва, 2013ю – 240с. ISBN 978-5-91470-047-5.
10. Одегов, Ю.Д. Экономика труда [текст]: учебник. / Ю.Д. Одегов, Г.Г. Руденко. – М.:. ВолтерсКлувер, 2011. – 800с. –ISBN978-5-466-00672-8.
11. Рудавина Е.Р. Екомасов В.В. Книга директора по персоналу [текст]: учебник. - СПб.: Питер, 2008. - 368с. - ISBN 978-5-91180-752-8.
12. Фаррахов А. Менеджмент [текст]: учебное пособие. 2-е изд. Стандарт третьего поколения. - Спб.: Питер, 2014. - 352 с. - ISBN 978-5-496-00775-7.
13. «4 ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА: ТЕОРИЯ МАСЛОУ». [онлайн]URL: http://unitoria.ru/blog/biznes/motivatsiya/masloy (дата обращения 10.11.2018)
14. Виды мотивации персонала [онлайн] URL: https://hrhelpline.ru/vidy-motivatsii-personala/ (дата обращения 07.11. 2018)
15. Мотивация персонала в организации: теория и практика [онлайн] URL: https://www.business.ru/article/971-motivatsiya-personala-v-organizatsyi (дата обращения 05.11.2018)
16. Мотивация персонала: «Процент от продаж»./ А. Харинский. [онлайн]URL: http://alexeykharinskiy.ru/motivaciya-personala-procent-ot-prodazh (дата обращения 10.11.2018)
17. Мотивация персонала: основные виды и методы. Система мотивации персонала. [онлайн] URL: https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html (дата обращения 02.11.2018)
18. Теория мотивации Фредерика Герцберга [онлайн] URL: https://infomarketing.su/samorazvitie/teoriya-motivacii-gercberga/ (дата обращения 10.11.2018)
19. Что такое мотивация персонала — полный обзор понятия + инструкция по разработке системы мотивации сотрудников за 5 шагов. [онлайн]URL: http://finguid.ru/v-pomoshh-biznesmenu/chto-takoe-motivatsiya-personala-nbsp-polnyj-obzor-ponyatiya-instruktsiya-po-razrabotke-sistemy-motivatsii-sotrudnikov-za-5-shagov/ (дата обращения 05.11.2018).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Совет учредителей

Исполнительный директор

Главный бухгалтер

Юрист

Топ-менеджер

Бухгалтера

Тех персонал

Рисунок 1. Организационная схема SRL «Colaj»

Таблица 2. - Анализ среднесписочной численности работников SRL «Colaj» по категориям за период 2015-2017 гг.*

Категории работников	Среднесписочная			Изменения				Удельный вес к
	численность, чел			2015-2016 гг		2016-2017 гг		итогу, %
	2015 год	2016 год	2017 год	Абсолютное, чел	Относительное, %	Абсолютное, чел	Относительное, %	2015 год	2016 год	2017 год
Инженерно-технические работники	3	3	3	2	6,7	4	12,5	6,7	6,9	7,7
Работники, предоставляющие услуги по погрузке и складированию продукции	9	10	10	8	8,7	3	3,0	20,4	21,5	22,0
Работники, предоставляющие услуги по упаковке продукции	16	16	16	3	1,8	-3	-1,8	36,4	35,9	35,0
Работники, предоставляющие услуги ремонтного характера	16	16	17	2	1,2	0	0,0	36,4	35,7	35,4
ИТОГО	44	45	46	15	3,3	4	0,9	100,0	100,0	100,0

*Таблица выполнена на основе статистической отчетности предприятия

Приложение 3

ПОЛОЖЕНИЕ

о материальном мотивации рабочих

SRL «Colaj» получающих и имеющих высшее

образование по специальности.

Вводится с 01.06.2015 г.

1 .Настоящее положение вводится с целью материальной мотивации рабочих в повышении профессиональной квалификации, улучшении качества труда в соответствии с методологией «Шесть сигм», повышении личной ответственности за конечный продукт труда.

2.Рабочим, получающим высшее образование по специальности, устанавливается надбавка к месячному должностному окладу (тарифу) в размере 10% с первого по третий курс обучения и 15% с четвертого курса и до момента получения диплома о высшем образовании по специальности.

3.Рабочим, имеющим высшее образование по специальности, устанавливается надбавка к месячному должностному окладу (тарифу) в размере 20%.

4.Надбавки устанавливаются рабочим, проработавшим на данном рабочем месте не менее трех месяцев и сдавшим должностную инструкцию.

5.Надбавки устанавливаются рабочим, систематически выполняющим нормы выработки и нормированные задания, обеспечивающим качество выполняемых работ в соответствии с системой «Шесть сигм».

6.Надбавки оформляется приказом президента на основании представления руководителя соответствующей службы.

7.Надбавка входит в расчет премии по итогам работы за месяц.

8.При выявлении нарушений требований охраны труда и производственной безопасности, некачественном выполнении работ, допущении брака в работе надбавка отменяется.

Таблица 3. Сводная таблица формирования оплаты труда работников ООО «Colaj» по категориям работающих*

Категория персонала	Система оплаты труда		Методика формирования индивидуального заработка		Оплата за дополнительную работу		Стимулирующие надбавки и доплаты, введенные предприятием для мотивации работников		Компенсирующие надбавки и доплаты, предусмотренные действующим законодательством
Инженерно - технические работники	Тарифная		Оклад + премия		-оплата за выполнение особо важного задания		- доплата за наличие второго высшего образования - персональная доплата - надбавка к окладу за рост объемов производства - вознаграждение по итогам года за отсутствие случаев заболеваемости		- доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника - доплата за работу в вечернее время - доплата за работу в ночное время - доплата за условия труда - оплата за работу в праздничные и нерабочие дни - доплата за расширение зоны обслуживания - доплата за увеличенный объем работ
Работники, выполняющие услуги по погрузке и складированию продукции концерна	Коллективная сдельно -премиальная (бригадная)		Сдельная расценка объем выполненных работ + премия		- оплата за выполнение особо важного задания - оплата за выполнение аккордного задания		- доплата за руководство бригадой - вознаграждение по итогам года за отсутствие случаев заболеваемости		- доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника - доплата за работу в вечернее время - доплата за работу в ночное время - оплата за работу в праздничные и нерабочие дни
Работники, выполняющие услуги железнодорожного характера		Тарифная		Часовая тарифная ставка * количество отработанных часов + премия		- оплата за выполнение аккордного задания		- доплата за руководство бригадой - доплата за руководство звеном - вознаграждение по итогам года за отсутствие случаев заболеваемости - доплата за высокое профессиональное мастерство - доплата за наличие высшего образования по специальности		- доплата за совмещение профессий - доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника - доплата за работу в ночное и вечернее время - оплата за работу в праздничные и нерабочие дни - оплата за работу в сверхурочное время - доплата за интенсивность труда - доплата за высокое профессиональное мастерство - доплата за расширение зоны обслуживания - доплата за условия труда
								Стимулирующие надбавки и доплаты, введенные предприятием для мотивации работников
Работники, выполняющие услуги по упаковке продукции		Тарифная		Часовая тарифная ставка - количество отработанных часов + премия				- доплата за руководство бригадой - доплата за руководство звеном - вознаграждение по итогам года за отсутствие случаев заболеваемости - доплата за высокое профессиональное мастерство - доплата за наличие высшего образования по специальности		- доплата за совмещение профессий - доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника - доплата за работу в ночное и вечернее время - оплата за работу в праздничные и нерабочие дни - оплата за работу в сверхурочное время - доплата за интенсивность труда - доплата за высокое профессиональное мастерство - доплата за увеличенный объем работ

*Таблица выполнена на основе статистической отчетности предприятия

Таблица 4. Сводный анализ методов нематериальной мотивации SRL «COLAJ», и оценка их эффективности *

Методы нематериальной мотивации	Форма применения на предприятии	Оценка ожидаемых результатов			Отрицательные стороны
		для организации		для работника
Творческая мотивация	Обучение в высших учебных заведениях	Повышение производительности труда и результатов деятельности предприятия		Удовлетворение потребностей в самореализации, самовыражении и самосовершенствовании, получение повышенного заработка, возможность карьерного роста	Сложности в оформлении разрешения на оплату обучения
	Обучение второй и смежной профессии				Ограниченность выбора специальностей, по которым производится обучение
	Повышение квалификации
	Конкурс «Лучший по профессии»	Не влияет на производительность и качество труда		Получение работником премии	Сложность, практически невозможность выигрыша
Социальная мотивация	Информированность работников	Содействует повышению производительности труда, его содержательности и качества		Повышение чувства причастности	Не всегда своевременно Происходит информирование коллектива
Социальная мотивации	Участие в управлении производством	Содействует повышению производительности труда, его содержательности и качества		Создает благоприятные возможности для формирования на предприятии климата «единой команды»	Не всегда финансовые возможности предприятия позволяют осуществлять предложенные мероприятия
	«Кружки качества»	Повышение эффективности деятельности предприятия, снижение уровня затрат и себестоимости предоставляемых услуг, повышение их качества и конкурентоспособности		Получение премии
	Планирование трудовой карьеры	Формирование кадрового резерва		Четкое знание работником своих перспектив
Моральная мотивация	Оценка персонала	Эффективный и качественный подбор, расстановка работников предприятия, формирование резерва кадров, осуществление повышения эффективности производства		Стимулирует заинтересованность работника в конечных результатах деятельности, ускоряет развитие трудовой инициативы, повышение заработной шиты.	Действующие методы оценки не всегда точно позволяют оценить способности сотрудника.
Психологическая мотивации	Корпоративная культура		Содействует повышению производительности труда, его содержательности и качества	Содействует объединению коллектива предприятия, формирует чувство, принадлежности к компании, гордости, значимости
	Культура производства		Содействует чистоте на рабочих местах, соблюдению правил эстетического поведения на территории предприятия.	Содействует чистоте на рабочих местах, соблюдению правил эстетического поведения на территории предприятия.
	Улучшение, качества отдыха		Содействует повышению производительности труда, его содержательности и качества	Снижение уровня заболеваемости, поддержание хорошей физической формы, здорового духа
	Проведение спортивных мероприятий			Содействует объединению коллектива предприятия, формирует чувство принадлежности к компании, гордости, значимости

*Таблица выполнена на основе статистической отчетности предприятия

1. Мотивация персонала: основные виды и методы. Система мотивации персонала. [онлайн] URL: https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html (дата обращения 02.11.2018) ↑

2. Андросова, Л. А. Экономика труда[текст]: Уч. Пособие./ Л.А. Андросова. - ПЕНЗА 2005. 160с. ↑

3. Бегичев, А.В. Наследование предприятия [текст]: уч. Пособие /А.В. Бегичев. – М.: Волтерс Клувер, 2006. - 120 с. - ISBN 5-466-00181-3 ↑

4. Бзатова, Т.Ю. Управление персоналом[текст]: Учебник. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 201 с. - ISBN 5-238-00290-4. ↑

5. Андросова, Л. А. Экономика труда[текст]: Уч. Пособие./ Л.А. Андросова. - ПЕНЗА 2005. – с. 102. ↑

6. Новые религии в России: двадцать лет спустя. Материалы Международной научно-практической конференции. Москва. Центральный Дом журналиста, 14 декабря, 2012 г. – Москва, 2013. – с. 87. ↑

7. Андросова, Л. А. Экономика труда[текст]: Уч. Пособие./ Л.А. Андросова. - ПЕНЗА 2005. – с. 102 ↑

8. Одегов, Ю.Д. Экономика труда [текст]: учебник. / Ю.Д. Одегов, Г.Г. Руденко. – М.:. ВолтерсКлувер, 2011. – с. 241 ↑

9. Кибанова, А.Я. Управление персоналом организации[текст]: Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2001. - с.374. - ISBN 5-16-002273-2. ↑

10. Ворожейкин, И.Е. Управление социальным развитием организации[текст]: Учебник / И.Е. Ворожейкин. – М.: Инфра-М, 2001. – с. 89 ↑

11. Ворожейкин, И.Е. Управление социальным развитием организации[текст]: Учебник / И.Е. Ворожейкин. – М.: Инфра-М, 2001. – с. 90 ↑

12. Мотивация персонала: основные виды и методы. Система мотивации персонала [онлайн]URL: https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html (дата обращения 11.11.2018) ↑

13. Что такое мотивация персонала — полный обзор понятия + инструкция по разработке системы мотивации сотрудников за 5 шагов. [онлайн]URL: http://finguid.ru/v-pomoshh-biznesmenu/chto-takoe-motivatsiya-personala-nbsp-polnyj-obzor-ponyatiya-instruktsiya-po-razrabotke-sistemy-motivatsii-sotrudnikov-za-5-shagov/ (дата обращения 05.11.2018) ↑

14. Кане М.М., Иванова Б.В. Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества [текст]: учебник. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2012. - C. 153 ↑

15. 4 ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА: ТЕОРИЯ МАСЛОУ. [онлайн]URL: http://unitoria.ru/blog/biznes/motivatsiya/masloy (дата обращения 10.11.2018) ↑

16. Бюндюгова Т.В., Воронцова М.В., Галацан Т.А., Гилина Т.Г., Корниенко Е.В., Макаров В.Е., Шиндина Л.Д. Управление персоналов в соиальных службах [текст]: учебное пособие. - Таганрог. Изд-ль С.А. Ступин, 2016. -. с.108. ↑

17. Мотивация персонала в организации: теория и практика [онлайн] URL: https://www.business.ru/article/971-motivatsiya-personala-v-organizatsyi (дата обращения 05.11.2018) ↑

18. Теория мотивации Фредерика Герцберга [онлайн] URL: https://infomarketing.su/samorazvitie/teoriya-motivacii-gercberga/ (дата обращения 10.11.2018) ↑

19. Рудавина Е.Р. Екомасов В.В. Книга директора по персоналу [текст]: учебник. - СПб.: Питер, 2008. - С. 179с. ↑

20. Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества [текст]: учебник. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2012. - с.153 ↑

21. Фаррахов А. Менеджмент [текст]: учебное пособие. 2-е изд. Стандарт третьего поколения. - Спб.: Питер, 2014. - с. 177. ↑

22. Мотивация персонала: «Процент от продаж»./ А. Харинский. [онлайн]URL: http://alexeykharinskiy.ru/motivaciya-personala-procent-ot-prodazh (дата обращения 10.11.2018) ↑

23. Виды мотивации персонала [онлайн] URL: https://hrhelpline.ru/vidy-motivatsii-personala/ (дата обращения 07.11. 2018) ↑

24. Новые религии в России: двадцать лет спустя. Материалы Международной научно-практической конференции. Москва. Центральный Дом журналиста, 14 декабря, 2012 г. – Москва, 2013. -. с. 78 ↑

25. Закон Республики Молдова «Об Обществах с ограниченной ответственностью» от 14 июня 2007 года №135-XVI (с учетом последующих изменений и дополнений). [электронный ресурс]. – режим доступа:http://base.spinform.ru/show_doc.fwx?rgn=19251 ↑