Особенности политики мотивации персонала корпораций (Стимулирование труда как основа мотивации)

Содержание:

Введение

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики является проблема в области работы с персоналом. Стимулирование играет огромную роль в организации деятельности предприятия, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.

Таким образом, данная тема является актуальной, так как без мотивации работника невозможно нормальное развитие фирмы.

Используя наиболее современные и передовые методы стимулирования, можно добиться значительного улучшения качества работы фирмы. Работники будут более качественно выполнять работу, увеличится общая производительность фирмы, грамотность и квалификация работников, уменьшится текучесть кадров. В данный момент человеческий фактор является одним из наиболее важных факторов производства и работы фирмы, поэтому просто необходимо правильно мотивировать и стимулировать персонал.

Цель данной курсовой работы – провести анализ системы мотивации персонала и разработать предложения по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:

1. Изучить теоретические основы системы мотивации и стимулирования персонала организации;

2. Рассмотреть особенности формирования мотивационной политики на предприятии;

3. Провести анализ системы мотивации персонала в организации;

4. Разработать мероприятия, направленные на совершенствование системы мотивации персонала в организации.

Объектом исследования является ООО «Литейно-механический завод «СКАД».

Предметом исследования в данной курсовой работе является политика мотивации персонала в ООО «ЛМЗ «СКАД».

В первой главе мы изучим теоретические основы системы мотивации и стимулирования персонала и особенности формирования мотивационной политики организации. Таким образом решим первые две поставленные задачи. Во второй главе проведем анализ системы мотивации персонала в ООО «ЛМЗ «СКАД». И в третьей главе предложим мероприятия, направленные на совершенствование системы мотивации персонала в исследуемом предприятии.

При написании курсовой работы были использованы законы РФ, учебники и учебно-методические пособия, монографии, справочники отечественных и зарубежных авторов таких, как: Ребрин Ю.И., Федорова Н.В., Кабанов А.Я., Озерникова Т.Г., Шапиро С.А., Веснин В.Р. и др.

Особенно хочется отметить такие работы, как:

1. Учебник «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности», авторы Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. В учебнике изложены теоретические основы, особенности мотивации и стимулирования на различных этапах жизненного цикла организации. Рассмотрены процесс формирования, классификация мотивов и факторы, влияющие на мотивацию трудовой деятельности, механизм формирования мотивационного ядра персонала организации.

2. Учебник Мишуровой И. В «Управление мотивацией персонала». Здесь рассмотрены теоретические и практические аспекты управления мотивацией персонала, значительное внимание уделено как материальным формам, так и психологическим правилам и методам мотивации, выделены особенности мотивации в антикризисном управлении, предложена методология проведения диагностики состояния мотивации в организации, представлены конкретные ситуации анализа и совершенствования мотивационного комплекса компаний различного размера.

3. «Мотивация», автор  Шапиро С.А. В книге рассмотрены основные концепции и психологические аспекты мотивации труда, методы стимулирования работников и мотивационные ресурсы управления организацией.

Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Глава 1. Теоретические основы политики мотивации персонала корпораций

1.1. Понятие и сущность мотивации трудовой деятельности персонала

Мотивация персонала в организации – неотъемлемая часть корпоративной культуры каждой компании. Подбирая индивидуальные стимулы для различных категорий сотрудников, можно управлять продуктивностью и результатами команды в целом. Мотивация работников должна учитывать стратегические цели организации, особенности корпоративной культуры, долгосрочные планы развития. Совокупность этих факторов влияет на построение и своевременную корректировку системы мотивации персонала в компании.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом [13, с.30].

На предприятии необходимо создавать такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста [22, с.60].

Доронина И.В. в своей работе «Мотивация и стимулирование персонала», ссылаясь на ряд словарей по психологии, приводит ряд определений мотивации; наиболее полные из них:

- мотивация - это побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность;

- мотивация - это совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность [4, с.46].

Хромовских Н.Т. определяет мотивацию труда как стремление работника удовлетворить потребности (т.е. получить определенные блага) посредством трудовой деятельности [19, с.32].

Главные рычаги мотивации - стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека) [10, c.149]

Стимул – это побудительная сила, которая может выступать и как «кнут», и как «пряник» [18, с.240]. В качестве стимулов выступают все актуальные, имеющиеся в системе управления организацией материальные и морально-психологические ценности (заработная плата, премии, стипендии, участие в управлении, планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы, статус и т.п.), которые являются актуальными для персонала [5, c.73].

В качестве мотивов выступают все актуальные потребности работника (достижения, лидерство, достаток, удовлетворение трудом, условия труда, жилищные условия, профессиональное обучение и т.п.) [5, с.74].

Принципиально различают две формы мотивации – внешнюю и внутреннюю.

Внешняя мотивация – это средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность.  Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления.

Внутренняя мотивация – это понимание смысла, убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные [12, с. 68-69].

Методы мотивации можно классифицировать на: 

1) экономические (прямые) - повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.; 

2) экономические (непрямые) - предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии; 

3) неденежные - повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др. [22, с.60]

Мотивация персонала очень важна для менеджера.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации [11, с.124].

Можно выделить следующие основные способы воздействия руководителя на мотивацию подчиненных:

1. Организация работ (предоставление работнику заданий, предполагающих законченность работ и требующих разнообразных навыков, убеждение подчиненного в значимости выполняемой работы, предоставление самостоятельности, делегирование полномочий).

2. Материальное стимулирование (обеспечение связи результатов труда и его оплаты, дифференциация вознаграждений в рамках одной должностной категории).

3. Моральное стимулирование (устная благодарность, почетная грамота и др.).

4. Обучение персонала, содействие разработке и реализации индивидуальных планов профессионального развития; коучинг.

5. Постановка целей (постановка четких, желательно количественно определенных целей и сроков их выполнения, привлечение работников к постановке целей, обеспечение оптимального уровня сложности целей).

6. Оценка и контроль (обеспечение объективной оценки исполнения (результативности) и оценки соответствия должности, оптимальная степень контроля).

7. Информирование (своевременное информирование по значимым для работника вопросам, обязательная обратная связь о результатах труда).

8. Меры дисциплинарного воздействия (своевременность воздействия, правильный выбор места, соразмерность проступка и меры воздействия, разъяснение причин наказания, неличностный характер наказаний) [8, с.91-92].

Становится очевидным, что мотивация – это сложная, динамичная система. Следовательно, для описания, объяснения подобного феномена необходимо использовать различные теории [3, с.164]. Рассмотрим ряд классических концепций, подтверждающих данное положение и освещающих разные стороны проблемы мотивации.

Выделяются две группы теорий мотивации; содержательные и процессуальные (процессные) [11, с.125].

Среди содержательных теорий мотивации наибольшее значение имеют теории теории А.Маслоу, К.Альдерфера, Д.Мак-Клелланда и Ф.Герцберга. В их основе лежит взаимосвязь между потребностями и действиями, направленными на их удовлетворение [3, с.164].

А. Маслоу привел иерархию потребностей человека: физиологиче­ские, безопасности и защищенности (первичные); социальные, уважения, самовыражения (вторичные). Предложенную иерархию он признает недостаточно жесткой и изображает в виде уже известной пирамиды потребностей. Первичные потребности заложены в человеке генетически, а вторичные – чаще всего осознаются с опытом. Все потребности, выделенные в иерархической последовательности, могут проявляться одновременно, хотя потребности, заложенные в основании треугольника, являются доминирующими и проявляются наиболее сильно, руководя поведением человека до момента их удовлетворения.

Рисунок 1

Иерархия потребностей человека А.Маслоу

Моделью мотиваций, основанной также на потребностях, является теория Мак-Клелланда, считающего квалификацию Маслоу неполной. По его теории, людям присущи три главные потребности – власти, успеха и причастности, выражающиеся: власти – в желании воздействовать на других людей; успеха – связываются с процессом доведения работы до успешного завершения; причастности – в стремлении к социальному общению и деловым контактам [6, с.72]. Применительно к иерархической структуре Маслоу, эти потребно­сти находятся на промежуточных позициях: власти, успеха – между потребностями в уважении и самовыражении, а причастности – аналогичны соответствующим потребностям (по А. Маслоу).

По модели Ф. Герцберга, основанной на потребностях, мотивация к содержательному труду доминирует над гигиеническими факторами, к которым он относит условия труда и его оплату, отношения с членами коллектива. По его мнению, здесь выража­ется естественная потребность человека в развитии и совершенство­вании, что является наиболее сильным реальным мотивом, и именно удовлетворение этой потребности, по его мнению, побуждает к по­стоянному повышению производительности и стремлению к профессиональному мастерству [6, с.73-74].

В теории, предложенной К. Альдерфером, потребности группируются в три класса: потребности существования (физиологические и потребности в существовании), социальные (включающие и потребности в уважении) и потребности личностного роста (в самореализации) [3, с.165].

Мотивацию как единый процесс смены состояний исследуют процессуальные (процессные) теории, среди которых наиболее известны теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

В. Врум разработал теорию ожидания, по которой мотивация зависит от трех факторов: ожидания возможного результата, вознаграждения от этого результата и ожидаемой ценности вознаграждения.

Другое объяснение мотивации дает теория справедливости, утверждающая, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затрачиваемые ими усилия и сопоставляют его с вознаграждением других людей. Если неудовлетворенного в получаемом вознаграждении человека своевременно не мотивировать, он значительно снизит интенсивность и качество (производительность, эффективность, результативность) своего труда [14, с.329].

Л. Портер и Э. Лоулер разработали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости: уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий определит новый уровень вознаграждения.

Таким образом, сущность мотивации заключается в том, чтобы, ориентируясь на систему потребностей работников, обеспечить полное и эффективное использование их трудового потенциала для скорейшего достижения целей организации.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией [20, с.5].

Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать: 
- занятость всех работников трудом; 

- предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста; 

- согласованность уровня оплаты с результатами труда; 

- создание условий безопасности труда; 

- поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др. [22, с.62].

1.2. Стимулирование труда как основа мотивации

Стимулирование труда - это материальная основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников [17, с.17]

Исследователи отмечают, что стимулирование должно опираться на фактическую структуру потребностей, интересов и ценностей персонала [18, с.241].

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции [20, с.86].

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формирую активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе[20, с.87]

Т.Г.Озерникова выделяет три основных типа стимулов к труду: принуждение, вознаграждение и побуждение [9, с.27].

Принуждение – это средство формирования особого типа внешней мотивации – вынужденной мотивации. Оно основано на применении отрицательных стимулов в условиях ограниченной свободы выбора объектом стимулирования линии поведения. Механизм принуждения действует на уровне первичных, витальных потребностей, удовлетворение которых необходимо для обеспечения существования субъекта.

Вознаграждение предполагает применение как положительных (поощрение), так и отрицательных стимулов (наказание), и часто характеризуется как «метод кнута и пряника». Вознаграждение – это средство формирования инструментальной мотивации, предоставление работнику возможностей для удовлетворения своих потребностей посредством труда.

Побуждение, как специфический тип стимулов к труду, – это апелляция к внутренней мотивации, применение стимулов, способствующих формированию интереса к содержанию труда, проявлению творческих способностей, получению удовлетворения от процесса труда и его общественной значимости. Побуждение основано на применении, прежде всего, положительных стимулов [9, с.28-29].

Стимулирование разделяется на два основных вида – материальное и нематериальное.

К первой группе относятся денежные стимулы (заработная плата, премии, бонусы и т.д.) и неденежные стимулы (путевки, бесплатное лечение, компенсация транспортных расходов и др.).

Материальное стимулирование осуществляется в следующих формах:

В первую очередь это заработная плата, выступающая важнейшей частью системы оплаты и стимулирования труда, одним из основных инструментов воздействия на эффективность труда работника [17, с.22].

Заработная плата – основная часть трудового дохода. Статья 129 ТК РФ определяет заработную плату как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера [15, ст. 129].

Заработная плата включает постоянную и переменную части. Постоянная часть заработной платы – это тарифный заработок (оплата по тарифным ставкам и должностным окладам).

Переменная часть заработка включает сдельный приработок, компенсационные и стимулирующие доплаты и надбавки, а также премии. Данные элементы заработка определяются различными факторами и по-разному влияют на доход работника.

Рассматривая структуру заработной платы, необходимо выделить основную и дополнительную заработную плату. Основная заработная плата работника начисляется за фактически отработанное время и вы полненную работу и включает также выплаты и доплаты компенсационного и стимулирующего характера и премии. Дополнительная заработная плата – это выплаты за неотработанное время (оплата отпусков, выходных пособий и проч.) [8, с.112].

Организация оплаты труда на предприятии – это построение системы ее дифференциации и регулирования по категориям персонала в зависимости от сложности выполняемых работ, а также индивидуальных и коллективных результатов труда при обеспечении гарантированного заработка за выполнение норм труда [5, с.220].

Под организацией оплаты труда понимается совокупность мероприятий, направленных на вознаграждение за труд в зависимости от его количества и качества. При организации труда следует учитывать следующие мероприятия, связанные с нормированием труда, тарифным нормированием заработной платы разработкой форм и систем оплаты труда премированием работников. Нормирование труда основывается на установлении определенных пропорций в затратах труда, необходимых для изготовления единицы продукции или на выполнение заданного объема работы в определенных организационно-технических условиях. Главная задача нормирования труда — разработка и применение прогрессивных норм и нормативов.

Основные элементы тарифной системы:

− минимальная тарифная ставка (оплата в единицу времени самого простого труда, выполняемого в нормальных условиях при повременной оплате труда);

− тарифная сетка (совокупность разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов, характеризующих соотношения в оплате труда между разрядами);

− тарифно-квалификационные справочники, позволяющие осуществить тарификацию работ и работников;

− система доплат и надбавок к тарифным ставкам и окладам [8, с.115].

Нормирование труда и тарифная система – это база для установления размера заработной платы. Для их практического использования необходим четкий алгоритм зависимости оплаты труда от норм труда, элементов тарифной системы и показателей, характеризующих количество и качество затраченного труда [5, с.239]. Предметом организации оплаты труда является установление определенной взаимосвязи между ценой трудовой услуги и показателями, характеризующими эффективность деятельности работника. Именно на уровне организации решается, использование каких форм и систем заработной платы будет наиболее эффективно с учетом специфики производства, организации труда и других факторов [8, с.126].

Форма оплаты труда – это класс систем оплаты, сгруппированный по признаку основного показателя учета результатов труда с целью его оплаты. Основными формами оплаты труда являются повременная и сдельная.

Повременная форма характеризуется тем, что заработная плата работнику начисляется в зависимости от количества отработанного в соответствии с табельным учетом времени и установленной тарифной ставки (или оклада) [18, с.264].

- Простая (прямая) повременная система. Главный недостаток простой повременной системы – отсутствие учета индивидуальной производительности работника, качества продукции, отношения к труду и трудового вклада. Данная система применяется редко.

- Повременно-премиальная система. Данная система имеет очень широкое распространение благодаря использованию разнообразных премиальных систем.

- Повременно-премиальная система с использованием нормированных заданий. Нормированные задания устанавливают, исходя из максимального использования производственных мощностей и выражают в заданном количестве нормо-часов работы, либо в заданном объеме работы (количество единиц продукции) на определенный период времени (смена, неделя, месяц) [8, с.130-131].

Сдельная форма оплаты труда позволяет установить размер заработной платы работника в зависимости от объема выполненной работы, который может быть измерен в количестве операций, изделий и т.д., и размера заработной платы за единицу продукции (расценки). [18, с.264]

Основой для начисления заработной платы при всех сдельных системах является сдельная расценка. Это размер оплаты за изготовление единицы продукции или за выполнение определенного объема работ.

Существуют следующие системы сдельной формы оплаты труда:

- Прямая (простая) сдельная система оплаты труда. При ней рабочим оплачивается их выработка: расценка за единицу продукции умножается на количество выработанной продукции [22, с.63]  Данная система не имеет широкого распространения.

- Сдельно-премиальная система. Для сдельно-премиальной системы оплаты труда характерно, что сверх заработка по прямым сдельным расценкам дополнительно начисляется премия (текущее премирование).

- Косвенная сдельная система. Применяется для оплаты труда вспомогательных рабочих, когда их заработок ставится в зависимость от выработки основных рабочих-сдельщиков, которых они обслуживают [8, с.134].

- Сдельно-прогрессивная система. В этом случае выработка продукции в пределах нормы оплачивается по обычным расценкам, а сверх этой нормы - по повышенным, возрастающим прогрессивно, в зависимости от размера выполнения норм [22, с.63]. Основная цель применения такой системы – резко стимулировать рост производительности труда [8, с.134].

- Аккордная система. При ней расценка устанавливается на весь объем работ (а не на отдельную операцию), оговаривается срок выполнения работ.

Сравнительно новой формой оплаты труда является мульти квалификационная заработная плата. Уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе - средняя почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации работником, как при выполнении основных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. Для осуществления этой формы необходимо предоставить работникам возможности для подготовки и повышения квалификации, а также определить методы объективной оценки уровня их квалификации [20, с.90].

Так же существует бестарифная система оплаты труда. Она предполагает, что заработок работника напрямую зависит от конечных результатов его труда. То есть, заработная плата отдельно взятого сотрудника является долей в заработанной коллективом сумме. Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная система [22, с.63].

Премирование работников является одним из наиболее распространенных видов поощрительных систем. Премия стимулирует особые, повышенные результаты труда [5, с.251].

В зависимости от периодичности выплаты премии бывают трех видов:

1. Текущее премирование. Текущее премирование осуществляется за основные результаты производственной деятельности. Для рабочих устанавливается, как правило, ежемесячная периодичность премирования (источник – себестоимость), а для руководителей, специалистов и служащих – ежеквартальная (источник – прибыль), так как показатели их вознаграждения могут быть определены чаще всего на основании квартальной отчетности. Необходимо помнить, что именно текущее премирование формирует переменную часть заработной платы, следовательно, оно должно быть связано с результативностью [18, с.271].

2. Специальные системы премирования за достигнутые результаты по отдельным видам работы, например:

– за экономию конкретных видов материальных ресурсов;

– создание и внедрение новой техники;

– разработку и внедрение рационализаторских предложений и др.

Специальные премиальные системы – это очень гибкий инструмент. Они могут вводиться на определенный срок, для отдельных категорий работников или для выполнения определенной задачи. Источником выступает достигнутая экономия [5, с.254]. Эти премии могут быть периодическими или разовыми. При достижении поставленных целей специальные премиальные системы могут отменяться, и разрабатываться новые – для решения новых задач.

3. Единовременные премии. Единовременное премирование широко распространено и разнообразно по видам [8, с.142]:

– Премии за выполнение особо важных заданий, срочных и непредвиденных работ. Данный вид премий позволяет руководителю поощрить работников, выполнивших соответствующие работы качественно и в срок.

– Корпоративные премии. Этот вид премий выполняет функцию дополнения системы морального стимулирования материальным стимулом. К корпоративным премиям можно отнести премии к профессиональным праздникам, к юбилейным датам компании и сотрудников и проч.

– Вознаграждение по итогам работы за год. Данный вид премий – один из широко распространенных в отечественной и мировой практике. При разработке системы вознаграждения по итогам работы за год могут учитываться различные факторы: стаж, результаты труда, трудовой вклад сотрудника или подразделения и др.

К нематериальному виду стимулирования можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации, в виде обучения, стажировок и командировок) [17, с.20].

Еще одной из форм мотивации работников предприятия является система внутрифирменных льгот работникам: страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время и т.д. [22, с.60]. У льготы есть также психологическая составляющая. Поскольку льгота не относится непосредственно к зарплате, это вознаграждение в форме дарения, осуществляемого с целью вызвать положительную реакцию со стороны персонала в виде особого расположения к фирме, своему рабочему месту и своим руководителям [5, с.215].

Также мотивацией работников на предприятии могут служить: мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника; устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе; моральное поощрение работников; повышение квалификации и продвижение работников по службе.

1.3. Формирование мотивационной политики на предприятии.

Важнейшей задачей является формирование мотивационного механизма, который побуждает людей к эффективному труду (люди будут работать хорошо, только если захотят).

По мнению Шапиро С.А., мотивационный механизм предприятия – это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики [20, с.106].

Принципами построения такого механизма считаются:

- увязка с целями работников, их значимостью;

- простота, понятность, справедливость;

- наличие необходимых условий реализации;

- возможность корректировки;

- направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие;

- рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности (элементы мотивационного механизма должны иметь разную длительность жизненного цикла) [2, с.562].

Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач [20, с.108]:

1. Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма.

2. Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.

3. Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы.

4. Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание.

5. Выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала.

6. Выработка принципиальных функций данного комплекса.

7. Выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики предприятия).

8. Оценка эффективности мотивационной политики предприятия.

Механизм мотивации труда работников представляет собой совокупность специфических инструментов экономического, социального, организационного, психологического характера, которые предопределяются особенностями труда [7, с.215]. (Приложение 1).

Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:

1) возникновение потребностей

2) восприятие импульсов, идущих от них

3) анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься)

4) актуализация (включение) мотивов

5) формирование определенного состояния личности (мотивированности), обусловливающего нужную интенсивность ее действий (степень мотивированности определяется актуальностью той или иной потребности, возможностью ее реализации, эмоциональным сопровождением, силой мотива)

6) определение и осуществление конкретных действий [1, с.236].

Этот процесс может происходить либо автоматически, на основе установки, либо рациональной оценки. В результате происходит отбор и актуализация части мотивов, а остальные консервируются или отторгаются.

Веснин В.Р. считает, что основой построения мотивационного механизма являются потребности - внутреннее состояние человека, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, ощущение дискомфорта. Его переживание влияет на чувства, поведение и мышление людей и может подчинить себе человека целиком.

Потребности бывают абсолютными, существующими безотносительно к ситуации, чье игнорирование может привести к гибели субъекта, и относительными, обусловленными ею [2, с.562].

По содержанию потребности бывают материальными, социальными, духовными. Хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифицировать.

Перед разработкой стратегии создания эффективного мотивационного механизма на предприятии необходимо проанализировать воздействие на персонал элементов внешней и внутренней среды организации. Информация о внутренней среде необходима руководству организаций для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей (в том числе и целей мотивации труда работников). Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять цели и задачи организации [20, с.108].

К основным элементам внутренней среды относятся:

- производство (объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции, местонахождение производства, наличие социальной инфраструктуры, контроль качества и др.);

- персонал (структура, потенциал, квалификация, численность, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников);

- организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль руководства, организационная культура, престиж и имидж фирмы, организация системы внутрифирменных коммуникаций);

- финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы, прибыльность, рентабельность и др.) [20, с.108].

Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Руководителям организаций, осуществляющим мотивационную политику фирм, необходимо учитывать действия существенных факторов в окружении, способных повлиять на организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Такие факторы внешней среды можно назвать факторами макроэкономического воздействия.

Внешняя среда характеризуется следующими основными элементами:

1. Взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменение других. Например, изменение спроса и предложения на рынке труда влияет на кадровую политику фирмы и на отношение и мотивацию работников к труду.

2. Сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора.

3. Подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения.

4. Неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения [20, с.111].

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления [21, с.103]. В зависимости от ориентации на воздействие, на те или иные потребности, методы управления делятся на:

1. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления [20, с.114]. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинение закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможности принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль [21, с.103].

2. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнении определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы [21, с.103]. Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации [16, с.107].

Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют:

- методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом);

- методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале) [20, с.115].

3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности [21, с.103]. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека [20, с.116].

Таким образом, рассмотрев теоретические основы политики мотивации персонала, можно сделать вывод, что мотивация персонала занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной его поведения. Ориентация работников на повышение эффективности деятельности организации является главной задачей руководства персоналом. Это говорит о том, что мотивация и стимулирование являются неотъемлемой составляющей управленческой деятельности. Они позволяют в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал, как руководителя, так и всех остальных сотрудников для достижения текущих и стратегических целей организации.

Глава 2. Анализ политики мотивации персонала на примере ООО «ЛМЗ «СКАД»

2.1. Характеристика предприятия ООО «ЛМЗ «СКАД»

Литейно-механический завод «СКАД» - одно из современных предприятий России по производству литых алюминиевых колес для легковых автомобилей, был образован в 2002 году в г. Дивногорск Красноярского края и уже более 10 лет занимает лидирующие позиции среди производителей алюминиевых колес России, Ближнего и Дальнего зарубежья. Деятельность завода сертифицирована международными стандартами.

Завод «СКАД» оснащен современным технологическим оборудованием от ведущих производителей Германии, Италии, США и Японии. Все это позволяет минимизировать влияние человеческого фактора на качество продукции и обеспечивать высокую точность при производстве колес. В области окраски на предприятии используются последние мировые достижения науки, что обеспечивает разнообразие цветовых решений литых алюминиевых на любой вкус.

Высокое признание качества и надежности продукции подтверждает статус Q1, обладателем которого «СКАД» стал еще в 2008 году.

Диски «СКАД» позиционируются как надежные и безопасные диски высокого качества по доступной цене. Ценовая политика предприятия ориентирована на среднеценовой сегмент.

2.2. Анализ политики мотивации персонала в ООО «ЛМЗ «СКАД»

Система оплаты труда на предприятии организована в соответствии со структурой предприятия. Имеется штатное расписание, утвержденное руководителем предприятия. Оно является основанием для приема на работу.

На предприятии ООО «ЛМЗ «СКАД» среднесписочная численность около 500 человек. Сравним динамику численности работников за 2010-2012гг.

Таблица 1

Анализ динамики численности работников предприятия

за 2010-2012 гг.

Наименование	Ед. измерения	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение, чел.		Темп роста, %
					2011г. к 2010г.	2012г. к 2011г.	2011г. к 2010г.	2012г. к 2011г.
Среднесписочная численность, в том числе:	Чел.	446	480	505	34	25	107,6	105,2
Основных рабочих	Чел.	151	170	181	19	11	112,6	106,5
Вспомогательных рабочих	Чел.	175	175	185	0	10	100	105,7
ИТР	Чел.	120	135	139	15	4	112,5	103,0

Из таблицы видно, что среднесписочная численность работников с каждым годом увеличивается. В 2011 году численность работников по сравнению с 2010 годом увеличилась на 7,6%, или 34 человека, а в 2012 году увеличилась на 5,2%, или 25 человек по сравнению с 2011 годом. При этом в 2011 году увеличилась численность только основных рабочих на 12,6%, т.е. на 19 человек и численность инженерно-технических рабочих на 15 человек, т.е. 12,5%. Численность вспомогательных рабочих в 2011 году не изменилась. А в 2012 году вспомогательных рабочих стало больше на 10 человек (5,7%). И так же в 2012 году увеличилась численность основных рабочих (6,5% или 11 человек) и ИТР (3% или 4 человека). Это говорит о том, что численность работников ООО «ЛМЗ «СКАД» с каждым годом только возрастает.

С увеличением количества рабочих увеличилась и среднемесячная заработная плата на предприятии. Это можно увидеть, проанализировав динамику изменения среднемесячной заработной платы за 2010-2012 гг.

Таблица 2

Динамика изменения среднемесячной заработной платы

за 2010 – 2012 гг., тыс.руб.

Наименование	Ед. измерения	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение, тыс.руб.		Темп роста, %
					2011г. к 2010г.	2012г. к 2011г.	2011г. к 2010г.	2012г. к 2011г.
Средняя заработная плата, в том числе:	Тыс.руб.	21,809	24,088	27,872	2,279	3,784	110,4	115,7
Основных рабочих	Тыс.руб.	20,258	21,731	26,224	1,473	4,493	107,3	120,7
Вспомогательных рабочих	Тыс.руб.	14,921	17,913	21,448	2,922	3,535	120,1	119,7
ИТР	Тыс.руб.	33,784	35,072	38,543	1,288	3,471	103,8	109,9

Из таблицы видно, что средняя заработная плата с каждым годом увеличивается. По сравнению с 2010 годом, в 2011 году средняя заработная плата увеличилась на 2,279 тыс.руб. (10,4%), а в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 3,784 тыс.руб. (15,7%). Так же, если смотреть изменение средней заработной платы в разрезе основных групп и категорий персонала, то можно увидеть, что заработная плата основных рабочих в 2011 году увеличилась на 1,473 тыс.руб. (7,3%), а в 2012 году на 4,493 тыс.руб. (20,7%). Заработная плата вспомогательных рабочих увеличилась в 2011 году на 2,922 тыс.руб. (20,1%), а в 2012 году на 3,535 тыс.руб. (19,7%). И наконец, заработная плата ИТР увеличилась в 2011 году на 1,288 тыс.руб. (3,8%), в 2012 году на 3,471 тыс.руб. (9,9%). Такое увеличение заработной платы является для работников хорошим стимулом к труду.

Заработная плата работников ООО «ЛМЗ «СКАД» состоит из двух частей:

1. Должностной оклад работника — ежемесячное вознаграждение, установленное в соответствии со штатным расписанием которое, в случае выполнения должностных обязанностей, не зависит от производственных и иных показателей деятельности работника;

2. Дополнительная часть заработной платы начисляется по результатам производственной деятельности работника в отчетном периоде и выплачивается в виде премии порядок и периодичность начисления премий устанавливается Положением о премировании работников Организации.

В соответствии с положением по заработной плате, работа в нерабочий праздничный день оплачивается не менее чем в двойном размере.

Так же по желанию работника, работавшего в выходной или нерабочий праздничный день, ему может быть предоставлен другой день отдыха. В этом случае работа в нерабочий праздничный день оплачивается в одинарном размере, а день отдыха оплате не подлежит.

Оплата труда в ночное время.

Каждый час работы в ночное время оплачивается в повышенном размере по сравнению с работой в нормальных условиях, но не ниже размеров, установленных законами и иными нормативными правовыми актами. Размер повышения за работу: в ночное время составляет 40 % к должностному окладу, за вечерние часы – 20%. Работникам режимной службы - размер повышения за работу в ночное время – 35%. При расчете оплаты за работу в ночное время - для определения часовой тарифной ставки оклад работника делить на среднемесячное количество часов в году при 40 – часовой рабочей неделе.

Дополнительная часть заработной платы начисляется по результатам производственной деятельности работника в отчетном периоде и выплачивается в виде премии порядок и периодичность начисления премий устанавливается Положением о премировании работников Организации.

Целями применения Положения о премировании в ООО «ЛМЗ «СКАД» являются:

 обеспечение мотивации работников в решении стратегических и текущих задач, стоящих перед Обществом;

 обеспечение материальной заинтересованности работников в ответственном отношении к выполнению трудовых (должностных) обязанностей;

 достижение упорядоченности системы оплаты труда;

 оптимизация планирования и управления расходами на оплату труда.

Премиальная система оплаты труда предполагает выплату регулярных премий за надлежащее выполнение трудовых функций и выполнение условий (показателей) премирования.

Ежемесячная премия, начисляется за месяц в процентах к должностному окладу работника, другим доплатам и надбавкам компенсационного и стимулирующего характера, начисленным в соответствии с «Регламентом о начислении и выплате работникам ООО «ЛМЗ «СКАД» компенсационных и стимулирующих доплат и надбавок», утвержденным отдельным локальным нормативным актом в месяце, по результатам которого рассчитывается премия.

Согласно Положению о премировании в ООО «ЛМЗ «СКАД» размер ежемесячной премии зависит от выполнения показателей премирования.

В организации применяют не только методы поощрения, но и метод наказания. Работникам может полностью или частично не выплачиваться ежемесячная премия за отдельные производственные нарушения.

Так же сумма премии включается в средний заработок работников для расчета оплаты ежегодных отпусков и в других случаях, предусмотренных законодательством РФ.

Проанализируем динамику изменения фонда заработной платы в ООО «ЛМЗ «СКАД».

Таблица 3

Динамика изменения фонда заработной платы в ООО «ЛМЗ «СКАД» за 2010-2012 гг., тыс.руб.

Наименование	2010 год		2011 год		2012 год		Абсолютное отклонение, тыс.руб.		Темп роста, %
	Сумма, тыс.руб.	Удельный вес, %	Сумма, тыс.руб.	Удельный вес, %	Сумма, тыс.руб.	Удельный вес, %	2011г. к 2010г.	2012г. к 2011г.	2011г. к 2010г.	2012г. к 2011г.
ФОТ по предприятию, в том числе:	116 767,07	100	138 818,04	100	169 014,46	100	22 050,97	30 196,42	118,9	121,8
Основных рабочих	36 667,80	31,4	44 418,22	32,0	56 852,92	33,6	7 750,42	12 434,70	121,1	128,0
Вспомогательных рабочих	31 349,14	26,8	37 618,15	27,1	47 678,67	28,2	6 269,01	10 060,52	120,0	126,7
ИТР	48 750,13	41,8	56 781,66	40,9	64 482,87	38,2	8 031,53	7 701,21	116,5	113,6

Из таблицы видно, что заработная плата всех категорий персонала каждый год возрастает. В целом фонд заработной платы увеличился в 2011 году на 22050,97 тыс.руб., что составляет 18,9% по сравнению с 2010 годом. А в 2012 году фонд заработной платы возрастает на 30196,42 тыс.руб., что составляет 21,8% к 2011 году.

Так же из таблицы видно, что наибольший удельный вес (41,8% в 2010 году, 40,9% в 2011 году и 38,2% в 2012 году) в общем фонде заработной платы занимают инженерно-технические рабочие.

В ООО «ЛМЗ «СКАД» так же существует Регламент о компенсационных и стимулирующих доплатах и надбавках персоналу. Он является локальным нормативным актом, определяющим систему, условия и порядок начисления и выплаты компенсационных и стимулирующих выплат, в виде доплат и надбавок.

Регламент направлен на:

- поощрение более интенсивного и (или) результативного труда;

- достижение высокого профессионального мастерства Работниками при выполнении ими трудовой функции;

- стимулирования Работников к повышению квалификации;

- обеспечение привлечения и сохранения высококвалифицированного персонала.

Компенсационные обязательные выплаты за работу в особых условиях, начисляемые в Обществе по законодательно установленным размерам, включают в себя:

- доплату за работу в выходные и праздничные дни (ст. 149, 153 ТК РФ),

- доплату за работу в вечернее и ночное время (ст. 96, 149,154 ТК РФ),

- доплату за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных (ст. 96, 147,149 ТК РФ),

- доплату за сверхурочную работу (ст.149, 152 ТК РФ). Работа в сверхурочное время может производиться только после согласования с представителями трудового коллектива.

Стимулирующие выплаты, учитывающие интенсивность, сложность и наличие особых условий труда конкретного Работника, размер которых устанавливается Работодателем, включают в себя:

- доплату за совмещение профессий (ст. 149, 151 ТК РФ),

- доплату за выполнение работ различной квалификации (ст. 149, 150 ТК РФ),

- доплату за выполнение обязанностей временно отсутствующих работников, временное заместительство (ст. 151 ТК РФ).

- доплату за расширение зоны обслуживания (ст. 149, 151 ТК РФ).

Размеры компенсационных доплат и надбавок:

Доплата за работу в выходные и нерабочие праздничные дни производится в следующих размерах (ст. 153 ТК РФ):

1. Работникам, получающим оклад, - в размере не менее одинарной дневной или часовой ставки (части оклада за день или час работы) сверх оклада, если работа в выходной или нерабочий праздничный день производилась в пределах месячной нормы рабочего времени; и в размере не менее двойной дневной или часовой ставки (части оклада за день или час работы) сверх оклада, если работа в выходной или нерабочий праздничный день производилась за пределами нормы рабочего времени.

2. По желанию Работника, работавшего в выходной или нерабочий праздничный день, ему может быть предоставлен другой день отдыха. В этом случае работа в выход­ной или нерабочий праздничный день оплачивается в одинарном размере, а день отдыха оплате не подлежит.

Доплата за работу в сверхурочное время осуществляется: за первые два часа работы – не менее чем в полуторном размере; за последующие часы – не менее чем в двойном размере за каждый час сверхурочной работы (ст.152 ТК РФ).

По желанию Работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно.

За работу в ночное время работникам устанавливается доплата в размере 40 процентов от оклада (часовой тарифной ставки) за каждый час работы в ночное время. В соответствии с ТК РФ ночным временем считается время с 22 часов до 6 часов.

За работу в вечернее время работникам устанавливается доплата в размере 20 процентов от оклада (часовой тарифной ставки) за каждый час работы в вечернее время (время с 20 часов до 22 часов).

Доплата работникам за особые условия труда и отклонение от нормальных условий труда, т.е. занятых на тяжелых работах, работах с вредными, опасными условиями труда, производится в повышенном размере, который составляет от 04 % до 16 % от часовой тарифной ставки (должностного оклада). Повышенный размер оплаты труда за условия труда устанавливается на основании данных аттестации рабочих мест ООО «ЛМЗ «СКАД» и утвержденного «Перечня должностей/профессий, подразделений, льгот и компенсаций за условия труда»

Размеры стимулирующих доплат и надбавок.

Доплаты при совмещении профессий (должностей), выполнении обязанностей временно отсутствующих Работников или увеличения объема выполняемых работ производятся с учетом содержания и (или) объема дополнительной работы (ст.151 ТК РФ).

Размер доплаты за совмещение профессий устанавливается индивидуально (в дополнительном соглашении к трудовому договору).

В случае если оплата по замещаемой должности ниже среднего заработка по основной работе, осуществляется доплата до среднего заработка по прежней работе (ст.74 ТК РФ).

Доплата за работу различной квалификации Работнику с повременной оплатой труда производится по работе более высокой квалификации (ст.150 ТК РФ). Общество не ставит оплату труда Работников - повременщиков при осуществлении ими работ различной квалификации в зависимость от количества труда, затраченного ими для выполнения работы более высокой квалификации.

Доплата за работу различной квалификации Работнику со сдельной оплатой труда оплачивается по расценкам выполняемой им работы. В случаях, когда с учетом характера производства Работникам со сдельной оплатой труда поручается выполнение работ, тарифицируемых ниже присвоенных им разрядов, Работодатель доплачивает межразрядную разницу (ст.150 ТК РФ).

С целью стимулирования персонала  на долгосрочную работу в ООО «ЛМЗ «СКАД» вводится дополнительная система вознаграждения работникам за непрерывный стаж на предприятии. Персональная надбавка к должностному окладу (тарифной ставке) устанавливается работникам ООО “ЛМЗ “СКАД” за непрерывный стаж работы на предприятии.

Персональная надбавка за непрерывный стаж работы устанавливается работникам, непрерывно работающим на предприятии не менее 3-х полных лет в процентном отношении к окладу (тарифной ставке), согласно трудовому договору работника, в зависимости от непрерывного стажа работы в следующих размерах:

- 3% с 3 – х лет до 5 лет непрерывной работы на предприятии;

- 5% с 5 лет до 7 лет непрерывной работы на предприятии;

- 7% с 7 лет до 10 лет непрерывной работы на предприятии;

- 10% с 10 лет и далее непрерывной работы на предприятии.

Кроме экономических методов стимулирования персонала организации используются моральные поощрения. В конце каждого года отмечаются те работники, которые внесли больший вклад в деятельность предприятия и награждаются почетными грамотами, что оказывает свое мотивационное воздействие. Так же в конце каждого года выбираются лучшие работники организации и их фото вывешиваются на стенгазету в ООО «ЛМЗ «СКАД».

Проанализировав систему мотивации персонала ООО «ЛМЗ «СКАД» можно сделать вывод, что для предприятия характерно как материальное, так и нематериальное стимулирование. Но все же, главным фактором и мотиватором для работников является повышение заработной платы и достойное вознаграждение за их тяжелый труд.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивационной политики ООО «ЛМЗ «СКАД»

3.1. Совершенствование материального стимулирования персонала организации

Именно эффективная система оплаты труда является главным стимулирующим фактором успешной работы персонала, направленной на получение прибыли и выполнения главных задач предприятия.

Как правило, наиболее высших результатов достигают те организации, которые в своей внутрифирменной кадровой политике успешно используют взаимосвязь между результатами работы каждого сотрудника с его вознаграждением, с общим результатом предприятия, связывая его с конкретным вкладом отдельного сотрудника.

Предлагаем ряд мероприятий для совершенствования системы материального стимулирования персонала организации:

1. В последнее время на предприятиях все чаще стали использовать оплату труда на базе «плавающих» окладов. Система «плавающих» окладов основана на ежемесячном определении размера должностного оклада работника в зависимости от роста (снижения) производительности труда на обслуживаемом участке при условии выполнения производственного задания.

Такая система оплаты призвана стимулировать ежемесячное повышение производительности труда и хорошее его качество, так как при ухудшении этих показателей будет снижен оклад на следующий месяц.

Принцип «плавающих» окладов заключается в том, что фиксированной является минимальная (исходная) величина оклада, а остальная часть заработка становится переменной («плавающей») в зависимости от результатов деятельности.

Данная система оплаты труда стимулирует ежемесячное повышение производительности труда и качества продукции.

2. Ценность каждого работника для организации неодинакова в силу различной профессиональной квалификации, степени ответственности за выполняемую работу и т. д. Одним из комплексных и оптимальных показателей, который может применяться для создания эффективной системы оплаты труда на предприятия может служить коэффициент трудового участия (КТУ).

Данный коэффициент представляет собой использующуюся в оплате труда обобщенную количественную оценку личного трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов, других служащих в общие результаты труда группы работников и всего предприятия. Так как работа любого предприятия осуществляется коллективно, то есть в плотной взаимосвязи всех сотрудников друг с другом, то коэффициент трудового участия становится в этом случае показателем коллективной формы оплаты.

В качестве базового коэффициента трудового участия принимается единица. Единица является средней оценкой труда исполнителей и устанавливается тем членам коллектива, которые в расчетном месяце выполнили установленные задания, строго соблюдали требования по технологии производства, качеству работ, охране труда, трудовой дисциплине, иные требования, предусмотренные рабочими инструкциями и должностными обязанностями. Базовый коэффициент может повышаться либо понижаться в зависимости от индивидуального трудового вклада работников в общие коллективные результаты труда.

3.2. Совершенствование нематериального стимулирования персонала организации

В качестве нематериального стимулирования персонала можно предложить:

1. Проведение ежегодных конкурсов профмастерства, и присвоение за достигнутые результаты звания заслуженного работника предприятия.

2. Продвижение по службе. Представление работника предприятия о будущей деловой карьере является достаточным стимулом для эффективной работы. Но повышение особенно в случае со специалистами и руководителями отделов, может быть только на руководящую должность, а это не всегда возможно ввиду ограниченности руководящих мест и отсутствия у претендентов опыта руководства, организаторских способностей и т.д. Поэтому можно ввести двойную лестницу карьеры, т.е. специалист, может расти профессионально, не переходя на административную должность. Создать комиссию из начальников отделений и старших инструкторов для аттестации работников и повышения разрядности - ежегодно.

3. Условие труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает производительность труда, т.е. внимание работников переключается на этот факт. Хорошие условия труда усиливают мотивацию не значительно, тогда как плохие условия резко ее снижают.

4. Экскурсии и поездки для рабочих и их семей.

5. Оплата обучения. Это особенно важно для молодых специалистов, имеющих среднее специальное образование и желающих получить высшее.

6. Так же не мало важным нематериальным (социально-психологическим) методом мотивации для персонала ООО «ЛМЗ «СКАД» может стать - поддержание благоприятного психологического климата в коллективе. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат – это обстановка, где все заняты своим делом, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия.

Заключение

В процессе написания курсовой работы были решены поставленные задачи, а именно:

1. Изучили теоретические основы системы мотивации и стимулирования персонала организации;

2. Рассмотрели особенности формирования мотивационной политики на предприятии;

3. Провели анализ системы мотивации персонала в организации;

4. Разработали мероприятия, направленные на совершенствование системы мотивации персонала в организации.

Таким образом, обобщив различные теоретические подходы по обсуждаемой проблеме, мы можем сделать следующие выводы:

Под мотивационным механизмом мы понимаем процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Комплексный механизм мотивации сотрудников представляет собой сложную систему, включающую ряд составляющих: материальную (оплата труда) и нематериальную (возможность продвижения по карьерной лестнице, непрерывность обучения, стабильность, соответствие работы способностям, ориентация на престиж и уважение в коллективе, удовлетворение от хорошо выполненной интересной работы, занятие любимым делом, условия труда, престижность профессии). Мотивационный механизм включает следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Таким образом, стимулирование работников для обеспечения высокой результативности их труда является одной из важнейших задач как применяемых руководством организации методов мотивации, так и всей действующей системы управления персоналом.

Эффективная система мотивации должна отвечать следующим требованиям:

1. Прозрачность. Правила установления размера вознаграждения четко определены и известны всем работникам.

2. Эффективность. Уровень оплаты труда напрямую зависит от индивидуальных результатов деятельности.

3. Гибкость. Разработаны и внедрены механизмы изменения и корректировки системы мотивации в зависимости от изменения целей бизнеса.

4. Справедливость. Разработаны и внедрены объективные критерии оценки эффективности деятельности.

5. Управляемость. Отлажены механизмы управления: оценка результатов, механизмы внесения изменений.

В качестве объекта исследования был рассмотрен завод по производству литых дисков ООО «ЛМЗ «СКАД». Была изучена система мотивации и стимулирования труда работников с целью его усовершенствования.

Оценка существующей системы мотивации и стимулирования на предприятии показала, что для него характерно как материальное, так и нематериальное стимулирование. Но все же, главным фактором и мотиватором для работников является повышение заработной платы и достойное вознаграждение за их тяжелый труд.

Библиография:

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник – 2-е изд. перераб. и доп. / В.Р.Веснин.– М.: ТК Вепби, изд-во Проспект, 2004. – 504 с.
2. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник. / В.Р. Веснин – Москва: Проспект, 2015. – 688 с.
3. Горбачев А.И., Турчинов А.И., Нечипоренко В.С. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. — М.: Изд-во РАГС, 2009. - 488 с.
4. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов / Е.П. Ильин.- СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.
5. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2010. – 524 с.
6. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала / И. В. Мишурова. – Изд. 3-е, испр. и доп. – Ростов н/Д. : Издательский центр «МарТ»; Феникс, 2010. – 271 с.
7. Наврузов Ю., Черепухина Н. Искусство управления персоналом. Таланты и лидеры. Книга 1 / Ю.Наврузов, Н.Черепухина // – К.: Издательство Алексея Капусты, 2002.- 299 с.
8. Озерникова Т.Г. Управление персоналом организации : учеб. пособие : в 2 ч. / под ред. Т.Г. Озерниковой. – Иркутск : Изд-во БГУ, 2015. – 378 с.
9. Озерникова Т. Г. Управление трудовой мотивацией : учеб. пособие / Т. Г. Озерникова. - Иркутск : Изд-во БГУЭП, 2009. - 345 с.
10. Под редакцией Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой Организационное поведение: Учебник для вузов, 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. Г.Р.Латфуллина, О.Н.Громовой. – СПб.: Питер, 2015. – 464с.
11. Подопригора М.Г. Организационное поведение: Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. – 261 с.
12. Ребрин Ю.И. Управление качеством: Учебное пособие. / Ю.И. Ребрин -Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 174с.
13. Результаты исследования методов мотивации // Управление персоналом.–2002.– №1
14. Теория управления : учебник / под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М. : Финансы и статистика, 2007. – 608 с
15. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)
16. Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с.
17. Факторы повышения эффективности труда персонала. Монография/ С.А.Шапиро, А.В. Шилаев - М.: ИД «АТИСО», 2012. – 222 с.
18. Фёдорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации : учебник / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. — М. : КНОРУС, 2011. — 536 с.
19. Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография / Н.Т.Хромовских. – Владивосток: ДВГАЭУ, 2006. – 112 с.
20. Шапиро С.А. Мотивация / С.А. Шапиро – М.: «ГроссМедиа», РОСБУХ, 2008. – 224 с.
21. Экономика и социология труда: (социально-трудовые отношения): Учебник / Под ред. В.А. Гаги –Томск: Изд-во Томского госуниверситета, 2008. – 340 с.
22. Яркина Т.В. Основы экономики предприятия: Краткий курс / Т.В. Яркина. – М.: Российский гуманитарный интернет-университет (РГИУ), 2005. – 85 с.

Приложение 1

Структура мотивационного механизма

Мотивационный механизм

Материальная составляющая

Нематериальная составляющая

Заработная плата:

Постоянная часть

Переменная часть

Система вознаграждений

- Возможности продвижения по карьерной лестнице, непрерывность обучения, инициативность- Надежность места работы (стабильность)- Соответствие работы способностям- Ориентация на престиж и уважение в коллективе- Удовлетворение от хорошо выполненной интересной работы, занятие любимым деломУсловия трудаПрестижность профессии

Управление эффективностью (ориентация на результат, интегрирование всех ресурсов для поставленных целей)

Непрерывное совершенствование и вовлеченность в процесс производства

Управление знаниями

Управление ценностями (через построение эффективной организационной культуры),

Управление талантами.

Динамическая ресурсная концепция

(создание ключевой компетенции – персонала организации с исключительным знанием, аккумулирование человеческих ресурсов в уникальной комбинации)